企業(yè)戰(zhàn)略管理課程設(shè)計(jì)

企業(yè)戰(zhàn)略管理課程設(shè)計(jì)隨著中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈。目前，國(guó)內(nèi)外品牌紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，安踏要在這個(gè)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存并發(fā)展壯大，就必須制定適合自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，消費(fèi)者對(duì)品牌的要求也在不斷提高，安踏需要不斷提升自身的品牌價(jià)值和品牌形象，以滿足消費(fèi)者的需求。在這樣的產(chǎn)業(yè)背景下，安踏需要制定切實(shí)可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，以保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和持續(xù)發(fā)展。在過去的十年中，中國(guó)經(jīng)濟(jì)一直保持高速增長(zhǎng)，平均經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率為7.8%，人均GDP增長(zhǎng)近50倍。隨著人們收入和意識(shí)的提高，人們用于體育運(yùn)動(dòng)的消費(fèi)也必定會(huì)增加。2008年北京奧運(yùn)會(huì)的召開進(jìn)一步增強(qiáng)了國(guó)人的體育健身意識(shí)，推動(dòng)了體育用品制造業(yè)的發(fā)展。中國(guó)體育用品市場(chǎng)有大量的國(guó)際和本土品牌，如“耐克”、“阿迪達(dá)斯”、“彪馬”、“美津濃”和“李寧”、“匹克”等。這必然會(huì)在中國(guó)市場(chǎng)引發(fā)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。高端體育用品市場(chǎng)存在較高的進(jìn)入壁壘。目前，國(guó)外的“耐克”和“阿迪達(dá)斯”壟斷了中國(guó)高端市場(chǎng)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)尚，科技含量高，以歐美流行風(fēng)格為主。雖然“安踏”正在嘗試進(jìn)入高端市場(chǎng)，但短期內(nèi)難以打破國(guó)外企業(yè)對(duì)高端市場(chǎng)的壟斷。相比之下，進(jìn)入中低端市場(chǎng)相對(duì)容易，只要有制造能力就能進(jìn)入，中國(guó)體育用品制造商普遍存在于中低端市場(chǎng)。在高端市場(chǎng)上，替代品較少。高端市場(chǎng)的體育產(chǎn)品大多具有較高的科技含量，適用于一般消費(fèi)者日常體育鍛煉，也能為專業(yè)運(yùn)動(dòng)員提供專業(yè)的保護(hù)和提升運(yùn)動(dòng)成績(jī)的支持。這使得這些運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的替代品相對(duì)較少。而在低端市場(chǎng)上則存在較多的替代品，如旅行鞋、休閑鞋等。中國(guó)體育用品市場(chǎng)有很大的發(fā)展空間，但也存在激烈的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于中國(guó)制造商來說，高端市場(chǎng)是一個(gè)空白市場(chǎng)，但國(guó)外制造商的壟斷使得進(jìn)軍高端市場(chǎng)有一定困難。低端制造商充斥著各種制造商，利潤(rùn)不高。因此，中端市場(chǎng)成為中國(guó)制造商的重要市場(chǎng)。中國(guó)大多數(shù)制造商都集中在中端市場(chǎng)，同時(shí)高端市場(chǎng)的制造商和低端市場(chǎng)較成熟的制造商也將向中端市場(chǎng)延伸。因此，中端體育用品市場(chǎng)將是中國(guó)市場(chǎng)中利潤(rùn)最大、競(jìng)爭(zhēng)最激烈的市場(chǎng)。在中國(guó)市場(chǎng)中，高端市場(chǎng)和低端市場(chǎng)之間存在著明顯的差異。在高端市場(chǎng)，消費(fèi)者更加注重品牌的影響力、時(shí)尚性和專業(yè)性，產(chǎn)品價(jià)格較高，利潤(rùn)也更大。然而，高端市場(chǎng)的進(jìn)入門檻很高，替代產(chǎn)品也很少。目前，還沒有任何公司完全壟斷高端市場(chǎng)，耐克和阿迪達(dá)斯一直在進(jìn)行激烈的競(jìng)爭(zhēng)，而安踏也開始涉足高端市場(chǎng)。在中低端市場(chǎng)，消費(fèi)者更加注重產(chǎn)品的價(jià)格。中端市場(chǎng)存在著嚴(yán)重的同質(zhì)化問題，企業(yè)通常采取壓低價(jià)格的策略來進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。SWOT分析是一種常用的分析方法，也被稱為態(tài)勢(shì)分析法。它由舊金山大學(xué)的治理學(xué)教授于20世紀(jì)80年代初提出，用于確定企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合。因此，清晰地確定公司的資源優(yōu)勢(shì)和缺陷，了解公司所面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，對(duì)于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略至關(guān)重要。SWOT分析法中，SWOT分別代表優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。SWOT分析法常被用于制定集團(tuán)進(jìn)展戰(zhàn)略和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況。在進(jìn)行SWOT分析時(shí)，需要重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：分析環(huán)境因素，運(yùn)用各種調(diào)查研究方法，分析公司所處的外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機(jī)會(huì)因素和威脅因素，它們是客觀的有利和不利因素，而內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢(shì)因素和弱點(diǎn)因素，它們是公司在自身發(fā)展中的主動(dòng)和消極因素。在調(diào)查分析這些因素時(shí)，不僅要考慮歷史和現(xiàn)狀，更要考慮未來的發(fā)展趨勢(shì)。構(gòu)造SWOT矩陣時(shí)，需要將調(diào)查得出的各種因素按照輕重緩急或阻礙程度等排序方式，將對(duì)公司未來發(fā)展有直接、重要、大量、迫切、長(zhǎng)期影響的阻礙因素優(yōu)先列出，而將間接、次要、少量、不急、短暫的阻礙因素放在后面。制定行動(dòng)計(jì)劃是在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣構(gòu)建后，根據(jù)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、克服弱點(diǎn)、利用機(jī)會(huì)和化解威脅等思路，考慮過去、立足當(dāng)前、著眼未來的綜合分析方法，將各種環(huán)境因素相互匹配起來得出的一系列公司未來可選擇的發(fā)展策略。SWOT分析通過對(duì)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的綜合評(píng)估和分析，調(diào)整企業(yè)資源和策略，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。1."安踏"體育用品公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析：(1)品牌優(yōu)勢(shì)：經(jīng)過十幾年的經(jīng)營(yíng)，"安踏"公司擁有一定的品牌影響力，通過其特有的"個(gè)性化"文化，倡導(dǎo)通過體育展現(xiàn)自我，成為現(xiàn)代體育精神的代表。與"耐克"追求運(yùn)動(dòng)，以某種運(yùn)動(dòng)類別和項(xiàng)目顯現(xiàn)不同，"安踏"更注重運(yùn)動(dòng)休閑的形象，樹立自己的鮮明個(gè)性，成為"中國(guó)乃至世界大眾都喜愛的安踏"。(2)價(jià)格優(yōu)勢(shì)：盡管擁有高的品牌影響力，"安踏"的價(jià)格定位在100元到400元之間，滿足二、三線城市中等收入人口的需要，與"耐克"、"阿迪達(dá)斯"的高價(jià)位相比具有一定的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。(3)本土優(yōu)勢(shì)：作為中國(guó)本土企業(yè)，"安踏"沒有文化差異，與消費(fèi)者溝通沒有障礙，同時(shí)政府制定的政策對(duì)"安踏"有利，能夠更好地把握中國(guó)體育用品市場(chǎng)，準(zhǔn)確應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。(4)銷售優(yōu)勢(shì)："安踏"在國(guó)內(nèi)建立了體育用品專賣體系，從生產(chǎn)單一產(chǎn)品到綜合性體育用品品牌運(yùn)營(yíng)的過渡，擁有4000家專賣店，在國(guó)內(nèi)建立了最完備的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，成為體育用品行業(yè)的領(lǐng)跑者。(5)差異化優(yōu)勢(shì)："安踏"的運(yùn)動(dòng)休閑差異化定位避免了與"耐克"、"阿迪達(dá)斯"在專業(yè)化產(chǎn)品領(lǐng)域的正面競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)中國(guó)文化特色的設(shè)計(jì)風(fēng)格更容易與其他品牌區(qū)分開來，更容易被中國(guó)消費(fèi)者接受?！鞍蔡ぁ笨梢岳闷湓谶\(yùn)動(dòng)休閑領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步向?qū)I(yè)化領(lǐng)域延伸，提升產(chǎn)品研發(fā)力度，滿足不同消費(fèi)者的需求。同時(shí)，也可以利用專業(yè)化領(lǐng)域的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，向運(yùn)動(dòng)休閑領(lǐng)域延伸，創(chuàng)造更多的產(chǎn)品種類，滿足更多消費(fèi)者的需求，增加市場(chǎng)份額。(3)品牌形象提升機(jī)會(huì)通過贊助CBA和其他體育賽事，以及與明星簽約合作，提升“安踏”的品牌知名度和形象，吸引更多消費(fèi)者的關(guān)注和信任。同時(shí)，可以通過社交媒體等新興渠道，與消費(fèi)者建立更緊密的聯(lián)系，提高品牌的影響力和忠誠(chéng)度。(4)國(guó)際市場(chǎng)拓展機(jī)會(huì)“安踏”可以利用中國(guó)體育市場(chǎng)的增長(zhǎng)和品牌形象的提升，進(jìn)一步拓展國(guó)際市場(chǎng)，與國(guó)際品牌競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，也可以通過與國(guó)際品牌的合作，提升自身的技術(shù)和品牌形象，實(shí)現(xiàn)互利共贏的局面。安踏最初定位于中檔體育用品市場(chǎng)。隨著公司的發(fā)展，盡管高端市場(chǎng)已被耐克和阿迪達(dá)斯占據(jù)，但安踏憑借其專門的市場(chǎng)定位和實(shí)力，完全有能力進(jìn)軍高端市場(chǎng)。同時(shí)，安踏也推出了新品牌“新動(dòng)”，以進(jìn)軍低端市場(chǎng)。服務(wù)質(zhì)量是產(chǎn)品的一部分，也影響著消費(fèi)者的購(gòu)買欲望。在一項(xiàng)調(diào)查中，消費(fèi)者對(duì)耐克、阿迪達(dá)斯和安踏的服務(wù)質(zhì)量的中意程度相差不大。如果安踏能夠提升其服務(wù)質(zhì)量，這將成為其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一大優(yōu)勢(shì)。安踏公司采用外包生產(chǎn)的方式生產(chǎn)產(chǎn)品，其主要生產(chǎn)工廠都在中國(guó)本土。隨著中國(guó)勞動(dòng)力價(jià)格的增加，這將使安踏在產(chǎn)品生產(chǎn)上付出更多的資金。另外，外包生產(chǎn)的方式也難以控制產(chǎn)品質(zhì)量。安踏公司的市場(chǎng)主要集中在中國(guó)大陸，其外包商也在中國(guó)大陸，這使得安踏應(yīng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)變化的能力較弱。此外，其他品牌也開始向中檔市場(chǎng)延伸，如卡帕、匹克等，這使得中檔市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，對(duì)安踏的市場(chǎng)份額構(gòu)成威脅。BCG矩陣是一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法，能夠幫助企業(yè)判斷其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理、健康，并為企業(yè)確定進(jìn)展戰(zhàn)略提供依據(jù)。對(duì)于安踏這樣的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌企業(yè)，BCG矩陣模型的有效運(yùn)用可以優(yōu)化其產(chǎn)品業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理提供支持。根據(jù)BCG矩陣，我們可以基于增長(zhǎng)預(yù)期和當(dāng)前份額兩個(gè)指標(biāo)構(gòu)建出“明星類”、“金牛類”、“咨詢題類”和“瘦狗類”業(yè)務(wù)。明星產(chǎn)品是指處于高增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品有可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速進(jìn)展。在安踏公司中，籃球鞋為主的運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)產(chǎn)品是其明星產(chǎn)品。其進(jìn)展戰(zhàn)略是主動(dòng)擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提升市場(chǎng)占有率，加大競(jìng)爭(zhēng)地位。治理與組織最好采納事業(yè)部形式，由對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都專門內(nèi)行的經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)。金牛產(chǎn)品是指處于低增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進(jìn)入成熟期。在安踏公司中，運(yùn)動(dòng)服裝類產(chǎn)品屬于金牛產(chǎn)品。由于服裝市場(chǎng)龐大，安踏公司致力于時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌，在市場(chǎng)中的占有率也是高的。然而，由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，其增長(zhǎng)率已趨于穩(wěn)固。因此，可采用進(jìn)展戰(zhàn)略一步進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，堅(jiān)持現(xiàn)存市場(chǎng)增長(zhǎng)率或延緩其下降速度。對(duì)于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合采用事業(yè)部制進(jìn)行治理，其經(jīng)營(yíng)者最好是市場(chǎng)營(yíng)銷型人物。咨詢題產(chǎn)品是處于高增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說明市場(chǎng)機(jī)會(huì)大，前景好，而后者則說明在市場(chǎng)營(yíng)銷上存在咨詢題。在安踏公司中，運(yùn)動(dòng)設(shè)施與配件屬于此類。對(duì)于咨詢題產(chǎn)品，應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定那些通過改進(jìn)可能會(huì)成為明星產(chǎn)品的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投資，提升市場(chǎng)占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”。瘦狗產(chǎn)品也稱衰退類產(chǎn)品，是處于低增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。在安踏公司中，休閑類衣物作為一款以“運(yùn)動(dòng)”品牌為主的公司，在其他類型產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力明顯有所不足。對(duì)于這類產(chǎn)品，應(yīng)采取撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐步撤退，對(duì)那些銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)趕忙剔除。其次是將剩余資源向其他產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一治理。將休閑溶于運(yùn)動(dòng)，以運(yùn)動(dòng)引領(lǐng)休閑。在分析結(jié)論中，安踏公司應(yīng)采取SO戰(zhàn)略（進(jìn)展優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì)）和WO戰(zhàn)略（利用機(jī)會(huì)，克服弱點(diǎn)）。具體來說，應(yīng)該采取國(guó)際化戰(zhàn)略，由一家國(guó)內(nèi)的體會(huì)型民營(yíng)企業(yè)向擁有國(guó)際品牌和具有專業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)能力的現(xiàn)代化公司轉(zhuǎn)變。同時(shí)，應(yīng)調(diào)整目標(biāo)市場(chǎng)定位，持續(xù)開拓市場(chǎng)，開發(fā)高端產(chǎn)品。ST戰(zhàn)略（利用優(yōu)勢(shì)，回避威脅）也應(yīng)該考慮。1.我們的整合一體化戰(zhàn)略是在產(chǎn)品鏈的研發(fā)階段施加力量