供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與規(guī)劃課件

供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃中的反應(yīng)能力與盈利水平權(quán)衡供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與規(guī)劃2供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與規(guī)劃2一、供應(yīng)鏈管理作為企業(yè)物流發(fā)展的新方向，供應(yīng)鏈管理提倡彌合流通渠道中企業(yè)間的矛盾與沖突，探索一種全新的聯(lián)盟型或合作式的物流管理體系。通過(guò)這種合作型的物流體系來(lái)實(shí)現(xiàn)原來(lái)不可能達(dá)到的物流效率，創(chuàng)造的成果由各參與企業(yè)共同分享。供應(yīng)鏈管理的具體表現(xiàn)形式:ECR(EfficientConsumerResponse)系統(tǒng)QR(QuickResponse)系統(tǒng) 一、供應(yīng)鏈管理作為企業(yè)物流發(fā)展的新方向，供應(yīng)鏈管理提倡彌合假設(shè)有一位顧客走進(jìn)沃爾瑪商店購(gòu)買洗滌劑。供應(yīng)鏈?zhǔn)及l(fā)于該顧客及他（她）對(duì)洗滌劑的需求。供應(yīng)鏈的下一步是該顧客所光顧的沃爾瑪零售店。沃爾瑪貨架上的商品來(lái)自于它的庫(kù)存，庫(kù)存的商品可能由沃爾瑪自營(yíng)的成品倉(cāng)庫(kù)或分銷商（第三方配送中心,DC）提供，而分銷商的商品則由制造商（如寶潔）提供。寶潔生產(chǎn)廠從各種供應(yīng)商處獲得原材料，而這些供應(yīng)商的商品則由上游的供應(yīng)商提供。如：包裝材料可以來(lái)自于泰乃克（Tenneco）公司，泰乃克又從其他供應(yīng)商獲得生產(chǎn)包裝物的原材料，從而形成一條供應(yīng)鏈（如圖2－4所示）。Case1顧客需要洗滌劑并走進(jìn)沃爾瑪?shù)陮殱?P&G)或其他制造商沃爾瑪零售店化工產(chǎn)品制造商（如石油公司）Tenneco包裝制造商塑料制造商沃爾瑪或第三方配送中心木材工業(yè)公司紙品制造商化工產(chǎn)品制造商（如石油公司）圖2－4沃爾瑪?shù)湫蜕唐罚ㄏ礈靹┕?yīng)鏈環(huán)節(jié)組成假設(shè)有一位顧客走進(jìn)沃爾瑪商店購(gòu)買洗滌劑。供應(yīng)鏈?zhǔn)及l(fā)于該顧客及

上述例子表明：顧客是供應(yīng)鏈中一個(gè)不可或缺的重要組成部分；任何一個(gè)供應(yīng)鏈存在的主要目的，都是為了滿足顧客需求，并在這一過(guò)程中獲利；對(duì)于任何一條供應(yīng)鏈而言，其目標(biāo)都是使整體價(jià)值最大化；一條供應(yīng)鏈所創(chuàng)造的價(jià)值，等于最終產(chǎn)品（服務(wù)）對(duì)于顧客的價(jià)值減去供應(yīng)鏈為滿足顧客的需求所付出的成本之和。這一差額被稱為“供應(yīng)鏈盈利”。作為全部的利潤(rùn)之和，它將被供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)分享。

上述例子表明：二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃中的反應(yīng)能力與盈利水平權(quán)衡在物流供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃中，顧客服務(wù)目標(biāo)是基礎(chǔ)。而在確定物流系統(tǒng)的顧客服務(wù)目標(biāo)時(shí)，有一個(gè)很重要的關(guān)系必須處理好，這就是企業(yè)物流鏈對(duì)顧客需要的反應(yīng)能力與企業(yè)盈利水平之間的悖反關(guān)系。它對(duì)于制定企業(yè)物流供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重要影響。滿足顧客的需求是企業(yè)構(gòu)建物流供應(yīng)鏈的基本目標(biāo)。企業(yè)物流供應(yīng)鏈對(duì)顧客需求的反應(yīng)能力通常由以下幾個(gè)方面構(gòu)成：對(duì)需求量大幅度變動(dòng)的反應(yīng)；滿足較短供貨期的要求；提供多品種的產(chǎn)品；生產(chǎn)具有高度創(chuàng)新性的產(chǎn)品；滿足特別高的服務(wù)水平的要求；二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃中的反應(yīng)能力與盈利水平權(quán)衡在物流供應(yīng)鏈戰(zhàn)要提高對(duì)大幅度變動(dòng)的需求量的反應(yīng)能力，就必須提高生產(chǎn)能力，而這必然導(dǎo)致產(chǎn)品成本隨之增加，進(jìn)而影響盈利水平?？梢哉f(shuō)，每一種提高反應(yīng)能力的戰(zhàn)略，都會(huì)付出額外的成本，從而降低盈利水平。企業(yè)物流供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力取決于物流系統(tǒng)的四個(gè)重要功能要素：庫(kù)存、設(shè)施、運(yùn)輸以及信息。因此，在進(jìn)行物流供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，對(duì)于每一個(gè)獨(dú)立的功能要素，都必須在贏利水平和反應(yīng)能力之間進(jìn)行權(quán)衡。成本反應(yīng)能力高低高低要提高對(duì)大幅度變動(dòng)的需求量的反應(yīng)能力，就必須提高生產(chǎn)能力，而

以沃爾瑪公司(Wal-Mart)為例來(lái)分析這個(gè)決策框架。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略盈利水平反應(yīng)能力庫(kù)存運(yùn)輸設(shè)施信息供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)

這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略表明，理想的物流供應(yīng)鏈應(yīng)該是既強(qiáng)調(diào)盈利水平又強(qiáng)調(diào)相當(dāng)強(qiáng)的反應(yīng)能力。Case2競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略盈利水平反應(yīng)能力庫(kù)存運(yùn)輸設(shè)施信息沃爾瑪公司的成功是建立在快捷的業(yè)務(wù)流程上的。它的配送系統(tǒng)由三個(gè)部分組成：高效率的配送中心；迅捷的運(yùn)輸系統(tǒng)；先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。如衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一個(gè)分店的每一個(gè)銷售點(diǎn)都能形成在線作業(yè)，短短幾個(gè)小時(shí)便可以完成“填妥訂單－各分店訂單匯總－送出訂單”的整個(gè)流程，大大提高了營(yíng)業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。其獨(dú)特的配送體系極大地降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，提高了資金利用率，形成了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。沃爾瑪公司的成功是建立在快捷的業(yè)務(wù)流程上的。它的配送系統(tǒng)由三

1975年設(shè)立于西班牙的ZARA隸屬于Inditex集團(tuán)，為全球排名第三、西班牙排名第一的服裝商，其總部設(shè)在西班牙西北部的阿爾泰霍，并在世界各地56個(gè)國(guó)家內(nèi)，設(shè)立超過(guò)兩千多家的服裝連鎖店。Zara在推出“快時(shí)尚”理念后，開發(fā)出一個(gè)經(jīng)常成為研究對(duì)象但很少被復(fù)制的高度集中化的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售體系。Zara以小批量、快速在門店發(fā)布新品而聞名。其經(jīng)營(yíng)理念是：速度與響應(yīng)能力比成本更重要。門店管理人員每周兩次準(zhǔn)時(shí)下單定購(gòu)，新款服裝也是每周兩次按時(shí)發(fā)到門店。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，Zara對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的控制超過(guò)大多數(shù)零售商：其服裝大約有一半在西班牙或鄰近國(guó)家生產(chǎn)。對(duì)Zara來(lái)說(shuō)，供應(yīng)鏈就是它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在。案例：Zara供應(yīng)鏈的速度與響應(yīng)能力比成本更重要案例：Zara供應(yīng)鏈的速度與響應(yīng)能力比成本更重要西班牙一直是其最大的市場(chǎng)，2013年Zara在中國(guó)的門店數(shù)（142間）超過(guò)法國(guó)，使中國(guó)成為其第二大市場(chǎng)。所有的零售商在中國(guó)擴(kuò)張都會(huì)面臨挑戰(zhàn)。這家西班牙服裝廠商在中國(guó)可能面臨獨(dú)特的窘境，因?yàn)閆ara是一家全球公司，并無(wú)本地化運(yùn)營(yíng)?！八麄兂晒Φ拿卦E就是集中化，”加州大學(xué)洛杉磯分校安德森管理學(xué)院副教授、在Zara擔(dān)任商業(yè)顧問(wèn)的費(fèi)利佩?卡羅說(shuō)，“他們能夠以非常協(xié)調(diào)的方式做出決策?！盳ara在阿爾泰霍就能控制庫(kù)存的能力是其商業(yè)模式的關(guān)鍵部分。“一旦他們決定實(shí)現(xiàn)本地化，設(shè)置兩個(gè)中樞，西班牙和中國(guó)，那將會(huì)是完全不同的Zara?！笨_說(shuō)。ZARA在西班牙阿爾泰霍總部的外面就是該公司占地超過(guò)46萬(wàn)平方米的主配送中心。該公司每年為其分布在86個(gè)國(guó)家的1770間門店生產(chǎn)大約4.5億件商品。據(jù)Zara透露，大約1.5億件服裝在這個(gè)中心接受檢驗(yàn)并被分類。無(wú)論一件襯衫是在葡萄牙、摩洛哥、中國(guó)還是孟加拉國(guó)生產(chǎn)，都會(huì)先運(yùn)到西班牙，然后才發(fā)往門店。配送中心以外是11個(gè)Zara下屬的工廠。這些工廠所生產(chǎn)的每一件襯衫、針織衫和裙裝都直接通過(guò)自動(dòng)的地下軌道被送到配送中心。這個(gè)軌道有將近200公里長(zhǎng)。周邊的加利西亞地區(qū)則遍布Zara的分包商。西班牙一直是其最大的市場(chǎng)，2013年Zara在中國(guó)的門店數(shù)（Zara在西班牙以及葡萄牙、摩洛哥和土耳其的工廠生產(chǎn)最新潮的服裝。據(jù)該公司透露，這些工廠生產(chǎn)的服裝占Zara庫(kù)存的一半左右。其基本款的T恤衫、針織衫等產(chǎn)品是根據(jù)傳統(tǒng)時(shí)間表（大約提前六個(gè)月）從人力成本通常更低的亞洲工廠定購(gòu)，然后運(yùn)到西班牙。Zara的管理人員一直投資于高科技設(shè)備和額外產(chǎn)能，讓旗下工廠能應(yīng)對(duì)產(chǎn)量的突然增加或變化——很少有亞洲生產(chǎn)商能做到這一點(diǎn)。哈佛商學(xué)院對(duì)Zara進(jìn)行的個(gè)案研究顯示，在一季開始的時(shí)候，普通零售商已經(jīng)至少為80%的即將銷售的服裝下了定單。但Zara只有50%的設(shè)計(jì)提前那么久。變化并不會(huì)打亂這個(gè)體系，它就是體系的一部分。新品被連夜打包裝上卡車，直接送往門店或發(fā)往機(jī)場(chǎng)。這些卡車和飛機(jī)依照已經(jīng)確立的時(shí)間表運(yùn)行，在48小時(shí)之內(nèi)將服裝運(yùn)到大多數(shù)門店。Zara能夠承擔(dān)額外的人力和運(yùn)輸成本，原因是它無(wú)需像競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣大幅打折促銷。它也不做廣告。哈佛的案例研究顯示，Zara服裝的平均售價(jià)為全價(jià)的8.5折，而行業(yè)