企業(yè)精益生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)體系

精益生產(chǎn)及其產(chǎn)生精益生產(chǎn)（LeanProduction，LP），又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產(chǎn)就是及時(shí)制造，消滅故障，消除一切浪費(fèi)，向零缺陷、零庫(kù)存進(jìn)軍。它是美國(guó)麻省理工學(xué)院在一項(xiàng)名為“國(guó)際汽車計(jì)劃”的研究項(xiàng)目中提出來的。它們?cè)谧隽舜罅康恼{(diào)查和對(duì)比后，認(rèn)為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)，以針對(duì)美國(guó)大量生產(chǎn)方式過干臃腫的弊病。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，力求在大量生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。一、精益生產(chǎn)的產(chǎn)生與推廣20世紀(jì)初，從美國(guó)福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線以來，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應(yīng)了美國(guó)當(dāng)時(shí)的國(guó)情，汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國(guó)汽車工業(yè)也由此迅速成長(zhǎng)為美國(guó)的一大支往產(chǎn)業(yè)，并帶動(dòng)和促進(jìn)了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機(jī)電以至交通服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大依以后，社會(huì)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點(diǎn)就日漸明顯了。為了順應(yīng)這樣的時(shí)代要求，由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗進(jìn)行生產(chǎn)的方式在實(shí)踐中摸索、創(chuàng)造出來了。1950年，日本的豐田英二考察了美國(guó)底持律的福特公司的轎車廠。當(dāng)時(shí)這個(gè)廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。但豐田在他的考察報(bào)告中卻寫道：“那里的生產(chǎn)體制還有改進(jìn)的可能”。戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美國(guó)的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國(guó)情，另謀出路，豐田選擇了后者。日本的社會(huì)文化背景與美國(guó)是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀(jì)律和團(tuán)隊(duì)精神是美國(guó)人所沒有的，日本沒有美國(guó)那么多的外籍工人，也沒有美國(guó)的生活方式所形成的自由散漫和個(gè)人主義的泛濫。日本的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)基礎(chǔ)也與美國(guó)相距甚遠(yuǎn)。日本當(dāng)時(shí)沒有可能全面引進(jìn)美國(guó)成套設(shè)備來生產(chǎn)汽車，而且日本當(dāng)時(shí)所期望的生產(chǎn)量?jī)H為美國(guó)的幾十分之一。“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”法則在這里面臨著考驗(yàn)。豐田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系列的探索和實(shí)驗(yàn)，根據(jù)日本的國(guó)情，提出了解決問題的方法。經(jīng)過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式，使日本的汽車工業(yè)超過了美國(guó)，產(chǎn)量達(dá)到了1300萬輛，占世界汽車總量的30％以上。制造、電子、計(jì)算機(jī)、飛機(jī)制造等工業(yè)中。豐田生產(chǎn)方式是日本工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要組成部分，它反映了日本在重復(fù)性生產(chǎn)過程中的管理思想。豐田生產(chǎn)方式的指導(dǎo)思想是，通過生產(chǎn)過程蹩體優(yōu)化，改進(jìn)技術(shù)，理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無效勞動(dòng)與浪費(fèi)，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達(dá)到用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。日本企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，西方企業(yè)家認(rèn)為，日本在生產(chǎn)中所采用的方式是其在世界市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。80年代以來，西方一些國(guó)家很重視對(duì)豐田生產(chǎn)方式的研究，并將其應(yīng)用于生產(chǎn)管理。二、精益生產(chǎn)的特點(diǎn)（1）拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)。強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫(kù)存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序。組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工于預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡（對(duì)于每一道工序來說，即為保證對(duì)后退工序HYPERLINK供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化）。由于采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計(jì)劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。（2）全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗(yàn)出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量。生產(chǎn)過程中對(duì)質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)，在每一道工序進(jìn)行時(shí)注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格品的無效加工。對(duì)于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個(gè)小組，一起協(xié)作，盡快解決。（3）團(tuán)隊(duì)工作法（Teamwork）每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí)的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。團(tuán)隊(duì)人員工作業(yè)績(jī)的評(píng)定受團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的評(píng)價(jià)的影響。（這與日本獨(dú)特的人事制度關(guān)系較大）團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任，以一種長(zhǎng)期的監(jiān)督控制為主，而避免對(duì)每一步工作的稽核，提高工作效率。團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)。人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。（4）并行工程（ConcurrentEngineering）在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時(shí)反饋信息并對(duì)出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項(xiàng)目進(jìn)程的并行化。三、精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)精益生產(chǎn)依據(jù)較為獨(dú)特的生產(chǎn)組織方式，并取得了良好的效果。這不僅是因?yàn)樗哪稠?xiàng)管理手段比大批量生產(chǎn)方式或其他生產(chǎn)方式優(yōu)越，而且在于它依托所處的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和人文環(huán)境，來用了適應(yīng)環(huán)境的管理體系，從而體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性。精益生產(chǎn)體系結(jié)構(gòu)圈這樣的一個(gè)系統(tǒng)既存在管理方式與環(huán)境之間相互需求、相互適應(yīng)的關(guān)系，也存在各個(gè)具體手段之間相互支持、相互依賴的關(guān)系，如附圖所示。精益生產(chǎn)管理思想核心的分析精益生產(chǎn)管理思想最終目標(biāo)必然是企業(yè)利潤(rùn)的最大化。但管理中的具體目標(biāo)，則是通過消滅生產(chǎn)中的一切浪費(fèi)來實(shí)現(xiàn)成本的最低化。并行工程與全面質(zhì)量管理的目標(biāo)更偏重于對(duì)銷售的促進(jìn)。同時(shí)。全面質(zhì)量管理也是為了消滅生產(chǎn)中的浪費(fèi)。對(duì)于不良品的加工只能是浪費(fèi)，且掩蓋了生產(chǎn)中隱藏的問題，造成進(jìn)一步的浪費(fèi)。相對(duì)于傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式，全面質(zhì)量管理與并行工程并非精益生產(chǎn)所獨(dú)創(chuàng)，但在精益生產(chǎn)體系中，它們體現(xiàn)了更好的效益。拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)則是精益生產(chǎn)在計(jì)劃系統(tǒng)方面的獨(dú)創(chuàng)，并具有良好的效果。其根本在于，既向生產(chǎn)線提供良好的柔性，符合現(xiàn)代生產(chǎn)中多品種、小批量的要求，又能充分挖掘生產(chǎn)中降低成本的潛力。附圖清楚地表明，精益生產(chǎn)正是通過準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、少人化、全面質(zhì)量管理、并行工程等一系列方法來消除一切浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。但剔除大批量生產(chǎn)中間樣采用的計(jì)算機(jī)信息反饋技術(shù)、成組技術(shù)等，我們可以發(fā)現(xiàn)，精益生產(chǎn)中最具有特色的方法是，它在組織生產(chǎn)中對(duì)消滅物流浪費(fèi)的無限追求，即對(duì)物流環(huán)境的需求和內(nèi)部的分權(quán)決策。進(jìn)一步分析精益生產(chǎn)可以發(fā)現(xiàn)，拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)及少人化之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，全面質(zhì)量管理與并行工程之所以能夠發(fā)揮比大批量生產(chǎn)更大的作用，核心在于充分協(xié)作的團(tuán)隊(duì)式工作方式。此外，企業(yè)外部的密切合作環(huán)境也是精益生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)的必要且獨(dú)特的條件。綜上所述，基于內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)式工作方式，在外部企業(yè)密切合作的環(huán)境下，無限追求物流的平衡是精益生產(chǎn)的真正核心所在。四、傳統(tǒng)企業(yè)的精益之路消滅浪費(fèi)是精益企業(yè)始終不渝的追求。浪費(fèi)在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)無處不在：生產(chǎn)過剩、零件不必要的移動(dòng)、操作工多余的動(dòng)作、待工、質(zhì)量不合格／返工、庫(kù)存、其他各種不能增加價(jià)值的活動(dòng)等等。向精益化轉(zhuǎn)變，基本思想是通過持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)流程，消滅一切浪費(fèi)現(xiàn)象，其重點(diǎn)是消除生產(chǎn)流程中一切不能增加價(jià)值的活動(dòng)，傳統(tǒng)企業(yè)的精益之路可以形象地表示為圖1。1．改進(jìn)生產(chǎn)流程精益生產(chǎn)利用傳統(tǒng)的工業(yè)工程技術(shù)來消除浪費(fèi)，著眼于整個(gè)生產(chǎn)流程，而不只是個(gè)別或幾個(gè)工序。（1）消除質(zhì)量檢測(cè)環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象。如果產(chǎn)品質(zhì)量從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案開始，一直到整個(gè)產(chǎn)品從流水線上制造出來，其中每一個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量都能做到百分百的保證，那么質(zhì)量檢測(cè)和返工的現(xiàn)象自然而然就成了多余之舉。因此，必須把“出錯(cuò)保護(hù)”（Poka－Yoke）的思想貫穿到整個(gè)生產(chǎn)過程，也就是說，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開始，質(zhì)量問題就已經(jīng)考慮進(jìn)去，保證每一種產(chǎn)品只能嚴(yán)格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產(chǎn)流程中可能發(fā)生的錯(cuò)誤。（2）消除零件不必要的移動(dòng)。生產(chǎn)布局不合理是造成零件往返搬動(dòng)的根源。在按工藝專業(yè)化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個(gè)車間中搬來搬去，使得生產(chǎn)線路長(zhǎng)，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，并且占用很多在制品庫(kù)存，導(dǎo)致生產(chǎn)成本很高。通過改變這種不合理的布局，把生產(chǎn)產(chǎn)品所要求的設(shè)備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運(yùn)輸路線，消除零件不必要的搬動(dòng)，節(jié)約生產(chǎn)時(shí)間。（3）消滅庫(kù)存。把庫(kù)存當(dāng)作解生產(chǎn)和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。因?yàn)閹?kù)存會(huì)掩蓋許多生產(chǎn)中的問題，還會(huì)滋長(zhǎng)工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金。在精益企業(yè)里，庫(kù)存被認(rèn)為是最大的浪費(fèi)，必須消滅。減少庫(kù)存的有力措施是變“批量生產(chǎn)、排隊(duì)供應(yīng)”為單件生產(chǎn)流程（l－piece－flow）。在單件生產(chǎn)流程中，基本上只有一個(gè)生產(chǎn)件在各道工序之間流動(dòng)，整個(gè)生產(chǎn)過程隨單件生產(chǎn)流程的進(jìn)行而永遠(yuǎn)保持流動(dòng)。理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在制品庫(kù)存。實(shí)現(xiàn)單件生產(chǎn)流程和保持生產(chǎn)過程的流動(dòng)性還必須做到以下兩點(diǎn)：同步一在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序，要求完成每一項(xiàng)操作花費(fèi)大致相同的時(shí)間。平衡一合理安排工作計(jì)劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會(huì)兒過高，一會(huì)兒又過低。但是，在某些情況下，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫(kù)存，而這個(gè)數(shù)量就取決于相鄰兩道工序的交接時(shí)間。實(shí)施單件生產(chǎn)流程、同步和平衡這些措施，其目標(biāo)是要使每項(xiàng)操作或一組操作與生產(chǎn)線的單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（Tacttime）相匹配。單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間是滿足用戶需求所需的生產(chǎn)時(shí)間，也可以認(rèn)為市場(chǎng)的節(jié)拍或韻律。在嚴(yán)格的按照Tacttime組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的庫(kù)存會(huì)降低到最低限度（在下面的。個(gè)例子中，將會(huì)深入研究Tacttime）。2．改進(jìn)生產(chǎn)活動(dòng)僅僅對(duì)生產(chǎn)流程予以持續(xù)的改善，還不足以實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)，還要進(jìn)一步改善生產(chǎn)流程中的個(gè)別活動(dòng)，以更好的配合改進(jìn)過的生產(chǎn)流程。在沒有或很少庫(kù)存的情況下，生產(chǎn)過程的可靠性至關(guān)重要。要保證生產(chǎn)的連續(xù)性，必須通過減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，機(jī)器檢修、待料的停工時(shí)間和減少?gòu)U品的產(chǎn)生。（l）減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間。減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間一般的做法是，認(rèn)真細(xì)致地做好開機(jī)前的一切準(zhǔn)備活動(dòng)，消除生產(chǎn)過程可能發(fā)生的各種隱患。列舉生產(chǎn)準(zhǔn)備程序的每一項(xiàng)要素或步驟；辨別哪些因素是內(nèi)在的（需要停機(jī)才能處理）；哪些是創(chuàng)、在的因素（在生產(chǎn)過程中就能處理）盡可能變內(nèi)在因素為外在因素；利用工業(yè)工程方法來改進(jìn)技術(shù)，精簡(jiǎn)所有影響生產(chǎn)準(zhǔn)備的內(nèi)在的、外在的因素，使效率提高。（2）消除停機(jī)時(shí)間。全面生產(chǎn)維修（TotalProductiveMaintenance，TPM）是消除停機(jī)時(shí)間最有力的措施，包括例行維修、預(yù)觀個(gè)性維修、預(yù)防性維修和立即維修四種基本維修方式。例行維修——一操作工和維修工每天所作的維修活動(dòng)，需要定期對(duì)機(jī)器進(jìn)行保養(yǎng)。預(yù)測(cè)性維修——利用測(cè)量手四分析技術(shù)預(yù)測(cè)潛在的故障，保證生產(chǎn)設(shè)備不會(huì)因機(jī)器故障而造成時(shí)間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。預(yù)防性維修——一為每一臺(tái)機(jī)器編制檔案，記錄所有的維修計(jì)劃和維修紀(jì)錄。對(duì)機(jī)器的每一個(gè)零部件都做好徹底、嚴(yán)格的保養(yǎng)，適時(shí)更換零部件，保證機(jī)器不發(fā)生意外故障。立即維修——一當(dāng)有故障發(fā)生時(shí)，維修人員要召Z即來，隨叫隨到，及時(shí)處理。由于在連續(xù)生產(chǎn)流程中，兩道工序之間少有庫(kù)存，若機(jī)器一旦發(fā)生故障，整個(gè)生產(chǎn)線就會(huì)癱瘓，因此消除停機(jī)時(shí)間對(duì)維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大。TPM的目標(biāo)是零缺陷、無停機(jī)時(shí)間。要達(dá)到此目標(biāo)，必須致力于消除產(chǎn)生故障的根源，而不是僅僅處理好日常表現(xiàn)的癥狀。（3）減少?gòu)U品產(chǎn)生。嚴(yán)密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象（比如設(shè)備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。此外，那些消除返工的措施也同樣有利于減少?gòu)U品的產(chǎn)生。3．提高勞動(dòng)利用率提高勞動(dòng)利用率，有兩個(gè)方面，一是提高直接勞動(dòng)利用率，二是提高間接勞動(dòng)利用率。提高直接勞動(dòng)利用率的關(guān)鍵在干一人負(fù)責(zé)多臺(tái)機(jī)器，這就要求對(duì)操作工進(jìn)行交叉培訓(xùn)，交叉培訓(xùn)的目的是使生產(chǎn)線上的操作工可以適應(yīng)生產(chǎn)線上的任何工種。交叉培訓(xùn)賦予了工人極大的靈活性，便于協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)過程中的異常問題。實(shí)現(xiàn)一人多機(jī)的前提是建立工作標(biāo)準(zhǔn)化制度。工作標(biāo)準(zhǔn)化是通過對(duì)大量工作方法和動(dòng)作進(jìn)行研究，以決定最有效和可重復(fù)的方法。工作時(shí)員工必須嚴(yán)格的按照標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行，其意義不僅在于直接勞動(dòng)的利用率的提高，而且也提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，因?yàn)槌鲥e(cuò)保護(hù)和防止廢品產(chǎn)生等一系列技術(shù)措施的采用，確保了每一項(xiàng)操作只能按照惟一正確的方法進(jìn)行。在生產(chǎn)設(shè)備上安裝自動(dòng)檢測(cè)的裝置同樣可以提高直接勞動(dòng)利用率。生產(chǎn)過程自始至終處在自動(dòng)檢測(cè)裝置嚴(yán)密監(jiān)視下，一旦檢測(cè)到生產(chǎn)過程中有任何異常情況發(fā)生，便發(fā)出警報(bào)或自動(dòng)停機(jī)。這些自動(dòng)檢測(cè)的裝置一定程度上取代了質(zhì)量檢測(cè)工人的活動(dòng)，排除了產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因，返工現(xiàn)象也大大減少，勞動(dòng)利用率自然提高。間接勞動(dòng)利用率隨生產(chǎn)流程的改進(jìn)和庫(kù)存、檢驗(yàn)、返工等現(xiàn)象的消除而提高，那些有利于提高直接勞動(dòng)利用率的措施同樣也能提高間接勞動(dòng)率。庫(kù)存、檢驗(yàn)、返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產(chǎn)品的價(jià)值，因而這些勞動(dòng)通常被認(rèn)為是間接勞動(dòng)，若消除了產(chǎn)品價(jià)值鏈中不能增值的間接活動(dòng)，那么由這些間接活動(dòng)引發(fā)的間接成本便會(huì)顯著降低，勞動(dòng)利用率也相應(yīng)得以提高。總而言之，精益生產(chǎn)是一個(gè)永無止境的精益求精的過程，它致力于改進(jìn)生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價(jià)值鏈中一切不能增加價(jià)值的活動(dòng)，提高勞動(dòng)利用率，消滅浪費(fèi)，按照顧客訂單生產(chǎn)的同時(shí)也最大限度的降低庫(kù)存（見圖2）。精益是一種全新的企業(yè)HYPERLINK文化，而不是最新的管理時(shí)尚。由傳統(tǒng)企業(yè)向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變不能一蹴而就，需要付出一定的代價(jià)，并且有時(shí)候還可能出現(xiàn)意想不到的問題，讓那些熱衷于傳統(tǒng)生產(chǎn)方式而對(duì)精益生產(chǎn)持懷疑態(tài)度的人，能舉出這樣或那樣的理由來反駁。但是，那些堅(jiān)定不移走精益之路的企業(yè)，大多數(shù)在6個(gè)月內(nèi)，有的甚至還不到3個(gè)月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產(chǎn)帶來的好處。五、傳統(tǒng)生產(chǎn)向楊益生產(chǎn)轉(zhuǎn)變示例現(xiàn)某企業(yè)的生產(chǎn)車間接到任務(wù)，要生產(chǎn)一組產(chǎn)品，需要經(jīng)過銑、鉆、磨、裝配和打包等六道工序，每周生產(chǎn)3200件。所有這些產(chǎn)品的加工過程相似，需要的工人相同。該企業(yè)每周工作5天，每天工作8小時(shí)。生產(chǎn)指定產(chǎn)品每道工序的單位加工時(shí)間如表2。目前該生產(chǎn)單元按照工藝專業(yè)化布置。盡管這些產(chǎn)品具有一定的相似性，不需要大量的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，但是，因?yàn)榧庸ご涡蚝蛢?yōu)先級(jí)別不同，使生產(chǎn)很難達(dá)到應(yīng)有的熟練程度，生產(chǎn)拖拖沓沓，有時(shí)還需要推遲交貨時(shí)間，要么就經(jīng)常需要工人加班加點(diǎn)才能完成生產(chǎn)任務(wù)，使生產(chǎn)成本提高，并且顧客對(duì)推遲交貨的意見很大。現(xiàn)對(duì)該生產(chǎn)單元進(jìn)行精益化改造，以徹底改變目前生產(chǎn)拖沓、效率低下的狀況。經(jīng)過大量的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)鐵、鉆、磨床尚有剩余生產(chǎn)能力，因此在不影響車間內(nèi)其他產(chǎn)品生產(chǎn)的條件下，可以對(duì)這些設(shè)備進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，安排到一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)。此外，所有的裝配線和包裝依靠手工完成，只需要提供一些臺(tái)子和某些工具就可以完成。步驟1：計(jì)算單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（Tacttime）（取2個(gè)工作臺(tái)，尚有生產(chǎn)能力剩余）銑、鉆、磨：因?yàn)檫@幾道工序的加工時(shí)間有長(zhǎng)有短，為了保證按照連續(xù)流程生產(chǎn)，必須平衡各道工序的勞動(dòng)利用程度，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，因而可以在生產(chǎn)車間內(nèi)設(shè)置一個(gè)微型加工單元，把銑、鉆、磨這三道工序有機(jī)地組合起來，并且只要一個(gè)工人就可以獨(dú)立完成這三項(xiàng)操作。完成銑、鉆、磨這三道工序所需的加工時(shí)間為170秒。因此，每小時(shí)可以完成21.2單位的產(chǎn)品，并且只需4個(gè)工作臺(tái)。計(jì)算過單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和完成指定生產(chǎn)任務(wù)所需的工作臺(tái)后，便可以開始規(guī)劃精益生產(chǎn)單元的布置。在實(shí)際設(shè)計(jì)生產(chǎn)精益生產(chǎn)單元時(shí)，可以考慮設(shè)置兩個(gè)銑、鉆、磨加工區(qū)，每個(gè)加工區(qū)由兩個(gè)工作臺(tái)組成，每個(gè)工作臺(tái)配備一名工人（見圖3）。圖3是嚴(yán)格按照單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（45秒），或者是按照每J。時(shí)的生產(chǎn)能力（80單位）而設(shè)計(jì)的生產(chǎn)單元。由于包裝、l號(hào)裝配線、銑／鉆／磨等工序都存在著一定的生產(chǎn)剩余，制約整個(gè)生產(chǎn)單元的瓶頸是2號(hào)裝配線。如果要加大生產(chǎn)量，或季節(jié)性的需要訂單增加，那么，必須把2號(hào)裝配線的工作適量的分配給包裝、l號(hào)裝配線，或者通過尋求提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、降低2號(hào)裝配線生產(chǎn)時(shí)間的手段來解決。如果需要減小生產(chǎn)單元的生產(chǎn)能力，那么需要裁減工人來重新平衡生產(chǎn)線。精益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)（LeanProduction，LP），又稱精良生產(chǎn)。它是美國(guó)麻省理工學(xué)院在一項(xiàng)名為“國(guó)際汽車計(jì)劃”的研究項(xiàng)目中提出來的。它們?cè)谧隽舜罅康恼{(diào)查和對(duì)比后，認(rèn)為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)，以針砭美國(guó)大量生產(chǎn)方式過于臃腫的弊病。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，力求在大量生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。

1、以簡(jiǎn)化為手段去除生產(chǎn)中一切不增值的工作

精益生產(chǎn)方式把生產(chǎn)中的無效勞動(dòng)和提前進(jìn)入庫(kù)存的過剩勞動(dòng)都視為浪費(fèi)。為杜絕這些浪費(fèi)，它要求毫不留情地撤掉不直接為產(chǎn)品增值的環(huán)節(jié)和工作崗位。在物料的生產(chǎn)和供應(yīng)中嚴(yán)格實(shí)行準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制，做到按需要的時(shí)間和需要的數(shù)量，向需要的部門或崗位提供所需要的物料，即不設(shè)中間庫(kù)存的，完全由需求驅(qū)動(dòng)的拉動(dòng)式生產(chǎn)方式。

2、強(qiáng)調(diào)人的作用，充分發(fā)揮人的潛力

精益生產(chǎn)方式把工作任務(wù)和責(zé)任最大限度地轉(zhuǎn)移到直接為產(chǎn)品增值的工人身上。而且任務(wù)分到小組，由小組內(nèi)的工人協(xié)作承擔(dān)。為此，要求工人精通多種工作，減少不直接增值的工人，并加大了工人對(duì)生產(chǎn)的自主權(quán)。當(dāng)生產(chǎn)線發(fā)生故障，工人有權(quán)拉閘使生產(chǎn)線停下來，查找原因，做出決策。小組協(xié)同工作使工人工作的范圍擴(kuò)大，激發(fā)了工人對(duì)工作的興趣和創(chuàng)新精神，更有利于精益生產(chǎn)的推行。

3、采用適度自動(dòng)化，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性

精益生產(chǎn)方式并不追求制造設(shè)備的高度自動(dòng)化和現(xiàn)代化，而強(qiáng)調(diào)對(duì)現(xiàn)有設(shè)備的改造和根據(jù)實(shí)際需要采用先進(jìn)技術(shù)。按此原則來提高設(shè)備的效率和柔性。例如，在采用柔性制造系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)讓它的柔性與市場(chǎng)需求所要求的柔性相一致，不求過強(qiáng)的柔性，以避免技術(shù)和資金的浪費(fèi)。

4、不斷改進(jìn)，以盡善盡美為最終目標(biāo)

精益生產(chǎn)把“盡善盡美”作為努力不懈追求的目標(biāo)，即持續(xù)不斷地改進(jìn)生產(chǎn)，消除廢品，降低庫(kù)存，降低成本和使產(chǎn)品品種多樣化。上述的以簡(jiǎn)化為手段、發(fā)揮人的作用等的措施，都是達(dá)到盡善盡美狀態(tài)的人員和組織管理的保證。盡善盡美是永無止境的。這就要求企業(yè)永遠(yuǎn)致力于改進(jìn)和不斷進(jìn)步。中國(guó)企業(yè)在運(yùn)用精益生產(chǎn)管理時(shí)的誤區(qū)

2003-3-510:58:47

金剛

精益生產(chǎn)管理是在企業(yè)尤其是汽車制造業(yè)中普遍被采用的一種管理方式。

熟悉全球汽車業(yè)發(fā)展歷史的人都知道，目前，獨(dú)占全球汽車業(yè)鰲頭的通用汽車的發(fā)展并不是一帆風(fēng)順的。美國(guó)經(jīng)濟(jì)在20世紀(jì)70年代開始到80年代，發(fā)展緩慢，年平均只有1%左右。尤其表現(xiàn)在制造業(yè)上。許多外國(guó)制成品，尤其是日本貨進(jìn)入并迅速占領(lǐng)了美國(guó)市場(chǎng)，使美國(guó)在1981～1986年間，逆差以平均34.1％的速度上升。到后來，美國(guó)不得不對(duì)日本進(jìn)行了貿(mào)易遏制政策。同時(shí)，美國(guó)迅速對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行了研究，決定向日本的制造業(yè)學(xué)習(xí)，首先突出表現(xiàn)在從80年代中期起由汽車業(yè)帶頭引進(jìn)日本的精益生產(chǎn)和先進(jìn)的管理方法，在近十年的時(shí)間里，使美國(guó)制造業(yè)有了飛速的發(fā)展。汽車業(yè)在采用了精益生產(chǎn)方式后，小轎車直接成本比日本都低，徹底扭轉(zhuǎn)了落后的趨勢(shì)，1994年是美國(guó)汽車業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，產(chǎn)量和收入都超過了日本。美國(guó)通用在其中就選擇了和豐田合資，成立NUMMI。在合資的過程中，派中高層管理人員去NUMMI學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的精華，并在全球的通用公司中強(qiáng)行推廣。

精益生產(chǎn)方式不僅使日本在五六十年代開始騰飛，而且又使美國(guó)在90年代能學(xué)日本而后趕超日本。

我自己也親身經(jīng)歷過因?yàn)榫嫔a(chǎn)方式所帶來的成就。

1994年，我在NUMMI任生產(chǎn)管理總經(jīng)理的時(shí)候，曾經(jīng)用精益生產(chǎn)方式主持過四年一度的車型改革，一個(gè)改革下來，才動(dòng)用了通用過去車型改革的十幾分之一的成本。這是美國(guó)汽車工業(yè)歷史上從來沒有過的大改進(jìn)，我也因此受到了日本豐田和美國(guó)通用高層領(lǐng)導(dǎo)很高的嘉獎(jiǎng)，也因此使我對(duì)精益生產(chǎn)方式帶有深厚的感情。

其實(shí)，中國(guó)1981年就引進(jìn)了精益生產(chǎn)模式。上海通用汽車就是精益生產(chǎn)在中國(guó)成功的為數(shù)很少的一個(gè)樣板。中國(guó)民族汽車也很早就采用了精益生產(chǎn)，但是至今明顯見效的很少。

與精益生產(chǎn)在中國(guó)的命運(yùn)相反，在日本、美國(guó)，精益生產(chǎn)顯示出了其強(qiáng)大的活力。記得在《精益企業(yè)》（《LeanTransformation》）中，作者布魯斯·A·漢德生和喬·L·拉科分析道：“為什么要實(shí)現(xiàn)和達(dá)到此（精益轉(zhuǎn)化）目的會(huì)如此困難呢？”作者把它們歸結(jié)為利己主義、個(gè)人的日程安排、缺乏理解、辦事總盲目墨守于傳統(tǒng)方式和過去的做法等幾大原因。

由于在中國(guó)有8年的工作經(jīng)驗(yàn)，又曾經(jīng)和中國(guó)汽車界的幾家具有代表性的民族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接洽過數(shù)次，同時(shí)，和我在美國(guó)的通用和豐田的汽車界上級(jí)和同事保持著一定的聯(lián)系，我分析精益生產(chǎn)在中國(guó)，尤其在中國(guó)民族汽車工業(yè)之所以見效不大的原因，認(rèn)為有兩大盲點(diǎn)和誤區(qū)，即兩大問題：

一、領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行力的問題，系統(tǒng)建立前沒有溝通好，一旦系統(tǒng)建立，沒有徹底貫徹執(zhí)行，執(zhí)行后沒有跟進(jìn)、堅(jiān)持；還有領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力觀問題和簡(jiǎn)化管理問題。

二、人的問題，包括冗員的問題，罰和恐嚇員工的管理手段問題。

這兩大問題，其實(shí)歸根結(jié)底還是人的問題。領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行力的問題

在和國(guó)內(nèi)幾家民族汽車工業(yè)或其他制造業(yè)接洽的過程中，我發(fā)現(xiàn)他們都運(yùn)用了精益生產(chǎn)的一些做法，比如說：有一定的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，有看板管理，有5S等等。但是，之所以見效甚微，我覺得主要是他們對(duì)精益生產(chǎn)方式理解不夠，很多經(jīng)理不是真正懂精益生產(chǎn)方式。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，有些企業(yè)已經(jīng)白紙黑字，寫進(jìn)了各種管理手冊(cè)中去，看板也做得很漂亮，但是，仔細(xì)觀察下去，是不是每一個(gè)經(jīng)理和每個(gè)崗位上的員工都知道他們應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，應(yīng)該以什么樣的方式才能做得最好最有效呢？一旦理解了，系統(tǒng)建立了，是在完全按照精益生產(chǎn)的精神在做嗎？是在徹底貫徹執(zhí)行了嗎？執(zhí)行后，能不能堅(jiān)持下去呢？沒堅(jiān)持下去的話，人就不會(huì)持之以恒，按照系統(tǒng)重復(fù)地再做，越做越好。

其實(shí)，精益生產(chǎn)的精髓就是：永無休止地追求進(jìn)步。這要靠理解、徹底執(zhí)行和不斷堅(jiān)持跟進(jìn)。

記得當(dāng)初NUMMI剛合資的時(shí)候，從通用當(dāng)初的董事長(zhǎng)兼總裁ROGERBSMITH、GM駐NUMMI總代表JIMPETERS到中層管理人員，都堅(jiān)決執(zhí)行豐田的精益生產(chǎn)方式。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的成員來自通用原來的舊工廠，他們?cè)械姆绞胶退季S也給精益生產(chǎn)方式的推行造成了很大的阻力，遇到過工人和一些主管的不滿。例如很多美國(guó)工人還曾經(jīng)利用工會(huì)組織，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和5S等制度提出過抗議，認(rèn)為沒有必要，限制了人的自主性和靈活性。我們花了6個(gè)月的時(shí)間，在NUMMI建立了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。當(dāng)我們開始試生產(chǎn)的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)95%的工人都沒有完全按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)操作。尤其是美國(guó)人歷來崇尚自由，每個(gè)人都不覺得應(yīng)該按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工作，而全廠統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)系統(tǒng)只是為了使老板滿意，使管理階層滿足。其實(shí)，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是非常簡(jiǎn)單的，大概正因?yàn)楹?jiǎn)單，眾所周知，所以很少有人重視它。我們又花費(fèi)了6個(gè)月的時(shí)間讓工人們了解標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的重要性和它對(duì)未來的影響，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)會(huì)使NUMMI的成長(zhǎng)和業(yè)績(jī)完全超出其他通用的工廠。同時(shí)，我們又請(qǐng)豐田日本總部派了250人來幫助NUMMI員工執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。

一段時(shí)間之后，NUMMI團(tuán)隊(duì)員工開始體會(huì)到了徹底執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)后帶來的效果以及改善的好處。現(xiàn)在，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)在NUMMI受到了最大的尊重和支持。它代表了一個(gè)團(tuán)隊(duì)員工的工作基準(zhǔn)，員工也因?yàn)槟軐⒋藰?biāo)準(zhǔn)傳授給他人而非常自豪。尤其是當(dāng)他能眉飛色舞地告訴后來人，他是怎樣從一年前剛開始做標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)每分鐘完成10件到現(xiàn)在能增加到15件的改善歷程。對(duì)他來說，對(duì)NUMMI來說，這都是成功。如果每個(gè)員工都能用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來改善，公司怎么會(huì)不成功呢？回過頭來，我們想一想，是因?yàn)槲覀冇袃?yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員嗎？或者是因?yàn)槲覀冇幸粋€(gè)能肩負(fù)起團(tuán)隊(duì)成功的管理人員嗎？其實(shí)，真正起作用的還是：對(duì)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的理解、尊重、徹底執(zhí)行和不斷跟進(jìn)。

這是我所親身經(jīng)歷的一個(gè)很好的例子。但如果像中國(guó)現(xiàn)在的一些企業(yè)一樣，操作了一段時(shí)間后，就不能堅(jiān)持下去了，那當(dāng)初費(fèi)那么大的勁去建立這個(gè)系統(tǒng)就是浪費(fèi)。

領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力觀和簡(jiǎn)化管理

中國(guó)一直有句話，形容領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力觀，叫做：有權(quán)不用，過期作廢。而有些公司的領(lǐng)導(dǎo)，即使設(shè)置了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，可還是事事親歷親為，可能是不肯放權(quán)，也可能是不放心，怕手下人做不好。

還有的領(lǐng)導(dǎo)很少到工廠去，每次去現(xiàn)場(chǎng)，要么是給下面主管天大的面子，要么是走馬觀花地看不出什么問題，要么只是為下屬和工人演戲提供了一個(gè)很好的舞臺(tái)。

在NUMMI，是沒有以上這些現(xiàn)象的。我分析，這也是NUMMI成功的原因之一。高層領(lǐng)導(dǎo)是隨時(shí)要去工廠的。因?yàn)樵谄嚬I(yè)，制造業(yè)是核心，工廠是質(zhì)量的創(chuàng)造地，在整個(gè)公司中占有戰(zhàn)略性的地位。高層領(lǐng)導(dǎo)去工廠，了解標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的推行狀況，觀察看板的執(zhí)行狀況，考察5S的執(zhí)行情況，檢查庫(kù)存情況等等，然后在下屬匯報(bào)工作的時(shí)候就有了很大的發(fā)言權(quán)。在高層領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略的時(shí)候，是要把工廠里發(fā)生的各種細(xì)節(jié)考慮融合的。

國(guó)內(nèi)的一些高層管理者似乎很注重國(guó)際上最先進(jìn)的理念和操作系統(tǒng)，可能希望這些工具能夠迅速改變企業(yè)不如人意的現(xiàn)狀。目標(biāo)定得太高，而執(zhí)行中要求又有些放松。還有一種現(xiàn)象，是我到中國(guó)來感受特別深刻的。

有的老總新接受了一種觀念、一種思想、一種方法，就很激情地在公司里振臂一呼，群起響應(yīng)。副總，管理層都很熱情地去準(zhǔn)備。做得也像模像樣，然后老總視察一下，給予很高的評(píng)價(jià)，最后就算大功告成了。老總到外面開會(huì)和參加講座的時(shí)候，就號(hào)稱本公司已經(jīng)實(shí)施過先進(jìn)的某某系統(tǒng)等等。當(dāng)然，引進(jìn)最先進(jìn)的東西從根本上是對(duì)的，這可以讓中國(guó)和世界的差距越來越小。但是，精益生產(chǎn)方式在不少企業(yè)失敗的原因中也有一點(diǎn)：世界上沒良藥，企業(yè)必須正視自己現(xiàn)有的狀況和條件，適當(dāng)?shù)夭捎靡恍┗虿糠謬?guó)際先進(jìn)技術(shù)和系統(tǒng)。就拿ERP來講，之所以國(guó)內(nèi)很少有ERP實(shí)施成功的企業(yè)，是因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)還沒有到實(shí)施ERP的程度。如果公司內(nèi)部連最基礎(chǔ)的記賬都沒有電子化，甚至連用手做的賬都沒有完全的系統(tǒng)，就好比還沒有打根基就造摩天大廈一樣，不僅不可行，即使一時(shí)強(qiáng)制執(zhí)行了，今后也會(huì)出問題的。而且ERP系統(tǒng)的建立，是和公司整體員工素質(zhì)是成正比的，如果部分的員工還不會(huì)用電腦，那么ERP對(duì)于公司來說，又能起到什么真正的效果呢？

其實(shí)，精益生產(chǎn)方式是很簡(jiǎn)單的，它是一種理念，包含的都只是工具，如標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，5S，看板管理。精益生產(chǎn)方式中，只要標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)設(shè)置好并徹底執(zhí)行了，領(lǐng)導(dǎo)達(dá)到一定授權(quán)，把合適的人放到合適的工作崗位上，然后把目標(biāo)定得低些，把要求定得高些，并不斷堅(jiān)持，自自然然地公司就會(huì)有一步步的改善和改進(jìn)。在簡(jiǎn)化管理方面，我還看到一些有趣但值得深思的現(xiàn)象：例如，員工宿舍很臟，按一般國(guó)內(nèi)企業(yè)的做法，就是管理人在墻上貼標(biāo)語：不準(zhǔn)吐痰，不準(zhǔn)亂扔果皮紙屑等等。但是更實(shí)際的管理卻應(yīng)該是在一些適當(dāng)?shù)奈恢蒙隙嗵碇眯├洌涤?。?jiǎn)化管理中，解決問題的很有效的辦法是：把實(shí)實(shí)在在的樣子做給員工看。有了樣本，領(lǐng)導(dǎo)做了，員工跟著做。這樣改善就非常顯著。人員管理問題

減少冗員

我所觀察和拜訪的國(guó)內(nèi)企業(yè)中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣狀況，要么人多，沒有系統(tǒng)；要么系統(tǒng)設(shè)置好了，卻沒有合適的人來管理。從精益生產(chǎn)看管理，人的問題，是中國(guó)特有的問題。我拜訪的工廠中，99%以上的企業(yè)所擁有的員工，比我想象中的多得多。有朋友談起過，如果每個(gè)公司和政府機(jī)構(gòu)都能達(dá)到歐美高效的企業(yè)效率的話，一半以上的人會(huì)下崗，那社會(huì)就不會(huì)安定了。但是，我認(rèn)為，既然中國(guó)要和世界接軌，這就不能成為中國(guó)企業(yè)養(yǎng)冗員的借口。曾經(jīng)有一度，通用汽車還為它能為那么多人提供工作崗而驕傲。而其實(shí)，以NUMMI的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)來分析，這種員工人數(shù)的壓力就阻止了企業(yè)效率的提高。益生產(chǎn)方式就是以最低的成本去生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。無論中國(guó)勞動(dòng)力成本多么低廉，它都是成本。冗員的存在，會(huì)導(dǎo)致工作努力的員工的斗志受到打擊，同時(shí)無所事事的或效率低的員工會(huì)影響高效率勤勞工作的員工的工作，節(jié)奏就會(huì)在無形之中放慢，效率會(huì)降低。在NUMMI的時(shí)候，我們要求每個(gè)員工完成自己份內(nèi)工作時(shí)，就不要幫別人。通過這種方式，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者就能很清楚看出在根據(jù)不同工種、人的不同能力分配工作時(shí)的不平衡現(xiàn)象，就可以進(jìn)行改善，那樣，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作量就會(huì)慢慢平衡。當(dāng)然，能力強(qiáng)的人的收入也是同他的工作量成正比的。通過這種方式的改進(jìn)，來通用有6500個(gè)員工，平均每天生產(chǎn)350輛車，最多達(dá)到450輛。而NUMMI只有2500名員工，卻能在運(yùn)作兩條生產(chǎn)線時(shí)，每天產(chǎn)出850輛車。工作時(shí)間還是每天2班，但效率卻倍增加了，最后皆大歡喜。

所以，如果工廠只需要300人，而現(xiàn)有500人，200人就不應(yīng)該上班；愿把他們放在家里養(yǎng)著。

處罰和恐嚇不是好的管理手段

國(guó)內(nèi)的企業(yè)中，經(jīng)常聽到員工上班遲到，就不斷地處罰；員工做錯(cuò)事情，要扣工資獎(jiǎng)金；員工沒有完成工作指標(biāo)，就要用下崗或開除來威嚇等等。其實(shí)，這些現(xiàn)象精益生產(chǎn)方式中所排除的手段。

在NUMMI成功后，豐田又在美國(guó)的肯德基州建廠時(shí)，我被委派做生產(chǎn)管理負(fù)責(zé)人。在我與現(xiàn)任豐田車的社長(zhǎng)張富士夫共事的半年中，我經(jīng)常聽到張先生指出改變處罰和恐嚇員工的管理手段的重要性。這其實(shí)是從日本工業(yè)之父戴明的十四點(diǎn)理論中伸出來的。

這一點(diǎn)NUMMI做得很好，據(jù)我的同事介紹，上海通用也做得很不錯(cuò)。因?yàn)榫嫔a(chǎn)方式是以人為本，中國(guó)是以人為本的國(guó)家，和精益生產(chǎn)方式的基本觀點(diǎn)還是相符的。員工犯錯(cuò)，最終責(zé)任應(yīng)該是經(jīng)理負(fù)，而不應(yīng)該是員工負(fù)。懲罰和恐嚇手段，只能起一點(diǎn)短暫的作用。長(zhǎng)遠(yuǎn)看，管理人員要想盡辦法幫助員工一起討論，不再重犯原來的過錯(cuò)，需要鼓勵(lì)員工對(duì)自己的工作和公司的工作大膽發(fā)問，提出問題，或表達(dá)意見。

同時(shí)，培很重要。通過培訓(xùn)，不僅能提高員工的工作技，對(duì)公司管理制度的深入了解，加強(qiáng)過失管理的防范意識(shí)，而且能從根本上解決員工犯錯(cuò)的概率，消除無法完成指標(biāo)的顧慮等一切妨礙基層員工工作暢順的因素。

按照精益生產(chǎn)方式，質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗(yàn)出來的原則，上海通用授予每個(gè)工人停止生產(chǎn)線的權(quán)力，調(diào)動(dòng)每個(gè)工人來完善質(zhì)量管理，一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，就停止生產(chǎn)線。當(dāng)然，停止生產(chǎn)線對(duì)每天生產(chǎn)168輛車的上海通用來說會(huì)造成效率降低的損失，但質(zhì)量和效率比眼前的損失更重要。及時(shí)依靠每個(gè)工人做檢驗(yàn)員解決質(zhì)量問題，其損失的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于質(zhì)量缺陷越滾越大帶來的成本耗費(fèi)。精益生產(chǎn)方式的觀念就無處不在地體現(xiàn)在上海通用的每個(gè)環(huán)節(jié)上。用陳虹總經(jīng)理的話來說，就是“精益是一種哲學(xué)、一種理念”。同時(shí)，上海通用積極調(diào)動(dòng)員工的積極性，鼓勵(lì)員工參與到司管理中來。在生產(chǎn)和辦公區(qū)域，設(shè)置建議箱，到處都有理化建議。被最終采納的建議都會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。從2000年5月開始，已采納建議1.3萬多條，節(jié)約成本近億元，88%的員工參與了這項(xiàng)活動(dòng)。公司不僅從較高層次招聘員工，而且為每位員工提供培訓(xùn)和再培訓(xùn)，設(shè)立一定的培訓(xùn)課時(shí)。

世界著名咨詢公司麥肯錫公司最近建議跨國(guó)汽車制造商停止對(duì)中國(guó)汽車行業(yè)的大規(guī)模資本投入。因?yàn)樵谄囆袠I(yè)幾十億美元的固定資產(chǎn)投入，資本回報(bào)率并不高。肯錫建議把制造外包給中國(guó)企業(yè)，通過傳授制造和管理技術(shù)來加強(qiáng)一直在被強(qiáng)化的工廠，而自己則全力注重產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、銷售、服務(wù)和品牌推廣。我知道這種方式已經(jīng)在歐美使用，且效果很不錯(cuò)。

如果麥肯錫的建議被那些世界汽車巨頭逐漸采用的話，雖然從長(zhǎng)遠(yuǎn)來講，對(duì)中國(guó)也有負(fù)面的影響。但是，對(duì)中國(guó)民族汽車迅速掌握世界一流的制造和管理技術(shù)來說，卻是難得的好機(jī)會(huì)，有了加入WTO后的緩沖期，有更多的時(shí)間去摸索一條防止被世界汽車巨頭吞并之路。如果那個(gè)機(jī)遇到來以前，中國(guó)的民族汽車企業(yè)就能夠在原有的精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)上不斷改進(jìn)存在的問題、盲點(diǎn)和誤區(qū)，做好了準(zhǔn)備，那么我相信：當(dāng)機(jī)遇真正到來的時(shí)候，中國(guó)的民族汽車企業(yè)一定能夠保持“民族的骨氣”，以“民族的責(zé)任感”與使命感去探索出一條中國(guó)民族汽車工業(yè)的”“陽光大道”！現(xiàn)任美國(guó)環(huán)球林克咨詢有限公司（GLCC）董事長(zhǎng)。

1944年出生，美籍華人。日本早稻田大學(xué)企業(yè)管理學(xué)士、美國(guó)紐約州立大學(xué)財(cái)務(wù)管理碩士。在北美通用汽車和豐田合資的汽車公司NUMMI（NewUnitedMotorManufacturing.Inc.）工作的14年中，先后擔(dān)任設(shè)備項(xiàng)目管理經(jīng)理、制造流程訓(xùn)練經(jīng)理、生產(chǎn)管理副總、采購(gòu)總經(jīng)理和生產(chǎn)管理總經(jīng)理，熟悉豐田汽車制造生產(chǎn)的全部流程，靈活運(yùn)用豐田生產(chǎn)管理模式（TPS），為NUMMI的發(fā)展做出了很大的貢獻(xiàn)。尤其1994年任生產(chǎn)管理總經(jīng)理的時(shí)候，用精益生產(chǎn)方式主持四年一度的車型改革，只動(dòng)用了通用汽車過去車型改革的十幾分之一的成本。因?yàn)檫@項(xiàng)美國(guó)汽車工業(yè)歷史上從來沒有過的大改進(jìn)，受到了日本豐田和美國(guó)通用高層領(lǐng)導(dǎo)的嘉獎(jiǎng)。1999年，被世界五百?gòu)?qiáng)公司美國(guó)鋁業(yè)（ALCOA）派到中國(guó)任上海美鋁有限公司(中美合資)總經(jīng)理，導(dǎo)入和執(zhí)行豐田的管理模式，管理1300名員工，在短短的6個(gè)月內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈，得到美國(guó)總部的嘉獎(jiǎng)。金先生在中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)溫控和時(shí)控設(shè)備制造、通信電纜、建筑項(xiàng)目等方面也有豐富的經(jīng)驗(yàn)。名詞解釋

精益生產(chǎn)方式（LeanManufacture）

創(chuàng)始人：豐田公司的豐田英二和大野耐一。

影響：被稱為工業(yè)界的第二次革命，改變了豐田汽車公司的命運(yùn)，在日本的經(jīng)濟(jì)騰飛中起到了舉足輕重的作用，為美國(guó)趕超日本作出貢獻(xiàn)，并且正在改變著世界，被稱為是21世紀(jì)的生產(chǎn)方式。

主要內(nèi)容：精益生產(chǎn)是以消費(fèi)者的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)，組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板的拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（JustInTime），實(shí)行5S，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗(yàn)出來的，在產(chǎn)品質(zhì)量上追求盡善盡美，消除一切浪費(fèi)，降低成本，以向零缺陷、零庫(kù)存進(jìn)軍，用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

精益生產(chǎn)方式要求建立在信任基礎(chǔ)上的團(tuán)隊(duì)工作，其成員一專多能，積極地參與企業(yè)管理。精益生產(chǎn)方式并不局限在工廠，可以在推廣到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量保證、財(cái)務(wù)、人力資源、市場(chǎng)銷售、服務(wù)和采購(gòu)等部門。

通用汽車公司GeneralMotor

創(chuàng)立時(shí)間：1908年

現(xiàn)任總裁：理查德·瓦格納

當(dāng)今地位：全球最大的汽車制造商，全球汽車業(yè)的王者、多年來高居“世界500強(qiáng)企業(yè)”榜首。自1931年起就成為全球汽車企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者

主營(yíng)業(yè)務(wù)：世界范圍內(nèi)設(shè)計(jì)、制造和銷售各種轎車和卡車，其汽車產(chǎn)品銷往200多個(gè)國(guó)家，在30多個(gè)國(guó)家建立了組裝、制造、分銷和倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)；通用汽車還擁有全球最為成功的金融機(jī)構(gòu)之一--通用汽車融資公司，其主要業(yè)務(wù)還包括保險(xiǎn)、抵押融資和公司對(duì)公司融資業(yè)務(wù)

最近業(yè)績(jī)：2001年，通用汽車的轎車和卡車銷售量高達(dá)850萬輛，實(shí)現(xiàn)銷售額1,773億美元，利潤(rùn)達(dá)15億美元，占全球汽車市場(chǎng)逾15%的份額，超過其他任何一家汽車制造商

員工人數(shù)：在全球范圍共有362,000名員工

品

牌：凱迪拉克、雪佛蘭、別克、GMC、霍頓、悍馬、奧茲莫比、歐寶、龐蒂亞克、Saab、土星和沃豪

NUMMI(NewUnitedMotorManufacturing,Inc.)

創(chuàng)立時(shí)間：1984年

創(chuàng)立地點(diǎn)：美國(guó)加利福尼亞州

地

位：80年代，通用在美國(guó)經(jīng)濟(jì)和工業(yè)不景氣的環(huán)境下，果斷和當(dāng)時(shí)占領(lǐng)美國(guó)汽車市場(chǎng)的日本豐田合資，引進(jìn)豐田生產(chǎn)管理系統(tǒng)，即精益生產(chǎn)方式；從該合資企業(yè)中培養(yǎng)了通用的很多中高層管理人員，奠定通用生產(chǎn)模式，使通用從此擺脫不景氣,再次騰飛,從而占據(jù)當(dāng)今汽車霸主地位。在通用發(fā)展史上占有重要地位

主營(yíng)業(yè)務(wù)：小轎車

業(yè)

績(jī)：年生產(chǎn)量，第一年(1984年)17輛，第二年64,764輛，第三年205,840輛，在第二年的基礎(chǔ)上翻了三倍；1994年達(dá)到了36萬輛?，F(xiàn)在每一年的年產(chǎn)量都在36萬輛左右。NUMMI成立不久，就獲得了美國(guó)汽車界最權(quán)威的J.D.POWER獎(jiǎng)，一直保持至今

員工人數(shù)：5500名

品

牌：hiluxprizm,nova,corolla,tocama,vibe,voltz

上海通用汽車（ShanghaiGeneralMotor）

創(chuàng)立時(shí)間：1997年

創(chuàng)立地點(diǎn)：上海浦東

總經(jīng)理：陳虹

地

位：中國(guó)最大的中美合資項(xiàng)目，總投資15.2億美元，由通用汽車與中國(guó)最大的轎車制造商上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司各投資50%共同設(shè)；是通用公司全球五大精益樣板企業(yè)之一；國(guó)內(nèi)首家全面實(shí)施精益生產(chǎn)方式、率先在國(guó)內(nèi)運(yùn)用“一體化管理”模式的汽車公司.

主營(yíng)業(yè)務(wù)：制造與銷售整車、發(fā)動(dòng)機(jī)與變速箱

員工人數(shù)：2700名

品

牌：別克中高檔轎車和公務(wù)旅行車，別克賽歐小型轎車和賽歐SRV休閑轎車

最近業(yè)績(jī)：2002年，1～11月份共銷售10萬輛，同比增長(zhǎng)104％，遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)平均58％的增幅。美國(guó)最權(quán)的汽車質(zhì)量評(píng)定獎(jiǎng)項(xiàng)機(jī)構(gòu)J.D.POWER公司2001年中國(guó)汽車質(zhì)量調(diào)研報(bào)告上，上海通用汽車生產(chǎn)的GL8獨(dú)占鰲頭上海環(huán)球林克咨詢有限公司（GlobalLinkChinaConsulting,Inc.簡(jiǎn)稱GLCC）是由美國(guó)環(huán)球林克咨詢有限公司投資，與國(guó)內(nèi)著名財(cái)經(jīng)類院校合作的跨國(guó)咨詢公司。以專業(yè)化精益生產(chǎn)方式和財(cái)務(wù)咨詢?yōu)楹诵?，從事投資項(xiàng)目咨詢、管理項(xiàng)目咨詢和國(guó)際貿(mào)易咨詢及相關(guān)培訓(xùn)。其董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、資深顧問團(tuán)隊(duì)都由國(guó)內(nèi)外著名院校的博士、碩士、MBA聯(lián)合組成，有美國(guó)、日本和歐洲生活背景，且在世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，如GM、豐田、MOTOROLA、GE、COCOCOLA等企業(yè)擔(dān)任過數(shù)十年重要管理職務(wù)，具有豐富實(shí)戰(zhàn)及咨詢經(jīng)驗(yàn)，致力于為國(guó)內(nèi)外尋求更進(jìn)一步發(fā)展的企業(yè)提供實(shí)際、有效的幫助。

GLCC已經(jīng)為數(shù)家跨國(guó)企業(yè)和國(guó)內(nèi)著名企業(yè)做過咨詢項(xiàng)目，并成功舉辦過“2002年財(cái)務(wù)管理論壇”等國(guó)際間交流論壇和峰會(huì)。

看板:

嚴(yán)格控制前后車間，前后工序之間的在制品流轉(zhuǎn)數(shù)量，從而達(dá)到減少在制品儲(chǔ)備量的目的。通常用看板來表示物料的需求，看板作為物料所需的授權(quán)書。看板管理是對(duì)美國(guó)福特汽車公司亨利·福特所創(chuàng)造的自動(dòng)化生產(chǎn)流水線的豐富和發(fā)展。它徹底改變了在流水線組織中以前項(xiàng)工序管理為主的管理方法，而以后項(xiàng)工序(銷售)作為管理的起點(diǎn)，建立逆工序性管理過程。適時(shí)制造要求在生產(chǎn)過程中無廢品、零庫(kù)存、各工序之間零延遲，追求全過程的盡善盡美。

5S:

企業(yè)內(nèi)部整理整頓的一種理論，5S是整理（sort）、整頓（strengthen）、清掃（sweep）、清潔（sanitary）、素養(yǎng)（sentiment）的簡(jiǎn)稱。

5S活動(dòng)起源于日本，并在日本企業(yè)中廣泛推行，其具體含義和實(shí)施重點(diǎn)如下：整理就是徹底地將要與不要的東西區(qū)分清楚，并將不要的東西加以處理它是改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的第一步。整理的目的是：改善和增加作業(yè)面積，消除管理上的混放、混料等差錯(cuò)事故，利于減少庫(kù)存，節(jié)約資金。

整頓把經(jīng)過整理出來的需要的人、事、物加以定量、定位，簡(jiǎn)言之，整頓就是人和物放置方法的標(biāo)準(zhǔn)化。整頓的關(guān)鍵是要做到定位、定品、定。

清掃就是徹底地將自己的工作環(huán)境四周打掃干凈，設(shè)備異常時(shí)馬上維修，使之恢復(fù)正常。清掃活動(dòng)的重點(diǎn)是必須按照決定清掃象、清掃人員、清掃方法、準(zhǔn)備清掃器具、實(shí)施清掃的步驟實(shí)施，方能真正起到效果。

清潔，是對(duì)前三項(xiàng)活動(dòng)的堅(jiān)持和深入。清潔活動(dòng)實(shí)施時(shí)，需要秉持三個(gè)觀念：（1）只有在清潔的工作場(chǎng)所才能產(chǎn)生出高效率、高品質(zhì)的產(chǎn)品；（2）清潔是一種用心的行動(dòng)，千萬不要只在表面上下功夫；3）清潔是一種隨時(shí)隨地的工作，而不是上下班前后的工作。清潔活動(dòng)的要點(diǎn)則是：堅(jiān)持“三不要”的原則--即不要放置不用的東西，不要弄亂，不要弄臟。

素養(yǎng)要努力提高人員的素養(yǎng)，養(yǎng)成嚴(yán)格遵守規(guī)章制度的習(xí)慣和作風(fēng)，素養(yǎng)是5S活動(dòng)的核心，沒有人員素質(zhì)的提高，各項(xiàng)活動(dòng)就不能順利開展，是開展了也堅(jiān)持不了。

走出精益生產(chǎn)的誤區(qū)

發(fā)布時(shí)間：2002-1-312:06:15

中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力低下的原因不僅只在開發(fā)的住宅產(chǎn)品上，也不只是資金瓶頸問題，歸根結(jié)底是企業(yè)管理問題——人們對(duì)企業(yè)管理的認(rèn)識(shí)和實(shí)踐水平還不能適應(yīng)房地產(chǎn)行業(yè)和企業(yè)快速發(fā)展的需要。搜房研究院、國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所、清華大學(xué)房地產(chǎn)研究所經(jīng)過共同測(cè)評(píng)，于近日正式發(fā)布了２００３年中國(guó)房地產(chǎn)上市公司綜合實(shí)力１０強(qiáng)。如果我們用國(guó)際上最新的財(cái)富創(chuàng)造能力ＥＶＡ的評(píng)價(jià)理論和方法來評(píng)價(jià)中國(guó)的６９家房地產(chǎn)上市公司，那么，ＥＶＡ為正值的只有２０家。這一評(píng)價(jià)結(jié)果就很值得人們反思——多數(shù)房地產(chǎn)上市公司并不具備為企業(yè)股東創(chuàng)造財(cái)富的能力。中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力低下的原因不僅只在開發(fā)的住宅產(chǎn)品上，也不只是資金瓶頸問題，歸根結(jié)底是企業(yè)管理問題——人們對(duì)企業(yè)管理的認(rèn)識(shí)和實(shí)踐水平還不能適應(yīng)房地產(chǎn)行業(yè)和企業(yè)快速發(fā)展的需要。走出“管理誤區(qū)”業(yè)內(nèi)人士談?wù)摴芾硪延卸嗄辏珪r(shí)至今日，對(duì)管理問題的理解和把握模糊者有之，偏頗者有之，曲解者有之。這在很大程度上制約和干擾了我們正確地從事管理實(shí)踐活動(dòng)。具體地說，有以下８種誤區(qū)需要我們警惕：一是“蔑視論”。認(rèn)為管理工作是可有可無的事情，什么人都可以懂管理和搞管理，認(rèn)為項(xiàng)目開發(fā)是最重要的。實(shí)際上，優(yōu)秀的房地產(chǎn)項(xiàng)目是由高效的開發(fā)管理體系和流程所決定的。二是“制度論”。認(rèn)為管理就是制定和執(zhí)行規(guī)章制度，加強(qiáng)制度建設(shè)就是加強(qiáng)管理，并認(rèn)為管理是管理者的事情，而與基層員工無關(guān)。實(shí)際上，管理是包括計(jì)劃、組織、決策、控制、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)等基本職能相互結(jié)合、相互影響的有機(jī)體系和過程，制定并執(zhí)行規(guī)章制度只是管理的一個(gè)重要方面。另外，管理也不是組織中某幾個(gè)人的事，而是組織中全體人員的事。只有每一位員工都成為有效的管理單元，才會(huì)形成一個(gè)完整的管理過程。三是“藥物論”。認(rèn)為管理只是階段性工作，只有在組織運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題后才涉及管理問題。實(shí)際上，管理工作貫穿于組織內(nèi)外整體運(yùn)作的全過程。管理是飯，要頓頓吃。四是“唯‘物’論”。認(rèn)為管理只是涉及組織中有關(guān)成本、預(yù)算、財(cái)務(wù)、質(zhì)量等與實(shí)物有關(guān)的方面，而不知道管理首先是人的管理。人的管理不僅體現(xiàn)在一切管理活動(dòng)都是圍繞著人來進(jìn)行并通過人來實(shí)現(xiàn)的，而且從更本質(zhì)的意義上講，人不僅是管理的手段和載體，同時(shí)也是管理的最終目的——使人獲得自身的進(jìn)步和利益的滿足。此外，隨著虛擬經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)也將更加側(cè)重于品牌、文化等無形資產(chǎn)的管理。五是“經(jīng)驗(yàn)論”。認(rèn)為管理的知識(shí)、藝術(shù)、技能和方法并沒有什么奧妙，可以自然而然地學(xué)會(huì)。不知道管理作為一門實(shí)踐性、綜合性極強(qiáng)的學(xué)科，有其特定的時(shí)代背景、理論體系和基本方法。提高管理能力和水平需要職業(yè)化的學(xué)習(xí)和教授。六是“內(nèi)部論”。認(rèn)為管理的著眼點(diǎn)只限于組織內(nèi)部，沒能把企業(yè)置于社會(huì)之中去看待管理工作，忽視了“企業(yè)”與“市場(chǎng)”的有機(jī)聯(lián)系，致使管理者缺乏“大管理”的眼光、意識(shí)和思路。七是“照搬論”。忽視了我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的不平衡性和特殊性給企業(yè)管理帶來的差異性和多樣性，盲目照搬發(fā)達(dá)國(guó)家的管理理論和方法，片面地搞“拿來主義”。而對(duì)中國(guó)古代管理精華重視不夠、研究不夠、借鑒不夠，甚至采取鄙視態(tài)度的現(xiàn)象也十分突出。八是“外在論”。認(rèn)為管理游離于社會(huì)生產(chǎn)力系統(tǒng)之外，不知道管理是社會(huì)生產(chǎn)力系統(tǒng)的內(nèi)在要素，并對(duì)其他要素起整合、驅(qū)動(dòng)、配置、調(diào)控和轉(zhuǎn)換作用。管理的本質(zhì)在于它是企業(yè)的協(xié)調(diào)機(jī)制，從而使企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部的整合，自身活力的創(chuàng)造，近期利益和長(zhǎng)期利益的平衡以及各種資源要素的配置。因此，管理既需要科學(xué)的運(yùn)作，也需要藝術(shù)和直覺的行動(dòng)；既需要?jiǎng)?wù)實(shí)的作風(fēng)，也需要?jiǎng)?chuàng)新的思考。管理的“四輪驅(qū)動(dòng)”房地產(chǎn)企業(yè)的管理工作可以大致分為四個(gè)互動(dòng)的方面：基礎(chǔ)管理、項(xiàng)目管理、職能管理和戰(zhàn)略管理，從而構(gòu)成驅(qū)動(dòng)企業(yè)管理水平不斷提高和成熟的四個(gè)互動(dòng)輪子。戰(zhàn)略管理是“四輪”之中的主動(dòng)輪，包括了戰(zhàn)略制定、文化建設(shè)等方面的管理工作，決定著企業(yè)應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么；職能管理是次動(dòng)輪，包括行政、人事、財(cái)務(wù)、品牌、監(jiān)控、投資等各種職能業(yè)務(wù)管理；項(xiàng)目管理是從動(dòng)輪，負(fù)責(zé)房地產(chǎn)項(xiàng)目產(chǎn)品的具體開發(fā)和運(yùn)作；基礎(chǔ)管理是傳動(dòng)輪，包括信息知識(shí)管理、流程管理、規(guī)范管理等，是企業(yè)其他３個(gè)“輪子”實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)和保證。反觀中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的管理現(xiàn)狀，上述四個(gè)方面的管理工作似乎都很薄弱。比較典型的是，有的企業(yè)未學(xué)會(huì)走就想跑，在基礎(chǔ)管理和職能管理都很薄弱的情況下就想實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開發(fā)的快速擴(kuò)張和開發(fā)出一流的住宅產(chǎn)品，結(jié)果不但產(chǎn)品水平一般，而且內(nèi)部管理也越來越混亂、無序。激勵(lì)“軟肋”根據(jù)國(guó)外管理專家的研究，人力資源是企業(yè)其他各種資源要素中使用效率最低的，一般企業(yè)只能發(fā)掘員工潛力的５％～１０％。因此，提高知識(shí)工作者的工作效率是企業(yè)首要的管理任務(wù)。暢銷書《高效人士的七個(gè)習(xí)慣》（ＳｅｖｅｎＨａｂｉｔｓｏｆＨｉｇｈｌｙＥｆｆｅｃｔｉｖｅＥｘｅｃｕｔｉｖｅｓ）的作者柯維最近撰文提醒，薪資報(bào)酬必須反映員工績(jī)效的現(xiàn)實(shí)，而且要公正，不能搞平均主義，這樣，公司達(dá)到目標(biāo)的機(jī)會(huì)才會(huì)大大提高。報(bào)酬大致可以分成兩種，一種是財(cái)務(wù)報(bào)酬，一種是心理報(bào)酬。在財(cái)務(wù)報(bào)酬方面，一般企業(yè)常忽略了兩個(gè)問題：第一是沒有將薪酬和員工的表現(xiàn)結(jié)合在一起。不論公司的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)或衰退，員工的所得都是固定的薪水。但問題是，今天的環(huán)境變化劇烈，公司應(yīng)該讓員工薪酬反映公司的現(xiàn)狀，員工才會(huì)產(chǎn)生和公司共存共榮的感覺。第二個(gè)問題是，薪酬結(jié)構(gòu)沒有鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作。不論公司自認(rèn)為屬于哪種團(tuán)隊(duì)，薪水結(jié)構(gòu)往往和公司強(qiáng)調(diào)的團(tuán)隊(duì)精神毫不相關(guān)，大多數(shù)薪酬制度都鼓勵(lì)個(gè)人績(jī)效。柯維認(rèn)為，這和缺乏互信有很大的關(guān)系。但如果你讓員工一起來決定薪資標(biāo)準(zhǔn)，大家就會(huì)產(chǎn)生一種團(tuán)隊(duì)感，也會(huì)了解每個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)有不同程度的貢獻(xiàn)，就可以扭轉(zhuǎn)這個(gè)局面。此外，柯維還建議企業(yè)應(yīng)該善用三種心理報(bào)酬：１、社會(huì)報(bào)酬。創(chuàng)造一種歸屬感、友誼和公平性。當(dāng)員工感覺充分融入企業(yè)中，而且覺得有趣，就是對(duì)他最好的回饋。２、心理回饋。讓員工覺得他的才能受到肯定、發(fā)展，而且被公司所運(yùn)用。３、精神報(bào)酬。讓員工產(chǎn)生一種感覺：我的工作很有意義。這時(shí)，不論報(bào)酬多寡，都非常能夠激勵(lì)他全力以赴投入工作。團(tuán)隊(duì)無時(shí)不在現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)該重視團(tuán)隊(duì)的作用，團(tuán)隊(duì)的范圍很廣，可以是一個(gè)臨時(shí)的任務(wù)小組，可以是一個(gè)職能業(yè)務(wù)部門，也可以把整個(gè)企業(yè)看成是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。因此，如何打造優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)出色的業(yè)績(jī)，是需要重視的管理問題。許多管理學(xué)家根據(jù)實(shí)證研究認(rèn)為，優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)往往表現(xiàn)出許多值得遵循的共同特征。比如，優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)取決于優(yōu)秀的人才，而且他們彼此能夠密切協(xié)作；優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)離不開堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者，他重視人才，并知道如何發(fā)掘人才的潛力，給予團(tuán)隊(duì)成員所需要的東西，排除各種團(tuán)隊(duì)工作的障礙；偉大團(tuán)隊(duì)有自己的文化，團(tuán)隊(duì)成員的眼中只有計(jì)劃，他們樂觀但不拘泥于現(xiàn)實(shí)，敢于做別人不敢做的事情；偉大團(tuán)隊(duì)有一種愿景和激情，認(rèn)為他們?cè)谧鲆恍┯幸饬x和價(jià)值的事情，工作本身就是他們最好的回報(bào)；優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的成員具有工作的主動(dòng)性，每個(gè)人都在做適合自己的工作，能夠不斷調(diào)整工作進(jìn)度和方法，直至工作完成。２０世紀(jì)，汽車工業(yè)是許多最新管理理念的天然實(shí)驗(yàn)場(chǎng)，如１９１３年亨利·福特的流水生產(chǎn)線，２０年代阿爾佛雷德·斯隆的事業(yè)部制，５０年代日本豐田汽車公司的全面質(zhì)量管理和“看板”管理和８０年代的精益生產(chǎn)和及時(shí)管理……汽車工業(yè)之所以是許多管理新理念的發(fā)源地，主要是因?yàn)樗冢玻笆兰o(jì)的世界經(jīng)濟(jì)中占有重要地位。我們可以預(yù)見，在不久的將來，在中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)中也將率先出現(xiàn)許多新的管理理念和方法，因?yàn)榉康禺a(chǎn)業(yè)是中國(guó)現(xiàn)在和將來很長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的重要產(chǎn)業(yè)和朝陽產(chǎn)業(yè)，因?yàn)榉康禺a(chǎn)業(yè)是一種需要多種技能的、資源密集型的復(fù)合產(chǎn)業(yè)，因?yàn)榉康禺a(chǎn)業(yè)是一種最能滿足人們的生理和心理需求、富有審美追求的復(fù)雜產(chǎn)業(yè)。發(fā)揮精益生產(chǎn)最大效益

不同的工廠在實(shí)施精益生產(chǎn)時(shí)必須采用不同的設(shè)計(jì)，同樣，實(shí)現(xiàn)精益自動(dòng)化也須采用不同的技術(shù)。所采用技術(shù)必須能夠根據(jù)客戶需求的節(jié)拍、以簡(jiǎn)單的方式適應(yīng)精益生產(chǎn)的流程—各種傳統(tǒng)技術(shù)解決方案的復(fù)雜性均被消除。該技術(shù)必須具備推動(dòng)持續(xù)改善及消除浪費(fèi)、低效環(huán)節(jié)等核心功能，而且在實(shí)施的企業(yè)中必須做到“即插即用”，將來自外來的精益生產(chǎn)方案與多種完全不同的ERP解決方案集成在一起。這就是博益達(dá)（DemandStream）解決方案從一開始就瞄準(zhǔn)精益自動(dòng)化的緣由。該解決方案能夠?yàn)榫嬷圃焐虃兲岣咝б娌?shí)現(xiàn)效益最大化，能夠增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力、提高其產(chǎn)能并推動(dòng)其業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。博益達(dá)（DemandStream）將憑借其獨(dú)特的精益解決方案實(shí)現(xiàn)上述功能。該解決方案：·基于動(dòng)態(tài)精益引擎而開發(fā)–為博益達(dá)（DemandStream）解決方案提供動(dòng)力，為持續(xù)改善搭建平臺(tái)。·100%需求拉動(dòng)型解決方案–為根據(jù)客戶需求水平開展精益生產(chǎn)創(chuàng)造條件，為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)釋放資本，消除了浪費(fèi)和低效的問題?！ぷ裱凹铀僭鲋怠钡脑O(shè)計(jì)宗旨–從解決方案的快速實(shí)施所增加的效益中及時(shí)獲得價(jià)值。精益知識(shí)點(diǎn)滴工時(shí)的衡量工時(shí)：由一位合格的操作工人完成該工作所需要多少時(shí)間來定義，它包括三個(gè)方面：過程時(shí)間，如測(cè)試、加固等基本時(shí)間，及手工工作的時(shí)間個(gè)人因素產(chǎn)生的時(shí)間，如心理疲勞，個(gè)人生理疲勞等工時(shí)的衡量通過以下幾項(xiàng)手段或得，如秒表法，MTM衡量法。衡量工時(shí)可以起到以下作用：是研究勞動(dòng)和生產(chǎn)能力的標(biāo)準(zhǔn)可以改善和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率可以作為管理人員決策的依據(jù)

從“働”字看精益精益中的自働化是指自律地控制不正常的情況和具有人的判斷力的自動(dòng)化，

也就是發(fā)現(xiàn)異?；蛉毕莸难b置和出現(xiàn)這些異常或缺陷時(shí)能夠使生產(chǎn)線或者設(shè)備停下來的裝置。

它包含了發(fā)現(xiàn)不合格零部件就不讓該零件通過生產(chǎn)線的機(jī)構(gòu)，因此能夠達(dá)到以下效果：因?yàn)橛辛俗詢P化就無須人員去監(jiān)控異常情況這樣一來可以削減作業(yè)人員，從而達(dá)到降低成本的目的。由于有生產(chǎn)完所需要的零部件設(shè)備就能停下來，而且生產(chǎn)的零部件又都是合格品，因此可以減少庫(kù)存量,從而可以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)同步化。該自働化要求對(duì)設(shè)備及環(huán)境持續(xù)改善，刺激了員工的能動(dòng)性，因而增強(qiáng)了對(duì)人格的尊重。

什么是流動(dòng)生產(chǎn)？

流動(dòng)生產(chǎn)是一套基于時(shí)間控制的生產(chǎn)加工手段，它以拉動(dòng)的方式將物料根據(jù)客戶的要求無停滯的通過生產(chǎn)系統(tǒng)。同時(shí)物流通過次級(jí)生產(chǎn)系統(tǒng)同步地輸送至主生產(chǎn)系統(tǒng)，從而快速地由原材料、在制品成為成品。

那為什么必須注重時(shí)間控制呢？

因?yàn)槲锪显诮M織整理中所損耗的時(shí)間影響了生產(chǎn)管理成本的及生產(chǎn)中的現(xiàn)金流。物料處理需要足夠的空間、監(jiān)控系統(tǒng)、處理及運(yùn)輸?shù)戎T多環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)每一步都會(huì)增加產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。流動(dòng)生產(chǎn)減少了中間環(huán)節(jié)，使生產(chǎn)同步化，從而讓物料無阻礙地通過各道增值加工工序，做到了降低管理/控制成本的目的。當(dāng)總生產(chǎn)周期時(shí)間減少后，工廠對(duì)客戶需求變動(dòng)的應(yīng)變能力也將有顯著的提高。其根源是其擁有快速、高效、低成本的物料運(yùn)輸能力。

什么是總生產(chǎn)周期（TotalProductCycleTime）？

總生產(chǎn)周期（TPc/t）是一個(gè)對(duì)生產(chǎn)流的計(jì)量單位。其定義為產(chǎn)品最長(zhǎng)交付周期時(shí)間，即從接受最初原材料開始，到最終成品出貨的消耗時(shí)間。

同步處理流動(dòng)生產(chǎn)必須將生產(chǎn)處理的各個(gè)步驟同步化以減少TPc/t（總生產(chǎn)周期），同步化可以通過將各道工序以緩沖（先進(jìn)先出FirstInFirstOut）的方式進(jìn)行物理連接來實(shí)現(xiàn)，也可以通過建立拉動(dòng)系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)同步是建立在對(duì)人員和設(shè)備運(yùn)作的各要素的理解和通過平穩(wěn)生產(chǎn)平衡客戶需求來做到的。

什么是價(jià)值流圖：

價(jià)值流圖（ValueStreamMapping——VSM）是文件形式的價(jià)值流資料和使用圖標(biāo)以圖形表格表示信息流動(dòng)的順序傳遞過程。

一個(gè)價(jià)值流包含產(chǎn)生于特定產(chǎn)品從原材料開始直到向用戶交付成品的所有要素（包括增值和非增值的過程）

為什么要作價(jià)值流圖分析：

長(zhǎng)期以來，在企業(yè)生產(chǎn)過程中人們一直從產(chǎn)品本身的角度來考慮降低成本，這種方式現(xiàn)在看來已經(jīng)沒有太大的余地。成本產(chǎn)生于產(chǎn)品（或服務(wù)）生產(chǎn)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)，并在人流、物流、信息流、資金流中伴隨著新價(jià)值的創(chuàng)造和各種資源的消耗。因此，在價(jià)值鏈價(jià)值流中蘊(yùn)含著更多的成本控制空間及機(jī)會(huì)，只有通過對(duì)企業(yè)的價(jià)值流進(jìn)行分析，才可以有效地實(shí)現(xiàn)成本控制。

價(jià)值流圖的繪制與分析是進(jìn)行精益化企業(yè)構(gòu)筑的開始。通過價(jià)值流，可以使企業(yè)的管理層，工程技術(shù)部門，生產(chǎn)部門，上游供貨商，下游客戶認(rèn)識(shí)和辨別浪費(fèi)。通過對(duì)舊價(jià)值流圖的描繪，可以構(gòu)建新的優(yōu)化價(jià)值流圖。優(yōu)化價(jià)值流圖是進(jìn)行精益體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。

什么是TaktTime？

TaktTime是一個(gè)周期時(shí)間，在周期中開展生產(chǎn)活動(dòng)滿足客戶需求，反映了生產(chǎn)線或生產(chǎn)設(shè)備相應(yīng)客戶需求生產(chǎn)所耗費(fèi)的時(shí)間。

通過確定TaktTime，將幫助企業(yè)更好的完善將客戶需求和生產(chǎn)速率同步的方法。

如何確定TaktTime呢？

1.確定滿足客戶總需求所涉及到的工藝流程。

仔細(xì)認(rèn)證準(zhǔn)確的需求信息，同時(shí)考慮批量的增減情況。如在同一設(shè)備上生產(chǎn)進(jìn)行多樣化生產(chǎn)，則這種復(fù)合需求也應(yīng)計(jì)算在TaktTime之內(nèi)。生產(chǎn)能力計(jì)劃需于需求量的層次相適應(yīng)，將生產(chǎn)層次于設(shè)備設(shè)計(jì)產(chǎn)能掛鉤。產(chǎn)能水平以精細(xì)產(chǎn)能率（LeanCapacityRate），最大產(chǎn)能（MaxCapacity）和彈性產(chǎn)能率（FlexCapacityRate）表示。精細(xì)產(chǎn)能率以組裝車間一周的產(chǎn)能計(jì)算每日的生產(chǎn)率（一周以五天工作時(shí)計(jì)），該生產(chǎn)率用于確定一周120小時(shí)的生產(chǎn)時(shí)間對(duì)應(yīng)客戶需求的情況。最大產(chǎn)能是生產(chǎn)平臺(tái)一周總生產(chǎn)能力的上限。彈性產(chǎn)能率反映了混流生產(chǎn)的狀況。公布的最大產(chǎn)能和彈性產(chǎn)能率能夠合理的得出需求的最大值；并可以通過一定的方法(如加班、輪換工作時(shí)刻表、增加外來勞力等)獲得更大的產(chǎn)量。對(duì)某些產(chǎn)量不穩(wěn)定的生產(chǎn)部門可以使用這些手段對(duì)產(chǎn)能進(jìn)行確認(rèn)。

除了產(chǎn)量規(guī)劃之外，對(duì)應(yīng)需求的多樣性和混流生產(chǎn)的要求，生產(chǎn)部門需得到更多的細(xì)節(jié)信息。這些信息的來源包括：物料規(guī)劃（包括物料移動(dòng)）工業(yè)工程預(yù)算生產(chǎn)控制（每月/每周預(yù)測(cè)）生產(chǎn)記錄（每日，每月的生產(chǎn)變動(dòng)情況）銷售（生產(chǎn)變動(dòng)、新業(yè)務(wù)等）詳細(xì)審計(jì)信息來源及準(zhǔn)確性，通過調(diào)查研究解決數(shù)據(jù)出入。

2.確定生產(chǎn)流程段的計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間：

計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間(ScheduledRuntime)＝（有效時(shí)間EffectiveMinutes）－（計(jì)劃停機(jī)時(shí)間PlannedDowntime）

有效時(shí)間＝（每班工作時(shí)Minutepershift）－（實(shí)際中斷時(shí)間approvedbreaks）

計(jì)劃停機(jī)時(shí)間是指因計(jì)劃中的原因停止操作所消耗的時(shí)間。

3.計(jì)算TaktTime：

TaktTime＝計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間／客戶總需求

1駕馭信息技術(shù)的精益化轉(zhuǎn)型美洲：+1(0)6128511500|中國(guó)：+86(0)2163758730|歐洲：+44(0)1189754000印度：+91(80)2123636–40|南非：+27(0)118056390|中東、北非：+202(0)3367292網(wǎng)站：|E-mail：ASIAsupport@美洲、中國(guó)、歐洲、印度|思博公司的分支機(jī)構(gòu)2導(dǎo)言精益生產(chǎn)軟件填補(bǔ)了企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、物料補(bǔ)充計(jì)劃（MRP）和供應(yīng)鏈管理（SCM）留下的許多空白。一個(gè)機(jī)構(gòu)在向精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型的過程中，也就是在平衡“推式和拉式”排產(chǎn)的過程中，需要將混合式排產(chǎn)系統(tǒng)和流程并存于同一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施中。良好地實(shí)施精益技術(shù)，就會(huì)獲得良好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。建立在精益企業(yè)思維模式和需求拉動(dòng)型物料管理原則的基礎(chǔ)上的DemandStream，能夠幫助企業(yè)找到最佳方法，實(shí)現(xiàn)如下目標(biāo)：-為客戶創(chuàng)造價(jià)值-保證供應(yīng)鏈上的每個(gè)節(jié)點(diǎn)均達(dá)到最佳庫(kù)存水平-減少提前期時(shí)間浪費(fèi)現(xiàn)象，降低庫(kù)存水平-允許客戶根據(jù)需要從生產(chǎn)者那里索取價(jià)值DemandStream與其他精益解決方案的不同之處在于，DemandStream的作用是補(bǔ)充傳統(tǒng)的ERP/MRP系統(tǒng)的不足之處，其初衷是專門幫助企業(yè)在市場(chǎng)需求波動(dòng)、產(chǎn)品混合程度高、工程技術(shù)頻繁改變、資源緊張、提前期長(zhǎng)、產(chǎn)品定制程度高、供應(yīng)鏈復(fù)雜等不太理想的環(huán)境中實(shí)施精益方案。DemandStream為那些本沒有條件實(shí)施精益生產(chǎn)方法的企業(yè)創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，使它們能夠充分利用精益方法，提高盈利能力、速度和競(jìng)爭(zhēng)力。調(diào)查結(jié)果及分析“拉式”生產(chǎn)和傳統(tǒng)的“推式”生產(chǎn)的主要區(qū)別是，兩者在處理預(yù)測(cè)結(jié)果及客戶需求時(shí)采取不同的處理方法?！巴剖健盓RP排產(chǎn)方法主要針對(duì)預(yù)測(cè)結(jié)果和主生產(chǎn)計(jì)劃做出響應(yīng)，目的是通過庫(kù)存投資優(yōu)化成本、平衡風(fēng)險(xiǎn)。ERP系統(tǒng)和運(yùn)營(yíng)人員大部分時(shí)間都在對(duì)不斷變化的實(shí)際需求做出反應(yīng)和調(diào)整。結(jié)果，為了滿足運(yùn)輸計(jì)劃的要求，企業(yè)需要無休止地調(diào)整、再調(diào)整、發(fā)出或取消生產(chǎn)訂單和采購(gòu)訂單?！袄健迸女a(chǎn)方法由于認(rèn)識(shí)到了需求預(yù)測(cè)中的內(nèi)在問題，所以主張生產(chǎn)與實(shí)際需求的同步化。但是，在任何生產(chǎn)系統(tǒng)中，存在一定量的預(yù)估產(chǎn)品需求都是合乎情理的，甚至是必要的。需求負(fù)載波動(dòng)現(xiàn)象的存在，提高了需求管理的重要性。-針對(duì)不同的工廠和不同的產(chǎn)品組合，精益技術(shù)的實(shí)施也不盡相同。-混合排產(chǎn)技術(shù)并存于同一個(gè)環(huán)境中，是在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中成功實(shí)施精益技術(shù)的必要條件。-精益技術(shù)的新功能必須實(shí)現(xiàn)與現(xiàn)有的ERP/SCM基礎(chǔ)設(shè)施的整合，以降低風(fēng)險(xiǎn)，為精益技術(shù)轉(zhuǎn)型過程提供一個(gè)基本路線圖。-管理工作必須為轉(zhuǎn)型過程中產(chǎn)品和流程的變化提供便利。3分析針對(duì)不同的工廠和不同的產(chǎn)品組合，精益技術(shù)的實(shí)施也不盡相同根據(jù)美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存管理協(xié)會(huì)（APICS）的定義，精益生產(chǎn)理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)在各種活動(dòng)中所有資源（包括時(shí)間）的使用量應(yīng)實(shí)現(xiàn)最小化，要求企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)并杜絕設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈管理以及客戶交往的過程中的一切非增值活動(dòng)。精益生產(chǎn)者在機(jī)構(gòu)內(nèi)部各個(gè)層次均聘用具備多種技能的員工隊(duì)伍，在生產(chǎn)中使用高度靈活、自動(dòng)化程度日益提高的機(jī)器設(shè)備，所生產(chǎn)的產(chǎn)品具有巨大的潛在變化性。精益生產(chǎn)理論包含著一整套原理和實(shí)踐準(zhǔn)則，通過簡(jiǎn)化所有制造流程和支持流程及杜絕浪費(fèi)，來降低成本。-流動(dòng)（Flow）---各種工作任務(wù)隨著價(jià)值流的流動(dòng)逐步推進(jìn)直至完成。-平準(zhǔn)化生產(chǎn)（Heijunka）---將訂單按照重復(fù)模式排序，理順日常訂單，使之適應(yīng)更長(zhǎng)時(shí)期的需求，從而制定一個(gè)“平準(zhǔn)化排產(chǎn)計(jì)劃”。-方針管理（HoshinKanri）---一種戰(zhàn)略決策工具，重點(diǎn)對(duì)公司為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)而采取關(guān)鍵舉措時(shí)所需的資源加以管理。-準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（Just-in-time）---一種在正確的時(shí)間準(zhǔn)確地生產(chǎn)和交付正確數(shù)量的產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)。-改革（Kaikaku）---對(duì)一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)推行根本性改革，以杜絕浪費(fèi)。-持續(xù)改善（Kaizen）---對(duì)一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行持續(xù)不斷的改善，以杜絕浪費(fèi)。-看板（Kanban）---通過生成生產(chǎn)和供貨的上游信號(hào)來調(diào)節(jié)產(chǎn)量的系統(tǒng)。-無效活動(dòng)（Muda）---浪費(fèi)，或者，一項(xiàng)會(huì)消耗資源但不能創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。-波卡糾偏（Poka-yoke）---一種防差錯(cuò)技術(shù)，防止訂單接受或生產(chǎn)制造過程出現(xiàn)差錯(cuò)。-價(jià)值流（ValueStream）---一個(gè)具體產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、訂貨和供貨過程中必需的各種具體活動(dòng)。產(chǎn)能和時(shí)間要素在精益中的定義豐田生產(chǎn)體系強(qiáng)調(diào)在公司運(yùn)作中消除各個(gè)方面的浪費(fèi)，這是精益制造理論的基礎(chǔ)。根據(jù)Womack和Jones的提法，精益生產(chǎn)理論有如下幾個(gè)基本原則：價(jià)值（Value）每個(gè)公司都需要了解其產(chǎn)品和服務(wù)在客戶心中的價(jià)值?？蛻粼敢獬龆嗌馘X購(gòu)買這些產(chǎn)品和服務(wù)，是由這個(gè)價(jià)值所決定的。公司的職責(zé)是消除業(yè)務(wù)流程中的浪費(fèi)現(xiàn)象、降低成本，這樣，公司就可以從客戶的出價(jià)中獲取更大的利潤(rùn)。4流動(dòng)(Flow)流動(dòng)是決定浪費(fèi)現(xiàn)象能否徹底消除的一個(gè)非常關(guān)鍵的因素。如果價(jià)值鏈停止向前運(yùn)動(dòng)，無論由于什么原因，都會(huì)發(fā)生浪費(fèi)。解決這個(gè)問題的技巧就是創(chuàng)建一個(gè)價(jià)值流，在這個(gè)價(jià)值流中，產(chǎn)品（或原材料、部件、組件等）永遠(yuǎn)不會(huì)在生產(chǎn)流程中停止流動(dòng)，生產(chǎn)和供貨的每個(gè)方面與其他要素完全同步。整個(gè)價(jià)值鏈中精心設(shè)計(jì)的流動(dòng)，將使浪費(fèi)最小化，為客戶創(chuàng)造更多的價(jià)值。拉動(dòng)(Pull)采用拉動(dòng)方法，可以消除多余或不必要的庫(kù)存（多余或不必要庫(kù)存會(huì)增加在制品，使同步流動(dòng)停滯）。傳統(tǒng)的ERP解決方案使用生產(chǎn)計(jì)劃和控制的方法，基于預(yù)測(cè)和/或主排產(chǎn)計(jì)劃來“推動(dòng)”工廠的生產(chǎn)。拉動(dòng)方法則是，在客戶已經(jīng)訂貨，或者庫(kù)存已經(jīng)被另一個(gè)流程消耗完之后，我們才會(huì)開始生產(chǎn)或采購(gòu)工作。要達(dá)到這一理想狀態(tài)，要求產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)、生產(chǎn)和交貨等環(huán)節(jié)具有高度靈活性而且循環(huán)周期很短。另外，還要求建立一種機(jī)制，依據(jù)客戶的需求對(duì)價(jià)值鏈中的每一步提出具體要求。為了理解精益理論，我們首先需要了解客戶的價(jià)值觀。-及時(shí)性---日期、數(shù)量、可用性等訂單狀態(tài)信息-質(zhì)量---產(chǎn)品、流程及管理活動(dòng)的缺陷率很低-價(jià)格---總成本低，包括單價(jià)、其他已經(jīng)明確的成本因素、質(zhì)量成本、開發(fā)成本以及變更、維護(hù)、支持和采購(gòu)等相關(guān)成本-服務(wù)---訂單處理、變更申請(qǐng)、新設(shè)計(jì)、技術(shù)變更等方面的高水平的客戶服務(wù)為了有助于這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，生產(chǎn)機(jī)構(gòu)會(huì)利用材料庫(kù)存，在短于標(biāo)準(zhǔn)提前期的時(shí)間內(nèi)交付客戶所訂的貨物，而且，生產(chǎn)機(jī)構(gòu)還會(huì)利用庫(kù)存來緩沖變更帶來的影響。例如，ERP解決方案會(huì)依據(jù)整個(gè)工廠的總產(chǎn)出量的固定提前期對(duì)庫(kù)存水平加以優(yōu)化。但是，這些系統(tǒng)卻忽略了工廠的當(dāng)前訂單狀況、現(xiàn)有產(chǎn)能以及當(dāng)前工作單的負(fù)荷。這些因素均會(huì)對(duì)提前期以及庫(kù)存投資需求產(chǎn)生影響。由于缺乏真正的透明性，為了提高保險(xiǎn)程度，延長(zhǎng)緩沖時(shí)間，企業(yè)不得不增加庫(kù)存投資。庫(kù)存緩沖提高了企業(yè)對(duì)客戶的響應(yīng)能力，同時(shí)，也可防止任何流程都不可避免的內(nèi)部中斷現(xiàn)象。但是，它們并沒有使工廠達(dá)到動(dòng)態(tài)優(yōu)化狀態(tài)。而精益解決方案恰恰能夠在這個(gè)方面產(chǎn)生巨大效益，降低庫(kù)存、提高產(chǎn)出。流程型工廠（一對(duì)多）在這種類型的工廠里，一件材料在每一個(gè)分叉點(diǎn)都會(huì)被轉(zhuǎn)換成大量截然不同的最終產(chǎn)品。多作業(yè)流程的軋鋼廠就是一個(gè)典型的例子，其作業(yè)流程包括退火、軋制、最終切割等。每一個(gè)作業(yè)階段都會(huì)生產(chǎn)出一些產(chǎn)品。類似的例子還包括紡織廠、造紙廠、化工廠和金屬加工廠等。流程型工廠有多種水平指標(biāo)需要控制。補(bǔ)充水平必須確定下來，以保證充足的庫(kù)存，滿足需求。另外，對(duì)于非成品的產(chǎn)品，也必須使用裝運(yùn)時(shí)間水平指標(biāo)，以保證客戶的訂單貨物能夠準(zhǔn)時(shí)裝運(yùn)。因?yàn)榱鞒绦凸S一般都有產(chǎn)能限制，所以，需采用基于時(shí)間的庫(kù)存水平管理方法。離散型工廠（多對(duì)一）在這種類型的工廠中，大量的部件和材料被組合成組件，然后再組裝成某種特殊的最終產(chǎn)品。在進(jìn)行最終裝配前，一般需要對(duì)組件的幾個(gè)水平加以控制。噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)及專業(yè)設(shè)備等高科技產(chǎn)5品的制造商就屬于這種類型。這類工廠一般不要求有一定的成品庫(kù)存水平，當(dāng)然，具體產(chǎn)品需求量很高的情況除外。這類工廠的特征是，它們能夠控制不同的裝配時(shí)間水平，以保證已加工材料和非看板控制部件的準(zhǔn)時(shí)放行和控制。為了保證交貨日期，需要對(duì)裝運(yùn)時(shí)間庫(kù)存水平加以控制。最終裝配排產(chǎn)型工廠（多對(duì)多）相同的部件可以裝配成不同的最終產(chǎn)品，其中許多部件可以在很多最終產(chǎn)品中通用。在最終裝配階段，關(guān)鍵性資源與產(chǎn)品之間發(fā)生互動(dòng)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)擴(kuò)大，生產(chǎn)出多種多樣的配置產(chǎn)品。此類工廠一般在產(chǎn)品系列多樣化的制造環(huán)境中較為常見，如家用電器、電子產(chǎn)品、計(jì)算機(jī)產(chǎn)品等。最終裝配排產(chǎn)型工廠一般有大量的現(xiàn)貨需求。如果各種產(chǎn)品配置都有較大庫(kù)存量，不僅增加庫(kù)存管理的難度，還會(huì)產(chǎn)生高昂的費(fèi)用，所以，其成品貨物庫(kù)存水平的使用較為節(jié)儉。在制品一般維持在部件庫(kù)存水平，部件均存放在最終裝配部件倉(cāng)庫(kù)里。存貨補(bǔ)充時(shí)間水平保證了部件及成品庫(kù)存水平，而裝運(yùn)水平則使客戶訂單得到了保障。一個(gè)工廠的垂直整合程度越高，那么在工廠管理中所需要的邏輯系統(tǒng)的復(fù)雜程度就越大。工廠及各種系統(tǒng)的配置和調(diào)整、以及各種水平指標(biāo)的確定，就象“指路明燈”一樣，為工廠指出了運(yùn)作方向?；旌吓女a(chǎn)技術(shù)并存于同一個(gè)環(huán)境中，是在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中成功實(shí)施精益技術(shù)的必要條件ERP不等同于精益，卻為精益技術(shù)提供了必要的信息中樞。ERP系統(tǒng)對(duì)生產(chǎn)工廠的管理和運(yùn)作起