平安-平衡記分卡培訓(xùn)

卓越工程培訓(xùn)

運(yùn)用平衡記分卡，實(shí)現(xiàn)KPI設(shè)計(jì)和應(yīng)用

2004年4月0平衡記分卡簡介平衡記分卡的內(nèi)容設(shè)計(jì)平衡記分卡的操作流程案例：消費(fèi)品公司的平衡記分卡附錄指標(biāo)舉例補(bǔ)充材料目錄1什么是平衡記分卡？一套平衡了財(cái)務(wù)、運(yùn)營、和其他較難量化工作的指標(biāo)“一套提供戰(zhàn)略衡量和管理體系框架的全面業(yè)績尺度”將組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為具體指標(biāo)和目標(biāo)的方法將管理層精力集中在完成少數(shù)關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)上的工具獲取普通報(bào)告機(jī)制可能無法得到的關(guān)鍵信息的方法一份可以年年變化并在公司不同層面上變化的靈活文件一套單純的財(cái)務(wù)或運(yùn)營指標(biāo)包含了構(gòu)成公司價(jià)值動(dòng)因的所有關(guān)鍵指標(biāo)的詳盡清單未與公司整體目標(biāo)掛鉤的目標(biāo)指標(biāo)的隨機(jī)清單如何完成這些目標(biāo)的平衡行動(dòng)計(jì)劃僅僅重申那些用于常規(guī)報(bào)告的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)在所有層面和職能上都沒有變化的文件是而不是

摘自：《平衡記分卡》，RobertS.Kaplan和

DavidP.Norton2平衡記分卡的方法范圍“輕”側(cè)重關(guān)鍵戰(zhàn)略重點(diǎn)指標(biāo)較少幾乎沒有標(biāo)準(zhǔn)化可以自由選擇部分指標(biāo)和設(shè)定目標(biāo)在組織的不同層面上記分卡不盡相同沒有必須的格式很少考核（如：每年）實(shí)施簡便員工認(rèn)同便于滿足不同需求記分卡之間可能缺乏一致性可能會(huì)與公司的目的、目標(biāo)脫鉤沒有診斷能力；必須采用定期報(bào)告系統(tǒng)“重”可作為同時(shí)側(cè)重戰(zhàn)略重點(diǎn)的管理工具，并作為診斷、業(yè)績管理的工具指標(biāo)較多基本上都標(biāo)準(zhǔn)化對記分卡的起草有正式的手續(xù)和嚴(yán)格的控制基本上各級(jí)的記分卡都相同有必須遵循的格式經(jīng)常考核（如，每周、每月……）有“追根溯源”的能力來發(fā)現(xiàn)問題的根源與公司目的、目標(biāo)緊密掛鉤指標(biāo)太細(xì)，操作不當(dāng)會(huì)導(dǎo)致對關(guān)鍵問題失去側(cè)重很難根據(jù)個(gè)人需求來量身訂制流程繁重本文件要點(diǎn)在這兩個(gè)極端之間的所有可能的組合概念性目的優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)關(guān)鍵特性32002年公司記分卡戰(zhàn)略目的

指標(biāo)

2001年

業(yè)績

2002年

目標(biāo)

今年至今的進(jìn)展

現(xiàn)狀

創(chuàng)新和增長

產(chǎn)量增長

-

-

建立增長

創(chuàng)新率

-

-

客戶/消費(fèi)者

廣告和促銷占營業(yè)額的比重

-

-

品牌推動(dòng)力度

廣告成本占總開支的比重（%）

-

-

關(guān)鍵品牌的銷售增長

-

-

確保重點(diǎn)放在關(guān)鍵品牌和渠道

關(guān)鍵渠道的銷售增長

-

-

財(cái)務(wù)策略

收購帶來的節(jié)支額

-

-

通過收購創(chuàng)造的價(jià)值

收購帶來的收入?yún)f(xié)同效應(yīng)

-

-

人員

“測溫”調(diào)查來監(jiān)督業(yè)績理念的進(jìn)展

-

-

貫徹業(yè)績理念

三級(jí)以上人員的流失率

-

-

目標(biāo)：個(gè)別制定，但由中心統(tǒng)一審批指標(biāo)：指標(biāo)較少，只有其中一部分是每個(gè)人所必須的；

格式隨意主題：4項(xiàng)通用主題對各指標(biāo)進(jìn)行分組如何使用：季度考核

資料來源：全球性食品企業(yè)“輕型”記分卡舉例4主題：4項(xiàng)主題，每一項(xiàng)下還有多項(xiàng)副主題目標(biāo)：由中心制定指標(biāo)：指標(biāo)眾多，都是標(biāo)準(zhǔn)化、量化的；短期如何使用：季度考核，討論目標(biāo)是否達(dá)成；與激勵(lì)措施掛鉤歐洲市場2000年資料來源：歐洲家用產(chǎn)品公司“重型”記分卡舉例5實(shí)施的流程應(yīng)該是最為簡化的。否則，精力集中于記分卡的填寫過程，而不是隱含在記分卡之后的業(yè)務(wù)問題指標(biāo)的數(shù)量有限，以便員工的注意力集中在少數(shù)關(guān)鍵重點(diǎn)上，這樣最為有效（如：少于15個(gè)指標(biāo)）除非最高管理層對平衡記分卡的使用給予強(qiáng)大支持，否則很有可能成為“紙上談兵”激勵(lì)措施是鼓勵(lì)員工達(dá)成平衡記分卡目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)必須慎重選擇指標(biāo)，以反映最重要的業(yè)務(wù)目標(biāo)，避免主次顛倒挑戰(zhàn)性目標(biāo)鼓勵(lì)員工創(chuàng)造真正的業(yè)績文化記分卡必須隨業(yè)務(wù)目標(biāo)和個(gè)人在完成過去目標(biāo)中的成就而變化關(guān)鍵成功因素描述填寫過程簡單注意力集中員工認(rèn)同與激勵(lì)措施掛鉤與業(yè)務(wù)目標(biāo)掛鉤挑戰(zhàn)性目標(biāo)持續(xù)評估“輕型”平衡記分卡的關(guān)鍵成功因素6平衡記分卡簡介平衡記分卡的內(nèi)容設(shè)計(jì)平衡記分卡的操作流程案例：消費(fèi)品公司的平衡記分卡附錄指標(biāo)舉例補(bǔ)充材料目錄7應(yīng)該包含多少主題？這些主題應(yīng)該是原則性的（如，財(cái)務(wù)結(jié)果、人員……）還是具體的（如，降本舉措、產(chǎn)品更新）？應(yīng)該包括多少指標(biāo)？多少個(gè)定性指標(biāo)，多少個(gè)定量指標(biāo)？多少是領(lǐng)先指標(biāo)，多少是落后指標(biāo)？應(yīng)該有多少變化？采用基本目標(biāo)還是挑戰(zhàn)目標(biāo)？如果是挑戰(zhàn)目標(biāo)，應(yīng)有多大的難度？應(yīng)該包括哪些主題？這些指標(biāo)應(yīng)該具備哪些特點(diǎn)？應(yīng)該采用哪類目標(biāo)？平衡記分卡的內(nèi)容設(shè)計(jì)8原則性主題舉例具體主題舉例說明財(cái)務(wù)結(jié)果客戶/消費(fèi)者人員內(nèi)部業(yè)務(wù)流程經(jīng)驗(yàn)（創(chuàng)新）和增長按職能劃分的主題（如，供應(yīng)鏈、營銷）選擇用于反映財(cái)務(wù)業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)（如，EPS、銷售增長、現(xiàn)金流）為了改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)所采取的行動(dòng)（如，品牌認(rèn)知、市場份額）涉及雇員的跨職能的項(xiàng)目（如，招聘、滿意度）重新組織各個(gè)部門內(nèi)部的舉措（如，成本節(jié)約、品牌資產(chǎn)、效率）推動(dòng)公司前進(jìn)的舉措（如新產(chǎn)品銷售額所占的比例、產(chǎn)品質(zhì)量的提高以及新的投資等）各個(gè)職能上的改進(jìn)（如供應(yīng)鏈－質(zhì)量改進(jìn)；營銷－品牌認(rèn)知度、廣告支出等）各項(xiàng)舉措節(jié)約的成本顯示公司全球擴(kuò)張的指標(biāo)（如非核心市場的銷售比例等）側(cè)重于當(dāng)年某一個(gè)工作重點(diǎn)的舉措促進(jìn)成本的降低

實(shí)現(xiàn)組合的國際化實(shí)現(xiàn)個(gè)別品牌、產(chǎn)品線或服務(wù)的增長最佳做法原則*對公司各業(yè)務(wù)線內(nèi)人員均應(yīng)有一套統(tǒng)一一致的主題；不同業(yè)務(wù)線的人員可有不同的主題為確保重點(diǎn)起見，將主題限制在4-5個(gè)以內(nèi)主題應(yīng)與業(yè)務(wù)重點(diǎn)相一致切記主題可以全部是通用性的，全部是具體性的，或者兩者兼有主題也許會(huì)違背MECE原則，即精簡完整原則（如財(cái)務(wù)結(jié)果同時(shí)也可能是其它目標(biāo)上的成果） * 針對“輕型”平衡記分卡應(yīng)該包含哪些主題？9最佳做法原則*指標(biāo)應(yīng)與公司真正的動(dòng)因相掛鉤（但必須對重要性和可衡量性進(jìn)行權(quán)衡）對指標(biāo)數(shù)量加以限制以突出重點(diǎn)每個(gè)主題下設(shè)4-5個(gè)指標(biāo)整個(gè)記分卡包括12-16個(gè)指標(biāo)部分指標(biāo)可以是定性的（如調(diào)查、滿意度、舉措完成情況）部分指標(biāo)應(yīng)是領(lǐng)先性的而不是延后性的（如項(xiàng)目整體規(guī)劃情況、員工培訓(xùn)參與情況等）一個(gè)公司內(nèi)同一級(jí)別的指標(biāo)不應(yīng)雷同附錄包括消費(fèi)品公司的部分指標(biāo)樣本 * 針對“輕型"平衡記分卡指標(biāo)應(yīng)該具備哪些特性10應(yīng)該采用哪種目標(biāo)?基礎(chǔ)(預(yù)算)目標(biāo)指預(yù)算目標(biāo)或正式制定的公司政策容易切入記分卡簡單、連貫除預(yù)算外激勵(lì)機(jī)制有限挑戰(zhàn)目標(biāo)鑒于目前和未來的業(yè)務(wù)情況，根據(jù)在增加大量工作的情況下實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力制定目標(biāo)獲得最大效果的最佳方法難以統(tǒng)計(jì)通過統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)、計(jì)入百分比、縮短截止期等計(jì)算目標(biāo)鼓勵(lì)員工超越目標(biāo)的快速方法如果目標(biāo)實(shí)際上無法達(dá)到，有可能起到相反作用最佳做法原則基于機(jī)會(huì)的目標(biāo)切記......需要制定與激勵(lì)相聯(lián)系的目標(biāo)，以確保獲得激勵(lì)“基于機(jī)會(huì)"“超越基礎(chǔ)"說明利弊11平衡記分卡簡介平衡記分卡的內(nèi)容設(shè)計(jì)平衡記分卡的操作流程案例：消費(fèi)品公司的平衡記分卡附錄指標(biāo)舉例補(bǔ)充材料目錄12企業(yè)使用平衡記分卡可以達(dá)到哪一級(jí)?各級(jí)各層哪些員工應(yīng)該擁有平衡記分卡?平衡記分卡標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)該達(dá)到什么程度?平衡記分卡應(yīng)該采用什么格式?*應(yīng)該如何制定目標(biāo)?如何確定目標(biāo)制定的頻率和時(shí)機(jī)?應(yīng)該隔多久對照目標(biāo)檢查進(jìn)度?評估中應(yīng)該討論什么?激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該如何與平衡記分卡相聯(lián)系?誰應(yīng)該使用平衡記分卡?如何利用記分卡?記分卡應(yīng)該如何實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化?如何制定目標(biāo)?

* 參見本文件末例子。沒有最佳做法模式，盡管或許越簡單越好平衡記分卡操作流程13最佳做法至少應(yīng)該一直適用到梯級(jí)的業(yè)務(wù)單元層，包括所有運(yùn)營公司最好分解到一線(如：損益責(zé)任)員工有記分卡的員工必須按照記分卡業(yè)績得獎(jiǎng)金，以確保實(shí)現(xiàn)充分激勵(lì)企業(yè)總部職能分部/區(qū)域分部/區(qū)域職能部門負(fù)責(zé)人總部子職能部門員工區(qū)域職能部門員工運(yùn)營公司員工運(yùn)營公司總部職能部門負(fù)責(zé)人企業(yè)使用平衡記分卡應(yīng)該達(dá)到哪一級(jí)?各級(jí)各層哪些員工應(yīng)該使用平衡記分卡?誰應(yīng)該使用平衡記分卡?14所有指標(biāo)均落實(shí)到個(gè)人每個(gè)人接受總部關(guān)于采用什么指標(biāo)的指令對主要指標(biāo)的控制可以自由選擇所有指標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)由總部制定，所有其他指標(biāo)只有在與直接上級(jí)商議后才由個(gè)人制定總部制定選擇指標(biāo)的原則，個(gè)人在與直接上級(jí)商議后遵照原則制定所有指標(biāo)個(gè)人在與直接上級(jí)商議后制定所有指標(biāo)個(gè)人自己制定所有指標(biāo)最佳做法原則關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)該前后一致，以便總部能“深入”對照得分卡，了解問題的根源或成功的原因在條件成熟的情況下讓個(gè)人有選擇自己指標(biāo)的部分自由度或許比較理想切記......企業(yè)中不同層級(jí)/部門/職能可能制定不同的強(qiáng)制性指標(biāo)；一些可能不制定尺度上沒有“理想”位置。每個(gè)崗位都需要加以權(quán)衡指標(biāo)選擇應(yīng)該如何實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化?15企業(yè)總部層級(jí)輸入數(shù)據(jù)，形成初稿匯總意見，加以修改 最終修改和審批部門/區(qū)域/職能運(yùn)作單元及下層自上而下企業(yè)總部從下級(jí)部門收集信息，制定目標(biāo)上下分解高層制定初步目標(biāo)，但主要聽取一線員工意見制定各級(jí)各層的目標(biāo)自下而上有一線員工制定目標(biāo)，在企業(yè)總部/區(qū)域/職能最小程度的批準(zhǔn)下上交供最終審批最佳做法原則上下分解:上層確定原則(初步挑戰(zhàn)目標(biāo)),但部門/運(yùn)作單元內(nèi)部自下而上設(shè)定具體目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)應(yīng)該“匯總”形成企業(yè)戰(zhàn)略，支持企業(yè)的各項(xiàng)舉措應(yīng)該利用長期目標(biāo)指導(dǎo)制定短期目標(biāo)應(yīng)該如何制定目標(biāo)?16每人相同的固定期限每個(gè)人都在同時(shí)制作相同時(shí)間長度的得分卡各人均有固定期，但根據(jù)各自級(jí)別和職能不同而長短各異各級(jí)各層都有靈活期員工在年中不同時(shí)期制作得分卡協(xié)調(diào)好時(shí)間，以便正好吻合員工在年中不同時(shí)期制作得分卡并不是所有得分卡都能協(xié)調(diào)好時(shí)間，以便正好吻合員工根據(jù)業(yè)務(wù)節(jié)奏自我決定得分卡的制作部分個(gè)人采用固定期，其他人采用靈活期最佳做法原則目標(biāo)制定頻率各級(jí)各層并不固定，但根據(jù)業(yè)務(wù)節(jié)奏快慢選擇不同頻率時(shí)機(jī)和頻率與企業(yè)匯報(bào)關(guān)系和個(gè)人業(yè)績評估安排相關(guān)如何確定目標(biāo)制定的頻率和時(shí)機(jī)?17頻率控制度每年每季每月根據(jù)需要無固定次數(shù)各層級(jí)固定期不同所有層級(jí)均同時(shí)制定，激勵(lì)按需要制定所有層級(jí)均同時(shí)制定各層級(jí)固定期不同，激勵(lì)按需要制定最佳做法原則定期評估與業(yè)務(wù)節(jié)奏和員工評估相聯(lián)系(如：季度預(yù)算評估、月度業(yè)績匯報(bào)......)切記......目標(biāo)制定的頻率和時(shí)機(jī)選擇將影響評估流程如何根據(jù)目標(biāo)檢查進(jìn)度?18可能的討論話題為了達(dá)到目標(biāo)評估進(jìn)度如有必要采取糾正措施鼓勵(lì)員工討論所需資源分析為什么沒有達(dá)到目標(biāo)的原因深入分析，確定問題根源確定解決問題領(lǐng)域，避免今后失敗討論如何達(dá)到目標(biāo)與他人交流最佳做法下階段業(yè)務(wù)目標(biāo)市場存在的機(jī)遇今后得分卡上的可選擇指標(biāo)選項(xiàng)(哪一個(gè))和目標(biāo)(根據(jù)機(jī)遇確定樹立多大的雄心)達(dá)到目標(biāo)所需的資源在此期間的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)其他部門交流最佳做法最佳做法原則評估的重點(diǎn)放在業(yè)務(wù)目標(biāo)、解決問題和糾正措施上，并與管理層日程相聯(lián)系回顧前瞻評估時(shí)應(yīng)該考慮什么?19企業(yè)的傳統(tǒng)文化是什么–是否習(xí)慣“保底”獎(jiǎng)金?沒有獎(jiǎng)金?這是否是采用的惟一業(yè)績管理工具，另外還有嗎?太少意味著什么(即沒有給員工恰當(dāng)?shù)募?lì))?太多意味著什么(即鼓勵(lì)員工努力與系統(tǒng)“比賽”–尤其當(dāng)他們可以自我設(shè)定目標(biāo))?系統(tǒng)應(yīng)該分多少檔次(即如果員工恰好達(dá)到目標(biāo)，是否能拿到全部獎(jiǎng)金，還是根據(jù)離目標(biāo)的距離得到部分獎(jiǎng)金)?如果他們超越了目標(biāo)，獎(jiǎng)金可以漲多少?在確定獎(jiǎng)金時(shí)部分指標(biāo)的業(yè)績可以比其他指標(biāo)更加重要嗎?可以采用什么其他形式的非金錢激勵(lì)指標(biāo)(如：休假天數(shù)、免費(fèi)周末旅游、員工認(rèn)可等)?組織環(huán)境權(quán)衡激勵(lì)類型薪酬的水平和等級(jí)需要考慮的問題最佳做法原則對照平衡記分卡衡量業(yè)績將對員工的獎(jiǎng)勵(lì)產(chǎn)生重要影響如何將激勵(lì)機(jī)制與平衡得分卡相結(jié)合?20平衡記分卡簡介平衡記分卡的內(nèi)容設(shè)計(jì)平衡記分卡的操作流程案例：消費(fèi)品公司的平衡記分卡附錄指標(biāo)舉例目錄21平衡記分卡舉例輕案例1

U.S.foodscompany重案例2

Globalfoodscompany案例3

Europeanhouseholdproducts

company案例4

NorthAmericanbrewerNote:Theseexamplesdonotnecessarilyfollowbestpractices22Europe2000BusinessPracticesU.S.FOODSCOMPANYFinancialresultsCustomer/consumersatisfactionPeopleInnovationandLearning案例123CompanypracticeAllbonus-eligiblepeopleintheorganizationGroupedinto5"criticalareas”:Customersatisfaction,peopledevelopment,businesspractices,innovationandlearning,andfinancialperformanceNorequiredmetrics,althoughfinancialmetricsarealmostalwaysthesame,sincemostbonuspayislinkedtofinancialperformanceinafewkeymetricsMixofquantitativeandqualitativemetricsLaggingandleadingindicatorsEqualweightgiventoallmetrics,exceptfinancialTargetssetentirelybyindividualinconsultationwithsuperiorSuperiorincorporatestargetsofallhis/herdirectreportsintohis/herownscorecard.This"cascadesup"eachleveltotheCEOStretchtargetsAnnualreviewwithfrequentadhocreviewencouragedReviewfocusesonbusinessoperations10%ofbonuslinkedtomakingthenonfinancialtargetsinthescorecard(restofbonuslinkedtofinancialtargets)NocentralizedsourceoftargetsEvaluationExtremefreedomonthepartofindividualtochoosemetricsandsettargets,whichcreatesemployeebuy-inbutdoesnotcreatealignmentwithcorporateobjectivesScorecards"cascadeup"butdonotallowfortopto"digdown"tofindsourceofproblemsTie-intobonusmaynotbehighenoughWhatarethecharacteristicsofthemetrics?Whatarethecharacteristicsofthetargets?Howarescorecardsused?Whousesscorecards?U.S.FOODSCOMPANY案例124 * Updatedquarterly;numericfigure ** Updatedquarterly;green,red,yellowlightCOMPANYSCORECARD2001***GLOBALFOODSCOMPANY案例225CompanypracticeMandatoryforalltopteammembersanddowntocountrymanagerOptionalbelowthat,althoughwidelyusedGroupedinto5themes:Innovationandgrowth,customers/consumers,people,operations,andfinancialLinepersonneldowntocountrymanagerhave6mandatedmetrics:Volumegrowth,innovationrate,salesgrowth,tradingcontribution,adsandpromotionsasa%ofsales,andcostsavingsMixofquantitativeandqualitativemetricsLaggingandleadingindicatorsEqualweightgiventoallmetricsTargetssetbyindividualinconsultationwithsuperiorAllscorecardsaresetatthesametime;nocascadingupordownBasetargetsQuarterlyreviewwithfrequentadhocreviewencouragedReviewfocusesonbusinessoperations10%ofbonuslinkedtomakingthenonfinancialtargetsinthescorecard(restofbonuslinkedtofinancialtargets)EvaluationExcellentfocuswithlimitednumberofmetrics,includingqualitativeandleadingThemandatedmetricsensuresomealignmentwithcorporateobjectives,butprocessofestablishingscorecardsinparallelweakensalignmentBasetargetsandlimitedlinktobonuspaymaynotofferenoughincentiveWhatarethecharacteristicsofthemetrics?Whatarethecharacteristicsofthetargets?Howarescorecardsused?Whousesscorecards?GLOBALFOODSCOMPANY案例226Europe2000EUROPEANHOUSEHOLDPRODUCTSCOMPANY案例327CompanypracticeOnlydowntocountrycompanyheadGroupedinto4categories:Market,organization,operations,results68metrics,whicharecompletelystandardizedOnlyquantitativemetricsMostlylaggingindicatorsEqualweightgiventoeachmetricTargetssetbycenterduringannualplanningprocessBase(budget)targetsShort-termtargetsonlyLinkedtocorporatestrategicinitiatives,butnotlinkedtoqualitativegoalsforindividualsthatareusedinpeopleevaluationQuarterlyreviewReviewfocusesonmakingthenumbersApartofbonuslinkedtomakingalltargetsWhatarethecharacteristicsofthemetrics?Whatarethecharacteristicsofthetargets?Howarescorecardsused?Whousesscorecards?EvaluationEmphasisonroleofthecenterinsettingmetricsandtargetsToomanymetrics,ofwhichnonearequantitativeandfewareleadingEUROPEANHOUSEHOLDPRODUCTSCOMPANY案例3289additionalpages:DetailedfinancialsSalesMarginsEBITCashflowWorkingcapitalSalesresultsandinvestmentsperbrandBrandhealthAdawarenessBrandawarenessImageattributesOverallappealUsageChannelandkeyaccountperformanceVolumeperchannelVolumeperpackageKeyaccountstatisticsGeographicbreakdown(sales,volume,margin)OperationalcostsperregionOperationalmetricsperplant(costs,productivity,efficiency)Distribution(stock,inventory,complexity,delivery,productivity)SummarypageNORTHAMERICANBREWER案例429CompanypracticeAllbonus-eligiblepeopleintheorganizationGroupedinto7categories:Businessresults,imperatives,finance,brandperformance,brand"health,"geography,andoperationsOver60basicmetrics,whichoftenmustbetrackedforeachbrandandeachregionMetricsarecompletelystandardizedOnlyquantitativemetricsMostlylaggingindicatorsEBITandmarketsharearegivengreaterweightTargetssetbycenterduringannualplanningprocessStretchtargetsShort-termtargetsonlyLinkedtostrategicinitiatives,butnotlinkedtothequalitativegoalsforindividualsthatareusedinpeopleevaluationQuarterlyreviewReviewfocusesonbusinessoperations75%ofbonuslinkedtomakingthefinancialtargetsResultsavailabletomanagersupthelineWhatarethecharacteristicsofthemetrics?Whatarethecharacteristicsofthetargets?Howarescorecardsused?Whousesscorecards?EvaluationDoublesasmonthlyperformance-reportingtoolEmphasisonfinancialmetricsandtargetsTotalstandardizationNORTHAMERICANBREWER案例430平衡記分卡簡介平衡記分卡的內(nèi)容設(shè)計(jì)平衡記分卡的操作流程案例：消費(fèi)品公司的平衡記分卡附錄指標(biāo)舉例目錄31財(cái)務(wù)指標(biāo)舉例

Leading+

QualitativeSalesgrowthOperatingincomeNetincomeGrossmarginOperatingmarginOperatingcashflowDCFvaluationMarketingspendingCostsavingsRevenuesynergycapture(afteramerger)TotalshareholderreturnEPSEVAROICROANetworkingcapitalrevenue32客戶指標(biāo)舉例

Leading+

Qualitative++MarketshareShareofglobalcustomersShareofwalletVolumegrowthServicelevelsMarketingspendingBrandequity(recognition,satisfactionsurveys)Customerequity(e.g.,surveysondelivery,responsiveness)Numberofconsumer/customercomplaintsCustomerwaittimeMarketingdevelopmentexpenditure%ofsalesGrowthofsalestokeyinternationalaccountsNumberofinternationalproducts(e.g.,morethanx%ofsalesfromeachof2regions)33人員指標(biāo)舉例

Leading+

Qualitative+++++Retentionrate(nonplannedlosses)Hiringrate(topcandidates,women,minorities...)TrainingeventsparticipationrateEmployeesatisfactionOrganizationaleffectiveness(costofheadcountas%ofsales)Successionplan/coverageNumberofemployeesinmobilityprogramAwarenessofdiversityinitiativesEmployerdesirabilitysurveysoftopstudents(e.g.,Universum)Magazinesurveysoncompanyquality(e.g.,FortuneMagazine)34知識(shí)與創(chuàng)新指標(biāo)舉例

Leading+

Qualitative+%ofsalesfromnewproducts(innovationrate)%ofsalesfromdeveloping/emergingmarketsNumberofsuccessfulnewproductlaunchesNumberofnewproductsinpipelineRatioofhorizon2/3inpipelineNumberofnewinitiativeslaunchedNewproductsuccessrateR&DexpenditurerelativetobudgetIdeasimplementedfromintra-companysharingofbestpracticesTimetomarket35內(nèi)部業(yè)務(wù)流程（供貨鏈）指標(biāo)舉例

Leading+

Qualitative+++++Complexityreductionsavings(timeandmoney)OrdersshippedontimeConformitytospecificationShelfpresenceCasefillrateTradepromotioneffectivenessNumberofconsumercomplaintsCapacityutilizationAssetutilizationMaterialdefectrateInventorylevelsSafetyincidentsOpexCapexWorkingcapitalQualityandtimelinessofreportingForecastaccuracyNumberofcompaniestargetedfortakeover

36中國平安全國后援管理中心運(yùn)營管理大綱（初稿）2006年1月37概述中心宏觀運(yùn)營管理SIPOC圖中心運(yùn)營管理的需求樹分析中心運(yùn)營管理的C&E矩陣分析文檔作業(yè)部宏觀運(yùn)營管理SIPOC圖文檔作業(yè)部運(yùn)營管理的需求樹分析文檔作業(yè)部運(yùn)營管理的C&E分析運(yùn)營管理大綱試行計(jì)劃附錄：平衡記分卡38中心運(yùn)營管理宏觀水平SIPOC圖從30,000英尺高度構(gòu)建后援管理中心運(yùn)營管理宏觀水平SIPOC圖，各作業(yè)部具備共性的核心過程。在對運(yùn)營管理進(jìn)行評價(jià)時(shí)，要覆蓋到SIPOC圖中的所有要素。SupplierInputProcessOutputCustomer個(gè)人/團(tuán)體客戶潛在客戶分、支公司中心作業(yè)部作業(yè)人力資產(chǎn)及費(fèi)用作業(yè)系統(tǒng)承保單/報(bào)案電話單據(jù)作業(yè)流程職場創(chuàng)造的價(jià)值保單賠案電話服務(wù)憑證公司股東/高層機(jī)構(gòu)保險(xiǎn)客戶人員選聘與培訓(xùn)流程改進(jìn)流程及系統(tǒng)設(shè)計(jì)作業(yè)管理質(zhì)量控制內(nèi)部審計(jì)預(yù)算與資產(chǎn)行政與文化39股東價(jià)值最大化卓越的品質(zhì)和嚴(yán)格的成本控制通過客戶關(guān)系管理提高利潤優(yōu)秀的運(yùn)營和

6西格瑪管理高效的組織項(xiàng)目五年中創(chuàng)造的價(jià)值最少為x美元到2007年單位運(yùn)營人力成本下降~60%（相當(dāng)于人數(shù)比2004減少20%）品質(zhì)指標(biāo)（2007年起）車險(xiǎn)綜合成本率：在93%-95%之間非車險(xiǎn)綜合成本率：在92%-94%之間短期壽險(xiǎn)賠付率70%25個(gè)月復(fù)合繼續(xù)率提高到83-85%持續(xù)保持保險(xiǎn)業(yè)服務(wù)水平前三位支持每年15-20%的業(yè)務(wù)增長(2004-2010)平均出單時(shí)間領(lǐng)先市場~30%平均理賠時(shí)間領(lǐng)先市場~30%2007年起綜合運(yùn)營中心內(nèi)所有作業(yè)的最大差錯(cuò)率為0.5%服務(wù)承諾達(dá)成率>99.5%不符合業(yè)務(wù)政策、規(guī)則、流程的作業(yè)<0.05%產(chǎn)能、效率的年增長率>15%，以支持業(yè)務(wù)增長率(2007-2010)每年~80個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)/教育(從2005年開始）綜合運(yùn)營中心的員工滿意度~85%于2004年3月證實(shí) 注：每降低理賠率1%對平安的利潤提高1000萬美元中心運(yùn)營管理的需求樹分析（1）后援集中的成功應(yīng)該在品質(zhì)、成本、時(shí)效等各方面有具體的價(jià)值體現(xiàn)，相關(guān)標(biāo)志將作為評估中心及各作業(yè)部運(yùn)營管理水平的主要指標(biāo)。股東價(jià)值最大化是對后援中心提出的戰(zhàn)略需要。40需要驅(qū)動(dòng)要求測量指標(biāo)中心運(yùn)營管理的需求樹分析（2）從運(yùn)營成本、服務(wù)水平、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新等角度對“需要”（大Y）進(jìn)行分解，建立中心運(yùn)營管理的需求樹。很多測量指標(biāo)需要在作業(yè)部門之間進(jìn)行進(jìn)一步的分解。股東價(jià)值最大化到2007年單位運(yùn)營人力成本下降~60%（相當(dāng)于人數(shù)比2004減少20%）運(yùn)營成本服務(wù)水平降低單位人力成本降低綜合成本率提高服務(wù)水平支持業(yè)務(wù)增長處理時(shí)間領(lǐng)先同業(yè)降低作業(yè)差錯(cuò)率減少不合規(guī)作業(yè)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新加強(qiáng)員工進(jìn)行培訓(xùn)保持員工滿意度水平2007年起，車險(xiǎn)綜合成本率在93-95%之間；非車險(xiǎn)綜合成本率在92-94%之間；短期壽險(xiǎn)賠付率70%；25個(gè)月復(fù)合繼續(xù)率提高到83-85%不符合業(yè)務(wù)政策、規(guī)則、流程的作業(yè)<0.05%持續(xù)保持保險(xiǎn)業(yè)服務(wù)水平前三位；服務(wù)承諾達(dá)成率>99.5%產(chǎn)能、效率的年增長率>15%，以支持業(yè)務(wù)增長率(2007-2010)平均出單時(shí)間領(lǐng)先市場~30%；平均理賠時(shí)間領(lǐng)先市場~30%2007年起，綜合運(yùn)營中心內(nèi)所有作業(yè)的最大差錯(cuò)率為0.5%每年~80個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)/教育

（從2005年開始）綜合運(yùn)營中心的員工滿意度~85%內(nèi)部流程健全業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程及子流程文檔化比例達(dá)到95%流程審計(jì)過程中發(fā)現(xiàn)的不合格項(xiàng)目少于？項(xiàng)41單位人力成本綜合成本率保險(xiǎn)業(yè)服務(wù)水平排名*流程改進(jìn)服務(wù)承諾達(dá)成率預(yù)算與資產(chǎn)管理人員選聘與培訓(xùn)行政管理與文化建設(shè)流程及系統(tǒng)設(shè)計(jì)質(zhì)量控制支持業(yè)務(wù)增長*KPOVKPIV中心運(yùn)營管理的C&E矩陣分析需求樹中的各項(xiàng)要求作為“果”，運(yùn)營管理SIPOC圖中的各項(xiàng)流程要素作為“因”，分析之間的因果關(guān)系，建立C&E矩陣。所有作業(yè)的最大差錯(cuò)率平均處理時(shí)間領(lǐng)先市場比例不符合業(yè)務(wù)政策、規(guī)則、流程的作業(yè)占比產(chǎn)能、效率的年增長率健全業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程作業(yè)管理內(nèi)部審計(jì)每年培訓(xùn)/教育小時(shí)數(shù)員工滿意度0010300111330991393911999301000003109130393393990139999393911313311993191333393399393991339009111399111342文檔作業(yè)部運(yùn)營管理宏觀水平SIPOC圖將文檔作業(yè)部的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行部分細(xì)化，各項(xiàng)基本職能與中心整體保持一致，主要的差異在于作業(yè)管理模塊。SupplierInputProcessOutputCustomer分、支公司作業(yè)人力資產(chǎn)及費(fèi)用作業(yè)系統(tǒng)掃描件作業(yè)流程職場核保單核保作業(yè)部新契約投保書錄入處理質(zhì)量控制契約問題函問題件回銷提交核保撤件撤件處理掃描件分類上傳問題件下發(fā)作業(yè)管理人員選聘與培訓(xùn)流程改進(jìn)流程及系統(tǒng)設(shè)計(jì)內(nèi)部審計(jì)預(yù)算與資產(chǎn)管理行政管理與文化建設(shè)43需要驅(qū)動(dòng)要求測量指標(biāo)文檔作業(yè)部運(yùn)營管理的需求樹分析仍然從運(yùn)營成本、服務(wù)水平、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新等角度對文檔作業(yè)部的“需要”（大Y）進(jìn)行分解，建立部門級(jí)運(yùn)營管理的需求樹。股東價(jià)值最大化暫缺明確指標(biāo)運(yùn)營成本服務(wù)水平降低單位人力成本降低綜合成本率提高服務(wù)水平支持業(yè)務(wù)增長處理時(shí)間領(lǐng)先同業(yè)降低作業(yè)差錯(cuò)率減少不合規(guī)作業(yè)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新加強(qiáng)員工進(jìn)行培訓(xùn)保持員工滿意度水平暫缺明確指標(biāo)暫缺明確指標(biāo)，沿用“不符合業(yè)務(wù)政策、規(guī)則、流程的作業(yè)<0.05%”暫缺明確指標(biāo)，沿用“持續(xù)保持保險(xiǎn)業(yè)服務(wù)水平前三位；服務(wù)承諾達(dá)成率>99.5%”保費(fèi)計(jì)劃達(dá)成率100%；新契約錄入在線人均產(chǎn)能120件/人日；質(zhì)控在線人均產(chǎn)能200120件/人日新契約處理件均時(shí)效10小時(shí)；標(biāo)準(zhǔn)件處理件均時(shí)效12小時(shí)成品保單差錯(cuò)率0.2‰；中心契約操作差錯(cuò)率0.2‰；核保回退率0.2‰每年~80個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)/教育

（從2005年開始）綜合運(yùn)營中心的員工滿意度~85%內(nèi)部流程健全業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程及子流程文檔化比例達(dá)到95%流程審計(jì)過程中發(fā)現(xiàn)的不合格項(xiàng)目少于？項(xiàng)44單位人力成本綜合成本率保險(xiǎn)業(yè)服務(wù)水平排名*流程改進(jìn)服務(wù)承諾達(dá)成率預(yù)算與資產(chǎn)管理人員選聘與培訓(xùn)行政管理與文化建設(shè)流程及系統(tǒng)設(shè)計(jì)質(zhì)量控制支持業(yè)務(wù)增長*KPOVKPIV文檔作業(yè)部運(yùn)營管理的C&E矩陣分析需求樹中的各項(xiàng)要求作為“果”，運(yùn)營管理SIPOC圖中的各項(xiàng)流程要素作為“因”，分析之間的因果關(guān)系，建立C&E矩陣。所有作業(yè)的最大差錯(cuò)率平均處理時(shí)間領(lǐng)先市場比例不符合業(yè)務(wù)政策、規(guī)則、流程的作業(yè)占比產(chǎn)能、效率的年增長率健全業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程作業(yè)管理內(nèi)部審計(jì)每年培訓(xùn)/教育小時(shí)數(shù)員工滿意度0010300111330991393911999301000003109130393393990139999393911313311993191333393399393991339009111399111345運(yùn)營管理大綱試行及試點(diǎn)部門文檔作業(yè)部將作為此次運(yùn)營管理大綱試行的試點(diǎn)部門。通過試行，將對“大綱初稿”中尚未得到確認(rèn)的問題進(jìn)行細(xì)致深入的研究。具體計(jì)劃如下：試行項(xiàng)目試行進(jìn)度及里程碑06年1月06年2月06年3月06年4月06年5月06年6月設(shè)計(jì)運(yùn)營管理大綱（初稿）確定文檔作業(yè)部測量指標(biāo)確定指標(biāo)評級(jí)方法確定綜合評估計(jì)算方法確定其他作業(yè)部門測量指標(biāo)針對部門作業(yè)特征，設(shè)計(jì)不超過2種的指標(biāo)評級(jí)及綜合評估方法，并保證結(jié)果的兼容性在中心月度運(yùn)營例會(huì)上匯報(bào)試行情況征求各部門意見和建議，確定運(yùn)營管理大綱（終稿）向部門長提交方案，并得到文檔配合設(shè)計(jì)出適用所有作業(yè)部門的可操作性方案要求匯報(bào)內(nèi)容被所有部門理解并表示關(guān)注在中心范圍內(nèi)推行運(yùn)營管理大綱，與內(nèi)部審計(jì)、集中運(yùn)營控制系統(tǒng)等工作相輔相成46附錄：平衡記分卡（BSC）協(xié)調(diào)各種根本不同的戰(zhàn)略指標(biāo)（運(yùn)營指標(biāo)）之間的平衡，努力達(dá)到目標(biāo)的一致；鼓勵(lì)員工按照企業(yè)的最大利益努力工作；凝聚組織，增加溝通。在設(shè)計(jì)平衡記分卡時(shí)必須選擇一套指標(biāo)，且1）精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素；2）揭示每個(gè)指標(biāo)之間的因果聯(lián)系，指明非業(yè)績指標(biāo)是如何影響長期業(yè)績目標(biāo)的。47車險(xiǎn)兩核作業(yè)部_KPI指標(biāo)KPI名稱（KPITitle）公式因子名稱因子定義保費(fèi)計(jì)劃達(dá)成率（%）車險(xiǎn)保費(fèi)達(dá)成率各模塊保費(fèi)達(dá)成率保費(fèi)實(shí)際達(dá)成數(shù)/保費(fèi)計(jì)劃達(dá)成數(shù)

20天結(jié)案占比（%）20天內(nèi)（含20天）結(jié)案的案件數(shù)/結(jié)案數(shù)20天內(nèi)（含20天）結(jié)案的案件數(shù)從報(bào)案到結(jié)案時(shí)間不超過20天的結(jié)案件數(shù)結(jié)案數(shù)通過結(jié)案平臺(tái)的案件數(shù)成品金額差錯(cuò)率（‰）∑|根據(jù)審計(jì)結(jié)果賠付金額-實(shí)際賠付金額|/所有根據(jù)審計(jì)結(jié)果賠付金額之和根據(jù)審計(jì)結(jié)果賠付金額單個(gè)案件根據(jù)審計(jì)結(jié)果應(yīng)賠付的金額實(shí)際賠付金額單個(gè)案件實(shí)際賠付的金額員工滿意度（%）根據(jù)員工滿意度調(diào)查結(jié)果

監(jiān)控指標(biāo)車險(xiǎn)件均綜合成本（元）當(dāng)期綜合成本/當(dāng)期結(jié)案案件數(shù)當(dāng)期綜合成本由當(dāng)期變動(dòng)成本、當(dāng)期人力成本、當(dāng)期職場租賃成本以及當(dāng)期其他固定成本四部分組成

車險(xiǎn)兩核作業(yè)部_PCI指標(biāo)PCI名稱（PCITitle）公式因子名稱因子定義在線產(chǎn)能（人/件/日）日均標(biāo)準(zhǔn)結(jié)案量/日均在線標(biāo)準(zhǔn)人力日均標(biāo)準(zhǔn)結(jié)案量把結(jié)案數(shù)按一定系數(shù)折算后得出標(biāo)準(zhǔn)結(jié)案量，再取統(tǒng)計(jì)期日均值日均在線標(biāo)準(zhǔn)人力統(tǒng)計(jì)期平均每天的在線標(biāo)準(zhǔn)人力案均時(shí)長（天）所有已結(jié)案件的處理時(shí)效總和/結(jié)案數(shù)所有已結(jié)案件的處理時(shí)效總和已結(jié)案件的結(jié)案時(shí)長累加之和已決案件數(shù)

成品件數(shù)差錯(cuò)率（‰）通過審計(jì)發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)誤案件數(shù)/當(dāng)期審計(jì)案件量通過審計(jì)發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)誤案件通過審計(jì)發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)誤案件當(dāng)期審計(jì)案件量當(dāng)期審計(jì)案件量48車險(xiǎn)兩核作業(yè)部2006年主要運(yùn)營指標(biāo)KPI指標(biāo)1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月保費(fèi)計(jì)劃達(dá)成率（%）10010010010010010010010010010010010020天結(jié)案占比（%）505050535353555555606060成品金額差錯(cuò)率（‰）333222222222員工滿意度（%）*

車險(xiǎn)件均綜合成本（元）-監(jiān)控

PCI指標(biāo)1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月在線產(chǎn)能（人/件/日）121212151515202020202222案均時(shí)長（天）505050504545454540404040成品件數(shù)差錯(cuò)率（‰）333222222222

注：帶*符號(hào)的指標(biāo)每季度統(tǒng)計(jì)、考核一次49車險(xiǎn)作業(yè)部2006年關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃推廣集中運(yùn)作行動(dòng)計(jì)劃詳細(xì)描述預(yù)期效果開始時(shí)間完成時(shí)間責(zé)任人理賠集中推廣分區(qū)域推動(dòng)集中作業(yè)完成60％機(jī)構(gòu)的理賠集中作業(yè)3月12月廖迎輝制定機(jī)構(gòu)推廣手冊、培訓(xùn)手冊和操作指引完成推廣前準(zhǔn)備，作為推廣指導(dǎo)手冊1月3月吳崢嶸制定標(biāo)準(zhǔn)推廣模式和驗(yàn)收方案建立可復(fù)制推廣模式1月3月吳崢嶸建立集中機(jī)構(gòu)的定期評估機(jī)制能夠定期總結(jié)檢視及時(shí)修正方案1月5月吳崢嶸確定標(biāo)準(zhǔn)機(jī)構(gòu)溝通及運(yùn)營管理模式能夠有效支持集中運(yùn)作1月12月吳崢嶸與總部、機(jī)構(gòu)定期召開檢討會(huì)解決問題、修正方案建立有效的溝通和解決問題機(jī)制1月12月廖迎輝核保集中推廣研究綜合開拓核保集中的方式設(shè)計(jì)核保集中方案方案得到認(rèn)同并可試點(diǎn)1月3月廖迎輝完成綜合開拓核保集中準(zhǔn)備工作并落實(shí)推動(dòng)完成各項(xiàng)準(zhǔn)備推動(dòng)順暢4月5月廖迎輝完成核保人力招聘及核保人力儲(chǔ)備可支持方案試點(diǎn)和規(guī)劃1月5月王為懿進(jìn)一步完成電銷核保集中支持業(yè)務(wù)有效運(yùn)作11月12月廖迎輝建立精英推廣團(tuán)隊(duì)建立持續(xù)流程優(yōu)化檢視機(jī)制支持不斷優(yōu)化和完善流程1月2月吳崢嶸制定項(xiàng)目組人員多技能培養(yǎng)方案并實(shí)施能夠快速反應(yīng)有效解決問題1月12月吳崢嶸建立項(xiàng)目組指導(dǎo)人制度并實(shí)施幫助團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員成長1月12月吳崢嶸建立階段性評估考核制度定期檢討，及時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)糾偏1月2月吳崢嶸項(xiàng)目管理等綜合技能培訓(xùn)參加外部培訓(xùn)，培養(yǎng)核心技能1月12月吳崢嶸50車險(xiǎn)作業(yè)部2006年關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃落實(shí)運(yùn)營文化行動(dòng)計(jì)劃詳細(xì)描述預(yù)期效果開始時(shí)間完成時(shí)間責(zé)任人建立科學(xué)指標(biāo)管理體系建立明確的考核方案并推動(dòng)實(shí)施支持運(yùn)營目標(biāo)達(dá)成1月2月王為懿與機(jī)構(gòu)簽訂SLA并根據(jù)中心要求制定各項(xiàng)指標(biāo)明確中心與機(jī)構(gòu)的職責(zé)及指標(biāo)1月2月王為懿建立明確到組、個(gè)人的工作業(yè)績指標(biāo)并落實(shí)問責(zé)降低差錯(cuò)率，提升產(chǎn)能1月2月王為懿實(shí)行指標(biāo)動(dòng)態(tài)監(jiān)測管理降低差錯(cuò)率，提升產(chǎn)能1月12月王為懿問題管理系統(tǒng)的跟蹤問題有效反饋和解決1月12月王為懿建立標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)管理體系明確部門運(yùn)營組織架構(gòu)確定部門建設(shè)方向1月3月廖迎輝建立工作