建設和諧組織 職業(yè)生涯規(guī)劃新使命

建設和諧組織職業(yè)生涯規(guī)劃新使命 “職業(yè)生涯規(guī)劃〞背后的管理哲學，幫忙組織更好地推動職業(yè)生涯規(guī)劃。使之能夠成為建設和諧組織的有效管理伎倆。

人們一直在孜孜不倦地探索著和諧的理念，這一理念將“全面、協(xié)調、可持續(xù)開展〞和“以人為本〞變成了高頻出現(xiàn)的管理詞匯，也將“人〞在組織管理中的地位提到了新的高度。如何通過有效的管理伎倆，推動“和諧組織〞的建設，成為最有價值的管理實踐。本文提出將“職業(yè)生涯規(guī)劃〞作為建設“和諧組織〞的有效管理伎倆，通過闡釋“職業(yè)生涯規(guī)劃〞背后的管理哲學，幫忙組織更好地推動職業(yè)生涯規(guī)劃。

一、“和諧組織〞的目的是促進人與組織的協(xié)同開展

人與組織的協(xié)同開展，指的是可持續(xù)開展。從協(xié)同開展模式的哲學內涵不難看出，其核心在于“和諧〞二字。從人力資源管理的角度來看，“和諧組織〞必須建立一種和諧機制。這種機制能夠不斷地反省影響人與組織和諧的因素，調整各項人力資源管理制度和措施。當組織中出現(xiàn)不和諧時，能有效進行相應調整，使組織重新獲得平衡，確保組織良性運行。

“和諧組織〞有自己的理念和業(yè)務開展目標，強調組織中個體人自身能動性的發(fā)揮及其和諧，既強調“和〞，即有共同的事業(yè)目標，和衷共濟；又強調“諧〞，即強調個體人必須遵循一定的規(guī)那么，步調一致以實現(xiàn)組織整體目標。

“和諧組織〞以提升“人〞和開展“人〞作為關鍵切入點，為到達組織開展的目標，在變動的環(huán)境中，做到人盡其能、各得其所而又和諧相處。因此，和諧機制建立的核心是最大限度地發(fā)揮組織中人的主觀能動性，實現(xiàn)組織的可持續(xù)開展目標。

很顯然，職業(yè)生涯規(guī)劃是人與組織和諧開展的重要連接點：基于“人為本〞的理念，嘗試通過對人的職業(yè)生涯進行規(guī)劃，實現(xiàn)個人的能力提升和職業(yè)開展。較之招聘、培訓、考核等模塊，從時間和空間上來看，職業(yè)生涯規(guī)劃更動態(tài)、更開闊，更需要用明天定義今天，更需要跨越崗位局限。

二、以職業(yè)生涯規(guī)劃促進人與組織的和諧開展

1.正確地理解職業(yè)生涯規(guī)劃

組織內部有序流動程度越高，組織成員能夠得到的時機和希望也就越多，組織也就越具有彈性，因此組織內的矛盾和沖突也越不容易產生。而順暢的人員進入與退出的機制，將促進組織內部的有序流動。

事業(yè)理念、戰(zhàn)略目標牽引組織的開展，組織的開展空間為員工發(fā)明職業(yè)開展空間。組織能發(fā)明、提供出更多的開展時機，這使得職業(yè)生涯規(guī)劃成為可能，也使組織成員的開展與組織本身的開展有效銜接。職業(yè)生涯規(guī)劃就是幫忙員工更好地認識自己，更好地認識到所在組織存在的各種可能時機，有方案地提升自己的職業(yè)能力，把握和獲得適合自己開展的職業(yè)時機。

有效的職業(yè)生涯規(guī)劃，是組織不斷地給組織成員提供做奉獻的時機，讓組織內成員對組織產生信任，相信組織和自身存在的價值，從而主動地承當責任。

2.職業(yè)生涯規(guī)劃直接影響組織績效

職業(yè)生涯規(guī)劃為組織成員提供了開展時機，較大程度上提高了組織成員的主動投入度，而投入度的增加直接影響到組織績效產出。組織內部成員的投入度分為兩類：理性投入和情感投入。當工作能夠給成員帶來金錢、職業(yè)技能和個人開展方面的利益時，就會產生“理性投入〞；當成員珍視、熱衷和相信自己所從事的工作時，“情感投入〞便會油然而生。而后者對工作績效的影響，比側重于實際利益的理性投入要高出三倍。

根據(jù)組織領導力委員會(CLC)對全球超過59家組織的5萬多名員工的調查，員工投入度的提高能夠使自主努力的程度(即員工自愿付出超越本身職責的努力)回升57%。而這一自主努力程度的提高，平均而言，能使個人績效提升20%，跳槽傾向下降87%。組織之間在員工投入度方面的得分差別非常大，得分高的組織中忠于職守、全力以赴的員工比例，是得分最低組織的9倍之多。這些組織為什么會擁有如此多傾力投入的員工？CLC的調查顯示：某些組織中員工的績效水平比一般組織要高出20%之多，這并不是因為他們提供的薪水高或者是待遇高，而是由于這些組織讓員工意識到自己對組織的成功何等重要，并給予員工較好的職業(yè)開展時機。

三、樹立新的職業(yè)開展觀，將職業(yè)開展落實到位

過去幾年，各種組織都高度關注職業(yè)生涯規(guī)劃，甚至有沒有職業(yè)生涯規(guī)劃，已經作為判斷一個組織人力資源管理是否科學先進的規(guī)范。但從實踐效果來看，費盡千辛萬苦完成的職業(yè)開展通道圖，在實際工作中卻難以落到實處。即使是管理、專業(yè)雙通道，依然逃不出金字塔式的結構，晉升時機越來越少，晉升人員鳳毛麟角。大局部人員感嘆：職業(yè)通道，此路不通。而職業(yè)生涯規(guī)劃也成為美好的愿望，沒有起到應有的作用。

探究問題產生的本源，目前的職業(yè)生涯規(guī)劃存在如下誤區(qū)：

職業(yè)生涯規(guī)劃被狹義地理解為職業(yè)開展通道，將大量的精力投入職位階梯的設計。雖然組織在管理、專業(yè)兩方面都設計了高層級，但高層級的人員數(shù)量迅速增加，意味著人工本錢壓力劇增。組織出于控制人工總本錢考慮，一方面出臺硬性的晉升周期，一方面控制晉升的比例，員工實質上并不能擁有充沛的晉升時機。這種基于職位階梯的職業(yè)生涯規(guī)劃，注定是鏡花水月，可望而不可及。

職業(yè)開展通道是基于“今天〞的組織狀況，進行自下而上的職位級別的梳理，并沒有與組織開展規(guī)劃結合起來，是個靜態(tài)而不是動態(tài)的職業(yè)開展通道。環(huán)境在不斷變化，業(yè)務在不停開展，即使同一業(yè)務，不同時期的任務重點也有很大差別，沒有面向未來開展的職業(yè)生涯規(guī)劃，注定使員工抱怨沒有開展時機，組織苦惱沒有可用人才。

而建立新的職業(yè)生涯規(guī)劃體系，首先從思想和認識上，不要狹義地將職業(yè)生涯規(guī)劃理解為職業(yè)開展通道設計。要樹立新的職業(yè)開展觀，一方面引導組織內成員更多地關注組織的開展，關注組織開展過程中可能產生的時機；另外一方面引導組織內成員更為客觀地認識自己，在組織中找到更為適宜的開展時機。

具體操作倡議如下：

其一，組織定期檢討和調整職業(yè)開展體系?；诮M織的開展規(guī)劃對現(xiàn)有崗位體系、崗位職責、人員任職要求進行修訂或調整，幫忙組織成員清晰地理解組織開展過程中的職業(yè)時機(職位職責變化、職位調整等)，在每個人面前，都有新的挑戰(zhàn)產生，都有新的時機出現(xiàn)。

其二，組織定期對內部成員進行有針對性的評估，評估包括能力、態(tài)度和工作績效，基于評估的結果與員工進行溝通，一方面輔導組織成員認識自己，另一方面輔導員工找到適宜的職業(yè)時機，并制定相應的職業(yè)開展倡議及管理措施，包括：個人能力改良方案、培訓方案、工作輔導方案、職位變動(包括晉升、輪崗、淘汰)及職位職責調整等。

其三，基于新的職業(yè)開展觀，