企業(yè)怎樣降低采購成本培訓(xùn)PPT課件講義教材

1采購成本管理第一節(jié)供應(yīng)價格分析第二節(jié)采購成本分析第三節(jié)降低采購成本的方法第四節(jié)價值分析在采購中的應(yīng)用基本要求：掌握采購價格、采購成本、學(xué)習(xí)曲線、價值分析等基本概念；掌握價格理論、成本構(gòu)成理論、價值分析理論等基本理論及分析方法。2采購價格采購適當(dāng)價格應(yīng)為在既定物料品質(zhì)、交期或其他條件下,所能得到的最低價格。第一節(jié)供應(yīng)價格分析3一、影響供應(yīng)價格的因素供應(yīng)價格：供應(yīng)商的銷售價格。貨品成本貨品規(guī)格與品質(zhì)采購數(shù)量采購貨品的供需關(guān)系生產(chǎn)季節(jié)與采購時機6.付款條件7.交貨條件8.供應(yīng)商關(guān)系程度9.對采購品認(rèn)識程度第一節(jié)供應(yīng)價格分析4市場結(jié)構(gòu)(MarketStructure)與價格完全競爭

PerfectCompetition壟斷競爭

MonopolisticCompetition寡頭壟斷競爭

Oligopoly完全壟斷

Monopoly為數(shù)眾多的廠商頗多的廠商為數(shù)不多的廠商(2-30家)其規(guī)模通常較大只有一家廠商產(chǎn)品性質(zhì)相同產(chǎn)品間有差異，但差異很小，替代性高產(chǎn)品有差異

且差異頗大只有一種產(chǎn)品進(jìn)出市場容易進(jìn)出市場容易進(jìn)出市場困難幾乎無法進(jìn)入對價格沒有控制力，價格由供需情況來確定，為價格的接受者對價格有少許控制力對價格具控制力，但擔(dān)心同業(yè)的價格報復(fù)，非價格競爭激烈對價格有很大控制力，為價格的追尋者農(nóng)業(yè)服飾、餐廳汽車、家電、水泥公用事業(yè)、瓦斯、水電、石油等25%70%5%5二、供應(yīng)商的定價方法1978年，Corey提出供應(yīng)商定價的三類方法：成本導(dǎo)向定價法法、需求導(dǎo)向法（市場導(dǎo)向定價法）、競爭導(dǎo)向定價法。具體細(xì)分為：成本加成定價法目標(biāo)利潤定價法（量本利分析法）采購商理解價值定價法競爭定價法投標(biāo)定價法第一節(jié)供應(yīng)價格分析6三、價格折扣折扣的種類：付款折扣數(shù)量折扣地理折扣季節(jié)折扣推廣折扣第一節(jié)供應(yīng)價格分析7四、如何確定采購價格（一）采購價格調(diào)查1.調(diào)查的主要范圍按ABC分類法選擇主要物料調(diào)查，下列6項為主要調(diào)查范圍：主要原材料（A類）常用材料、器材屬于大量采購項目性能比較特殊的材料、器材（主要零配件）突發(fā)事件緊急采購波動性物資、器材采購計劃外資本支出、設(shè)備器材采購第一節(jié)供應(yīng)價格分析8第一節(jié)供應(yīng)價格分析四、如何確定采購價格調(diào)查記錄卡原材料名稱近日價格昨日價格增減幅度上周價格上月價格2.信息收集方式采購人員大約有27%的時間從事信息收集。方法有：上游法：查詢制造成本及產(chǎn)量資料下游法：查詢需求量及售價資料水平法：查詢替代品或新供應(yīng)商資料9四、如何確定采購價格（一）采購價格調(diào)查3.信息收集渠道4.調(diào)查所得資料的處理方式（二）采購價格確定方式1.詢價采購方式2.招標(biāo)確定價格3.談判確定價格第一節(jié)供應(yīng)價格分析10如何取得采購產(chǎn)品資訊工商指南采購指南工商刊物黃頁供應(yīng)商營業(yè)代表展覽顧問互聯(lián)網(wǎng)宣傳單張同行介紹第一節(jié)供應(yīng)價格分析11采購價格管理十大原則一.勿隨時無根據(jù)要求降價.殺得愈低,調(diào)漲風(fēng)險愈高二.材料價格變動是管制之點三.接近成本價只有開發(fā)一途(替代品、新供源、新材料)四.最低價供應(yīng)商為監(jiān)控點:穩(wěn):降價之根據(jù).不穩(wěn):準(zhǔn)備應(yīng)付后遺癥五.采購失敗成本的控制:實品單價的反應(yīng),采購著重內(nèi)外部品質(zhì)失敗、效率第一節(jié)供應(yīng)價格分析12采購價格管理十大原則六.采購物成本表控制:成本因素價格變動、ABC管理七.采購成本列入單價決定因素內(nèi)八.價格評價依管制目標(biāo)不同而異

A.階段管制:成本價分階基準(zhǔn)/目標(biāo)價分階基準(zhǔn)

B.點的管制:點檢表(與市價、行情價)比較九.價格分析報告的溝通:

努力度、行情及政策、采購策略十.供應(yīng)商利益與采購成本策略的一致性，供應(yīng)商利益的需求第一節(jié)供應(yīng)價格分析13采購價格管制工具報章、雜志等資訊淡、旺季循環(huán)-----了解供應(yīng)商的淡旺季原材料結(jié)構(gòu)ABC分析表成品利潤率表5.每月需求量實績統(tǒng)計表6.貨源變化統(tǒng)計圖表7.成品成本變動實績表8.

成品售價實績表9.市價、行情價、同業(yè)價等比較表10.原材料控制(價格)表11.供應(yīng)商報價成本分析表第一節(jié)供應(yīng)價格分析14顯性的采購價格反應(yīng)時機原材料價格變動時(含稅率)季節(jié)性:淡、旺季下檔品:低利潤成品需求變化:大→小,小→大,異常貨源供應(yīng)變化:多→少,少→多,異常(單一供應(yīng)、生產(chǎn))成本變動:價格,利潤行情變化優(yōu)勢賣方策略性搶單(與竟?fàn)帉κ謸寙螘r與供應(yīng)商聯(lián)手降低成本)聯(lián)盟等利益的結(jié)合:策略聯(lián)盟---和供應(yīng)商合作特殊采購:專用、報廢---不常用或一次性物品單一采購第一節(jié)供應(yīng)價格分析15非顯性采購價格反應(yīng)時機

價格因素變動管理:a.原材料

b.新三M(工藝、材料、設(shè)備)c.配件景氣及市場變異淡旺季需求優(yōu)勢賣方管理批量管理與選用同業(yè)采購資訊管理:同行比較才有合理性供需特異事件:天氣、環(huán)境變化等市場(行情)價管理失敗成本分?jǐn)偣芾?特采/折扣等第一節(jié)供應(yīng)價格分析16降低采購單價十五方式集權(quán)采購:量的優(yōu)勢/供應(yīng)商成本2.聯(lián)合:量的優(yōu)勢/搭便車/互通有無/消化呆料3.彈性地域供應(yīng):調(diào)節(jié)優(yōu)勢/政策優(yōu)勢4.替代品策略:詢價單重要附加條件5.內(nèi)外部授權(quán)采購6.財務(wù)導(dǎo)向運作方式:投資抵減

/關(guān)稅/外匯操作7.分散采購8.成本加值法第一節(jié)供應(yīng)價格分析17降低采購單價十五方式9.產(chǎn)業(yè)專區(qū)采購:物料生產(chǎn)之成行成市區(qū)域10.數(shù)量區(qū)隔法采購11.品質(zhì)分級采購12.工作改善成果分享制:給供應(yīng)商輔導(dǎo),介紹加工廠給供應(yīng)商13.SecondSources逼迫法:找原始供應(yīng)源以外的第二、三家供應(yīng)商14.自制與外包之選擇15.借供應(yīng)商的專業(yè)知識降價(低成本)第一節(jié)供應(yīng)價格分析18一、成本結(jié)構(gòu)分析反應(yīng)成本結(jié)構(gòu)最直接的工具—財務(wù)損益表計算方法：產(chǎn)品銷售收入-產(chǎn)品銷售成本=產(chǎn)品銷售毛利產(chǎn)品銷售毛利-（銷售費用+管理費用+財務(wù)費用）=產(chǎn)品銷售利潤產(chǎn)品銷售利潤-所得稅=凈利潤第二節(jié)采購成本分析19價格的構(gòu)成Indirect制造費用Directlabor直接人工費用DirectMaterial直接材料費用

CostofGoodsSold制造成本期間費用

G&A總成本TotalCost利潤Profit價格PRICE20盈虧平衡分析盈虧平衡分析（損益平衡分析、量本利分析）應(yīng)用基礎(chǔ)：（1）將成本按成本習(xí)性分為固定成本和變動成本；（2）成本、業(yè)務(wù)量、利潤的關(guān)系成本構(gòu)成及分類在財務(wù)會計上，成本按經(jīng)濟用途劃分（成本項目）：

直接材料生產(chǎn)成本直接人工總成本（制造成本）制造費用

銷售費用非生產(chǎn)成本管理費用（期間費用）財務(wù)費用21成本習(xí)性：成本總額與業(yè)務(wù)量之間的依存關(guān)系。（1）固定成本：在一定時期和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，不隨業(yè)務(wù)量變化的那部分成本。（2）變動成本：在一定條件下，成本總額隨業(yè)務(wù)量成正比例變化的那部分成本。（3）混合成本：劃分成固定和變動成本兩部分。盈虧平衡分析22

盈虧平衡分析單一方案的盈虧平衡分析：

利潤（P）

=銷售收入－變動成本總額－固定成本總額

=p*Q－b*Q－a=(p－b)*Q－a基本概念貢獻(xiàn)毛益CM單位貢獻(xiàn)毛益cm貢獻(xiàn)毛益率cm%變動成本率b%用貢獻(xiàn)毛益來計算利潤23基本概念貢獻(xiàn)毛益：ContributionMargin,CM

=銷售收入－變動成本總額

=(p－b)*Q用貢獻(xiàn)毛益來計算利潤CM的意義？24用貢獻(xiàn)毛益來計算利潤(3)例1：大明公司生產(chǎn)一種產(chǎn)品，p=20元/件，b=12元/件,a=20000元,目前Q=20000件。要求：①單位邊際貢獻(xiàn);邊際貢獻(xiàn)率。②若有公司向大明公司出價16元/件購買其產(chǎn)品3000件，大明公司尚有足夠剩余生產(chǎn)能力，則是否應(yīng)接受追加定貨？為什么？由此對大明公司利潤的影響如何？25盈虧臨界點/保本點含義不虧不盈即P=0時的Q或S。表現(xiàn)形式P=0時的業(yè)務(wù)量Q，用Q*表示P=0時的銷售額S，用S*表示盈虧臨界點的推導(dǎo)和計算26

盈虧臨界圖金額業(yè)務(wù)量aVC=bQTC=a+VCS=pQQ*S*P<0P>027盈虧臨界點練習(xí)題例2：接前“大明公司”大明公司生產(chǎn)一種產(chǎn)品，p=20元/件,b=12元/件,a=20000元,目前Q=20000件。要求：③計算大明公司的保本點業(yè)務(wù)量和保本點銷售額。28何時能達(dá)到損益平衡？某公司向供應(yīng)商訂購一零件，每生產(chǎn)一批此零件所需要的固定費用為$20,000，零件的成本為$0.050，而供應(yīng)商所報的零件單價為$0.090。請問供應(yīng)商需要生產(chǎn)多少數(shù)量才能達(dá)到損益平衡？【解答】：假設(shè)達(dá)到損益平衡點的銷售數(shù)量為Y。

營業(yè)收入 ＝ 總成本

0.090×Y ＝ 20,000＋（0.050×Y）

0.040Y ＝ 20,000 Y ＝ 500,000

因此，供應(yīng)商必須市場500,000件零件方能達(dá)到損益平衡。29怎么拿到「成本結(jié)構(gòu)分析」？報價時要求供應(yīng)商附上成本結(jié)構(gòu)，否則不予考慮向其主管要求告知其他供應(yīng)商已提供成本結(jié)構(gòu)如果要不到全部資料，至少要知道直接物料與直接人工費用的比例從同業(yè)中探聽從成本模型估算…..30二、學(xué)習(xí)曲線

LearningCurve學(xué)習(xí)曲線

–

有時也稱為「改善曲線」，學(xué)習(xí)曲線所描繪的是生產(chǎn)數(shù)量與市場這些數(shù)量所需工時之間的經(jīng)驗關(guān)系。學(xué)習(xí)曲線最適合用于重復(fù)制造的復(fù)雜產(chǎn)品。采購人員可利用學(xué)習(xí)曲線，來分析學(xué)習(xí)對每單位成本的影響；市場部經(jīng)理也可運用它來調(diào)配人力與排程。1000200030004000406080100單位成本95%LearningCurve80%LearningCurve產(chǎn)量31如果生產(chǎn)數(shù)量每加倍一次，每一千個的工時就降低10%，我們說這是「90%的學(xué)習(xí)曲線」，如果每一千個的工時能夠降低20%，則我們說這是「80%的學(xué)習(xí)曲線」Example:90%LearningCurveDataUnitProducedLaborHoursrequiredCumulativeLaborHoursAverageLaborHours/Unit1st1001001002nd8018090.03rd7425484.74th7032481.032學(xué)習(xí)曲線的另一種表達(dá)式L=Y(x)=ax1-b

式中：L——總直接人工小時

x—累計產(chǎn)量

a、b—系數(shù)總直接人工（或總成本）隨累計產(chǎn)量的增加以遞減的比率增加33學(xué)習(xí)曲線的應(yīng)用應(yīng)用的范圍：大量人工的使用連續(xù)的生產(chǎn)流程工序復(fù)雜的組裝長時間的生產(chǎn)

學(xué)習(xí)曲線為何能影響成本:當(dāng)人們在反復(fù)從事一項相同工作的時候，隨著工作次數(shù)的增加，每一次所需花費的時間就會減少生產(chǎn)工具與工程的協(xié)調(diào)改善生產(chǎn)工具的調(diào)整更有效率

Thecurvepaysoff!!34（一）采購價格與采購成本采購成本：價格外，其他構(gòu)成總成本的元素Freight運輸Receivingandinspection收貨及檢查Storageandwarehousing儲存Materialhandling搬運Insurance保險Warranty保證Costofprocessinganyscrap,orrework扔掉、返工Inventoryobsolescence存貨變壞Costofplacingapurchaseorder落采購單成本三、整體采購成本（戰(zhàn)略采購成本）35項目單價或單位費用/元占總采購成本的比例%玻殼采購價37.254.31運輸費5.978.72保險費1.962.86運輸代理0.030.04進(jìn)口關(guān)稅2.052.99流通過程費用0.410.60庫存利息0.971.42倉儲費用0.921.34退貨包裝等攤銷0.090.13不合格品內(nèi)部處理費用0.430.63不合格品退貨費用0.140.20付款利息損失0.530.77玻殼開發(fā)成本攤銷6.209.05提供給供應(yīng)商的專業(yè)模具攤銷5.608018包裝投資攤銷6.008.76其他費用0.000總計68.5100某單位玻殼采購成本分析36三、整體采購成本（戰(zhàn)略采購成本）（二）整體采購成本內(nèi)容是除了采購成本之外考慮到原材料或零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過程中所發(fā)生的成本。概括起來是指在本公司產(chǎn)品的市場研究、開發(fā)、生產(chǎn)與售后服務(wù)各階段，因供應(yīng)商的參與或提供的產(chǎn)品或服務(wù)所導(dǎo)致的成本，它包括供應(yīng)商的參與或提供的產(chǎn)品或服務(wù)沒有達(dá)到最好水平而造成的二次成本或損失。作為采購人員，其最終目的是降低整體采購成本。37三、整體采購成本（戰(zhàn)略采購成本）（二）整體采購成本內(nèi)容整體采購成本發(fā)生在以下過程中：開發(fā)過程中，因供應(yīng)商的介入或選擇而發(fā)生的成本采購過程中可能發(fā)生的成本企劃（包括生產(chǎn)）過程中可能因采購而發(fā)生的成本質(zhì)量過程中可能發(fā)生的采購成本售后服務(wù)過程中因原材料或零部件而發(fā)生的成本在實際采購過程中，整體采購成本分析通常要依據(jù)采購物品的分類模塊，按20/80規(guī)則選擇主要的零部件進(jìn)行，而不必運用到全部的物料采購。38三、整體采購成本（戰(zhàn)略采購成本）（二）整體采購成本內(nèi)容1.開發(fā)過程中，因供應(yīng)商的介入或選擇而發(fā)生的成本原材料或零部件影響產(chǎn)品質(zhì)量而增加的成本對供應(yīng)商進(jìn)行技術(shù)水平審核產(chǎn)生的費用原材料或零部件的認(rèn)可過程產(chǎn)生的費用原材料或零部件的開發(fā)周期影響本企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)周期而帶來的費用原材料或零部件及其工裝等不合格影響本企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)而帶來的費用39三、整體采購成本（戰(zhàn)略采購成本）（二）整體采購成本內(nèi)容2.采購過程中可能發(fā)生的成本原材料或零部件采購費用和價格市場調(diào)研與供應(yīng)商考察、審核的費用下單、跟單等行政費用文件處理費用分款條件所致的匯率、利息等費用原材料運輸保險等費用40三、整體采購成本（戰(zhàn)略采購成本）（二）整體采購成本內(nèi)容3.企劃（包括生產(chǎn)）過程中可能因采購而發(fā)生的成本收貨、發(fā)貨（至生產(chǎn)使用點）的費用安全庫存費用不合格來料滯倉、退貨、包裝、運輸帶來的費用交貨不及時對倉管工作的影響造成的損失生產(chǎn)過程中原材料或零部件庫存費用企劃或生產(chǎn)過程中涉及原材料或零部件的行政費用41三、整體采購成本（戰(zhàn)略采購成本）（二）整體采購成本內(nèi)容4.質(zhì)量過程中可能發(fā)生的采購成本供應(yīng)商質(zhì)量體系審核及質(zhì)量水平確認(rèn)產(chǎn)生的費用檢驗成本對原材料或零部件不合格而導(dǎo)致本公司生產(chǎn)交貨方面造成的損失不合格品本身的返工或退貨成本生產(chǎn)過程中不合格而導(dǎo)致的本公司產(chǎn)品不合格而導(dǎo)致的費用處理不合格來料的行政費用42三、整體采購成本（戰(zhàn)略采購成本）（二）整體采購成本內(nèi)容5.售后服務(wù)過程中因原材料或零部件而發(fā)生的成本零部件失效產(chǎn)生的維修成本零部件服務(wù)維修點不及時造成的損失因零部件問題嚴(yán)重而影響本公司的產(chǎn)品銷售造成的損失因零部件問題導(dǎo)致本公司的產(chǎn)品理賠等產(chǎn)生的費用43第三節(jié)降低采購成本的方法降低采購成本主要著眼于供應(yīng)商和供應(yīng)市場降低采購成本策略有以下幾類：（1）優(yōu)化整體供應(yīng)商結(jié)構(gòu)及供應(yīng)配套體系通過采購市場調(diào)研尋求更好的供應(yīng)商、招標(biāo)采購、集中采購及聯(lián)合采購、減少現(xiàn)有原材料及零部件規(guī)格品種以實現(xiàn)大量采購、建立合作伙伴關(guān)系等。（2）通過對現(xiàn)有供應(yīng)商的改進(jìn)來降低采購成本

促進(jìn)供應(yīng)商即時供應(yīng)、改進(jìn)質(zhì)量、參與本企業(yè)研發(fā)及工藝改進(jìn)、實行專項的共同改進(jìn)項目、采用專業(yè)運輸設(shè)備等。（3）通過運用采購技巧和戰(zhàn)術(shù)來降低采購成本最常用的就是運用采購談判技巧。輔助價格談判的基本工具是成本結(jié)構(gòu)分析、學(xué)習(xí)曲線、價格折扣等。44第三節(jié)降低采購成本的方法美國密歇根州立大學(xué)研究成果：在所有降低采購成本的方式中，供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)最具潛力，成本減低可達(dá)42%，利用供應(yīng)商的技術(shù)與工藝則可降低14%，利用供應(yīng)商開展即時生產(chǎn)可降低成本20%，供應(yīng)商改進(jìn)質(zhì)量可降低成本14%，而通過改進(jìn)過程以及價格談判等僅可達(dá)到11%。歐洲某機構(gòu)的調(diào)查有類似的結(jié)果：在采購中通過價格談判降低成本的幅度一般在3%-5%，通過采購市場調(diào)研比較優(yōu)化供應(yīng)商平均可降低成本3%-10%，通過發(fā)展伙伴型供應(yīng)商并對供應(yīng)商進(jìn)行綜合改進(jìn)可降低成本10%-25%，而供應(yīng)商早起參與產(chǎn)品開發(fā)成本降低則可達(dá)到10%-50%.由此，在整體采購成本中，采購人員更應(yīng)該關(guān)注“上游”采購，即：在產(chǎn)品的開發(fā)過程中充分有效地利用供應(yīng)商。45第三節(jié)降低采購成本的方法降低采購成本的具體方法：（1）集中采購：產(chǎn)品委員會、聯(lián)合采購、長期合約等（2）價值分析法：代用材料、設(shè)備的以舊代新、變更運輸方式等。（3）作業(yè)成本法：將采購間接成本按不同材料、不同部門進(jìn)行分配，便于理解采購成本分配的狀況。（4）目標(biāo)成本法：在產(chǎn)品開發(fā)時就設(shè)定目標(biāo)成本。（5）成本結(jié)構(gòu)分析法：要求供應(yīng)商報價時把成本按固定成本和變動成本細(xì)項展開。（6）談判法46降低采購物料成本降低采購成本的途徑有哪些？采購技術(shù)物料來源尋更優(yōu)秀的供應(yīng)商對原設(shè)計檢討改進(jìn)尋替代品6.

加工作業(yè)7.維護(hù)費用8.標(biāo)準(zhǔn)化9.儲運方法采購成本47

降低采購物料成本從非采購角度減少產(chǎn)品成本六大分析成本過高而產(chǎn)品性能較差找價廉物美的供應(yīng)商不影響產(chǎn)品品質(zhì)的其他制造方法更節(jié)省成本的設(shè)計性能相同,產(chǎn)品更簡單新客戶或新市場48一、背景曾經(jīng)的輝煌：公司是全國制造汽輪發(fā)電機和大中型直流電機的重點骨干企業(yè)，產(chǎn)品主要用于電站、冶金、礦山、機械、石油化工、船舶、科研、交通、水利、輕紡、水泥、造紙、制糖、市政等廠礦企業(yè)，為國民經(jīng)濟各行各業(yè)服務(wù)。目前的困境：產(chǎn)品價格一般要高于競爭對手15%-25%，造成巨大損失。案例：某大型國有企業(yè)對采購成本的管理49案例：某大型國有企業(yè)對采購成本的管理二、現(xiàn)狀分析目前年產(chǎn)值約10億元人民幣，采購資金大約占50%，既5億元。如果可以在原材料采購上將成本壓縮10%的話，既5000萬元人民幣，相當(dāng)于再增加1億元產(chǎn)值。50案例：某大型國有企業(yè)對采購成本的管理三、控制措施1、通過不同部門之間的相互監(jiān)督來控制采購人員的行為。廠部決定給財務(wù)部配備專業(yè)的核價人員。專業(yè)的核價人員不斷的學(xué)習(xí)和掌握市場動態(tài)，通過信息網(wǎng)絡(luò)以最快的速度了解最新的市場價格，再根據(jù)所掌握的信息對供應(yīng)商的合同進(jìn)行嚴(yán)格而規(guī)范的核價，凡高于市場平均價的10%的原材料，必須查明原因，經(jīng)過公司成立的價格審核小組確認(rèn)，存在特殊原因的，才可以購進(jìn)。核價員一旦發(fā)現(xiàn)價格問題，當(dāng)即上報廠部領(lǐng)導(dǎo)，并將供貨合同退回采購部門。而采購員如果發(fā)現(xiàn)有不合格供應(yīng)商的給付款，則一同追究核價人員和財務(wù)部主管的責(zé)任，嚴(yán)重者令其下崗。這樣一來，可以使采購部與財務(wù)部相互牽制，相互監(jiān)督。51案例：某大型國有企業(yè)對采購成本的管理2、不允許任何部門以任何理由對原材料和零部件進(jìn)行指定。如，不允許技術(shù)人員在產(chǎn)品設(shè)計過程中對零部件供應(yīng)商進(jìn)行指定。該廠曾經(jīng)的一個最大的冷卻器供應(yīng)商，產(chǎn)品價格要高出其它同類產(chǎn)品的20%左右。屬于客戶直接指定的供貨商，該廠要收其貨款10%的配套費。3、與競爭對手不斷聯(lián)系以監(jiān)督供貨商。在該行業(yè)中，不同的廠家所使用的原材料和零部件是相同的，因此，同一供應(yīng)商經(jīng)常同時是好幾家電機制造廠的供應(yīng)商。因此，要在同行業(yè)中經(jīng)常聯(lián)系以了解和監(jiān)督相同的供應(yīng)商的行為，如果發(fā)現(xiàn)在同樣的付款方式，相同原材料和零部件的同一供應(yīng)商，銷售給其他廠的價格低于其銷售給本廠的，將拒付貨款，并不再與其在今后發(fā)生業(yè)務(wù)往來。近期專門組織一些主要原材料和零部件的供應(yīng)商認(rèn)真學(xué)習(xí)和執(zhí)行這一制度。52案例：某大型國有企業(yè)對采購成本的管理4、與一些強大而重要的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。該廠制造中使用的硅鋼片在國內(nèi)基本上來自武鋼、寶鋼、太鋼，而這些硅鋼板供貨商的產(chǎn)品在市場上銷路很好，供不應(yīng)求。針對這一情況，廠部決定，電機廠哪怕再缺乏資金、再困難都不能拖欠這些供應(yīng)商的貨款。另外，武鋼、寶鋼、太鋼近年來都在上馬大的工程項目，在這些項目中，電機設(shè)備是必不可少的。該廠每次在這些項目招標(biāo)中都以最優(yōu)價格積極投標(biāo)，并且在項目執(zhí)行當(dāng)中，都嚴(yán)格保質(zhì)保量，按時交貨，而且承諾在設(shè)備的安裝調(diào)試和以后的售后服務(wù)中均積極主動。5、對于外協(xié)的一些零部件，要指定供應(yīng)商。53第四節(jié)價值分析在采購中的應(yīng)用一、價值分析（ValueAnalysis)的含義也稱價值工程（ValueEngineering)是指通過集體智慧和有組織的活動對產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行功能分析，以最低的總成本（壽命周期成本）可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能，從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的價值。是當(dāng)前廣泛流行、應(yīng)用的一種技術(shù)經(jīng)濟方法，也是一門世界公認(rèn)的相當(dāng)成熟且行之有效的現(xiàn)代管理技術(shù)。價值工程產(chǎn)生于四十年代初的美國，其創(chuàng)始人是一個叫L.D邁爾斯的工程師，他當(dāng)時在一家公司中擔(dān)任采購員，正值二次世界大戰(zhàn)期間。54價值工程是一門軟科學(xué)，其研究的對象是物品或工作（物品包括：產(chǎn)品、零部件、工具、夾具原材料等；工作包括：工程、工藝、作業(yè)、管理、服務(wù)等。）的最優(yōu)價值的功能。它是從事物結(jié)構(gòu)、構(gòu)造為中心研究轉(zhuǎn)變以功能為中心的研究。價值工程的功能研究是結(jié)合成本一起研究的。它從給功能下定義、分類入手，通過功能的系統(tǒng)化、數(shù)量化、實現(xiàn)功能最優(yōu)化。從而達(dá)到以最低的總成本（壽命周期成本）可靠地實現(xiàn)必要的功能，有效的利用資源，提供物品或工作的價值，提高經(jīng)濟效益的目的。一句話，價值工程主要任務(wù)是：研究、探討物品或工作的成本最低——功能最佳，即：物美價廉。第四節(jié)價值分析在采購中的應(yīng)用55第四節(jié)價值分析在采購中的應(yīng)用主要思想：通過對選定對象的功能及費用分析，提高對象的價值。表達(dá)式：價值=功能/成本56成本價值分析中的成本與財務(wù)上的成本有所不同，它是指物品的整個壽命周期的總成本。如果我們用C1表示從開發(fā)、設(shè)計到投入生產(chǎn)制造出來全過程的費用——生產(chǎn)成本（制造成本）；用C2表示物品在存儲、運輸、銷售、使用、維修直至報廢全過程的費用——使用成本。則價值工程中所指的成本為：

C=C1+C2

…………(1)

57為什么要這樣定義成本呢？原因有三個：1、是用戶利益的要求用戶是產(chǎn)品的最終去向。（俗話說得好：便宜沒好貨，好貨不便宜。）2、是企業(yè)生存、發(fā)展的途徑所在企業(yè)的目的就是為了生產(chǎn)更多、更好的符合社會需要的產(chǎn)品（物美價廉）。3、是產(chǎn)品本身的壽命周期所決定

據(jù)國外資料統(tǒng)計，一臺機器的購置費用只占成本的30%；一棟房子的使用費要占總費用的60%。因而，一個物品更大更多的費用是屬于使用成本的。因此，要考慮總成本的構(gòu)成。58功能

1、所謂功能，就物品而言是指其功用、效用、作用、用途等；就工作而言，是指其目的、任務(wù)、作業(yè)、操作等。

2、美國國防部編制的價值工程手冊把功能定義為：“具有某種意圖的特點的目的或用途?！?/p>

3、價值工程的創(chuàng)始人邁爾斯認(rèn)為，對于“這是干什么用的”或“這是干什么所必須要的。”這類問題的答案就是功能。功能分為必要功能和不必要功能：必要功能是指用戶所需要的，要求并承認(rèn)的功能；用戶不需要、不承認(rèn)的功能稱為不必要功能。如果功能超過了用戶的需要和要求，就稱為多余（過剩）功能。59價值

在政治經(jīng)濟學(xué)中，價值定義為凝結(jié)在商品中的抽象勞動量。而價值分析中的價值則是指物品的功能于生產(chǎn)該功能所需要的費用之比。確切地說：“價值是用戶購買，使用物品時所支付的單位成本所取得的物品功能的數(shù)量。”設(shè)物品或工作的功能為F，總成本為C，價值為V，則有：

V=Value=Function/Cost……(2)

這個定義與我們?nèi)粘Ｉ钪腥藗兯斫獾囊粯樱ㄈ纾阂慌_精密儀器對于普通老百姓來說其價值還不如一件有用的日用品。）60當(dāng)V=1時：這是比較理想的情況，這樣的功能（功能領(lǐng)域）一般不作為開展VA的對象:當(dāng)V＜1時：表示實現(xiàn)功能的實際成本偏大，應(yīng)作為VA的對象；當(dāng)V＞1時：表示用較少的成本實現(xiàn)了規(guī)定的功能，應(yīng)保持目前狀況，有條件的話，可以適當(dāng)提高功能。61價值工程和價值分析的區(qū)別1、時間上的差別價值工程是指從科研、設(shè)計、準(zhǔn)備、試制過程中進(jìn)行價值分析活動（事先分析）；

價值分析則是指從產(chǎn)品的投產(chǎn)到制造過程中進(jìn)行的價值分析活動（事后分析）。2、內(nèi)容上的差別價值工程著重于新產(chǎn)品的功能、設(shè)計分析；價值分析則著重于提高現(xiàn)有產(chǎn)品的價值分析。62二、價值分析的主要特點1、著眼于提高產(chǎn)品（或工作）的價值方法（途徑有下面5條）①成本降低，功能提高。②成本降低，功能不變。③成本大幅度降低，功能略有下降。④成本略有上升，功能大幅度提高。⑤成本不變，功能提高。632、基于產(chǎn)品（工作）的功能分析五W：①What？——這物品的功能是什么？②Why？——為什么需要這個功能？③Where？——在何處，什么環(huán)境下使用？④When？——在什么時候使用？⑤Who？——由誰來使用？二H：①Howto？——它的功能如何實現(xiàn)？采用什么樣的方式、手段來實現(xiàn)？②Howmuch？——它的功能多少？功能有哪些技術(shù)指標(biāo)要求？實現(xiàn)程度多少？是否易于保養(yǎng)和維修？交換？是否便于操作？643、重視在產(chǎn)品的設(shè)計階段開展工作國外有關(guān)資料表明，產(chǎn)品的成本70%-80%是在研究階段形成的。4、集體的、有組織的活動（1）價值工程是一項龐大的工程；（2）價值工程是一項系統(tǒng)工程。65三、價值分析的工作程序價值分析地開展十一件邏輯性很強的系統(tǒng)工作。其整個過程可以劃分為若干個階段?；静襟E和具體步驟，這些階段和步驟大致有先后順序之分。但內(nèi)容又有交叉，根據(jù)對象的復(fù)雜性和重要性程度。步驟可分的粗略一些，但是內(nèi)容不能省略，否則會影響的效果。按照一般的決策過程來劃分。全過程可以分為三個階段，十二個具體步驟：661、三個階段1）功能分析階段，它包括功能定義和功能評價。2）綜合分析階段3)評價階段2、基本步驟1）對象的確定—在企業(yè)的全部產(chǎn)品（或工作）中，確定哪些（哪一種）產(chǎn)品（工作）作為價值分析的對象。2）收集情報—圍繞這所選擇的對象，收集一切所必要的情報、資料。3）功能定義—對產(chǎn)品（或工作）的每一個功能下定義，從而回答“這是什么用的”問題。4）功能整理—對功能進(jìn)行分類、列表，畫出系統(tǒng)圖。5）功能成本分析—計算個功能的現(xiàn)實成本。676）功能評價—采用適當(dāng)方法尋找功能價值。7）確定對象范圍—通過功能評價，尋找改進(jìn)產(chǎn)品（工作）的著手點，是那些地方需要改進(jìn)。8）創(chuàng)造—構(gòu)思改進(jìn)方案。9）概略評價—對創(chuàng)造的新方案進(jìn)行可行性研究和評價。10）具體化調(diào)查—詳細(xì)對比、分析、調(diào)查。11）詳細(xì)評價—從各方面對新方案進(jìn)行評價，得出相應(yīng)的指標(biāo)值（包括企業(yè)利益和社會利益）。12）提案—提出正式方案，準(zhǔn)備實施。68

階VA活動程序?qū)?yīng)問題段基本步驟詳細(xì)步驟功1、對象的確定這是什么？分能2、收集情報定3、功能定義這是干什么用的？義4、功能整理

5、功能成本分析它的成本是多少？析功能6、功能評價它的價值是多少？評價7、確定對象的范圍綜合8、創(chuàng)造方案有其他方法實現(xiàn)這個功能嗎？

9、概略評價評制定、10、具體化調(diào)查新方案的成本是多少?

價改進(jìn)方11、詳細(xì)評價新方案能滿足功能的要求嗎？

12、提案（價值分析程序圖）69第四節(jié)價值分析在采購中的應(yīng)用四、價值分析在采購中的應(yīng)用◆典型的問題有：1、某個比較便宜的零部件或物料能用嗎？起到的作用是必須的嗎？2、由二個或二個以上零件或構(gòu)件實施的職能能用某一種成本更低廉的零件完成嗎？某零件能被簡化嗎？3、產(chǎn)品規(guī)格說明書不那么嚴(yán)格可以嗎，是否會使價格降低？4、非標(biāo)準(zhǔn)零件能用標(biāo)準(zhǔn)零件替代嗎？70選擇價值分析對象的原則1、在市場上競爭力差的產(chǎn)品應(yīng)予選擇。2、在市場上雖然熱銷，但是由于市場競爭價格的限制處于邊際成本時的產(chǎn)品應(yīng)予選擇。3、本企業(yè)的主要產(chǎn)品，在市場上銷量劇減，將要影響到本企業(yè)的生存時應(yīng)予選擇。4、本企業(yè)的主要產(chǎn)品，雖然受到用戶的注目，但是價格過高時應(yīng)予選擇。5、產(chǎn)品雖然功能齊全，銷量情況尚好，但是利潤極低，甚至是無利潤或虧本的產(chǎn)品應(yīng)予選擇。71選擇價值分析對象的范圍1、從量大、面廣的產(chǎn)品中去選擇。2、從研制或試制將要投入市場的新產(chǎn)品中去選擇。3、從用戶意見大的產(chǎn)品中選擇。4、從結(jié)構(gòu)復(fù)雜的產(chǎn)品中去選擇。5、從成本高的產(chǎn)品當(dāng)中去選擇。6、從關(guān)鍵零部件中選擇。7、從市場上競爭激烈的產(chǎn)品中去選擇。72例：從武漢到北京發(fā)運一批貨物，采用普通郵包需要8天時間，采用快件郵包需要2天時間，二種運輸方式的運費如下表，每年的單位庫存費為單位貨物價值的30%，采用哪種運輸方式較好。73解：思路：快件郵包的運費增加與其庫存費節(jié)約平衡，或普通郵包運費的節(jié)省與其庫存費增加的平衡，就是這二種運輸方式的平衡點。用普通郵包節(jié)省運費=用普通郵包增加的庫存費用普通郵包節(jié)省運費=[貨物價值×0.30×（8-2）]/365所以，貨物價值=365×用普通郵包節(jié)省運費/（0.3×6）當(dāng)裝運重量為1千克，其價值為1944.64元時，用普通郵包運輸和快件郵包運輸?shù)幕ㄙM是持平的。當(dāng)貨物價值超過1944.64時，用快件運輸比較有利；當(dāng)貨物價值低于1944.64時，用普通郵件比較有利。用同樣的方法，可以計算不同裝運重量下的物品價值平衡點。結(jié)果如下表：74從采購作業(yè)來談降低成本1.成本結(jié)構(gòu)2.采購作業(yè)流程3.從內(nèi)稽內(nèi)控看采購4.從采購作業(yè)來談降低成本.從采購作業(yè)來談降低成本--

主題4成本制度建立的步驟8(一)確定生產(chǎn)流程(二)確定采用分批或分步成本(三)確定成本﹙責(zé)任﹚中心(四)產(chǎn)品分類(五)產(chǎn)量統(tǒng)計(六)用料統(tǒng)計(七)人工統(tǒng)計(八)制造費用統(tǒng)計.

成本標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定1.標(biāo)準(zhǔn)的定義:在最理想的作業(yè)情況下,所設(shè)定之最經(jīng)濟、最高效率下的最低成本。2.成本標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)按成本要素─材料、人工及制造費用三類分別訂定。制造成本三要素(一)直接原料成本(二)直接人工成本(三)制造費用成本

制造成本比例(一)直接原料成本(二)直接人工成本(三)制造費用成本

65%15%25%成本差異發(fā)生原因之追查71.材料用量差異原因2.材料價格差異3.人工工作時間差異4.工資率差異5.制造費用預(yù)算差異:系實際費用與實際工作時間下與標(biāo)準(zhǔn)費用間的差異。

6.制造費用能量差異:系由于生產(chǎn)設(shè)備未能充分利用引起。7.制造費用效率差異:系由于工作時間不符標(biāo)準(zhǔn)所引起,與直接人工成正比,故其差異原因同人工工作時間差異。.直接原料成本↓降低庫存減少浪費及報廢降低進(jìn)料價格.流程圖采購管理作業(yè)范圍

企業(yè)使用之材料請購、采購有關(guān)之作業(yè)、采購方式之設(shè)訂、作業(yè)方法、供應(yīng)廠商選定、調(diào)查/評鑒/考核、采購記錄、詢價、議價、訂購、進(jìn)度控制等。

供應(yīng)廠商的選定與撤銷和資料建立4-1(一)供應(yīng)廠商資料來源大致可從電話簿、工廠名錄、報章雜志、工會名冊中查得,必要時也可從外貿(mào)協(xié)會或其它相關(guān)機構(gòu)中洽詢。

(二)各項材料設(shè)定之供應(yīng)廠商至少應(yīng)有三家(特殊狀況如獨家供應(yīng)或總代理除外)之資料,采購部門登載于「供應(yīng)廠商資料卡」,經(jīng)采購部經(jīng)理核準(zhǔn)后列入詢購對象。供應(yīng)廠商的選定與撤銷和資料建立4-2(三)內(nèi)購供貨商之選定,由采購人員會同生管品管技術(shù)部門人員實地了解廠商生產(chǎn)設(shè)備制程、產(chǎn)能、品質(zhì)水準(zhǔn)、品管情形,填報「協(xié)立廠商設(shè)定評核表」,經(jīng)篩選后,呈（并附「供應(yīng)廠商資料卡」）總經(jīng)理核準(zhǔn)后列入采購對象。

(四)已設(shè)定之供應(yīng)廠商,因交貨品質(zhì)不良、交期無法配合需要、停止?fàn)I業(yè)或由復(fù)查廠商作業(yè)中發(fā)現(xiàn)重大異常等因素,應(yīng)予撤銷,由采購人員以簽呈記明具體異常原因呈總經(jīng)理核準(zhǔn)后撤銷設(shè)定。商業(yè)談判在商業(yè)談判上要獲得最佳結(jié)果，最有效的策略并非強硬的態(tài)度，而是要求對方提出更好的條件。

談判技巧14-1

1.

帶一點瘋狂酌量情勢；2.高目標(biāo)達(dá)成要求；3.裝得小氣一點讓步要慢；4.不以『大權(quán)在握』的口吻進(jìn)行談判；談判技巧14-25.不要輕易亮出底牌；6.運用競爭的力量；7.伺機喊『暫?！?；8.當(dāng)心快速成交談判進(jìn)行太快；談判技巧14-3

9.出奇不意在過程中改變方法、論點或步驟；10.兵臨城下的大膽做法，進(jìn)行相逼；11.柔性哀情戰(zhàn)略；12.積砂成塔，小利也是利；談判技巧14-413.要有耐心、耐性，不要期望對方立刻接受你的新構(gòu)想；14.不要逼對方走投無路，總要留點余地；談判規(guī)則談判規(guī)則沒有哪一方是失敗者，雙方都是勝利者。非追求數(shù)學(xué)最小公倍數(shù)；而是最大公約數(shù)。請購作業(yè)﹙提出需求﹚10-1部門請購來源如下:1.來自客戶訂單RUNMRP2.來自銷售計劃RUNMRP3.來自計劃性用料預(yù)先核算

4.來自研發(fā)試產(chǎn)RUNMRP5.來自受托加工RUNMRP

請購作業(yè)﹙提出需求﹚10-2部門請購來源如下:6.來自批號備料結(jié)轉(zhuǎn)請購單

7.來自不足材料資料維護(hù)8.來自不足成品(半成品)維護(hù)9.來自安全存量結(jié)轉(zhuǎn)請購單10.自行Key-In請購單控制重點1.物管人員是否依業(yè)務(wù)產(chǎn)銷計劃，確實擬定生產(chǎn)企劃表，有無遺漏，所計算之需求數(shù)量是否正確。2.訂購單是否經(jīng)權(quán)限主管核準(zhǔn)，修改時亦同。3.供貨商之回復(fù)結(jié)果，是否經(jīng)物管人員確認(rèn)無誤。4.業(yè)務(wù)需求變化時，是否立即將結(jié)果反應(yīng)于生產(chǎn)企劃表與量產(chǎn)計劃表與相關(guān)部門。5.供貨商因故無法準(zhǔn)時交貨，生企部門有否將結(jié)果反應(yīng)業(yè)務(wù)部門，進(jìn)行協(xié)調(diào)。依據(jù)資料供應(yīng)廠商調(diào)查/評鑒/考核表生產(chǎn)企劃表量產(chǎn)計劃表請購單采購單

檢查庫存一、作業(yè)程序采購前應(yīng)先檢查請購之商品品名、規(guī)格、廠牌有無庫存品或替代品可替代。二、控制重點

是否有相同之庫存品未查覺而重購材料造成存貨呆滯。一般性請購一、作業(yè)程序非材料生產(chǎn)為工程用料、零配件、機器設(shè)備、個人計算機軟硬件等請購，應(yīng)為各部門提出申請，并依申請之品名數(shù)量，相關(guān)計算機請購須會簽IT部門，才能進(jìn)行請購。一般性請購二、控制重點1.一般性請購須權(quán)責(zé)主管核準(zhǔn)，是否須會簽相關(guān)部門再進(jìn)行采購。2.是否定期檢討請購單有無延遲采購情形，請購數(shù)量應(yīng)符合經(jīng)濟采購量要求。3.緊急采購是否經(jīng)常發(fā)生，事后有無補開請購單，并應(yīng)追究其發(fā)生原因是否合理。采購作業(yè)查詢供貨商資料2-1

一、作業(yè)程序1.材料采購：調(diào)閱過去供貨商與采購作業(yè)，并確認(rèn)記錄是否更新與最正確價格。2.一般性采購：

(1)調(diào)閱供貨商資料，了解過去采購及詢價記錄。

(2)進(jìn)行詢價與議價。3.重要采購合約簽訂前須經(jīng)法律專家同意對公司無不良之影響。采購作業(yè)查詢供貨商資料

2-2二、控制重點1.材料采購：承辦人員備妥資料及預(yù)擬訂購廠商數(shù)量、型號須經(jīng)主管核準(zhǔn)，并確認(rèn)資料是否完整，供應(yīng)、數(shù)量、價格是否考慮周詳。2.一般性采購：(1)無采購記錄或有二家以上不同報價是否須征詢公司相關(guān)單位。(2)請購之?dāng)?shù)量、金額是否有權(quán)責(zé)主管核準(zhǔn)。3.是否建立可完全配合之協(xié)力廠商。

采購方式

一、作業(yè)程序依材料管理辦法，決定應(yīng)用下列何種方式購買：1.訪價：金額較小，不需書面比價，但仍以訪價方式向最低價廠商購買。2.議價、比價：依議價、比價程序辦理，并召開議價會議。二、控制重點

1.依議價、比價辦法辦理，于召開議價會議時，應(yīng)有會計或稽核人員在場。

決定訂購事項

一、作業(yè)程序1.由承辦人員備妥資料及預(yù)擬訂購廠商數(shù)量、辦法等經(jīng)主管核準(zhǔn)后采購。二、控制重點1.查詢供貨商記錄是否詳實。2.價格資料收集是否完整。

3.預(yù)擬訂購廠商數(shù)量及價格考慮是否周詳。

更新記錄

一、作業(yè)程序1.將不同購買方式之訂購及詢價資料鍵入供貨商資料中。二、控制重點1.請購單是否確實經(jīng)核準(zhǔn)。2.采購人員應(yīng)建立完整之采購及廠商資料。3.常備物品則在合約期限終止前，可先詢價。4.新料品之詢價對象以現(xiàn)有供應(yīng)廠商為優(yōu)先考慮。5.為便于管理，應(yīng)建立可完全配合之協(xié)力廠商。

進(jìn)口作業(yè)

需結(jié)匯者申請信用狀準(zhǔn)備提貨

結(jié)匯還款

提貨

記帳

需結(jié)匯者

一、作業(yè)程序1.由采購單位計算結(jié)匯所需金額，并將所需金額申請表及各類憑證一并送交主管人員核準(zhǔn)。2.預(yù)付外購款依訂單號碼或L/C號碼逐案控制。二、控制重點1.預(yù)付費用入帳、轉(zhuǎn)銷、收回及調(diào)整時所應(yīng)附之原始憑證是否經(jīng)核準(zhǔn)、內(nèi)容是否合理。2.應(yīng)將進(jìn)口結(jié)匯之有關(guān)原始文件、合約、憑證，核對無誤后始簽付支票。3.己付款原憑證是否蓋付訖章，付款憑單是否有領(lǐng)款人簽章，以免重復(fù)付款或冒領(lǐng)情事發(fā)生。申請信用狀

一、作業(yè)程序6-11.準(zhǔn)備相關(guān)文件向銀行申請開立信用狀。2.銷售者須提供"PROFORMAINVOICE"。3.依采購條件，是否有進(jìn)口保險單。4.開發(fā)信用狀應(yīng)避免下列條款：(1)開立保兌(CONFIRM)信用狀。(2)押匯手續(xù)由買方負(fù)擔(dān)。(3)可裝運于甲板板上。(4)信用狀可轉(zhuǎn)讓。(5)指定開狀銀行或押匯銀行。(6)可憑倉庫收據(jù)(尚未裝船)押匯等。

申請信用狀

一、作業(yè)程序6-2

5.應(yīng)以采購要求及銀行合約開立信用狀。6.上述手續(xù)無誤且無超過銀行之授信額度等。

準(zhǔn)備提貨2-1

一、作業(yè)程序1.進(jìn)出口于接獲預(yù)定到港通知后，通知報關(guān)行。2.進(jìn)出口接獲到貨日期、品名、數(shù)量后，預(yù)先安排人員搬運人員及存置位置。3.財務(wù)單位于知悉預(yù)定結(jié)匯還款日后，安排調(diào)度各項財務(wù)資源，準(zhǔn)備結(jié)匯。準(zhǔn)備提貨

2-2二、控制重點1.提貨時物品若有損壞或短少，有無立刻請公證機構(gòu)公證。2.倉庫、財務(wù)、會計或采購單位彼此聯(lián)系是否良好。

結(jié)匯還款

一、作業(yè)程序1.檢核利息計算是否正確。2.結(jié)匯費用是否依銀行之收費標(biāo)準(zhǔn)。二、控制重點1.是否有結(jié)匯費用不符規(guī)定者或金額不符之情形。

2.浮動匯率發(fā)生溢繳時，余款是否辦妥繳還。

提貨

一、作業(yè)程序及控制重點1.每一項費用是否有合理憑證；額外項目應(yīng)查核原因是否合理。2.核算各項計算方式是否合理，計算起迄日期是否正確。3.實收數(shù)量少于裝運數(shù)量，注意有無辦理索賠；實收數(shù)量少于公證數(shù)量時，有無向貨運公司提出索賠。4.應(yīng)將同一進(jìn)口采購案之有關(guān)原始文件、合約、憑證等逐案匯集歸檔。

記帳

一、作業(yè)程序1.請款條件審核無誤后，制作傳票記入臺帳。2.傳票及有關(guān)憑證交由出納開立支票；支票經(jīng)簽章后交由負(fù)責(zé)人申請開立信用狀。二、控制重點1.原始文件、憑證、合約核證無誤后始簽付支票。2.預(yù)付帳款(本國幣部份)之支付應(yīng)規(guī)定以支票;美金部份應(yīng)以電匯或美金支票為主要支付方式，但受款人必須以訂單上之出售人為限。3.支付傳票是否有領(lǐng)款人簽章。

驗收作業(yè)廠商交貨

一、作業(yè)程序廠商于交貨日備妥送貨資料、發(fā)票于指定地點交貨。

點收

一、作業(yè)程序1.卸貨完畢后，倉儲人員應(yīng)依過秤單核對其重量或依計數(shù)方式核對數(shù)量。2.點收無誤后，應(yīng)將收貨資料鍵入計算機。

檢驗

一、作業(yè)程序1.收料后，倉運人員通知檢驗部門辦理檢驗，非生產(chǎn)性材料應(yīng)通知使用部門檢驗。2.材料檢驗規(guī)范應(yīng)包括：取樣樣品數(shù)、依材料使用性質(zhì)之重要性列出檢驗項目、各檢驗項目之品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)及可接受范圍。3.檢驗稍形加以說明，做為收用與否之參考。二、控制重點1.貨品依性質(zhì)決定是否需檢驗。2.需經(jīng)試車驗收者依合約書行之。

入庫記錄

一、作業(yè)程序檢驗合格時，檢驗部門應(yīng)將檢驗結(jié)