上市公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告課件

2011年3月1日上市公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告2011年3月1日上市公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告關(guān)于集團(tuán)上市公司總體組織架構(gòu)的建議關(guān)于集團(tuán)上市公司過渡期具體組織架構(gòu)設(shè)置的建議關(guān)于集團(tuán)上市公司過渡期主要管理流程的建議關(guān)于上市公司下一步組織建設(shè)工作的建議集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告包含了下述五項(xiàng)內(nèi)容。關(guān)于集團(tuán)上市公司總體組織架構(gòu)的建議集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告包含了I. 關(guān)于集團(tuán)上市公司總體組織架構(gòu)的建議I. 關(guān)于集團(tuán)上市公司總體組織架構(gòu)的建議集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀國(guó)際鋁業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)案例及啟示集團(tuán)的組織設(shè)計(jì)原則及選擇方案我們對(duì)集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)模式的初步建議總體目標(biāo)模式過渡思路集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀集團(tuán)的現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)是歷史演變的結(jié)果。1979-19831983-19981998-2001.21999.8-2000.62000.6-至今有色金屬部門冶金部中國(guó)有色金屬工業(yè)總公司國(guó)家有色金屬工業(yè)局中國(guó)三大有色金屬集團(tuán)公司集團(tuán)國(guó)有，政府管理，執(zhí)行政府計(jì)劃國(guó)有，兼有政府管理功能和以市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的公司從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變國(guó)有，政府管理部門政府政策的制定者和執(zhí)行者國(guó)有，企業(yè)職能以效益為驅(qū)動(dòng)的公司國(guó)有，企業(yè)職能以效益為驅(qū)動(dòng)的公司擬對(duì)公司進(jìn)行重組改制，將優(yōu)良資產(chǎn)進(jìn)行上市集團(tuán)的現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)是歷史演變的結(jié)果。1979-19831目前集團(tuán)實(shí)行是一種“聯(lián)邦”式的管理體制。集團(tuán)辦公室財(cái)務(wù)部人事部政工部發(fā)展規(guī)劃部資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部生產(chǎn)計(jì)劃部市場(chǎng)貿(mào)易部山東公司長(zhǎng)城公司平果公司青海公司貴州公司山西公司中州公司山西碳素廠鄭州研究院特征表現(xiàn)：目前的這種管理組織模式，是由政府將若干家中央所屬企事業(yè)單位捆綁起來形成的公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)(氧化鋁、電解鋁及鋁加工等)仍然沒有同非主營(yíng)業(yè)務(wù)(社會(huì)服務(wù)功能、服務(wù)性企業(yè)等)分離主營(yíng)業(yè)務(wù)中，沒有清晰的業(yè)務(wù)線劃分，看不出公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略意圖這種組織模式也沒有體現(xiàn)以業(yè)務(wù)(氧化鋁/電解鋁)劃分的供應(yīng)-尋求鏈縱向管理的機(jī)制公司總部和下屬企業(yè)的組織層次不清，匯報(bào)關(guān)系不明確，使總部難以監(jiān)控下屬單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按區(qū)域劃分的下屬企業(yè)，各自為政，在橫向分工、資源分配、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)等方面沒有明顯的協(xié)作關(guān)系洛陽加工設(shè)計(jì)院中色第六冶金建設(shè)公司中色第十二冶金建設(shè)公司不在公司范圍內(nèi)目前集團(tuán)實(shí)行是一種“聯(lián)邦”式的管理體制。集團(tuán)辦財(cái)人政發(fā)資生市公司總部依然承繼了對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行行業(yè)政策制定和行政管理的傳統(tǒng)政府機(jī)關(guān)特征。辦公室財(cái)務(wù)部人事部政工部發(fā)展規(guī)劃部資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部生產(chǎn)計(jì)劃部市場(chǎng)貿(mào)易部秘書處綜合處調(diào)研處行政處國(guó)際合作處綜合處干部處勞資處綜合處體改處上市辦綜合處科技處生產(chǎn)運(yùn)行處審計(jì)處資金管理處資產(chǎn)管理處財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)處紀(jì)檢監(jiān)察處辦公室機(jī)關(guān)黨委規(guī)劃處投資管理處市場(chǎng)處綜合信息處集團(tuán)特征表現(xiàn)：總部現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)延續(xù)原有色金屬局及集團(tuán)公司的模式，帶有傳統(tǒng)政府及國(guó)有企業(yè)模式，沒有突出商業(yè)化管理角色雖然總部人員編制相對(duì)較小，但對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的管理幅度也十分有限，對(duì)下屬企業(yè)的管理重點(diǎn)主要是有關(guān)行業(yè)政策的制定，統(tǒng)計(jì)數(shù)字的匯總等行政功能。在部門設(shè)置上，行政管理類的部門較多，業(yè)務(wù)管理的功能相對(duì)較弱除對(duì)重大決策、人事、產(chǎn)品價(jià)格（氧化鋁）進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)外，總部還未建立起完善的對(duì)公司整體特別是下屬企業(yè)必要的控制管理機(jī)制雖然管理層及總部管理人員中曾在企業(yè)擔(dān)當(dāng)過不同的管理角色，總體來講總部缺乏企業(yè)管理的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)部門職責(zé)沒有明晰劃分，不同部門之間有重復(fù)功能公司總部依然承繼了對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行行業(yè)政策制定和行政管理的傳統(tǒng)下屬企業(yè)擁有相當(dāng)大的經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán)，各自擁有完備的獨(dú)立法人實(shí)體的職能配備。山東公司長(zhǎng)城公司平果公司青海公司貴州公司山西公司中州公司山西碳素廠鄭州研究院總經(jīng)理人事副總技術(shù)副總后勤副總市場(chǎng)副總生產(chǎn)副總設(shè)備副總動(dòng)力廠熱力廠機(jī)修廠爐修廠氧化鋁廠電解鋁廠運(yùn)輸部醫(yī)院xx副總xx副總學(xué)?？剖叶侮?duì)科室段隊(duì)班組班組集團(tuán)特征表現(xiàn)：集團(tuán)目前下屬的各家企事業(yè)單位均為獨(dú)立法人實(shí)體，自負(fù)盈虧除在企業(yè)管理層重大決策、人事任命和產(chǎn)品價(jià)格（氧化鋁）受集團(tuán)總部直接管理外，下屬企業(yè)對(duì)各自的發(fā)展規(guī)劃、投資項(xiàng)目選擇、融資和資金投向等重大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策都有相當(dāng)大的自主權(quán)各下屬企業(yè)都有一整套完備的輔助生產(chǎn)、后勤服務(wù)、社會(huì)配套設(shè)施。下屬企業(yè)的總部都具有一整套獨(dú)立法人實(shí)體公司一般擁有的職能部門。在企業(yè)之間或企業(yè)與總部之間，基本不具備可以共享的職能/服務(wù)公司總部除對(duì)下屬企業(yè)的產(chǎn)量、利潤(rùn)等少數(shù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行約定之外，對(duì)各企業(yè)沒有制定統(tǒng)一的績(jī)效考核和其它管理制度和標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)各自其事其他下屬企業(yè)下屬企業(yè)擁有相當(dāng)大的經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán)，各自擁有完備的獨(dú)立法人實(shí)集團(tuán)目前的這種組織形式雖然有其歷史依據(jù)，但存在許多問題。按照地域劃分而非業(yè)務(wù)需要?jiǎng)澐值墓窘M織管理模式不能有效地支持公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，它同國(guó)際鋁業(yè)公司普遍采用的按主要產(chǎn)品劃分的事業(yè)部管理體制差距很大，不易被行業(yè)分析家和國(guó)際投資人所理解這種十分分散的管理模式使總部對(duì)下屬企業(yè)項(xiàng)目選擇、資金投向和其它資源的分配很難控制，盲目投資、重復(fù)建設(shè)現(xiàn)象嚴(yán)重，不能實(shí)現(xiàn)公司整體的資源優(yōu)化和發(fā)揮資金的效益企業(yè)之間的業(yè)務(wù)發(fā)展不能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)劃，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，在銷售、采購(gòu)、研發(fā)等方面發(fā)揮協(xié)同借鑒效應(yīng)。相反，下屬企業(yè)間各自為政，在市場(chǎng)上自相殘殺，局部利益的取得往往以犧牲或損害整體利益為代價(jià)公司整體組織結(jié)構(gòu)特別是總部的機(jī)構(gòu)設(shè)置所顯示出的強(qiáng)烈的政府機(jī)構(gòu)和國(guó)有企業(yè)的特征，不利于公司向商業(yè)化組織轉(zhuǎn)變，也不能適應(yīng)公司今后所面臨的在國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)集團(tuán)目前的這種組織形式雖然有其歷史依據(jù)，但存在許多問題。按照集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀國(guó)際鋁業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)案例及啟示集團(tuán)的組織設(shè)計(jì)原則及選擇方案我們對(duì)集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)模式的初步建議總體目標(biāo)模式過渡思路集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀作為公司組織設(shè)計(jì)的借鑒，項(xiàng)目組選擇了兩個(gè)有代表意義的國(guó)際鋁業(yè)公司進(jìn)行其組織結(jié)構(gòu)和管理模式的剖析。集團(tuán)業(yè)績(jī)綜述全球產(chǎn)量最大的鋁業(yè)公司有112年經(jīng)營(yíng)歷史，1999年?duì)I業(yè)收入163億美元，凈收益達(dá)10.5億美元全球產(chǎn)量第八大鋁業(yè)公司1999年?duì)I業(yè)收入22億澳元（13.5億美元），凈利潤(rùn)3.7億澳元（2.27億美元）全球產(chǎn)量第三大鋁業(yè)公司1999年?duì)I業(yè)收入145.7億人民幣（17.6億美元），凈收益3.6億人民幣（0.435億美元）產(chǎn)品組合1999年鋁土礦開采1100萬噸1999年氧化鋁精煉360萬噸1999年電解鋁熔煉67萬噸1999年鋁加工及其他產(chǎn)品占銷售收入的76%對(duì)外銷售氧化鋁和化工占收入11%，總產(chǎn)量1327萬噸對(duì)外銷售電解鋁占收入13%，總產(chǎn)量為448萬噸1999年氧化鋁精煉440萬噸1999年電解鋁熔煉65萬噸1999年鋁加工8000噸發(fā)展重點(diǎn)將繼續(xù)致力于使其三個(gè)核心業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流能力，這三個(gè)核心業(yè)務(wù)就是鋁土礦開采、精煉和熔煉注重業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率/投資回報(bào)在嚴(yán)格控制成本的基礎(chǔ)上達(dá)到穩(wěn)步成長(zhǎng)高質(zhì)量的購(gòu)并正在就業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行探討地域分布總部位于澳大利亞，在澳洲、非洲和歐洲的4個(gè)國(guó)家有７個(gè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)單位總部位于美國(guó)匹茲堡，在北美洲、南美洲、歐洲、澳洲、亞洲和非洲的36個(gè)國(guó)家有300多個(gè)生產(chǎn)單位總部位于中國(guó)北京，在中國(guó)國(guó)內(nèi)有8個(gè)生產(chǎn)單位和1個(gè)研究機(jī)構(gòu)，及3家服務(wù)性單位加鋁美鋁作為公司組織設(shè)計(jì)的借鑒，項(xiàng)目組選擇了兩個(gè)有代表意義的國(guó)際鋁業(yè)董事長(zhǎng)/CEO事業(yè)部1事業(yè)部2以產(chǎn)品劃分(事業(yè)部制)1991–1997(5個(gè)層次)事業(yè)部n財(cái)務(wù)總監(jiān)以職能劃分（“單一”產(chǎn)品）1991前(8個(gè)層次)業(yè)務(wù)總監(jiān)工運(yùn)營(yíng)單位1工運(yùn)營(yíng)單位2工運(yùn)營(yíng)單位n...航空工業(yè)包裝工業(yè)制造矩陣式(事業(yè)部+地域組織+共享服務(wù))1997–至今

(5個(gè)層次)董事長(zhǎng)/CEO事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部n...共享服務(wù)地區(qū)2董事長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)總部職能營(yíng)銷技術(shù)董事長(zhǎng)/CEO財(cái)務(wù)總監(jiān)法律...營(yíng)銷技術(shù)Plant1工運(yùn)營(yíng)單位t2地區(qū)1戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)總監(jiān)人事信息科研在過去的20年中，隨著市場(chǎng)和公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，美鋁(Alcoa)的組織結(jié)構(gòu)模式主要經(jīng)歷了三個(gè)階段的演變。科技管理評(píng)估委員會(huì)董事長(zhǎng)/CEO事業(yè)部1事業(yè)部2以產(chǎn)品劃分(事業(yè)部制)事業(yè)美鋁下屬企業(yè)董事長(zhǎng)/首席執(zhí)行官首席運(yùn)營(yíng)官董事會(huì)氧化鋁大西洋原鋁美鋁亞洲美鋁北美美鋁歐洲金屬銷售、貿(mào)易和運(yùn)輸ABS/APS人力資源信息技術(shù)財(cái)務(wù)企業(yè)發(fā)展技術(shù)中心美鋁拉丁美洲氧化鋁澳大利亞…….12個(gè)鋁加工產(chǎn)品事業(yè)部地理區(qū)域業(yè)務(wù)組合增長(zhǎng)以產(chǎn)品劃分的事業(yè)部損益/資本回報(bào)策略規(guī)劃預(yù)算公司總部共享服務(wù)美鋁(Alcoa)公司現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品劃分的事業(yè)部為主，結(jié)合區(qū)域管理和職能共享服務(wù)的矩陣式模式。美鋁下屬企業(yè)董事長(zhǎng)/首席執(zhí)行官首席運(yùn)營(yíng)官董事會(huì)氧化鋁大西洋原主要特性：以產(chǎn)品類別劃分事業(yè)部制為主，并針對(duì)遍布全球的業(yè)務(wù)建立區(qū)域管理，形成矩陣管理模式總部根據(jù)公司董事會(huì)確定的方向，負(fù)責(zé)公司整體未來的產(chǎn)業(yè)定位，決定大型投資項(xiàng)目、組織進(jìn)行可供跨事業(yè)部共享的科研項(xiàng)目、制定和監(jiān)督實(shí)施公司的財(cái)務(wù)、人力資源和信息技術(shù)制度和權(quán)限分配，決定事業(yè)部高層人選，并向各個(gè)事業(yè)部提供財(cái)務(wù)、人力資源和信息技術(shù)、以及非生產(chǎn)性消耗品采購(gòu)和安全環(huán)保方面的共享服務(wù)氧化鋁、電解鋁及各鋁加工等其它事業(yè)部之間相對(duì)獨(dú)立，自負(fù)盈虧。事業(yè)部有自身較為完整的職能部門，參與公司各項(xiàng)制度的制定；與公司總部的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)本事業(yè)部的策略規(guī)劃、預(yù)算制定、生產(chǎn)原燃料采購(gòu)、生產(chǎn)運(yùn)作和市場(chǎng)銷售；并擁有總部賦予的相應(yīng)財(cái)務(wù)和人事權(quán)限各區(qū)域管理組織主要協(xié)調(diào)和輔助各事業(yè)部在本區(qū)域的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，負(fù)責(zé)根據(jù)本區(qū)域市場(chǎng)特點(diǎn)協(xié)同各事業(yè)部制定最佳的業(yè)務(wù)產(chǎn)品組合及公司在該區(qū)域業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)。同時(shí)，在區(qū)域設(shè)共享服務(wù)中心，為本區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)單位提供共享服務(wù)各生產(chǎn)單位主要確保生產(chǎn)的穩(wěn)定性、產(chǎn)出率、生產(chǎn)質(zhì)量和工運(yùn)營(yíng)單位維護(hù)，負(fù)責(zé)采購(gòu)小額用品，生產(chǎn)單位的主要管理者由相應(yīng)的產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域管理者共同協(xié)商確定公司總部、事業(yè)部和區(qū)域管理組織運(yùn)用信息技術(shù)，嚴(yán)格控制人員規(guī)模，盡量使組織結(jié)構(gòu)扁平化優(yōu)點(diǎn)：有利于產(chǎn)品的生產(chǎn)和市場(chǎng)的結(jié)合和供應(yīng)鏈的整合有利于建立和執(zhí)行各產(chǎn)品統(tǒng)一的生產(chǎn)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)有效降低本業(yè)務(wù)體系的成本和投資風(fēng)險(xiǎn)培養(yǎng)專業(yè)的技術(shù)力量有利于建立和維護(hù)公司統(tǒng)一的消耗品采購(gòu)和安全環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)減少各基層生產(chǎn)單位之間的工作重復(fù)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，并盡量使事業(yè)部集中精力在產(chǎn)品和市場(chǎng)上增強(qiáng)對(duì)區(qū)域特點(diǎn)的了解，有利于拓展市場(chǎng)缺點(diǎn)/管理難度：在事業(yè)部和區(qū)域部門之間需要大量溝通，易導(dǎo)致決策緩慢各業(yè)務(wù)單位在業(yè)務(wù)上需要向事業(yè)部和區(qū)域部門同時(shí)匯報(bào)，匯報(bào)關(guān)系復(fù)雜，容易導(dǎo)致混亂各基層業(yè)務(wù)單位的靈活性受到較大限制，一個(gè)地區(qū)內(nèi)的氧化鋁運(yùn)營(yíng)單位、電解鋁運(yùn)營(yíng)單位和鋁加工運(yùn)營(yíng)單位之間的聯(lián)系削弱美鋁公司(Alcoa）采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)主要是由其業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)運(yùn)作的復(fù)雜性及其自身所具備的管理能力所決定的。主要特性：優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)/管理難度：美鋁公司(Alcoa）采用矩矩陣式19911993199519972001集中分散美鋁的組織演變地區(qū)組織

業(yè)務(wù)組合

成長(zhǎng)事業(yè)部

利潤(rùn)/資本回報(bào)

戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算

總部

科技管理

共享服務(wù)公司的組織形式不是一成不變的，隨市場(chǎng)業(yè)務(wù)的不同需要進(jìn)行調(diào)整；集中-分散-矩陣式的演變由公司的管理核心能力及業(yè)務(wù)需求所決定以產(chǎn)品劃分的事業(yè)部是管理的主線，主要對(duì)其自身的利潤(rùn)、資本回報(bào)負(fù)責(zé)地域組織的主要職責(zé)是優(yōu)化公司跨產(chǎn)品的業(yè)務(wù)組合，服務(wù)共享以及公司在該地區(qū)的市場(chǎng)份額、增長(zhǎng)公司總部主要為事業(yè)部業(yè)務(wù)運(yùn)作提供共享服務(wù)美鋁公司(Alcoa）在不同時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)反映了公司不同時(shí)期的管理需求。矩陣式19911993199519972001集中分散美鋁的首席執(zhí)行官采礦和氧化鋁事業(yè)部電解鋁事業(yè)部能源、環(huán)保和公關(guān)財(cái)務(wù)服務(wù)和策略技術(shù)部采礦運(yùn)營(yíng)單位市場(chǎng)部項(xiàng)目部職能服務(wù)部門BSL運(yùn)營(yíng)單位BellBay運(yùn)營(yíng)單位NZAS運(yùn)營(yíng)單位市場(chǎng)部項(xiàng)目部技術(shù)部研發(fā)和技術(shù)安全*氧化鋁生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)單位職能服務(wù)部門其他職能服務(wù)部門注： 1.上述結(jié)構(gòu)為2000年10月的組織結(jié)構(gòu) 2.*氧化鋁運(yùn)營(yíng)單位非COMALCO經(jīng)營(yíng)，但占有30%的股份氧化鋁項(xiàng)目共享服務(wù)損益策略規(guī)劃預(yù)算除沒有地域劃分的復(fù)雜性外，Comalco公司實(shí)行的也是事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)和管理體制。首席執(zhí)行官采礦和氧化鋁電解鋁能源、環(huán)保和公關(guān)財(cái)務(wù)服務(wù)和策略技AlcoaAlcanBilliton*Comalco*Dubal*氧化鋁事業(yè)部電解鋁事業(yè)部組織層級(jí)(從事業(yè)部最高領(lǐng)導(dǎo)到一線工人)鋁產(chǎn)品/其它產(chǎn)品事業(yè)部55555-6產(chǎn)品型公司資源型公司注： Alcoa和Alcan在鋁業(yè)下游的業(yè)務(wù)比重遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其在氧化鋁和電解鋁上的業(yè)務(wù)； *Billiton、Comalco及Dubal公司的業(yè)務(wù)地位是以氧化鋁/電解鋁生產(chǎn)為主的資源性公司國(guó)際鋁業(yè)公司國(guó)際上其他鋁業(yè)公司基本都實(shí)行事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的管理體制，但事業(yè)部的設(shè)置同公司的重點(diǎn)業(yè)務(wù)定位是相一致的。AlcoaAlcanBilliton*Comalco*D國(guó)際先進(jìn)鋁業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)是他們業(yè)務(wù)發(fā)展成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的結(jié)果，借鑒他們的經(jīng)驗(yàn)和可以盡量使公司少走彎路同時(shí)，公司同這些國(guó)際鋁業(yè)公司相比處在業(yè)務(wù)發(fā)展的不同階段，在整體管理水平和能力上同國(guó)際鋁業(yè)公司相比有一定差距。企業(yè)所處的文化環(huán)境也大有不同，所以在進(jìn)行公司的組織設(shè)計(jì)時(shí)，需要考慮集團(tuán)的組織現(xiàn)狀和的對(duì)變革的承受能力成功的組織轉(zhuǎn)型往往不是突變，它要求有一定的逐漸過渡時(shí)期，所以在確定目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，還應(yīng)討論設(shè)計(jì)可操作的分階段過渡組織形態(tài)在設(shè)計(jì)公司的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，我們將充分借鑒國(guó)際鋁業(yè)公司的經(jīng)驗(yàn)，但不照搬。國(guó)際先進(jìn)鋁業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)是他們業(yè)務(wù)發(fā)展成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的結(jié)果，集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀國(guó)際鋁業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)案例及啟示集團(tuán)的組織設(shè)計(jì)原則及選擇方案我們對(duì)集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)模式的初步建議總體目標(biāo)模式過渡思路集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀根據(jù)集團(tuán)的現(xiàn)狀以及通過與公司管理層的初步溝通，我們項(xiàng)目組決定按照以下基本原則來進(jìn)行上市公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。借鑒國(guó)際領(lǐng)先鋁業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)的形式上，體現(xiàn)與國(guó)際接軌，滿足海外投資人期望上市公司的組織結(jié)構(gòu)要體現(xiàn)上市公司與集團(tuán)非上市部分的徹底分離新的組織結(jié)構(gòu)要立足集團(tuán)的現(xiàn)狀特點(diǎn)，同時(shí)要滿足未來公司戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)組織建設(shè)的要求新組織結(jié)構(gòu)要支持集團(tuán)發(fā)展氧化鋁和電解鋁兩大主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，以兩大主營(yíng)業(yè)務(wù)為主線整合上市公司的資源和業(yè)務(wù)新組織結(jié)構(gòu)要以集中化管理的體制為導(dǎo)向，逐步建立加強(qiáng)管理控制組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)既要體現(xiàn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，也要考慮集團(tuán)從現(xiàn)狀向目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)過渡中的承受能力和過渡的可操作性根據(jù)集團(tuán)的現(xiàn)狀以及通過與公司管理層的初步溝通，我們項(xiàng)目組決定我們項(xiàng)目組提出三種組織結(jié)構(gòu)模式供討論。不同組織結(jié)構(gòu)模式以產(chǎn)品為導(dǎo)向以職能為導(dǎo)向聯(lián)邦制我們項(xiàng)目組提出三種組織結(jié)構(gòu)模式供討論。不同組織結(jié)構(gòu)模式以產(chǎn)品總部職能部門總部職能部門第一種模式是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的事業(yè)部制，在上市公司建立氧化鋁和電解鋁兩大事業(yè)部作為利潤(rùn)中心獨(dú)立運(yùn)作。以產(chǎn)品為導(dǎo)向的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)董事長(zhǎng)/CEO總裁/COO監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)副總裁/鋁加工副總裁/氧化鋁事業(yè)部副總裁/電解鋁事業(yè)部總部職能部門示意總部總部第一種模式是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的事業(yè)部制，在上市公司建立在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式中，公司業(yè)務(wù)的重心在事業(yè)部。特征優(yōu)缺點(diǎn)：最高層組織結(jié)構(gòu)所需能力董事會(huì)首席執(zhí)行官首席運(yùn)營(yíng)官副總裁/鋁加工副總裁/氧化鋁總部職能中心公司總部的核心功能定位在戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)監(jiān)控和投資管理集團(tuán)總部設(shè)立若干職能部門，為整個(gè)公司提供共享服務(wù)作為兩個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，氧化鋁和電解鋁兩個(gè)事業(yè)部分別負(fù)責(zé)這兩大板塊的業(yè)務(wù)運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)管理事業(yè)部各自統(tǒng)管下屬企業(yè)的氧化鋁/電解鋁生產(chǎn)單元部分，并建立自身的有關(guān)職能部門，提供事業(yè)部?jī)?nèi)的共享服務(wù)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)由上市公司副總裁出任集團(tuán)總部要具備的能力：在公司戰(zhàn)略層面上的規(guī)劃管理能力、財(cái)務(wù)監(jiān)控和資本運(yùn)作的能力跨事業(yè)部的協(xié)調(diào)能力提供研發(fā)、投資和人力資源管理方面的研究、服務(wù)的能力事業(yè)部總部要具備的能力：事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上的規(guī)劃管理能力和財(cái)務(wù)監(jiān)控能力氧化鋁/電解鋁產(chǎn)品營(yíng)銷、原料采購(gòu)、生產(chǎn)和研發(fā)的日常管理能力跨區(qū)域生產(chǎn)單位間協(xié)調(diào)能力提供技術(shù)支援和人力資源管理方面的服務(wù)指導(dǎo)能力優(yōu)點(diǎn):

符合國(guó)際鋁業(yè)公司普遍采用的組織結(jié)構(gòu)模式，易為投資者接受符合氧化鋁/電解鋁的板塊業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織建設(shè)的要求有利于分業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行供應(yīng)鏈優(yōu)化和管理，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)-供-銷一體化整合有利于建立起以戰(zhàn)略管理功能為導(dǎo)向、相對(duì)集中的公司管理體系有利于專業(yè)技能的培養(yǎng)缺點(diǎn):

氧化鋁、電解鋁和鋁加工業(yè)務(wù)向各自的事業(yè)部匯報(bào)，相互間可能出現(xiàn)協(xié)調(diào)問題各事業(yè)部間存在一定的重復(fù)功能副總裁/電解鋁在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式中，公司業(yè)務(wù)的重心在事業(yè)部。特征優(yōu)缺點(diǎn)第二種模式是以職能為導(dǎo)向的組織模式。以職能為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)示意虛線表示協(xié)調(diào)溝通采購(gòu)/副總裁營(yíng)銷/副總裁生產(chǎn)計(jì)劃/副總裁氧化鋁電解鋁氧化鋁電解鋁氧化鋁電解鋁如技術(shù)、人事、財(cái)務(wù)等策略規(guī)劃/副總裁其他部門總裁董事會(huì)監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)山東公司長(zhǎng)城公司平果公司青海公司貴州公司山西公司中州公司山西碳素廠鄭州研究院第二種模式是以職能為導(dǎo)向的組織模式。以職能為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)示以職能為導(dǎo)向的組織模式以公司總部為責(zé)任重心，對(duì)公司運(yùn)營(yíng)進(jìn)行集權(quán)式管理。最高層組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)：公司的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)按職能劃分高度集中，整個(gè)上市公司作為一個(gè)利潤(rùn)中心運(yùn)作這是一種以內(nèi)部控制為導(dǎo)向而非以市場(chǎng)為導(dǎo)向的管理模式僅公司最高層，即總裁對(duì)公司利潤(rùn)負(fù)責(zé)公司將生產(chǎn)、營(yíng)銷、采購(gòu)、技術(shù)等職能集中到總部，直接負(fù)責(zé)有關(guān)氧化鋁/電解鋁和鋁加工業(yè)務(wù)的日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)總裁以下不對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)直接責(zé)任總部同時(shí)兼有公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理、財(cái)務(wù)監(jiān)控、協(xié)調(diào)指導(dǎo)以及管理運(yùn)營(yíng)功能下屬企業(yè)經(jīng)理對(duì)總裁負(fù)責(zé)，有關(guān)職能向總部相應(yīng)的職能部門匯報(bào)公司總部要具備的能力：總部人員要具備氧化鋁/電解鋁產(chǎn)品和鋁加工產(chǎn)品的營(yíng)銷、原料采購(gòu)、生產(chǎn)和研發(fā)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)能力公司總部不僅需要具備戰(zhàn)略層面上的規(guī)劃管理、財(cái)務(wù)監(jiān)控和資本運(yùn)作能力，而且要求具備對(duì)公司整體業(yè)務(wù)的實(shí)際運(yùn)作能力下屬企業(yè)要具備的能力：氧化鋁/電解鋁產(chǎn)品的生產(chǎn)管理和生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度能力運(yùn)輸和物流管理能力優(yōu)點(diǎn):

公司總部能按職能劃分有效對(duì)下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行高度控制同一職能的橫向協(xié)調(diào)較容易實(shí)現(xiàn)有可能實(shí)現(xiàn)不同產(chǎn)品間營(yíng)銷渠道的共享缺點(diǎn):

較難實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的優(yōu)化及一體化管理不利于同一業(yè)務(wù)板塊的整合和專業(yè)化管理能力的建立不利于公司的戰(zhàn)略選擇和新業(yè)務(wù)的拓展除總裁外，很難就經(jīng)營(yíng)績(jī)效對(duì)其它組織及其管理人員進(jìn)行考核公司總部在戰(zhàn)略管理上的核心功能被弱化，主要精力陷于大量的日常管理事宜總部人員規(guī)模龐大特征所需能力采購(gòu)/副總裁營(yíng)銷/副總裁生產(chǎn)計(jì)劃/副總裁氧化鋁電解鋁氧化鋁電解鋁氧化鋁電解鋁如技術(shù)、人事、財(cái)務(wù)等策略規(guī)劃/副總裁其他部門總裁董事會(huì)監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)山東公司長(zhǎng)城公司平果公司青海公司貴州公司山西公司中州公司山西碳素廠鄭州研究院以職能為導(dǎo)向的組織模式以公司總部為責(zé)任重心，對(duì)公司運(yùn)營(yíng)進(jìn)行集以職能劃分的管理模式是以總部控制為導(dǎo)向的集權(quán)模式。將總部的部門設(shè)置根據(jù)管理職能的要求建立，即：每個(gè)職能統(tǒng)管各個(gè)產(chǎn)品線（氧化鋁、電解鋁和鋁加工及其他）的業(yè)務(wù)。整個(gè)公司的管理如同單一產(chǎn)品公司的管理管理的重心集中在公司總部，總部不僅負(fù)責(zé)公司整體策略規(guī)劃和協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略功能，同時(shí)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的實(shí)際管理運(yùn)營(yíng)。如：策略規(guī)劃部門既負(fù)責(zé)制定全公司的發(fā)展戰(zhàn)略和新業(yè)務(wù)組合，并且負(fù)責(zé)協(xié)同各個(gè)職能部門制定各個(gè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)發(fā)展策略；生產(chǎn)計(jì)劃部門不僅負(fù)責(zé)有關(guān)生產(chǎn)政策、標(biāo)準(zhǔn)的制定，而且負(fù)責(zé)日常生產(chǎn)的計(jì)劃和協(xié)調(diào)公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)利及責(zé)任高度集中，即：總裁對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)責(zé)，其它領(lǐng)導(dǎo)只對(duì)所轄職能業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)由于公司總部的業(yè)務(wù)職能部門須負(fù)責(zé)多種產(chǎn)品的業(yè)務(wù)職能，故而對(duì)其技能要求很高，需要熟悉所有產(chǎn)品的業(yè)務(wù)運(yùn)作以職能劃分的管理模式是以總部控制為導(dǎo)向的集權(quán)模式。將總部的部第三種是聯(lián)邦制的組織結(jié)構(gòu)模式(基本保持現(xiàn)狀)。聯(lián)邦制的組織結(jié)構(gòu)辦公室財(cái)務(wù)人事政工發(fā)展規(guī)劃資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)計(jì)劃市場(chǎng)貿(mào)易山東公司長(zhǎng)城公司平果公司青海公司貴州公司山西公司中州公司山西碳素廠鄭州研究院監(jiān)事會(huì)董事會(huì)董事長(zhǎng)總經(jīng)理股東大會(huì)示意第三種是聯(lián)邦制的組織結(jié)構(gòu)模式(基本保持現(xiàn)狀)。聯(lián)邦制的組織下屬企業(yè)為利潤(rùn)中心，負(fù)責(zé)利潤(rùn)及投資回報(bào)，擁有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)公司總部只負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃管理、財(cái)務(wù)監(jiān)控、重大人事任免和跨地域協(xié)調(diào)等功能，不過問下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理各下屬企業(yè)內(nèi)部完備的公司管理職能部門氧化鋁/電解鋁和鋁加工等不同業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)在各下屬企業(yè)內(nèi)進(jìn)行集團(tuán)總部要具備的能力：在公司戰(zhàn)略層面上的規(guī)劃指導(dǎo)能力、財(cái)務(wù)監(jiān)控能力跨地域的協(xié)調(diào)能力提供研發(fā)、投資和人力資源管理方面的研究、服務(wù)的能力下屬企業(yè)要具備的能力：企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上的規(guī)劃管理能力和財(cái)務(wù)監(jiān)控能力對(duì)市場(chǎng)的整體洞察和分析能力業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、輔助服務(wù)、職能管理的全面能力和自立能力優(yōu)點(diǎn):

易發(fā)揮下屬企業(yè)的主觀能動(dòng)性總部機(jī)構(gòu)、人員規(guī)模和管理幅度要求較小不易引起機(jī)構(gòu)重組的動(dòng)蕩缺點(diǎn):

總部對(duì)公司整體運(yùn)營(yíng)缺乏整合和控制機(jī)制無法在組織上保障氧化鋁/電解鋁產(chǎn)品板塊的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施公司在同類產(chǎn)品內(nèi)的資源配置上缺乏協(xié)同效應(yīng)，重復(fù)現(xiàn)象嚴(yán)重不利于氧化鋁/電解鋁行業(yè)專業(yè)技能的培養(yǎng)在聯(lián)邦制的組織結(jié)構(gòu)中，公司總部控制權(quán)極為有限，經(jīng)營(yíng)重心在下屬企業(yè)。特征優(yōu)缺點(diǎn)：最高層組織結(jié)構(gòu)所需能力董事會(huì)總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部人事部政工部發(fā)展規(guī)劃部資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部生產(chǎn)計(jì)劃部市場(chǎng)貿(mào)易部山東公司長(zhǎng)城公司平果公司青海公司貴州公司山西公司中州公司山西碳素廠鄭州研究院下屬企業(yè)為利潤(rùn)中心，負(fù)責(zé)利潤(rùn)及投資回報(bào)，擁有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)事業(yè)部制和職能制相比，更能符合集團(tuán)今后業(yè)務(wù)發(fā)展及管理的要求。是否接近國(guó)際鋁業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)模式，體現(xiàn)與國(guó)際接軌，為國(guó)際資本市場(chǎng)所接受是否符合集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織建設(shè)要求是否能發(fā)揮公司在氧化鋁/電解鋁上的資源協(xié)同優(yōu)勢(shì)，有利于降低運(yùn)營(yíng)成本是否有利于建立起以集中管理為導(dǎo)向的公司管理體系是否有利于專業(yè)技能的培養(yǎng)是否最貼近集團(tuán)目前的組織形式選擇標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際鋁業(yè)公司為了適應(yīng)市場(chǎng)和業(yè)務(wù)拓展的需要，在90年代后都相繼告別了職能制組織結(jié)構(gòu)，采取產(chǎn)品事業(yè)部制。新近海外上市的國(guó)有企業(yè)也選擇采用這種管理模式集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)是氧化鋁、電解鋁兩大板塊。在事業(yè)部制下，可以按板塊有效整合供應(yīng)鏈管理和考核板塊業(yè)務(wù)的績(jī)效，進(jìn)行戰(zhàn)略選擇；而在職能制下，業(yè)務(wù)按職能劃分，不能達(dá)到上述目的在事業(yè)部制下，下屬企業(yè)經(jīng)拆分歸類后構(gòu)成一個(gè)清晰的業(yè)務(wù)團(tuán)體，事業(yè)部可以根據(jù)自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)進(jìn)行有效的資源調(diào)配；在職能制下，雖然有利于同一職能的不同產(chǎn)品間的資源調(diào)配，但在同一產(chǎn)品的產(chǎn)供銷之間建立了更強(qiáng)的壁壘，不利于同類產(chǎn)品供應(yīng)鏈的優(yōu)化事業(yè)部制下管理經(jīng)營(yíng)的責(zé)任和權(quán)利重心在事業(yè)部，與聯(lián)邦制相比是相對(duì)集中的管理模式；職能制則更進(jìn)一步集權(quán)，將公司所有的職能權(quán)都集中于總部，尤其是經(jīng)營(yíng)績(jī)效的責(zé)任在總裁一人，總部介入日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而不能有效擔(dān)當(dāng)其宏觀和戰(zhàn)略管理職責(zé)產(chǎn)品事業(yè)部制下的部門都圍繞著同一產(chǎn)品線運(yùn)作，有利于對(duì)這個(gè)產(chǎn)品線的知識(shí)和技能的積累和交流；在職能制下，各產(chǎn)品線的生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)等職能彼此交雜在一塊，會(huì)導(dǎo)致技能的分散和難于溝通兩個(gè)組織模式都意味著對(duì)下屬生產(chǎn)單位的集中管理，其中職能制的集權(quán)幅度更大，對(duì)相應(yīng)總部的業(yè)務(wù)技能要求更高，都需要對(duì)現(xiàn)有組織進(jìn)行較大的變革產(chǎn)品事業(yè)部制和職能制的比較事業(yè)部制和職能制相比，更能符合集團(tuán)今后業(yè)務(wù)發(fā)展及管理的要求。通過三種組織結(jié)構(gòu)模式的比較可以看出，以產(chǎn)品為導(dǎo)向的事業(yè)部制能最大程度地符合上市公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上的要求。是否符合國(guó)際鋁業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)模式，體現(xiàn)與國(guó)際接軌，為國(guó)際資本市場(chǎng)所接受是否符合集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織建設(shè)要求的程度是否能發(fā)揮公司在氧化鋁/電解鋁兩大業(yè)務(wù)板塊的資源優(yōu)勢(shì)，有利于降低運(yùn)營(yíng)成本是否有利于公司的集中管理是否有利于專業(yè)技能的培養(yǎng)是否最貼近集團(tuán)目前的組織形式選擇標(biāo)準(zhǔn)事業(yè)部制職能制聯(lián)邦制最符合最不符合通過三種組織結(jié)構(gòu)模式的比較可以看出，以產(chǎn)品為導(dǎo)向的事業(yè)部制能集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀國(guó)際鋁業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)案例及啟示集團(tuán)的組織設(shè)計(jì)原則及選擇方案我們對(duì)集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)模式的初步建議總體目標(biāo)模式過渡思路集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀總部職能部門總部職能部門我們項(xiàng)目組建議公司采用以產(chǎn)品為導(dǎo)向的事業(yè)部制目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)。董事會(huì)董事長(zhǎng)/首席執(zhí)行官總裁監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)副總裁/氧化鋁副總裁/電解鋁總部職能部門氧化鋁運(yùn)營(yíng)單位A氧化鋁運(yùn)營(yíng)單位B……電解鋁運(yùn)營(yíng)單位A電解鋁運(yùn)營(yíng)單位B……研究院薪酬/換屆委員會(huì)發(fā)展規(guī)劃委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)董事會(huì)秘書局內(nèi)部審計(jì)處法律處總部總部我們項(xiàng)目組建議公司采用以產(chǎn)品為導(dǎo)向的事業(yè)部制目標(biāo)組織在這個(gè)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)中，具體的組織功能設(shè)置建議如下。董事長(zhǎng)/CEOCOO事業(yè)部職能部事業(yè)部職能部預(yù)算分析處會(huì)計(jì)處資金處稅務(wù)處

*內(nèi)部審計(jì)處法律處公共關(guān)系處行政處

人力資源規(guī)劃處薪酬福利處發(fā)展培訓(xùn)處采礦管理部生產(chǎn)計(jì)劃部技術(shù)部營(yíng)銷部供應(yīng)部發(fā)展規(guī)劃部生產(chǎn)計(jì)劃部技術(shù)部營(yíng)銷部供應(yīng)部發(fā)展規(guī)劃部規(guī)劃管理處企業(yè)信息系統(tǒng)處基礎(chǔ)設(shè)施處綜合處專業(yè)信息系統(tǒng)處技術(shù)研究規(guī)劃處安全環(huán)保處生產(chǎn)技術(shù)科研中心氧化鋁事業(yè)部電解鋁事業(yè)部信息技術(shù)研發(fā)/安全環(huán)保財(cái)務(wù)總監(jiān)人事/行政*注：內(nèi)部審計(jì)處向監(jiān)事會(huì)直接匯報(bào)績(jī)效管理處發(fā)展規(guī)劃處發(fā)展規(guī)劃項(xiàng)目管理處采購(gòu)處進(jìn)出口貿(mào)易處采購(gòu)貿(mào)易副總裁在這個(gè)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)中，具體的組織功能設(shè)置建議如下。董事長(zhǎng)/C公司董事會(huì)對(duì)提高上市公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，不斷創(chuàng)造股東價(jià)值負(fù)有全面的責(zé)任。

董事會(huì)的主要職責(zé)董事會(huì)的組成最高層組織結(jié)構(gòu)委員會(huì)及其主要職能董事會(huì)首席執(zhí)行官總裁副總裁/氧化鋁副總裁職能部門董事會(huì)薪酬換屆委員會(huì)確定上市公司和事業(yè)部的發(fā)展方向監(jiān)督上市公司整體的業(yè)績(jī)審核和批準(zhǔn)上市公司年度預(yù)算、決算方案、利潤(rùn)分配方案、彌補(bǔ)虧損方案和注冊(cè)資本變動(dòng)方案審核及批準(zhǔn)上市公司的發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案監(jiān)督融資項(xiàng)目(如:股票和債券的發(fā)行)任命首席執(zhí)行官，并對(duì)其業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估批準(zhǔn)總裁、事業(yè)部高層高層管理人員及財(cái)務(wù)總監(jiān)的人選批準(zhǔn)高層管理人員的換屆計(jì)劃評(píng)審薪資政策，確定首席執(zhí)行官及其他高層管理人員的薪資發(fā)布股份公司年報(bào)，回答股東對(duì)公司提出的問題，維護(hù)公司與股東的良好關(guān)系薪酬換屆委員會(huì)制定執(zhí)行委員會(huì)成員的薪金水平和形式建議執(zhí)行委員會(huì)換屆選舉方案、審議公司高層領(lǐng)導(dǎo)換屆的一切事宜確定首席運(yùn)營(yíng)官及執(zhí)行委員會(huì)的業(yè)績(jī)指標(biāo)并進(jìn)行考核組成:董事會(huì)由以下9名人員組成：3名執(zhí)行董事(首席執(zhí)行官、總裁、副總裁/財(cái)務(wù))4名非執(zhí)行董事(如：戰(zhàn)略投資者代表）2名左右獨(dú)立董事任職期限:董事會(huì)成員的任職期不能超出4年，換屆選舉從第3年起按照交錯(cuò)排列方法進(jìn)行副總裁/電解鋁發(fā)展規(guī)劃/投資委員會(huì)董事會(huì)秘書局內(nèi)部審計(jì)處法律處發(fā)展規(guī)劃/投資委員會(huì)評(píng)審上市公司和事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略/策略審批重大投資項(xiàng)目審計(jì)委員會(huì)評(píng)審財(cái)務(wù)報(bào)告監(jiān)控內(nèi)部管理制度和流程審計(jì)委員會(huì)公司董事會(huì)對(duì)提高上市公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，不斷創(chuàng)造股東價(jià)值負(fù)有全面有效運(yùn)作的董事會(huì)具有以下共同特征。具備為公司制訂決策所需的人數(shù)、結(jié)構(gòu)、技能組合及多樣化的背景和經(jīng)驗(yàn)精力集中于董事會(huì)的總體策略和政策方面問題，而將日常性決策留給管理層；制訂明確的公司治理機(jī)制根據(jù)實(shí)際需要改變董事會(huì)的組成，以保證其具有了解和應(yīng)付外界環(huán)境變化所需的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的整體能力 及時(shí)制定決策確定明晰的董事會(huì)、委員會(huì)和各個(gè)成員的工作職責(zé)；適當(dāng)?shù)叵路艡?quán)力到委員會(huì)或董事以及公司的管理層 定期對(duì)首席執(zhí)行官、董事會(huì)及董事進(jìn)行評(píng)估，并提供建設(shè)性的反饋意見擁有適當(dāng)?shù)慕鉀Q沖突的流程，可以在解決沖突的同時(shí)保護(hù)各方的尊嚴(yán)保障董事可以不受阻礙地作出最佳決策(例如：盡量避免任用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司的人來擔(dān)任上市公司的董事，撤換可能從董事會(huì)內(nèi)部的決策中個(gè)人或其公司收益的董事)董事的獨(dú)立性合理的結(jié)構(gòu)主要精力分配適應(yīng)需要改變決策及時(shí)性職責(zé)界定清晰定期評(píng)估規(guī)范解決沖突有效運(yùn)作的董事會(huì)具有以下共同特征。具備為公司制訂決策所需的人薪酬換屆委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)上市公司高層管理層聘任和有關(guān)的薪酬計(jì)劃提供評(píng)估意見。薪酬管理審議、討論上市公司董事會(huì)成員的薪酬政策審議首席執(zhí)行官、首席運(yùn)營(yíng)官及執(zhí)委會(huì)其他成員的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)和績(jī)效考核管理辦法審議、討論公司執(zhí)委會(huì)成員及其他高層管理人員的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)政策換屆管理討論、推薦上市公司董事會(huì)獨(dú)立董事人選討論、推薦董事會(huì)成員出任專業(yè)委員會(huì)成員的人選制定執(zhí)委會(huì)成員及其他高層管理人員的任命管理程序換屆選舉方案審議執(zhí)委會(huì)成員及其他高層管理人員的任免其他的重大人事任免的建議薪酬換屆委員會(huì)*成員組成委員會(huì)由下列3人組成：2名獨(dú)立董事1名外部董事（建議由代表戰(zhàn)略投資者的董事）委員會(huì)主席由獨(dú)立董事?lián)稳缧枰?，委員會(huì)工作可參考有關(guān)專家（如：人力資源/薪酬專家）意見*-委員會(huì)主席由委員會(huì)成員選舉-委員會(huì)成員任期最多為4年職責(zé)薪酬換屆委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)上市公司高層管理層聘任和有關(guān)的薪酬計(jì)劃提發(fā)展規(guī)劃委員會(huì)負(fù)責(zé)為上市公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及其實(shí)施以及重大投資活動(dòng)提供決策把關(guān)。發(fā)展規(guī)劃委員會(huì)*成員組成*-委員會(huì)主席由委員會(huì)成員選舉-委員會(huì)成員任期最多為4年職責(zé)審議上市公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃審議上市公司的財(cái)務(wù)預(yù)算方案審議上市公司重大的投資計(jì)劃審議上市公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃評(píng)估整個(gè)上市公司的的年度投資效益委員會(huì)由下列5名董事組成：2名執(zhí)行董事3名非執(zhí)行董事委員會(huì)主任由成員選舉產(chǎn)生如需要，委員會(huì)工作可參考有關(guān)專家意見發(fā)展規(guī)劃委員會(huì)負(fù)責(zé)為上市公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及其實(shí)施以及重大投資活審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)上市公司的經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)和重大投資活動(dòng)進(jìn)行審計(jì)、監(jiān)督。審計(jì)委員會(huì)*成員組成*-委員會(huì)主席由委員會(huì)成員選舉-委員會(huì)成員任期為4年職責(zé)評(píng)審季度和年度財(cái)務(wù)報(bào)告，包括審計(jì)報(bào)告監(jiān)督內(nèi)部管理政策及流程的執(zhí)行批準(zhǔn)外部獨(dú)立審計(jì)機(jī)構(gòu)的選擇委員會(huì)由3名獨(dú)立董事組成如需要，委員會(huì)可參照有關(guān)專家建議委員會(huì)主席由委員會(huì)成員選舉產(chǎn)生審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)上市公司的經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)和重大投資活動(dòng)進(jìn)行審上市公司董事會(huì)秘書局負(fù)責(zé)代表董事會(huì)處理公司與股東關(guān)系及公司信息披露等其它董事會(huì)相關(guān)事宜。董事會(huì)秘書局職責(zé)負(fù)責(zé)準(zhǔn)備和遞交交易所及有關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)要求的文件，組織完成監(jiān)管機(jī)構(gòu)布置的任務(wù)準(zhǔn)備董事會(huì)和股東大會(huì)的報(bào)告和文件按法定程序籌備董事會(huì)會(huì)議和股東大會(huì)，董事會(huì)秘書列席董事會(huì)會(huì)議協(xié)調(diào)和組織上市公司信息披露事宜，包括健全信息披露的制度、接待來訪、負(fù)責(zé)與新聞媒體及投資者的聯(lián)系、回答社會(huì)公眾的咨詢、聯(lián)系股東，向符合資格的投資者及時(shí)提供公司公開披露過的資料；并負(fù)責(zé)信息的保密工作負(fù)責(zé)保管上市公司股東名冊(cè)資料、董事和董事會(huì)秘書名冊(cè)、大股東及董事持股資料以及董事會(huì)印章為上市公司重大決策提供咨詢和建議董事會(huì)秘書局在董事會(huì)秘書的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作對(duì)董事會(huì)秘書的要求董事會(huì)秘書由董事會(huì)委任公司董事或其他高級(jí)管理人員均可兼任公司董事會(huì)秘書。當(dāng)董事會(huì)秘書由董事兼任時(shí)，如某一行為應(yīng)由董事及董事會(huì)秘書分別作出，則該兼任董事及董事會(huì)秘書的人不得以雙重身份作出。(1993年6月10日，國(guó)家體改委發(fā)布的到香港上市公章程必備條款)具有大學(xué)?？埔陨蠈W(xué)歷,從事秘書、管理、股權(quán)事務(wù)等工作三年以上；有一定財(cái)務(wù)、稅收、法律、金融、企業(yè)管理、計(jì)算機(jī)應(yīng)用等方面知識(shí)，具有良好的個(gè)人品質(zhì)和職業(yè)道德，嚴(yán)格遵守有關(guān)法律、法規(guī)和規(guī)章，能夠忠誠(chéng)地履行職責(zé)；另外，根據(jù)上海交易所的規(guī)定，董秘必須參加上交所組織的專業(yè)培訓(xùn)和資格考核，并取得考核證書。上市公司董事會(huì)秘書局負(fù)責(zé)代表董事會(huì)處理公司與股東關(guān)系及公司信我們建議上市公司高層管理設(shè)立執(zhí)行委員會(huì)，由首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)管理上市公司的整體經(jīng)營(yíng)和績(jī)效。執(zhí)行委員會(huì)的整體職責(zé)制定現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)策略審閱、修改并推薦預(yù)算和投資建議，包括事業(yè)部之間資本的分配審閱、修改并推薦組織結(jié)構(gòu)的績(jī)效目標(biāo)決定財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)的管理控制體系和報(bào)告制度決定公司高層管理以下關(guān)鍵職位的管理人員的聘用及對(duì)其業(yè)績(jī)管理和薪酬激勵(lì)政策評(píng)估有關(guān)人員的工作業(yè)績(jī)，決定對(duì)其任免和獎(jiǎng)懲監(jiān)控上市公司及事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)績(jī)效，提出改進(jìn)目標(biāo)對(duì)于如下事項(xiàng)，為制定公司策略提出建議和方法：環(huán)境、健康和安全生產(chǎn)的法律、法規(guī)政府法規(guī)和稅收制度協(xié)調(diào)總部和事業(yè)部之間及事業(yè)部之間日常運(yùn)營(yíng)中的沖突首席執(zhí)行官總裁副總裁/氧化鋁執(zhí)行委員會(huì)副總裁/電解鋁副總裁/財(cái)務(wù)我們建議上市公司高層管理設(shè)立執(zhí)行委員會(huì)，由首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)上市公司董事會(huì)的功能在于決策，而執(zhí)委會(huì)的功能則在于實(shí)施和執(zhí)行董事會(huì)決議和負(fù)責(zé)組織有關(guān)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。董事會(huì)的職責(zé)權(quán)限確定公司的愿景和公司使命審議批準(zhǔn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和重大投資項(xiàng)目（基建項(xiàng)目投資、收購(gòu)兼并等）審議批準(zhǔn)公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案，利潤(rùn)分配方案和虧損彌補(bǔ)方案，監(jiān)督融資項(xiàng)目(為股票和債券的發(fā)行)任命首席執(zhí)行官，批準(zhǔn)總裁及其他公司高層管理人員的人選，批準(zhǔn)對(duì)首席執(zhí)行官及其他高層管理人員的薪資計(jì)劃確定上市公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，監(jiān)督上市公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，評(píng)估首席執(zhí)行官的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，決定對(duì)首席執(zhí)行官的獎(jiǎng)勵(lì)和任免審議批準(zhǔn)公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置和基本管理政策(發(fā)展規(guī)劃、預(yù)算、薪酬等)批準(zhǔn)外部審計(jì)的選擇，監(jiān)督內(nèi)部及外部審計(jì)代表上市公司向股東大會(huì)匯報(bào)，發(fā)布股份公司年報(bào)決定公司注冊(cè)資本的變更和分立、合并、解散方案擬定公司發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算方案和公司重大投資計(jì)劃，交董事會(huì)審批后執(zhí)行貫徹董事會(huì)決議，組織相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)建議上市公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和基本管理政策以及公司的管理控制體系提名上市公司總部、事業(yè)部以及運(yùn)營(yíng)單位的高層管理人員制定對(duì)總部職能部門和事業(yè)部的績(jī)效管理政策和績(jī)效目標(biāo)，以及有關(guān)的薪酬激勵(lì)政策審議事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、重大投資計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算方案，協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的關(guān)系，平衡資源分配評(píng)估總部職能部門和事業(yè)部管理人員的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，決定對(duì)其獎(jiǎng)勵(lì)和任免代表上市公司管理層向董事會(huì)匯報(bào)執(zhí)委會(huì)的職責(zé)權(quán)限上市公司董事會(huì)的功能在于決策，而執(zhí)委會(huì)的功能則在于實(shí)施和執(zhí)行在目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)中，建議設(shè)立首席執(zhí)行官和首席運(yùn)營(yíng)官，分別對(duì)公司的戰(zhàn)略發(fā)展和日常經(jīng)營(yíng)管理負(fù)責(zé)。首席執(zhí)行官(CEO)：直接向董事會(huì)匯報(bào)工作是上市公司具有最大決策權(quán)力的管理人員在公司內(nèi)具有包括績(jī)效目標(biāo)最終的管理決定權(quán)，只受董事會(huì)的監(jiān)督、批準(zhǔn)和管理主要負(fù)責(zé)包括：公司的整體策略方向作為執(zhí)行委員會(huì)主席，管理整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理同主要贊助者如政府、股東之間的外部關(guān)系代表上市公司對(duì)外形象通常是董事會(huì)的成員首席運(yùn)營(yíng)官(COO)：直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)工作管理公司的日常業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)，包括：為事業(yè)部和公司總部職能部門制定績(jī)效目標(biāo)管理監(jiān)督事業(yè)部和公司總部職能部門的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)確保事業(yè)部和總部職能部門之間的協(xié)調(diào)協(xié)助首席執(zhí)行官制定公司董事會(huì)的策略方向通常是董事會(huì)的成員在目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)中，建議設(shè)立首席執(zhí)行官和首席運(yùn)營(yíng)官，分別對(duì)公司我們建議公司設(shè)立首席執(zhí)行官和首席運(yùn)營(yíng)官是從公司的內(nèi)、外部管理的需求出發(fā)的。集團(tuán)處在中國(guó)這個(gè)巨大的、迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，面臨許多重要的新興商業(yè)機(jī)會(huì)公司面臨政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律等多方面正在進(jìn)行重大變革的外部環(huán)境隨著加入世貿(mào)組織的進(jìn)程，中國(guó)的市場(chǎng)將會(huì)更加開放和進(jìn)一步解除各種政府管制，中鋁將面對(duì)國(guó)際鋁業(yè)公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)上市公司必須對(duì)其傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)實(shí)踐進(jìn)行巨大的變革：以滿足投資者的預(yù)期實(shí)現(xiàn)政府的期望(最主要的股東)公司將面臨的巨大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)...上市公司的首席執(zhí)行官應(yīng)當(dāng)專門負(fù)責(zé)與上市公司當(dāng)前運(yùn)營(yíng)有關(guān)的重要事務(wù)：盡快建立有效的公司集中管理機(jī)制確定并利用新興的商業(yè)機(jī)會(huì)(如：鋁加工、電力)促進(jìn)上市公司未來的發(fā)展管理上市公司同政府各部門之間的關(guān)系管理上市公司同國(guó)際投資者之間的關(guān)系上市公司的首席運(yùn)營(yíng)官應(yīng)當(dāng)專門負(fù)責(zé)與上市公司日常運(yùn)營(yíng)有關(guān)的事務(wù)：協(xié)調(diào)和管理理事業(yè)部和公司總部職能部門的日常運(yùn)營(yíng)...需要負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)外部事務(wù)以及重大決策(CEO)和內(nèi)部日常運(yùn)營(yíng)(COO)的不同分工我們建議公司設(shè)立首席執(zhí)行官和首席運(yùn)營(yíng)官是從公司的內(nèi)、外部管理在上市公司的目標(biāo)組織模式里，各級(jí)組織扮演不同的角色并對(duì)相應(yīng)的管理經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)。確定公司戰(zhàn)略方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分配資源

制定公司經(jīng)營(yíng)政策提供專業(yè)化的管理職能幫助事業(yè)部改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和充分發(fā)揮各部門的聚合力創(chuàng)造共同的公司文化和價(jià)值觀建立協(xié)調(diào)機(jī)制

建立保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施生產(chǎn)單位事業(yè)部最高管理層和總部職能部門職責(zé)各級(jí)組織制定事業(yè)部策略

獲取和分配資源協(xié)調(diào)事業(yè)部業(yè)務(wù)部門和運(yùn)營(yíng)單位之間的活動(dòng)發(fā)展業(yè)務(wù)和創(chuàng)造價(jià)值

對(duì)企業(yè)形象建設(shè)做出貢獻(xiàn)建立保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施實(shí)施事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)控制資源的使用編制和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程最大限度地促使資本收益增加最大限度增加企業(yè)價(jià)值優(yōu)化資產(chǎn)使用有效配置資源績(jī)效考核增加投資回報(bào)控制

運(yùn)營(yíng)成本在上市公司的目標(biāo)組織模式里，各級(jí)組織扮演不同的角色并對(duì)相應(yīng)的對(duì)于每一級(jí)管理層次都要有明確的權(quán)力界定，以建立集團(tuán)健全的決策管理機(jī)制。上市公司的公司章程必須能夠反映董事會(huì)的權(quán)威，并在符合中國(guó)法律、法規(guī)和政府政策的條件下進(jìn)行管理首席執(zhí)行官通過簽署必要的授權(quán)文件并提交給董事會(huì)作最后審批公司副總裁及其它高層管理人員將被授權(quán)以便有效控制和管理他們各自的業(yè)務(wù)部門在有效的公司管理機(jī)制建立起來的條件下，權(quán)力下放到最相關(guān)的組織級(jí)別，以提高決策的效率和質(zhì)量就重大決策使用其授予的權(quán)力之前，首席執(zhí)行官、總裁及副總裁應(yīng)在執(zhí)行委員會(huì)中與其他同事進(jìn)行商議總的原則是，董事會(huì)確定策略性管理決策，經(jīng)營(yíng)單位級(jí)來決定運(yùn)營(yíng)決策

對(duì)業(yè)務(wù)費(fèi)用支出必須進(jìn)行分析、計(jì)劃和審批。費(fèi)用支出的發(fā)生只能在已經(jīng)批準(zhǔn)的范圍內(nèi)進(jìn)行。對(duì)于按照規(guī)定進(jìn)行的日常業(yè)務(wù)運(yùn)作，將不需要額外的管理審批程序?qū)τ诿恳患?jí)管理層次都要有明確的權(quán)力界定，以建立集團(tuán)健全的決策根據(jù)上市公司的現(xiàn)狀及今后管理需求，公司應(yīng)采用以集中的管理機(jī)制，將關(guān)鍵決策權(quán)集中在公司高層。董事會(huì)將擁有對(duì)預(yù)算、投資分配、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和選擇高層管理的關(guān)鍵成員等的最終決策權(quán)執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé)向董事會(huì)提交建議和執(zhí)行董事會(huì)下達(dá)的有關(guān)策略和經(jīng)營(yíng)的指示在符合董事會(huì)和執(zhí)行委員會(huì)批準(zhǔn)的公司政策的條件下，各事業(yè)部擁有對(duì)本事業(yè)部運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)組合進(jìn)行管理的決策權(quán)有關(guān)公司政策性問題將由總部職能部門或事業(yè)部決定后由下屬單位執(zhí)行，違反政策的行為將予以嚴(yán)格限制各級(jí)別的關(guān)鍵總部職能人員(如人事，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，信息技術(shù)等)將對(duì)其上一級(jí)相關(guān)職能部門領(lǐng)導(dǎo)直接負(fù)責(zé)，對(duì)其所在的相關(guān)事業(yè)部/生產(chǎn)單位業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)間接負(fù)責(zé)根據(jù)上市公司的現(xiàn)狀及今后管理需求，公司應(yīng)采用以集中的管理機(jī)制描述事業(yè)部的總部職能部分將首先向公司總部相關(guān)職能部門領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告()，然后向所在的事業(yè)部業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告

運(yùn)營(yíng)單元的總部職能部分將首先向事業(yè)部相關(guān)職能部門領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告()，然后向所在的運(yùn)營(yíng)單元業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告

事業(yè)部/運(yùn)營(yíng)單元業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的意見將作為考核相關(guān)職能部門業(yè)績(jī)的重要參考公司總部的職能部門將負(fù)責(zé)制定相關(guān)政策和程序，并給事業(yè)部提供專業(yè)和策略性的指導(dǎo)事業(yè)部將負(fù)責(zé)公司政策和程序的向下傳達(dá)和執(zhí)行對(duì)事業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)單元提供職能服務(wù)所發(fā)生的成本由相關(guān)事業(yè)部負(fù)擔(dān)職能部門的關(guān)系必須集中以便：實(shí)現(xiàn)公司對(duì)資源和經(jīng)營(yíng)的有效控制制定有效的政策并使其得到貫徹執(zhí)行明確責(zé)任，有效地降低成本、提高質(zhì)量和效率為給事業(yè)部/生產(chǎn)單位的決策提供優(yōu)質(zhì)的支持服務(wù)建立基礎(chǔ)制定良好的培訓(xùn)計(jì)劃，以提高支持功能的雇員的技能和為他們的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供機(jī)會(huì)理由為了有效地集中財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、人力資源和其它支持功能，總部職能部門必須：確定建立信息工具（如企業(yè)資源規(guī)劃軟件）來支持多層次的服務(wù)需求建立各功能領(lǐng)域的能力和管理技能建立考核總部職能業(yè)績(jī)的管理體系前提條件報(bào)告關(guān)系

總部公司各層級(jí)職能集中管理體系運(yùn)營(yíng)單元事業(yè)部職能部門運(yùn)營(yíng)單元職能部門總部職能部門為了保證公司政策在公司上下得到貫徹執(zhí)行，公司總部必須對(duì)財(cái)務(wù)、人力資源和信息管理等職能進(jìn)行集中管理。潛在風(fēng)險(xiǎn)由于過去總部職能的控制在相當(dāng)于運(yùn)營(yíng)單元的層面，運(yùn)營(yíng)單元會(huì)抵觸新的集中管理體制。因此，高層管理應(yīng)采取適應(yīng)措施來對(duì)應(yīng)這種抵觸如管理不當(dāng)，這些總部職能部門可能產(chǎn)生官僚作風(fēng)，以致事業(yè)部/運(yùn)營(yíng)單元會(huì)重新試圖建立自己的職能體系如果總部職能部門只專注于成本的降低，可能在提供優(yōu)質(zhì)和及時(shí)的服務(wù)方面造成不良影響考核總部職能的業(yè)績(jī)和建立有效的激勵(lì)機(jī)制可能會(huì)有困難，因?yàn)檫@些一向不是集團(tuán)的管理重點(diǎn)112電解鋁2氧化鋁描述事業(yè)部的總部職能部分將首先向公司總部相關(guān)職能部門領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告事業(yè)部管理層負(fù)責(zé)本事業(yè)部全面的經(jīng)營(yíng)管理，分（子）公司管理層負(fù)責(zé)具體的生產(chǎn)管理和成本控制。分（子）公司管理層的職責(zé)權(quán)限事業(yè)部管理層的職責(zé)權(quán)限對(duì)生產(chǎn)管理活動(dòng)的成效和產(chǎn)品成本的降低負(fù)責(zé)制定鋁運(yùn)營(yíng)單位的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理制度和操作管理流程負(fù)責(zé)制定鋁運(yùn)營(yíng)單位的生產(chǎn)計(jì)劃擬定鋁運(yùn)營(yíng)單位的財(cái)務(wù)預(yù)算方案和費(fèi)用支出計(jì)劃組織鋁運(yùn)營(yíng)單位的生產(chǎn)管理活動(dòng)（生產(chǎn)調(diào)度、庫(kù)存管理、設(shè)備維修和物流運(yùn)輸?shù)龋┴?fù)責(zé)鋁運(yùn)營(yíng)單位層面的生產(chǎn)技術(shù)改造負(fù)責(zé)鋁運(yùn)營(yíng)單位員工的管理（人員聘任、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)和考核等）對(duì)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和資產(chǎn)回報(bào)負(fù)責(zé)制定和實(shí)施事業(yè)部的發(fā)展規(guī)劃、年度計(jì)劃和目標(biāo)達(dá)成擬定事業(yè)部財(cái)務(wù)預(yù)決算方案和投資方案決定事業(yè)部的管理機(jī)構(gòu)設(shè)置和基本管理制度組織事業(yè)部的營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、生產(chǎn)和技術(shù)等與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)有關(guān)的管理活動(dòng)提名事業(yè)部?jī)?nèi)重要管理崗位人選和選拔經(jīng)營(yíng)班子成員，任免事業(yè)部職能部門的負(fù)責(zé)人和下屬鋁運(yùn)營(yíng)單位總經(jīng)理，制定其績(jī)效目標(biāo)和薪酬獎(jiǎng)勵(lì)方案監(jiān)督事業(yè)部的運(yùn)行狀況，考核各職能部門負(fù)責(zé)人的工作業(yè)績(jī)事業(yè)部管理層負(fù)責(zé)本事業(yè)部全面的經(jīng)營(yíng)管理，分（子）公司管理層負(fù)由于上市公司的子公司（如：山東鋁業(yè)股份有限公司）中還有其它股東，上市公司不能對(duì)這些子公司實(shí)行完全控制。除非通過股東分紅方式，資產(chǎn)不可能從控股子公司中轉(zhuǎn)移到上市公司。控股子公司對(duì)上市公司的報(bào)告關(guān)系只能維持現(xiàn)狀，即：通過山東鋁業(yè)股份的公司董事會(huì)對(duì)其實(shí)施控制山東鋁業(yè)股份有限公司的管理層在法律上有義務(wù)來實(shí)現(xiàn)所有股東的利潤(rùn)和回報(bào)率最大化，而不僅僅是對(duì)公司負(fù)責(zé)。因此，山東鋁業(yè)股份公司管理層必須確保少數(shù)股東利益得到保護(hù)，不受公司組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)的改變而產(chǎn)生的不利影響由于山東鋁業(yè)股份公司具有的法人資格及運(yùn)營(yíng)歷史，它有可能已經(jīng)以資產(chǎn)作擔(dān)保，在國(guó)內(nèi)或國(guó)際資金市場(chǎng)進(jìn)行了債務(wù)融資對(duì)已上市子公司的限制上市公司應(yīng)保維持目前與山東鋁業(yè)股份公司的報(bào)告關(guān)系。但是，作為控股股東，公司有權(quán)指定在山東鋁業(yè)股份公司董事會(huì)中的多數(shù)董事席位隨著時(shí)間推移，山東鋁業(yè)股份公司的董事應(yīng)盡可能快地由公司的相關(guān)事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)來擔(dān)任，以便通過董事會(huì)影響該子公司今后的發(fā)展同公司保持一致山東鋁業(yè)股份公司的現(xiàn)有管理和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)應(yīng)基本維持不變。該子公司的領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)以間接的虛線關(guān)系向他們各自的事業(yè)部報(bào)告。除非與少數(shù)股東有潛在的利益沖突，山東鋁業(yè)股份公司將在與事業(yè)部政策和計(jì)劃一致的基礎(chǔ)上進(jìn)行日常運(yùn)營(yíng)對(duì)已在國(guó)內(nèi)上市的子公司（山東鋁業(yè)股份有限公司），目標(biāo)管理模式的實(shí)施應(yīng)在上述原則的基礎(chǔ)上作適當(dāng)調(diào)整。建議的解決辦法由于上市公司的子公司（如：山東鋁業(yè)股份有限公司）中還有其它股集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀國(guó)際鋁業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)案例及啟示集團(tuán)的組織設(shè)計(jì)原則及選擇方案我們對(duì)集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)模式的初步建議總體目標(biāo)模式過渡思路目錄集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀目錄根據(jù)中鋁的實(shí)際情況，我們項(xiàng)目組建議一個(gè)階段性的組織機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型過渡方案。非上市部分組織現(xiàn)狀(上市和非上市仍未實(shí)施分離)現(xiàn)狀第一階段階段性的轉(zhuǎn)型方案第三階段第二階段上市公司的新組織模式現(xiàn)行組織模式根據(jù)中鋁的實(shí)際情況，我們項(xiàng)目組建議一個(gè)階段性的組織機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型過在過渡的第一階段，上市和非上市業(yè)務(wù)徹底分離，業(yè)務(wù)按板塊在帳上分開，事業(yè)部模擬運(yùn)行。上市公司電解鋁氧化鋁總部職能中心特征與行動(dòng)：上市與非上市部分在公司各級(jí)實(shí)施徹底分離總部職能中心功能大部分成立，重要功能權(quán)利，如：投資決策、資金管理等集中到上市公司總部事業(yè)部開始建立主要功能（營(yíng)銷、生產(chǎn)計(jì)劃、發(fā)展規(guī)劃），負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)分析本業(yè)務(wù)板塊運(yùn)營(yíng)狀況，事業(yè)部考核關(guān)事業(yè)部考核指標(biāo)事業(yè)部營(yíng)銷、生產(chǎn)計(jì)劃開始監(jiān)督、跟蹤所屬分公司的運(yùn)營(yíng)情況，建立業(yè)務(wù)能力，但不進(jìn)行具體操作下屬分公司仍然視為利潤(rùn)中心，保持現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)模式，仍然負(fù)責(zé)各自的營(yíng)銷運(yùn)作、生產(chǎn)計(jì)劃、調(diào)度等具體操作分公司總經(jīng)理向指定的業(yè)務(wù)所屬事業(yè)部分管副總裁匯報(bào)，由其向分公司下達(dá)業(yè)績(jī)指標(biāo)兼有氧化鋁、電解鋁業(yè)務(wù)的分公司的歸屬取決于以哪一部分業(yè)務(wù)為主，其業(yè)績(jī)指標(biāo)由兩個(gè)事業(yè)部副總協(xié)商確定后下達(dá)按氧化鋁/電解鋁板塊進(jìn)行分帳統(tǒng)計(jì)，向本事業(yè)部報(bào)告及對(duì)外披露立即著手實(shí)施ERP系統(tǒng)，特別是建立有關(guān)銷售和財(cái)務(wù)的基本功能電解鋁氧化鋁電解鋁氧化鋁分公司A分公司B分公司C電解鋁營(yíng)銷職能部門電解鋁技術(shù)電解鋁生產(chǎn)計(jì)劃電解鋁發(fā)展規(guī)劃氧化鋁鋁營(yíng)銷氧化鋁生產(chǎn)計(jì)劃氧化鋁發(fā)展規(guī)劃礦產(chǎn)資源管理職能部門氧化鋁技術(shù)氧化鋁采購(gòu)電解鋁采購(gòu)供應(yīng)在過渡的第一階段，上市和非上市業(yè)務(wù)徹底分離，業(yè)務(wù)按板塊在帳上在第一階段，各層次間的職能劃分舉例如下：公司總部事業(yè)部運(yùn)營(yíng)單位策略規(guī)劃預(yù)算/資金管理市場(chǎng)營(yíng)銷科研開發(fā)在總體發(fā)展規(guī)劃部的協(xié)助下，開始制定本事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃制定本單位預(yù)算只控制日常運(yùn)營(yíng)所需要的少量現(xiàn)金公司預(yù)算和事業(yè)部預(yù)算審核生產(chǎn)單位預(yù)算對(duì)公司現(xiàn)金進(jìn)行總體控制投、融資管理及運(yùn)作預(yù)算職能尚未建立，由總部代為執(zhí)行不設(shè)置資金管理職能協(xié)助事業(yè)部營(yíng)銷部門制定事業(yè)部營(yíng)銷計(jì)劃，并具體執(zhí)行營(yíng)銷計(jì)劃中有關(guān)本單位產(chǎn)品營(yíng)銷的具體操作不設(shè)置市場(chǎng)營(yíng)銷功能，但是采購(gòu)貿(mào)易部、特別是中鋁國(guó)際貿(mào)易公司承擔(dān)公司的產(chǎn)品出口業(yè)務(wù)的具體操作對(duì)業(yè)務(wù)板塊市場(chǎng)進(jìn)行分析開始制定事業(yè)部營(yíng)銷計(jì)劃了解和跟蹤下屬企業(yè)營(yíng)銷情況繼續(xù)進(jìn)行與本生產(chǎn)單位相關(guān)的科研開發(fā)與實(shí)施和技術(shù)改進(jìn)和實(shí)施基礎(chǔ)科研及跨事業(yè)部科研項(xiàng)目各業(yè)務(wù)板塊相關(guān)技術(shù)、工藝的研究開發(fā)信息技術(shù)配合公司信息部的工作維護(hù)現(xiàn)有生產(chǎn)單位的信息技術(shù)基本設(shè)施及專用解決方案制定整個(gè)公司的信息發(fā)展戰(zhàn)略公司信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的建立負(fù)責(zé)事業(yè)部相關(guān)的信息系統(tǒng)和技術(shù)的開發(fā)、實(shí)施、支持尚未建立由總部代為執(zhí)行不變，仍負(fù)責(zé)制定本生產(chǎn)單位的規(guī)劃和年度生產(chǎn)計(jì)劃制定公司的整體發(fā)展規(guī)劃協(xié)助各事業(yè)部制其定的發(fā)展規(guī)劃監(jiān)督下屬分公司的經(jīng)營(yíng)狀況，提出改進(jìn)建議尚未建立由總部代為執(zhí)行功能舉例組織層面在第一階段，各層次間的職能劃分舉例如下：公司總部事業(yè)部運(yùn)營(yíng)單在過渡期第二階段，建立健全氧化鋁、電解鋁事業(yè)部的業(yè)務(wù)功能功能，并開始按事業(yè)部對(duì)其進(jìn)行考核。特征與行動(dòng)：進(jìn)一步建立總部職能能力，同時(shí)將采購(gòu)供應(yīng)等功能逐步從運(yùn)營(yíng)單位轉(zhuǎn)到事業(yè)部采購(gòu)供應(yīng)部負(fù)責(zé)；開始有條件地建立事業(yè)部的部分職能部門（如：財(cái)務(wù)、績(jī)效管理等）ERP系統(tǒng)銷售及財(cái)務(wù)功能建成并正常運(yùn)作事業(yè)部主要功能基本完善，開始按真正事業(yè)部模式運(yùn)行，并賦予相應(yīng)權(quán)利和責(zé)任，對(duì)本業(yè)務(wù)板塊的利潤(rùn)和資本回報(bào)負(fù)責(zé)營(yíng)銷分別由兩個(gè)事業(yè)部的營(yíng)銷部統(tǒng)一管理（營(yíng)銷規(guī)劃制定和執(zhí)行、在同時(shí)具有氧化鋁和電解鋁業(yè)務(wù)的分公司開始分解為兩個(gè)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)單元，分別在各自經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下運(yùn)作各下屬分公/運(yùn)營(yíng)單元將作為成本中心，主要負(fù)責(zé)本單元的生產(chǎn)及其相應(yīng)基本管理上市公司電解鋁氧化鋁總部職能中心電解鋁氧化鋁電解鋁氧化鋁運(yùn)營(yíng)單元A運(yùn)營(yíng)單元B運(yùn)營(yíng)單元C電解鋁營(yíng)銷職能部門電解鋁技術(shù)電解鋁生產(chǎn)計(jì)劃電解鋁發(fā)展規(guī)劃氧化鋁鋁營(yíng)銷氧化鋁生產(chǎn)計(jì)劃氧化鋁發(fā)展規(guī)劃礦產(chǎn)資源管理職能部門氧化鋁技術(shù)氧化鋁采購(gòu)電解鋁采購(gòu)供應(yīng)運(yùn)營(yíng)單元D在過渡期第二階段，建立健全氧化鋁、電解鋁事業(yè)部的業(yè)務(wù)功能功能公司總部事業(yè)部運(yùn)營(yíng)單位策略規(guī)劃預(yù)算/資金管理市場(chǎng)營(yíng)銷科研開發(fā)兩個(gè)事業(yè)部分別制定各自發(fā)展規(guī)劃制定本單位預(yù)算只控制日常運(yùn)營(yíng)所需要的少量現(xiàn)金制定公司整體預(yù)算審核事業(yè)部預(yù)算對(duì)公司現(xiàn)金進(jìn)行總體控制投、融資管理及運(yùn)作事業(yè)部開始制定事業(yè)部預(yù)算和審批生產(chǎn)單位預(yù)算運(yùn)營(yíng)單元的銷售開始由事業(yè)部營(yíng)銷部集中管理不設(shè)置市場(chǎng)營(yíng)銷功能對(duì)業(yè)務(wù)板塊市場(chǎng)進(jìn)行分析制定和開始具體執(zhí)行、操作各自營(yíng)銷計(jì)劃負(fù)責(zé)科研成果和新技術(shù)的推廣和應(yīng)用基礎(chǔ)科研及跨事業(yè)部通用科研項(xiàng)目電解鋁業(yè)務(wù)板塊相關(guān)技術(shù)、工藝的研究開發(fā)信息技術(shù)維護(hù)現(xiàn)有生產(chǎn)單位的信息技術(shù)基本設(shè)施及專用解決方案制定整個(gè)公司的信息發(fā)展戰(zhàn)略公司信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的建立電解鋁事業(yè)部相關(guān)專用信息系統(tǒng)的開發(fā)、實(shí)施、支持開始建立事業(yè)部信息管理功能實(shí)現(xiàn)氧化鋁和電解鋁在組織上的分離制定公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調(diào)平衡事業(yè)部的發(fā)展規(guī)劃事業(yè)部開始進(jìn)行業(yè)務(wù)板塊相關(guān)技術(shù)、工藝的研究開發(fā)功能舉例組織層面在第二階段，各層次間的職能劃分舉例如下：公司總部事業(yè)部運(yùn)營(yíng)單位策略規(guī)劃預(yù)算/市場(chǎng)營(yíng)銷科研開發(fā)兩個(gè)事業(yè)在第三階段，上市公司總部及兩個(gè)事業(yè)部功能基本健全，上市公司完全按照事業(yè)部制要求運(yùn)作。特征與行動(dòng)：ERP系統(tǒng)在全上市公司的范圍內(nèi)基本實(shí)施完畢事業(yè)部業(yè)務(wù)功能和職能功能基本完善，開始按照目標(biāo)事業(yè)部模式運(yùn)營(yíng)，按照事業(yè)部模式和獨(dú)立的利潤(rùn)中心對(duì)其進(jìn)行績(jī)效考核建立、健全總部職能部門和共享職能中心，形成真正意義上的在事業(yè)部?jī)?nèi)部和上市公司總體的資源整合分公司成為以成本控制為主要考核指標(biāo)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)單元上市公司電解鋁氧化鋁總部職能中心電解鋁氧化鋁電解鋁氧化鋁運(yùn)營(yíng)單元A運(yùn)營(yíng)單元B運(yùn)營(yíng)單元C電解鋁營(yíng)銷職能部門電解鋁技術(shù)電解鋁生產(chǎn)計(jì)劃電解鋁發(fā)展規(guī)劃氧化鋁鋁營(yíng)銷氧化鋁生產(chǎn)計(jì)劃氧化鋁發(fā)展規(guī)劃礦產(chǎn)資源管理職能部門氧化鋁技術(shù)氧化鋁采購(gòu)電解鋁采購(gòu)供應(yīng)運(yùn)營(yíng)單元D在第三階段，上市公司總部及兩個(gè)事業(yè)部功能基本健全，上市公司完在第三階段，各層次間的職能劃分舉例如下：公司總部事業(yè)部運(yùn)營(yíng)單位策略規(guī)劃預(yù)算/資金管理市場(chǎng)營(yíng)銷科研開發(fā)制定各事業(yè)部的發(fā)展規(guī)劃指定本單位預(yù)算必要的少量現(xiàn)金管理制定公司整體預(yù)算審核事業(yè)部預(yù)算對(duì)公司現(xiàn)金進(jìn)行總體控制投、融資管理及運(yùn)作制定事業(yè)部預(yù)算審批生產(chǎn)單位預(yù)算少量現(xiàn)金管理職能功能撤銷不設(shè)置市場(chǎng)營(yíng)銷功能對(duì)業(yè)務(wù)板塊市場(chǎng)進(jìn)行分析制定和實(shí)施事業(yè)部營(yíng)銷計(jì)劃及時(shí)將市場(chǎng)信息傳達(dá)給本事業(yè)部有關(guān)部門負(fù)責(zé)科研成果和新技術(shù)的實(shí)施基礎(chǔ)科研項(xiàng)目信息技術(shù)配合事業(yè)部信息部門的工作信息系統(tǒng)的維護(hù)制定整個(gè)公司的信息發(fā)展戰(zhàn)略公司信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的建立事業(yè)部相關(guān)的信息系統(tǒng)和技術(shù)的開發(fā)、實(shí)施、支持功能撤銷制定公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調(diào)平衡事業(yè)部的發(fā)展規(guī)劃監(jiān)控事業(yè)部經(jīng)營(yíng)狀況，提出改進(jìn)建議各業(yè)務(wù)板塊相關(guān)技術(shù)、工藝的研究開發(fā)在事業(yè)部范圍內(nèi)組織推廣通用科研成果及技術(shù)功能舉例組織層面在第三階段，各層次間的職能劃分舉例如下：公司總部事業(yè)部運(yùn)營(yíng)單在第三階段，總部、事業(yè)部和事業(yè)部下屬生產(chǎn)單位全部按照目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)模式的職能要求運(yùn)作。主要使命核心職能定位公司總部把握集團(tuán)的戰(zhàn)略方向，制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)配置資金投向、技術(shù)研發(fā)和經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍等企業(yè)資源建立有效的組織結(jié)構(gòu)和制定管理體制代表公司面向投資者和有關(guān)利益團(tuán)體（證交所、政府等）戰(zhàn)略規(guī)劃公司財(cái)務(wù)控制/計(jì)劃預(yù)算融資投資管理/資本運(yùn)作公司人力資源管理技術(shù)研發(fā)/服務(wù)法律/稅務(wù)/審計(jì)/公關(guān)IT政策制定事業(yè)部提出本事業(yè)部發(fā)展規(guī)模和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃負(fù)責(zé)計(jì)劃實(shí)施，實(shí)現(xiàn)既定的市場(chǎng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和資產(chǎn)回報(bào)協(xié)調(diào)與其他事業(yè)部關(guān)系事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃事業(yè)部財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)/計(jì)劃預(yù)算事業(yè)部生產(chǎn)計(jì)劃市場(chǎng)營(yíng)銷事業(yè)部的人力資源管理技術(shù)研發(fā)/創(chuàng)新事業(yè)部層面的IT應(yīng)用采購(gòu)/物流管理事業(yè)部下屬生產(chǎn)單元制定和完成生產(chǎn)計(jì)劃確保安全生產(chǎn)和環(huán)境保護(hù)優(yōu)化生產(chǎn)工藝技術(shù)工運(yùn)營(yíng)單位生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)調(diào)度管理成本控制工運(yùn)營(yíng)單位人事管理生產(chǎn)技術(shù)優(yōu)化安全生產(chǎn)/環(huán)保儲(chǔ)運(yùn)在第三階段，總部、事業(yè)部和事業(yè)部下屬生產(chǎn)單位全部按照目標(biāo)組織在轉(zhuǎn)型的三個(gè)階段中它們?cè)诟鹘M織層次上的配備有所不同（以財(cái)務(wù)功能為例）?？偛渴聵I(yè)部運(yùn)營(yíng)單位會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)政策資金管理預(yù)算和預(yù)測(cè)稅收最低限度:僅限于那些必要的操作總部事業(yè)部運(yùn)營(yíng)單位總部事業(yè)部運(yùn)營(yíng)單位組織層次轉(zhuǎn)型階段第一階段第二階段第三階段在轉(zhuǎn)型的三個(gè)階段中它們?cè)诟鹘M織層次上的配備有所不同（以財(cái)務(wù)功轉(zhuǎn)型方案設(shè)計(jì)主要考慮了集團(tuán)的承受力和保持生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的相對(duì)穩(wěn)定。事業(yè)部運(yùn)營(yíng)單位氧化鋁電解鋁總部職能氧化鋁電解鋁總部職能氧化鋁電解鋁總部職能第一階段第二階段第三階段模擬模擬部分功能基本不變基本不變基本不變基本形成基本形成部分功能向事業(yè)部匯報(bào)向事業(yè)部匯報(bào)弱化形成形成功能完善向事業(yè)部匯報(bào)向事業(yè)部匯報(bào)必備功能轉(zhuǎn)型期各級(jí)功能及報(bào)告關(guān)系轉(zhuǎn)型方案設(shè)計(jì)主要考慮了集團(tuán)的承受力和保持生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的相對(duì)穩(wěn)定。整個(gè)過渡期大致需要2年的時(shí)間，才能全面完成上市公司向目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。200120022003階段第一階段、步驟1-上市和非上市分離，業(yè)務(wù)板塊分帳第二階段-事業(yè)部模式基本建立及運(yùn)營(yíng)步驟2-事業(yè)部模擬運(yùn)作第三階段–健全事業(yè)部、上市公司完全按事業(yè)部運(yùn)營(yíng)整個(gè)過渡期大致需要2年的時(shí)間，才能全面完成上市公司向目標(biāo)組織II. 關(guān)于集團(tuán)上市公司過渡期具體組織架構(gòu)設(shè)置的建議II. 關(guān)于集團(tuán)上市公司過渡期具體組織架構(gòu)設(shè)置的建議集團(tuán)總部的過渡組織結(jié)構(gòu)和職能設(shè)計(jì)集團(tuán)事業(yè)部的過渡組織結(jié)構(gòu)和職能設(shè)計(jì)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)單元過渡組織結(jié)構(gòu)和職能設(shè)計(jì)關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述集團(tuán)總部的過渡組織結(jié)構(gòu)和職能設(shè)計(jì)過渡期總部組織的設(shè)計(jì)既要同上市公司未來的組織方向一致，也充分考慮到集團(tuán)目前的現(xiàn)狀及管理能力。在過渡期，雖然組織模式尚不能達(dá)到目標(biāo)模式設(shè)定的要求，但也要基本體現(xiàn)上市公司未來組織的發(fā)展方向及新的管理理念在事業(yè)部組織、能力尚未健全之前，上市公司總部暫時(shí)代理或協(xié)助行使許多事業(yè)部相關(guān)部門的職能（如：發(fā)展規(guī)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)、人事等）。但由于公司總部各職能部門本身在過渡期也不完善，許多重要的功能部門在短期內(nèi)將嚴(yán)重缺編，現(xiàn)有人員技能也不能完全滿足管理上市公司的要求，這對(duì)于上市公司是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)上市公司應(yīng)盡快完成總部主要功能組織的建設(shè)，如：財(cái)務(wù)、信息技術(shù)、績(jī)效管理等。因此，盡管在人員、技能還不能完全到位的情況下，也應(yīng)開始設(shè)立這些相關(guān)部門財(cái)務(wù)、人事、信息技術(shù)等對(duì)上市公司集中管理起關(guān)鍵作用的功能，在公司組建的初期，就要盡快實(shí)現(xiàn)上下級(jí)部門之間的直線報(bào)告關(guān)系在此項(xiàng)目的工作中，我們對(duì)總部各職能部門、部門下各主要功能作了職責(zé)描述（詳見附錄）過渡期總部組織的設(shè)計(jì)既要同上市公司未來的組織方向一致，也充分公司的資產(chǎn)將包括七個(gè)生產(chǎn)型的分/子公司、一個(gè)國(guó)際貿(mào)易公司和研究院組成。公司中州分公司山東鋁業(yè)股份有限公司鄭州分公司山西分公司青海分公司廣西分公司貴州分公司鄭州輕金屬研究院中鋁國(guó)際貿(mào)易公司山東分公司控股、參股子公司公司的資產(chǎn)將包括七個(gè)生產(chǎn)型的分/子公司、一個(gè)國(guó)際貿(mào)易公司和研總部職能部門總部職能部門我們建議公司采用如下總體組織結(jié)構(gòu)。董事會(huì)董事長(zhǎng)/首席執(zhí)行官總裁監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)副總裁/氧化鋁副總裁/電解鋁總部職能部門薪酬/換屆委員會(huì)發(fā)展規(guī)劃委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)董事會(huì)秘書局內(nèi)部審計(jì)處法律處副董事長(zhǎng)總部總部我們建議公司采用如下總體組織結(jié)構(gòu)。董事會(huì)董事長(zhǎng)/總裁總裁副總裁/財(cái)務(wù)……IT規(guī)劃管理IT基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)信息系統(tǒng)會(huì)計(jì)預(yù)算分析資金考慮到上市公司在上市初期所具備的管理能力及集中管理需要的力度，上市公司組織機(jī)構(gòu)在過渡期可按下述結(jié)構(gòu)設(shè)置。財(cái)務(wù)部IT行政管理信息技術(shù)部副總裁/氧化鋁事業(yè)部副總裁/電解鋁事業(yè)部分公司高層人員管理薪酬福利發(fā)展培訓(xùn)人力資源部人力資源規(guī)劃管理采購(gòu)貿(mào)易部采購(gòu)/貿(mào)易信息管理采購(gòu)管理進(jìn)出口貿(mào)易管理技術(shù)研究規(guī)劃安全環(huán)保生產(chǎn)技術(shù)/安全環(huán)保部生產(chǎn)運(yùn)行法律（1）公共關(guān)系總部事務(wù)管理行政部文檔管理秘書服務(wù)外事管理注：（1）法律功能實(shí)線向行政部報(bào)告，虛線向董事會(huì)報(bào)告……副總裁投資規(guī)劃項(xiàng)目管理發(fā)展規(guī)劃信息統(tǒng)計(jì)/研究/研究發(fā)展規(guī)劃部國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作董事長(zhǎng)/CEO副董事長(zhǎng)稅務(wù)績(jī)效管理氧化鋁生產(chǎn)計(jì)劃部礦產(chǎn)資源部氧化鋁營(yíng)銷部電解鋁生產(chǎn)計(jì)劃部電解鋁營(yíng)銷部氧化鋁發(fā)展規(guī)劃部電解鋁發(fā)展規(guī)劃部董事會(huì)秘書局總裁副總裁/財(cái)務(wù)……IT規(guī)劃管理IT基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)信息系統(tǒng)在過渡初期，下屬生產(chǎn)企業(yè)可按目前業(yè)務(wù)的比重或業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃中的定位分別接受指定的事業(yè)部的管理。副總裁/氧化鋁總裁董事長(zhǎng)/首席執(zhí)行官副總裁/電解鋁中州分公司山東鋁業(yè)股份有限公司鄭州分公司山西分公司青海分公司廣西分公司貴州分公司山東分公司在過渡初期，下屬生產(chǎn)企業(yè)可按目前業(yè)務(wù)的比重或業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃中的上市公司董事會(huì)秘書局負(fù)責(zé)代表董事會(huì)處理公司與股東關(guān)系及公司信息披露等其它董事會(huì)相關(guān)事宜。設(shè)置目的代表董事會(huì)處理公司與股東關(guān)系及公司信息披露等其它董事會(huì)相關(guān)事宜職能構(gòu)成內(nèi)部審計(jì)、股東關(guān)系、信息披露等管理職責(zé)董事會(huì)秘書局在董事會(huì)秘書的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作負(fù)責(zé)準(zhǔn)備和遞交交易所及有關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)要求的和董事會(huì)和股東大會(huì)的報(bào)告和文件按法定程序籌備董事會(huì)會(huì)議和股東大會(huì)協(xié)調(diào)和組織上市公司信息披露事宜，包括健全信息披露的制度、接待來訪、負(fù)責(zé)與新聞媒體及投資者的聯(lián)系、回答社會(huì)公眾和股東的咨詢、向投資者及時(shí)提供公司公開披露過的資料負(fù)責(zé)保管上市公司股東名冊(cè)資料、董事和董事會(huì)秘書名冊(cè)、大股東及董事持股資料以及董事會(huì)印章收集、研究國(guó)內(nèi)外有關(guān)于資本市場(chǎng)和資本運(yùn)作的政策法規(guī)、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)組織、協(xié)調(diào)資本運(yùn)營(yíng)方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施協(xié)調(diào)與中介機(jī)構(gòu)、國(guó)家證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)及國(guó)有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)的關(guān)系協(xié)調(diào)上市公司過渡期設(shè)計(jì)的企業(yè)資產(chǎn)重組，管理下屬分公司以前的對(duì)外投資關(guān)系；管理上市公司對(duì)外股權(quán)投資，辦理派出董事的選擇、考核等具體事宜協(xié)調(diào)上市公司組織機(jī)構(gòu)的變革進(jìn)程，提出機(jī)構(gòu)改革建議董事會(huì)秘書局主要關(guān)系董事會(huì)/董事長(zhǎng)：秘書局在董事會(huì)/董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下開展工作

法律處：法律處配合董事局處理有關(guān)上市公司的法律事物總部發(fā)展規(guī)劃部、財(cái)務(wù)部：配合董事會(huì)秘書局在資本運(yùn)營(yíng)、收購(gòu)兼并、企該等方面的工作人員編制6-8人董事會(huì)董事會(huì)秘書局上市公司董事會(huì)秘書局負(fù)責(zé)代表董事會(huì)處理公司與股東關(guān)系及公司信上市公司的財(cái)務(wù)副總裁全面負(fù)責(zé)上市公司財(cái)務(wù)及績(jī)效管理工作。財(cái)務(wù)部稅務(wù)會(huì)計(jì)預(yù)算分析資金財(cái)務(wù)副總裁/CFO績(jī)效管理上市公司的財(cái)務(wù)副總裁全面負(fù)責(zé)上市公司財(cái)務(wù)及績(jī)效管理工作。財(cái)務(wù)設(shè)置目的從財(cái)務(wù)角度為公司的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理提供服務(wù)，為股東創(chuàng)造價(jià)值。職能構(gòu)成會(huì)計(jì)、資金、稅務(wù)、預(yù)算分析管理職責(zé)管理所有會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)報(bào)表流程以支持經(jīng)營(yíng)管理和外部報(bào)表。它將確保準(zhǔn)確及時(shí)地記錄總部和事業(yè)部層面的所有交易。統(tǒng)一控制協(xié)調(diào)上市公司短期的資金運(yùn)作并管理其債務(wù)和財(cái)務(wù)資產(chǎn)(包括信用政策)。管理經(jīng)營(yíng)部門之間的現(xiàn)金流動(dòng)，同時(shí)進(jìn)行保險(xiǎn)、外匯風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理收集、研究資本運(yùn)作的政策法規(guī)、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，組織、協(xié)調(diào)資本運(yùn)營(yíng)方案的設(shè)計(jì)和資本市場(chǎng)融資的實(shí)施，管理對(duì)外股權(quán)投資協(xié)調(diào)與中介機(jī)構(gòu)和國(guó)家證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)和國(guó)有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)的關(guān)系負(fù)責(zé)制定和管理上市公司的稅務(wù)方面的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程，包括監(jiān)控并遵守稅務(wù)法規(guī)/會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，編制稅務(wù)申報(bào)，對(duì)上市公司及其下屬企業(yè)提供稅務(wù)方面的建議，并確保能正確、及時(shí)的繳納稅款基于上市公司和各事業(yè)部的總體業(yè)務(wù)規(guī)劃，制定上市公司財(cái)務(wù)方面的戰(zhàn)略和總體管理政策，進(jìn)行總部和事業(yè)部層次的計(jì)劃、預(yù)算、預(yù)測(cè)和績(jī)效考核等活動(dòng)，并完成有關(guān)對(duì)于公司和事業(yè)部層次財(cái)務(wù)方面的統(tǒng)計(jì)、分析、管理報(bào)告財(cái)務(wù)部上市公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)管理公司金融資產(chǎn)，為公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)提供財(cái)務(wù)方面的服務(wù)，為股東創(chuàng)造價(jià)值。財(cái)務(wù)部資金稅務(wù)會(huì)計(jì)預(yù)算分析主要關(guān)系財(cái)務(wù)副總裁：財(cái)務(wù)副總裁是財(cái)務(wù)部的直接領(lǐng)導(dǎo)

發(fā)展計(jì)劃部：財(cái)務(wù)部提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和分析結(jié)果，作為發(fā)展計(jì)劃部制定企業(yè)策略和提出績(jī)效改進(jìn)措施的重要依據(jù)事業(yè)部財(cái)務(wù)部門：沒有建立，由總部代為執(zhí)行其他職能部門：財(cái)務(wù)部提供財(cái)務(wù)預(yù)算、核算、分析等服務(wù)給其他部門設(shè)置目的管理職責(zé)財(cái)務(wù)部上市公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)管理公司金融資產(chǎn)，為上市公司財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)系統(tǒng)過渡期設(shè)置*公司總部事業(yè)部運(yùn)營(yíng)單位級(jí)別會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表內(nèi)部控制、政策等總帳 資金管理預(yù)算和預(yù)測(cè)稅務(wù)上市公司三個(gè)主要經(jīng)營(yíng)管理層次根據(jù)其職能分工分別設(shè)置相應(yīng)的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)功能。最低限度:僅限于那些必須要在運(yùn)營(yíng)單位中進(jìn)行的財(cái)務(wù)操作?，F(xiàn)金籌資投資風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)算/預(yù)測(cè)績(jī)效報(bào)告**注：*事業(yè)部職能由總部代為執(zhí)行上市公司財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)系統(tǒng)過渡期設(shè)置*公司總部事績(jī)效管理管理職責(zé)建立統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系制定上市公司部門和人員的績(jī)效管理政策和工作流程組織公司范圍的績(jī)效管理活動(dòng)監(jiān)控公司整體的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，分析偏差原因，提出改進(jìn)目標(biāo)和建議監(jiān)督各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)績(jī)效與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)間是否出現(xiàn)偏差，幫助事業(yè)部分析偏差原因，提出經(jīng)營(yíng)改進(jìn)目標(biāo)和措施收集、分析國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的績(jī)效指標(biāo)為事業(yè)部的