如何運(yùn)用外包管理降低成本培訓(xùn)PPT課件講義教材

如何運(yùn)用外包管理降低成本課程大綱壹、外包策略與組織貳、外包管理流程參、外包計(jì)劃管理肆、外包管理查核要點(diǎn)伍、如何確保外包交期、數(shù)量、質(zhì)量陸、外包廠商之選擇、評(píng)鑒、考核柒、如何輔導(dǎo)外包廠商及做好關(guān)系管理捌、外包管理的未來與展望壹、外包策略與組織一、策略性外包的流程競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？需求彈性？自制（Insource）供貨商的制程能力？重點(diǎn)：對(duì)供應(yīng)商設(shè)定制程準(zhǔn)則以確保質(zhì)量建立轉(zhuǎn)移Know-how的程序建立質(zhì)量績(jī)效的追蹤與監(jiān)控低供貨商的制程穩(wěn)定性？重點(diǎn)：建立制程監(jiān)控確保制程的持續(xù)

改善確保與其他相同

制程分享知識(shí)低與供貨商的策略風(fēng)險(xiǎn)？重點(diǎn)：對(duì)交期設(shè)定彈性與懲罰條款尋求替代貨源對(duì)資訊的保密與供貨商建立更緊密的關(guān)系高執(zhí)行外包重點(diǎn)：對(duì)供應(yīng)商制程能力、制程穩(wěn)定性、策略風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制選擇適當(dāng)?shù)暮霞s形式合約談判外包（Outsource）低低高本身制程能力？重點(diǎn)：評(píng)估資產(chǎn)建立與投資不足的資源設(shè)定訓(xùn)練計(jì)劃、提升技術(shù)能力持續(xù)改善重點(diǎn)：建立制程量測(cè)技術(shù)訓(xùn)練人員對(duì)制程進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控制程專家到位低低本身制程

穩(wěn)定性？執(zhí)行自制高高高高高低偏向自制的考慮成本考慮（當(dāng)制造某零件較為便宜時(shí)）。希望整合工廠的營(yíng)運(yùn)作業(yè)。運(yùn)用過剩的產(chǎn)能，來幫助吸收固定之經(jīng)常性開支。需要直接控管生產(chǎn)或質(zhì)量。有設(shè)計(jì)保密的需要。供應(yīng)商不可靠。希望維持一個(gè)穩(wěn)定的勞力（在業(yè)績(jī)衰退期間）。二、影響自制或外包的決定因素偏向外包的考慮供應(yīng)商的研發(fā)及特殊技術(shù)。成本考慮（當(dāng)購(gòu)買某零件較為便宜時(shí)）。需求量少。有限的生產(chǎn)設(shè)備。希望維持一個(gè)穩(wěn)定的勞力（在業(yè)績(jī)成長(zhǎng)期間）。希望維持多個(gè)供貨商的采購(gòu)政策。間接管理控制的考慮。采購(gòu)及庫(kù)存的考慮。大多數(shù)公司，自制或外包的決策應(yīng)由管理階層來負(fù)責(zé)，或至少也應(yīng)由該階層加以審核。決策者必須能以整個(gè)公司的角度，來檢視這類問題。許多成長(zhǎng)中的公司，常會(huì)利用跨功能小組或委員會(huì)的方式，來分析自制或外購(gòu)的不同方案。然而，所有促成該決定或受其影響的部門，應(yīng)該有權(quán)在決策中發(fā)言。必須建立正式機(jī)制來促進(jìn)（或要求）所有具利害關(guān)系的部門，提出相關(guān)數(shù)據(jù)與建議給決策者。三、外包的決策組織貳、外包管理流程尋找配合第三方審查建立廠商作業(yè)合約書外包加工生產(chǎn)月計(jì)劃表托外制令通知廠商托外領(lǐng)料廠商加工托外進(jìn)貨取消NOYES托外進(jìn)貨檢驗(yàn)辦理入庫(kù)NOYES委外加工合約書

股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱甲方）

（以下簡(jiǎn)稱乙方）第一條：乙方加工事項(xiàng)，以甲方所交付的委外加工單為憑。第二條：乙方須按照委外加工單所列的各項(xiàng)規(guī)定，如加工說明、數(shù)量、交貨日期等確實(shí)履行，準(zhǔn)時(shí)交貨。第三條：乙方所交的加工品為合格品，并不得有短缺或規(guī)格不合及瑕疵等情事，且經(jīng)甲方驗(yàn)收后，始認(rèn)為合格。第四條：材料由

方負(fù)責(zé)。第五條：若材料由甲方負(fù)責(zé)供應(yīng)時(shí)，廢料率為

。第六條：驗(yàn)收時(shí)的檢驗(yàn)方法是

，

。第七條：乙方必須確實(shí)遵守委外加工單所規(guī)定的交期，或甲方委外管制員之電話或書面通知調(diào)整的交期，若有延誤的情形，以及因規(guī)格不合，質(zhì)量不良，致驗(yàn)收不合格而遭退貨時(shí)，乙方應(yīng)依下列辦法計(jì)算違約金付予甲方，但因天災(zāi)或人力不可抗拒之事故，經(jīng)甲方認(rèn)為屬實(shí)者，則不在此限。

(一)逾期

日內(nèi)，每逾一日，按未交部份總價(jià)

違約金。

(二)繼續(xù)逾期

天以上至

天以內(nèi)者，每

逾一天按未交部份總價(jià)，處

違約金。

(三)繼續(xù)逾期

天以上至

天以內(nèi)者，每

逾一天按未交部份總價(jià)，處

違約金。

(四)繼續(xù)逾期

天以上，依違約論，不論未交

部份數(shù)量，違約金以貨款的一倍計(jì)算。第八條：通過驗(yàn)收的貨品在甲方再加工若有不良品發(fā)現(xiàn)時(shí)（顯明為甲方再加工后的磨損品除外），則甲方得向乙方要求賠償或退回乙方重新加工。第九條：乙方送交加工品，因不良導(dǎo)致甲方生產(chǎn)線停工，其工時(shí)損失要由乙方負(fù)責(zé)，若使甲方發(fā)生非常嚴(yán)重不良后果，則甲方有權(quán)取消委外加工單。第十條：按期交足定貨而合格率為100％，給予總價(jià)

獎(jiǎng)勵(lì)金。

按期交足定貨而合格率為95％，給予總價(jià)

獎(jiǎng)勵(lì)金。第十一條：委外加工件數(shù)

件，每件

，總價(jià)款

。第十二條：付款條件：乙方交來的貨品經(jīng)甲方驗(yàn)收合格后，甲方

。第十三條：乙方應(yīng)找（乙方資本額二倍）殷實(shí)鋪保連帶保證乙方履行本約。甲方：公司名稱：

（簽章）地址：

。電話：

。乙方：

（簽章）乙方連帶保證人：

。中華民國(guó)年月日參、外包計(jì)劃管理一、外包與生管系統(tǒng)之關(guān)聯(lián)性企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃訂單、銷售服務(wù)總生產(chǎn)日程計(jì)劃預(yù)測(cè)庫(kù)存管理／物料需求計(jì)劃采購(gòu)與接收制造排程計(jì)劃工作命令或采購(gòu)單發(fā)出工作監(jiān)督與控制庫(kù)存、產(chǎn)能、政策排成品日程自制外購(gòu)工作中心途程作業(yè)排程工作中心負(fù)荷工作分派負(fù)荷平衡材料人工設(shè)備產(chǎn)能外包計(jì)劃與產(chǎn)能負(fù)荷控制配合企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和政策→（產(chǎn)品＋營(yíng)銷）導(dǎo)向。銷售預(yù)測(cè)→銷售計(jì)劃→生產(chǎn)計(jì)劃→外包計(jì)劃。年度生產(chǎn)計(jì)劃→月生產(chǎn)計(jì)劃→周生產(chǎn)計(jì)劃→周外包計(jì)劃。良好的生產(chǎn)計(jì)劃→廠商之負(fù)荷計(jì)劃。協(xié)力廠商生產(chǎn)信息的掌握＋緊密聯(lián)系和追蹤。二、如何做好外包計(jì)劃插單的對(duì)應(yīng)技巧預(yù)留插訂產(chǎn)能→10％（例如）。插單時(shí)限。外包協(xié)調(diào)機(jī)制?？蛻舴值确旨?jí)。廠商管理的確實(shí)執(zhí)行。完善庫(kù)存管理。備料控制80、20。ABC。按計(jì)劃管控發(fā)料。VA（價(jià)值工程）簡(jiǎn)化物料種類。規(guī)格化、定量化。肆、外包管理查核要點(diǎn)是否備有“核準(zhǔn)供貨商／分包商”名單該名單是否載有最新資料、經(jīng)過授權(quán)、并列明版本狀況是否采用任何未列名于該名單中的供貨商名單中是否說明核準(zhǔn)每一供貨商的標(biāo)準(zhǔn)是否所有訂單都有明確定義，同時(shí)相關(guān)細(xì)節(jié)是否與旣有客戶要求完全相符如經(jīng)提及適用標(biāo)準(zhǔn)，其版本是否也在訂單中說明肆、外包管理查核要點(diǎn)所有貨品是否都在收貨時(shí)檢驗(yàn)并予正式記錄不合格或未能識(shí)別的材料是否加以隔離是否在經(jīng)過要求下提供符合證書／材料證書有儲(chǔ)存期限的所有材是否均經(jīng)識(shí)別并處于有效期間是否對(duì)所有供貨商進(jìn)行正式的定期審查以求證其適用性以及供貨商評(píng)等并檢視記錄伍、如何確保外包交期、數(shù)量、質(zhì)量與廠商維持伙伴、共存共榮的「生命共同體」關(guān)系，并視廠商為在外工廠的延伸。瞭解廠商交期前置時(shí)間的構(gòu)成，訂定買賣雙方均可接受的合理供貨時(shí)間。利用總括訂單提供未來采購(gòu)量的預(yù)測(cè)，方便廠商產(chǎn)能規(guī)劃及備料。鼓勵(lì)廠商縮短前置時(shí)間與周期時(shí)間，并更有效地管理庫(kù)存。一、如何確保外包廠商如期交貨加強(qiáng)主辦部門與公司內(nèi)部生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷等相關(guān)部門之間的聯(lián)系溝通。與廠商誠(chéng)懇地溝通，對(duì)彼此的需求與產(chǎn)能有充分地了解。鼓勵(lì)廠商從銷售導(dǎo)向的作法，轉(zhuǎn)變?yōu)椤钢С挚蛻粜枨髮?dǎo)向」的觀念。鼓勵(lì)廠商主動(dòng)積極地進(jìn)行持續(xù)改善的動(dòng)作，而不是被動(dòng)地等待客戶的要求。改善外包作業(yè)流程以鼓勵(lì)廠商使用E化工具，讓溝通變得更有效率。公平合理的與廠商分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，這有助于改善與廠商之間的關(guān)系。準(zhǔn)備外包的替代廠商，以備不時(shí)之需。對(duì)交期延誤累犯的廠商訂定加重的違約罰則，以儆效尤；對(duì)于交期準(zhǔn)確的廠商，也應(yīng)給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)予以肯定。延誤原因防止對(duì)策1.對(duì)外包工廠的交期設(shè)定做得不好根據(jù)適當(dāng)?shù)那爸闷陂g設(shè)定具有權(quán)威的交期2.因外包工廠的能力把握不足而超出能力的訂購(gòu)（發(fā)包）徹底實(shí)施外包工廠的余力管理，進(jìn)行與能力平衡的訂購(gòu)3.內(nèi)部的生產(chǎn)計(jì)劃變更時(shí)的交期變更、緊急訂購(gòu)或取消實(shí)施考慮前置期間的交期變更確立能吸收外部、內(nèi)部變動(dòng)要因，并實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定生產(chǎn)的生產(chǎn)體制二、常見外包交期延誤原因與防止對(duì)策延誤原因防止對(duì)策4.圖面、規(guī)格不完備，以及設(shè)計(jì)、規(guī)格的變更制作完整的圖面、規(guī)格書考慮前置期間的設(shè)計(jì)、規(guī)格變更5.材料、零件、治具等的供應(yīng)延誤確立實(shí)現(xiàn)材料、零件、治具等供應(yīng)迅速化的管理體制6.交期管理不完善確立事前催促系統(tǒng)（自動(dòng)預(yù)警提示）提高外包人員的交期意識(shí)7.外包工廠的進(jìn)度情況把握不充分，外包輔導(dǎo)不夠出差外包工廠，加強(qiáng)進(jìn)度情況的把握與外包輔導(dǎo)二、常見外包交期延誤原因與防止對(duì)策廠商的產(chǎn)出率。小批量、頻繁的交貨。長(zhǎng)期合約型態(tài)，如使用總括訂單。利用廣告牌（Kanban）管理生產(chǎn)排程。允許每批交貨數(shù)量之不同，但總數(shù)量需管制。不接受過多或短少的交貨數(shù)量。鼓勵(lì)廠商以定量包裝。鼓勵(lì)廠商降低生產(chǎn)批量。三、如何做好數(shù)量管理確實(shí)按進(jìn)貨檢驗(yàn)流程進(jìn)行管制。訂定明確的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。訂定雙方可接受之抽樣計(jì)劃。確實(shí)執(zhí)行允收／拒收，避免特采。鼓勵(lì)及輔導(dǎo)廠商做好制程管制。跟催廠商質(zhì)量改善作業(yè)。四、如何做好質(zhì)量管理外包廠商選擇

外包廠商選擇的目的在于尋找合格的廠商，建立合格廠商名錄以為外包對(duì)象選擇之依據(jù)。送樣：

若有需要時(shí)由采購(gòu)發(fā)相關(guān)數(shù)據(jù)，并請(qǐng)廠商準(zhǔn)備樣品，交品管單位，進(jìn)行樣品檢查及判定并將相關(guān)數(shù)據(jù)記錄通知采購(gòu)；樣品檢查合格時(shí)由采購(gòu)?fù)ㄖ饭芗凹夹g(shù)部，進(jìn)行評(píng)鑒事宜。若樣品檢查不合格時(shí)，亦由采購(gòu)人員將檢查結(jié)果通知廠商，可再第二次送樣檢驗(yàn)，若仍判定不合格，則取消資格。陸、外包廠商之選擇、評(píng)鑒、考核ISO9001認(rèn)證：

凡有通過ISO9001之廠商且持有證明者，可直接登錄為合格之廠商，不要需要經(jīng)過評(píng)鑒。實(shí)地評(píng)鑒：

由品管及技術(shù)部，依「第三方評(píng)鑒表」之項(xiàng)目，對(duì)廠商之制造能力及質(zhì)量管理能力，進(jìn)行實(shí)地了解與評(píng)估，判定是否登錄為合格外包廠商。特殊情況：客戶指定之廠商時(shí)。賣方獨(dú)占市場(chǎng)。一時(shí)無法找到合適廠商時(shí)。第三方評(píng)鑒表第次評(píng)鑒日期：年月日第三方名稱：代號(hào)：配分評(píng)分項(xiàng)目品管體系01.是否取得相關(guān)品保認(rèn)證合格。02.品管部門是否建立，是否獨(dú)立運(yùn)作。03.品管人員素質(zhì)如何，人員是否充足。04.品管文件是否完善建立。機(jī)具設(shè)備05.是否有足夠之生產(chǎn)及檢驗(yàn)設(shè)備，管理如何。06.設(shè)備是否有定期維護(hù)保養(yǎng)校正。07.機(jī)器設(shè)備修護(hù)能力如何。08.設(shè)備有符合生產(chǎn)需要，稼動(dòng)狀況如何。制程管制09.制程設(shè)備設(shè)計(jì)是否適當(dāng)。10.是否有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書，實(shí)行狀況如何。11.作業(yè)環(huán)境整潔如何。12.制程中是否設(shè)有檢驗(yàn)站，良品與不良品管制區(qū)分情形如何。物料管理13.物料搬運(yùn)、包裝、倉(cāng)儲(chǔ)等管理如何。14.不良品之區(qū)隔與管理如何。15.出貨作業(yè)管理如何。其他16.樣品審查結(jié)果。17.售后服務(wù)的能力評(píng)估。評(píng)語(yǔ)：總分判定標(biāo)準(zhǔn)：總分為70分(含)以上者為合格判定：□合格□不合格總經(jīng)理評(píng)鑒人員外包廠商考核

系針對(duì)外包廠商所作的定期質(zhì)量評(píng)價(jià)，作為采購(gòu)及廠商質(zhì)量改善之參考。例：品質(zhì)＜50分＞：（1－驗(yàn)退批數(shù)÷總交貨批數(shù)）×50。交期＜30分＞：（1－逾交批數(shù)÷總交貨批數(shù)）×30。配合度【20分】：依價(jià)格【占5分】、

緊急交貨【占5分】、

溝通協(xié)調(diào)性【占5分】、

交貨狀況【占5分】

之彈性給分。評(píng)核后之獎(jiǎng)罰等級(jí)得分獎(jiǎng)罰A90分以上連續(xù)三月成績(jī)A級(jí)者：1.酌情增加訂購(gòu)量2.享受優(yōu)先承制本公司制品3.票期一個(gè)月。B70分以上，未達(dá)90分1.不予獎(jiǎng)罰C60分以上，未達(dá)70分1.酌情減少訂購(gòu)量2.票期四個(gè)月D未達(dá)60分1.減少訂購(gòu)量2.由采購(gòu)人員正式行文通知改善3.限期內(nèi)未見改善，取消資格第三方月評(píng)核成績(jī)表月份：日期：年月日第三方名稱物品名稱評(píng)核成績(jī)品質(zhì)交期配合度價(jià)格緊急交貨協(xié)調(diào)性交貨狀況總分等級(jí)獎(jiǎng)懲總經(jīng)理：主管：制表：外包廠商的關(guān)系管理

今日的廠商關(guān)系系為互信、互賴及互利的雙贏合伙關(guān)系，因此應(yīng)進(jìn)行下列三方面的合作：聯(lián)合經(jīng)濟(jì)的規(guī)劃。聯(lián)合技術(shù)的規(guī)劃。合作關(guān)系。柒、如何輔導(dǎo)外包廠商及做好關(guān)系管理外包廠商輔導(dǎo)和獎(jiǎng)勵(lì)

廠商質(zhì)量評(píng)價(jià)成績(jī)不佳時(shí)，固然可以取消其采購(gòu)合約或減少其采購(gòu)數(shù)量，但往往找不到更好的外包廠商，只好輔導(dǎo)改善，何況基于今日雙贏的合伙關(guān)系也應(yīng)加以輔導(dǎo)，其輔導(dǎo)方式如下：質(zhì)量管理輔導(dǎo)。技術(shù)輔導(dǎo)。財(cái)務(wù)協(xié)助。獎(jiǎng)勵(lì)措施。外包管理發(fā)展之影響因素獲利率嚴(yán)苛挑戰(zhàn)之持續(xù)增加。企業(yè)在產(chǎn)品與生產(chǎn)技術(shù)上變得更專業(yè)化。資訊處理能力更強(qiáng)大，企業(yè)評(píng)估自制或外包更容易。外包管理發(fā)展趨勢(shì)策略性思考自制或外包，積極探索核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)愈來愈專業(yè)化，使得從事專業(yè)領(lǐng)域更有效率。企業(yè)更注重及增加材料成本績(jī)效表現(xiàn)之百分比。捌、外包管理的未來與展望后會(huì)有期感謝各位生產(chǎn)成本分析一、生產(chǎn)成本的性質(zhì)1、經(jīng)理面臨的問題：在生產(chǎn)受到瓶頸制約時(shí)（1）是否增減邊際產(chǎn)量（2）是否通過增加勞動(dòng)力提高產(chǎn)量（3）是否通過建立新廠擴(kuò)大整體生產(chǎn)規(guī)模2、在有限資源的制約下，經(jīng)理決定生產(chǎn)規(guī)模組織搭配生產(chǎn)要素3、經(jīng)濟(jì)學(xué)家關(guān)心企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境—企業(yè)和市場(chǎng)的關(guān)系的本質(zhì)，特別是產(chǎn)量、價(jià)格和生產(chǎn)成本的關(guān)系二、生產(chǎn)函數(shù)1、企業(yè)通過把投入轉(zhuǎn)化成產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增值2、在既定的產(chǎn)出下，經(jīng)理對(duì)實(shí)現(xiàn)成本最小化感興趣3、理論假設(shè)：企業(yè)不浪費(fèi)資源，即在既定的產(chǎn)出下，實(shí)現(xiàn)成本最低化4、生產(chǎn)函數(shù)：是一種數(shù)學(xué)表達(dá)方程式，表明在充分使用全部投入與總投入與總產(chǎn)出的比例關(guān)系。5、公式：Q=F（I1，I2，I3……In）表示產(chǎn)品的數(shù)量Q是由一系列投入（I1到In）所決定的，產(chǎn)品與投入之間有函數(shù)（F）關(guān)系6、投入或I1到In的生產(chǎn)要素分成3部分：勞動(dòng)力、土地和資本三、可變成本與固定成本1、固定成本：形成之后不隨產(chǎn)量發(fā)生變化2、可變成本：隨產(chǎn)量變化而變化的成本3、平均固定成本AFC=總固定成本/總產(chǎn)量4、平均可變成本AVC=總可變成本/總產(chǎn)量5、平均總成本ATC=AFC+AVC三、可變成本與固定成本6、應(yīng)掌握的重點(diǎn)（1）平均固定成本：固定成本可分?jǐn)偟疆a(chǎn)品價(jià)格中，產(chǎn)量增加，平均固定成本逐漸減少（2）平均可變成本：開始生產(chǎn)時(shí)呈下降趨勢(shì)產(chǎn)量達(dá)一定水平后呈上升趨勢(shì)（3）平均總成本：也稱單位成本或平均成本開始生產(chǎn)時(shí)呈下降趨勢(shì)，達(dá)一定產(chǎn)量時(shí)呈上升的趨勢(shì)7、調(diào)節(jié)生產(chǎn)要素需要的時(shí)間越長(zhǎng)，企業(yè)變更投入品的范圍就越大四、長(zhǎng)短期生產(chǎn)的決定1、短期：至少有一種生產(chǎn)要素的投入是固定不變的。在本質(zhì)上，短期就是企業(yè)決定生產(chǎn)技術(shù)有限構(gòu)成的經(jīng)營(yíng)期限2、長(zhǎng)期：全部生產(chǎn)要素都是可變的。是企業(yè)的計(jì)劃期限，而不是經(jīng)營(yíng)期限例：大型制造廠核電廠服務(wù)行業(yè)五、生產(chǎn)收益遞減率1、最佳技術(shù)產(chǎn)量：平均成本最低時(shí)的產(chǎn)量2、邊際成本：增加產(chǎn)量造成總成本的增量，或單位產(chǎn)量的增量需要單位成本成本的增量，或生產(chǎn)成本的增量3、邊際成本取決于可變成本的變化4、邊際成本與平均總成本關(guān)系：MC低于ATV，ATV就呈下降趨勢(shì)五、生產(chǎn)收益遞減率扁平邊際曲線：平均可變成本直到生產(chǎn)能力滿負(fù)荷后才會(huì)提高六、利潤(rùn)最大化與生產(chǎn)規(guī)模的決定1、邊際成本等于邊際收益是進(jìn)行擴(kuò)大再生產(chǎn)的基本原則2、邊際成本小于邊際收益，企業(yè)能擴(kuò)大再生產(chǎn)的規(guī)模，從而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化3、邊際銷售收益MR是單位銷售帶來的收益4、在產(chǎn)量等于q*時(shí)，邊際成本等于邊際效益，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)的最大化六、利潤(rùn)最大化與生產(chǎn)規(guī)模的決定5、生產(chǎn)決定的方法（1）比較總成本與總收益（2）比較價(jià)格（平均收益）與平均總成本6、單價(jià)超過P1，價(jià)格就超過ATC，獲超額利潤(rùn)7、利潤(rùn)等于機(jī)會(huì)成本，是正常利潤(rùn)8、價(jià)格低于P2，關(guān)閉企業(yè)9、邊際收益遞減率不適用于企業(yè)的長(zhǎng)期生產(chǎn)決策七、規(guī)模經(jīng)濟(jì)與非規(guī)模經(jīng)濟(jì)擴(kuò)大再生產(chǎn)會(huì)出現(xiàn)規(guī)模效益的3種情況（1）規(guī)模收益不變（2）規(guī)模收益遞增（3）規(guī)模收益遞減1、內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)：只有達(dá)到很高產(chǎn)量時(shí)，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期成本的最低化產(chǎn)生內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)的主要因素：9個(gè)勞動(dòng)力、投資、采購(gòu)、研究開發(fā)新產(chǎn)品、資金、資產(chǎn)分散、促銷、運(yùn)輸與分銷、副產(chǎn)品七、規(guī)模經(jīng)濟(jì)與非規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)：受產(chǎn)業(yè)水平和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的制約。有3種外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)（1）勞動(dòng)力（2）供應(yīng)商（3）社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施3、內(nèi)部非規(guī)模經(jīng)濟(jì)：原因有3條（1）管理人員（2）勞動(dòng)力（3）其他投入4、外部非規(guī)模經(jīng)濟(jì)：產(chǎn)業(yè)過分集中,經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)七、規(guī)模經(jīng)濟(jì)與非規(guī)模經(jīng)濟(jì)5、長(zhǎng)期生產(chǎn)成本（1）三種生產(chǎn)規(guī)模A規(guī)模收益不變的生產(chǎn)B規(guī)模收益遞減的生產(chǎn)C規(guī)模收益遞增的生產(chǎn)（2）生產(chǎn)技術(shù)最佳效益規(guī)模MES：即在長(zhǎng)期成本最低的條件下生產(chǎn)，代表了企業(yè)生產(chǎn)的最佳經(jīng)濟(jì)構(gòu)成（3）長(zhǎng)期平均成本曲線是個(gè)U型曲線，其底部是最佳技術(shù)產(chǎn)量七、規(guī)模經(jīng)濟(jì)與非規(guī)模經(jīng)濟(jì)（4）M型企業(yè)結(jié)構(gòu)：某些部門在日常經(jīng)營(yíng)中享有高度的獨(dú)立性，即可減少官僚作風(fēng)，又可加快決策的速度，解決管理失控的問題七、規(guī)模經(jīng)濟(jì)與非規(guī)模經(jīng)濟(jì)（5）控制非規(guī)模經(jīng)濟(jì)的其他方法A轉(zhuǎn)移經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)：在原材料便宜和附加投入規(guī)模較小的地方經(jīng)營(yíng)B從某些服務(wù)行業(yè)中退出并減少投資C重組企業(yè)管理結(jié)構(gòu)D引進(jìn)新的或改進(jìn)的技術(shù)以增加生產(chǎn)力八、經(jīng)驗(yàn)曲線1、提高商品和勞務(wù)的生產(chǎn)銷售額，長(zhǎng)期單位成本也可能下降2、結(jié)論：獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵是通過發(fā)展生產(chǎn)力降低成本，這意味著占有較大的市場(chǎng)份額八、經(jīng)驗(yàn)曲線3、“良性循環(huán)”可降低成本，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，擴(kuò)大市場(chǎng)份額4、失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)份額就會(huì)降低，從而減少了產(chǎn)品的市場(chǎng)需求最后被卷入“惡性循環(huán)”九、最佳生產(chǎn)規(guī)模與X型低效率的生產(chǎn)規(guī)模1、成本差額：在單位成本高于技術(shù)上的許可程度時(shí)產(chǎn)生2、成本差額的原因（1）企業(yè)不能在最佳生產(chǎn)規(guī)模上進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)（2）企業(yè)浪費(fèi)資源，理論假設(shè)是企業(yè)充分利用資源——沒有浪費(fèi)和低效管理九、最佳生產(chǎn)規(guī)模與X型低效率的生產(chǎn)規(guī)模3、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況（1）長(zhǎng)期在A點(diǎn)從事生產(chǎn)，達(dá)到最佳規(guī)模的產(chǎn)量，單位成本最低（2）在B點(diǎn)生產(chǎn)，通過提高產(chǎn)量降低成本（3）在C點(diǎn)生產(chǎn)，是最佳生產(chǎn)規(guī)模，但單位成本高，X型低效率（4）在D點(diǎn)生產(chǎn)，瀕臨倒閉4、X型低效率的生產(chǎn)規(guī)模是資源浪費(fèi)的象征，是常見的企業(yè)病5、X型低效率的解決方法：如果管理人員面臨被解雇的威脅以及產(chǎn)品在市場(chǎng)銷售上受到競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)，就可限制X型低效率十、企業(yè)的供給曲線1、推導(dǎo)企業(yè)的供給曲線（1）供應(yīng)曲線：表示企業(yè)根據(jù)相應(yīng)的價(jià)格愿意提供的產(chǎn)量。價(jià)格越高，企業(yè)愿意提供的產(chǎn)量就越高（2）原因：第一，高價(jià)格就是高利潤(rùn)第二，隨供給量的增加，邊際成本也隨著提高（3）在完全競(jìng)爭(zhēng)的情況下才能推導(dǎo)供給曲線十、企業(yè)的供給曲線2、供給條件供給量受其他因素的影響，稱生產(chǎn)條件（1）生產(chǎn)成本的變化（2）其他商品的價(jià)格（3）預(yù)期利潤(rùn)的變化（4）氣候3、生產(chǎn)條件的變化造成供給曲線的位移十一、供給彈性1、供給彈性Es=供給量變化的百分比/價(jià)格變化的百分比2、供給彈性的數(shù)值是正數(shù)。大于1，供給對(duì)于價(jià)格的變化就敏感，小于1，供給相對(duì)缺乏彈性，等于1，供給和價(jià)格按同一比例變化，等于0，供給沒有彈性十二、結(jié)語(yǔ)成本是分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)第4章競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境一、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的本質(zhì)1、完全競(jìng)爭(zhēng)：高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)2、壟斷：?jiǎn)我还?yīng)商的市場(chǎng)3、壟斷競(jìng)爭(zhēng)：多供應(yīng)商和差異產(chǎn)品并存4、寡頭：一些大供應(yīng)商和品牌產(chǎn)品并存二、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、企業(yè)：通常由許多不同的生產(chǎn)單位構(gòu)成，滿足市場(chǎng)對(duì)不同商品的需求2、對(duì)消費(fèi)者來說，競(jìng)爭(zhēng)是一場(chǎng)不僅局限在一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)斗3、替代產(chǎn)品是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵4、價(jià)格的交叉彈性：表示一種產(chǎn)品的需求相對(duì)與另一種產(chǎn)品價(jià)格變化的敏感程度5、如果產(chǎn)品對(duì)于消費(fèi)者來說是可以替代的，就會(huì)出現(xiàn)高的和正值的價(jià)格交叉彈性（一）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略關(guān)注管理人員如何在確定的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)1、步驟（1）確定面臨的競(jìng)爭(zhēng)（2）確定為在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)而采用的戰(zhàn)略（市場(chǎng)定位）要確定消費(fèi)者需求的本質(zhì)2、市場(chǎng)調(diào)研顯示：消費(fèi)者認(rèn)為產(chǎn)品的質(zhì)量與價(jià)格同樣重要甚至更重要3、企業(yè)的觀點(diǎn)（1）短期目標(biāo)是利潤(rùn)最大化可以通過變更價(jià)格與產(chǎn)量實(shí)現(xiàn)短期盈利目的（2）只有在短期內(nèi)獲得市場(chǎng)份額，才能在占領(lǐng)市場(chǎng)后獲取高額利潤(rùn)（二）四種市場(chǎng)模型的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境1、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度取決于其所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境2、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有完全壟斷、寡頭、壟斷競(jìng)爭(zhēng)和完全競(jìng)爭(zhēng)3、在制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的初期，必須確定企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所處的位置4、注意：市場(chǎng)模型受理論假設(shè)的制約三、完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)1、完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)：是一個(gè)極端高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，市場(chǎng)上存在著大量的替代商品2、條件（1）同質(zhì)商品（2）沒有企業(yè)享受價(jià)格優(yōu)勢(shì)（3）數(shù)目眾多的商品供應(yīng)商（4）自由進(jìn)出產(chǎn)業(yè)（5）不考慮影響競(jìng)爭(zhēng)的運(yùn)輸條件和銷售成本（6）供應(yīng)商和消費(fèi)者對(duì)市場(chǎng)盈利、價(jià)格、產(chǎn)品特性擁有充分的信息三、完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)3、股票市場(chǎng)是完全具備條件的完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)4、沒有干預(yù)的商品市場(chǎng)如果不是完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，也是高度競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)5、競(jìng)爭(zhēng)使市場(chǎng)價(jià)格下跌到最低水平6、在完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，企業(yè)銷售同質(zhì)商品，競(jìng)爭(zhēng)只能集中在價(jià)格上7、廠家的需求曲線是一條與橫軸平行的直線或具有充分的價(jià)格彈性三、完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)如巴西咖啡：總供給與總需求決定咖啡的市場(chǎng)價(jià)格P1因價(jià)格與平均收益是常量，邊際收益也只能是常量，因而等于平均收益和價(jià)格超過正常部分的利潤(rùn)稱為超額利潤(rùn)或凈利潤(rùn)廠商通過供應(yīng)q1產(chǎn)量使邊際收益等于邊際成本，在這個(gè)產(chǎn)量上，單位產(chǎn)量的凈利潤(rùn)等于平均收益曲線和平均總成本曲線之間的距離三、完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)凈利潤(rùn)的存在吸引新廠商進(jìn)入市場(chǎng)，總供給增加，價(jià)格就會(huì)下降，當(dāng)超額利潤(rùn)消失后，不會(huì)有新的廠商進(jìn)入，市場(chǎng)進(jìn)入了穩(wěn)定時(shí)期供應(yīng)量增加，供應(yīng)曲線向右移動(dòng)平均收益等于長(zhǎng)期平均總成本時(shí)凈利潤(rùn)消失，一些廠商退出三、完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)8、完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，供應(yīng)商自由進(jìn)出市場(chǎng)是非常重要的條件9、完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的特性（1）存在凈利潤(rùn)或損失，廠商就會(huì)通過自由進(jìn)出市場(chǎng)的方法達(dá)到短期均衡（2）調(diào)整完畢后，廠商僅可獲得正常利潤(rùn)，從而達(dá)到長(zhǎng)期均衡10、在完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，不但廠商享有正常利潤(rùn)，消費(fèi)者也能購(gòu)買低價(jià)產(chǎn)品11、廠商在最佳生產(chǎn)規(guī)模上從事長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，長(zhǎng)期成本下降到最低點(diǎn)時(shí)，產(chǎn)量達(dá)到最佳水平四、壟斷市場(chǎng)1、定義：在某個(gè)特殊的市場(chǎng)中僅存在一個(gè)單獨(dú)的供應(yīng)商2、通常國(guó)有產(chǎn)業(yè)被稱為壟斷產(chǎn)業(yè)3、壟斷廠商的需求曲線和邊際收益曲線是向下傾斜的，產(chǎn)品供應(yīng)量是q1點(diǎn)，陰影面積是廠商的總利潤(rùn)4、存在進(jìn)入限制，壟斷廠商能夠保持其市場(chǎng)份額四、壟斷市場(chǎng)5、壟斷市場(chǎng)的進(jìn)入限制（1）專利和版權(quán)（2）政府的規(guī)定、許可證、國(guó)有化制度（3）進(jìn)口的關(guān)稅壁壘和非關(guān)稅壁壘（4）自然壟斷的存在（5）享有低成本生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)（6）控制必要的生產(chǎn)要素（7）壟斷廠商需要很大的資本投資（8）控制銷售渠道四、壟斷市場(chǎng)6、壟斷廠商限制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的辦法（1）制定掠奪性的價(jià)格，進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)威脅及其他方法來制約潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（2）通過生產(chǎn)過量的產(chǎn)品，向潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手暗示（3）創(chuàng)造名牌效應(yīng)，包括大規(guī)模的廣告宣傳（4）高額產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)用四、壟斷市場(chǎng)7、壟斷市場(chǎng)的特征（1）高價(jià)格、高利潤(rùn)、低產(chǎn)量，壟斷廠商制定的價(jià)格高于邊際成本，根據(jù)較高的價(jià)格PM供應(yīng)產(chǎn)量qM，獲取陰影部分的高額利潤(rùn)（2）消費(fèi)者利益的損失，承擔(dān)efb面積代表的凈損失（3）較高的成本，缺乏競(jìng)爭(zhēng)可能造成浪費(fèi)或X型低效率生產(chǎn)，即高產(chǎn)量高成本四、壟斷市場(chǎng)8、衡量市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度的方法（1）利潤(rùn)率：用盈利水平作為指標(biāo)衡量商場(chǎng)的壟斷程度勒納指數(shù)=（價(jià)格-邊際成本）/價(jià)格（2）集中度：反映特定廠商供應(yīng)市場(chǎng)的程度（3）市場(chǎng)份額：大廠商影響市場(chǎng)價(jià)格（4）荷爾芬德指數(shù)HI：考慮廠商的規(guī)模分布荷爾芬德指數(shù)HI=∑Si2HI取決于廠商數(shù)及相關(guān)市場(chǎng)份額，接近1表示代表著壟斷程度的上升五、壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)1、壟斷競(jìng)爭(zhēng)：指許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)中供應(yīng)類似產(chǎn)品，不是替代產(chǎn)品，是通過差異產(chǎn)品獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)2、成本與收益曲線：利潤(rùn)等于平均收益減去單位平均總成本P1-C1總凈利潤(rùn)額用陰影部分表示五、壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)3、凈利潤(rùn)吸引新的廠商進(jìn)入市場(chǎng)4、壟斷市場(chǎng)的特征（1）競(jìng)爭(zhēng)會(huì)降低價(jià)格和利潤(rùn)（2）生產(chǎn)在低于最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模的情況下進(jìn)行（3）壟斷競(jìng)爭(zhēng)與品牌差異產(chǎn)品有很大聯(lián)系六、寡頭市場(chǎng)1、寡頭：市場(chǎng)是由少數(shù)供應(yīng)商構(gòu)成的，廠商進(jìn)出市場(chǎng)受到限制2、雙頭寡頭：市場(chǎng)上僅有兩家供應(yīng)商3、寡頭企業(yè)不是市場(chǎng)價(jià)格的接受者，而是市場(chǎng)價(jià)格的制定者4、寡頭競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)：在確定價(jià)格與產(chǎn)量時(shí)，會(huì)考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反饋5、寡頭企業(yè)的共同點(diǎn)：寡頭市場(chǎng)存在著不穩(wěn)定性六、寡頭市場(chǎng)6、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反饋的重要性（1）需求曲線的性質(zhì)取決于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)價(jià)格變化的反饋（2）降價(jià)會(huì)增加市場(chǎng)規(guī)模，但是不會(huì)搶來競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶（3）企業(yè)漲價(jià)，同時(shí)也希望競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手漲價(jià)，從而維持價(jià)格相對(duì)不