企業(yè)內(nèi)部流程管理咨詢報告課件

30七月2023企業(yè)內(nèi)部流程管理咨詢報告25七月2023企業(yè)內(nèi)部流程管理咨詢報告1XX經(jīng)過17年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模銷售額企業(yè)規(guī)模市場占有率ES1001994199619981980198420001984年成立電子系統(tǒng)研發(fā)小組2000年8月成立XX電子股份有限公司魯能積成發(fā)展2001兩網(wǎng)改造以ES300技術(shù)轉(zhuǎn)讓給東方電子為標志，國內(nèi)競爭日趨激烈國外競爭者管理者期望ES200ES300ES400ES-60型RTUIES500、IES-R70、CAN2000、IES-E100等產(chǎn)品19991986二板上市？1988199319891989年成立威海分校電子系統(tǒng)實驗所1994年成立濟南高新技術(shù)開發(fā)區(qū)積成電子系統(tǒng)實驗所與魯能電氣重組XX經(jīng)過17年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模銷售額ES1001994192在17年的發(fā)展歷程中，XX形成了自己的核心能力內(nèi)部因素電力行業(yè)的快速發(fā)展細分市場的選擇準確立足于電力行業(yè)，開發(fā)針對電力客戶需求的產(chǎn)品長期堅持技術(shù)方向?qū)τ嬎銠C技術(shù)的超前掌握高素質(zhì)的創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)業(yè)人員的敬業(yè)精神外部因素技術(shù)專家的形象高水平的員工隊伍平臺搭建合理，技術(shù)先進,擴展性和兼容性強對電力行業(yè)的熟悉對前沿信息系統(tǒng)的技術(shù)動態(tài)的了解長期以來形成的良好客戶關(guān)系關(guān)鍵成功因素核心能力員工認可的關(guān)鍵成功因素在17年的發(fā)展歷程中，XX形成了自己的核心能力電力行業(yè)的快速3傳統(tǒng)的管理運作模式在XX的歷史進程中起著十分重要的推動作用學府文化的特點創(chuàng)業(yè)期的特點強調(diào)奉獻和責任

價值取向是希望自己的成果被社會的認可強調(diào)人的自覺鼓勵充分溝通和交流更多的是基于熟悉基礎(chǔ)上的信任，而不是控制人員、資金少業(yè)務靈活、業(yè)務方向明確強調(diào)對客戶的快速反應能力強烈的技術(shù)導向每個人都是多面手員工之間的層級關(guān)系淡化組織結(jié)構(gòu)扁平化跨部門和層級的協(xié)調(diào)多沒有明顯的權(quán)責劃分職業(yè)化分工不明顯，一人多能規(guī)章制度少，管理柔性化創(chuàng)業(yè)期的積成電子靈活親善的管理方式促成了企業(yè)的快速發(fā)展傳統(tǒng)的管理運作模式在XX的歷史進程中起著十分重要的推動作用學4然而，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，許多問題凸現(xiàn)出來組織機構(gòu)問題人力配置問題業(yè)務流程問題責任中心界定不清內(nèi)控體系問題職能管理混亂職能薄弱考核隨意化薪酬不合理服務質(zhì)量下降員工士氣不高然而，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，許多問題凸現(xiàn)出來組織機構(gòu)問題人力5目前，問題的焦點集中在員工對自己和公司的未來沒有一個很好的預期，并且對公司的管理提出了質(zhì)疑……員工認為制約公司發(fā)展的主要因素公司存在的問題目前，問題的焦點集中在員工對自己和公司的未來沒有一個很好的預6原因在于XX雖然完成了股份制改造，但是并沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展變化的特點去調(diào)整運作思路，造成目前管理的混亂成長期特點初創(chuàng)期組織人員領(lǐng)導技術(shù)松散的組織結(jié)構(gòu),有利于溝通來源單一,凝聚力強靠領(lǐng)導者的權(quán)威和個人魅力形成強大的向心力強烈的技術(shù)導向市場需求拉動占主導地位規(guī)模擴大、強調(diào)專業(yè)化分工來源廣泛個人的權(quán)威在弱化企業(yè)能力人員不能各就各位、各司其職企業(yè)文化弱化，導致團體的凝聚力下降創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導人退位，權(quán)利斷層，沒有形成新的核心目標導向性不明確企業(yè)生命周期控制組織簡單,容易控制規(guī)模擴大，層級增加沒有合理授權(quán),管理混亂企業(yè)能力損失,公司整體效率降低理想狀況目前狀況后果原因在于XX雖然完成了股份制改造，但是并沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展變化7同時，與魯能電氣合并給XX的發(fā)展帶來機遇的同時，更帶來了挑戰(zhàn)未來能否產(chǎn)生1+1+1>3的效應合并是一把雙刃劍，積成電子的主要特點：魯能電氣的主要特點：需求導向型明顯魯能的品牌優(yōu)勢配網(wǎng)方面的經(jīng)驗技術(shù)導向型明顯良好的客戶關(guān)系良好的技術(shù)平臺長期的行業(yè)運作經(jīng)驗如何在技術(shù)上互補？如何實現(xiàn)企業(yè)文化的交融？如何增強雙方的的信任感？近三分之一的積成人認為XX就是積成電子，合并主要是為了獲得魯能的支持，電氣的人員和技術(shù)對積成電子的作用不大問卷調(diào)查表明：？部分骨干人員已經(jīng)流失訪談紀要：積成的人行行好，把我們電氣的人放回去吧，我雖然不是一顆老鼠屎，但也會壞了一鍋湯同時，與魯能電氣合并給XX的發(fā)展帶來機遇的同時，更帶來了挑戰(zhàn)8并且，市場的競爭狀況和內(nèi)含的機遇對XX提出了更高的要求如何迅速提高企業(yè)形象、擴大規(guī)模和搶占市場，，從而確立競爭優(yōu)勢加入WTO后面臨的全球競爭兩網(wǎng)改造創(chuàng)造的市場需求競爭對手的實力在不斷增強與魯能的合作帶來知名度的提升未來二板上市提供新的融資渠道XX?并且，市場的競爭狀況和內(nèi)含的機遇對XX提出了更高的要求如何迅9因此，XX公司觀念和管理上需進行徹底的轉(zhuǎn)變、調(diào)整繼續(xù)發(fā)揚學府文化中的精華，并結(jié)合成長期和合并后企業(yè)的特點來進行多元化的企業(yè)文化人制（柔性管理）小企業(yè)的作坊式運作一元化的企業(yè)文化法制（規(guī)范化管理）正規(guī)化的企業(yè)運作因此，XX公司觀念和管理上需進行徹底的轉(zhuǎn)變、調(diào)整繼續(xù)發(fā)揚學府10XX目前急待解決三個問題，從而為公司發(fā)展積累必備的增長條件公司遠景和戰(zhàn)略的明晰，以明晰未來資源投入方向建立適合快速發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和管理機制，為提高公司管理的整體效率打下基礎(chǔ)業(yè)務管理的適當調(diào)整，順暢運作流程XX目前急待解決三個問題，從而為公司發(fā)展積累必備的增長條件公11發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務流程導讀建議發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務流程導讀建議12宏偉的遠景目標是企業(yè)實現(xiàn)增長的首要條件,但是XX沒有建立明晰的宏偉遠景目標宏偉的遠景目標是為了…對企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增長鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機會，為員工提供發(fā)展的平臺形成以業(yè)績?yōu)橹鲗У钠髽I(yè)文化—大家為了共同的理想而奮斗提升在外界的地位什么是好的遠景目標？有崇高的意義—如微軟公司的“讓每一張辦公桌上都有一臺電腦”有比較明確的，又是十分具有挑戰(zhàn)性的目標—如市場占有率和年銷售額與利潤增長率指標簡潔、容易對內(nèi)對外溝通，盡可能做到人盡皆知基于對今后三、五年及十年的市場、行業(yè)與公司發(fā)展趨向和理想的認真考慮與分析國內(nèi)一流的電氣設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)和國際一流電氣公司的提法過于模糊宏偉的遠景目標是企業(yè)實現(xiàn)增長的首要條件,但是XX沒有建立明晰13XX員工尚不明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略一家沒有方向意識和連貫一致經(jīng)營戰(zhàn)略的公司，在激烈競爭的市場中，將會是什么結(jié)局？94%的員工認為有必要了解公司戰(zhàn)略XX員工尚不明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略一家沒有方向意識和連貫一致經(jīng)營14制定發(fā)展戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)工程電力行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展?jié)摿?、國家政策、競爭態(tài)勢、市場結(jié)構(gòu)分析相關(guān)產(chǎn)業(yè)（交通、水利、計算機、通訊等）的市場規(guī)模、發(fā)展前景、國家政策、競爭態(tài)勢、技術(shù)狀況分析產(chǎn)業(yè)和市場環(huán)境分析機會和威脅分析優(yōu)勢和劣勢分析對比研究戰(zhàn)略制定、評估、選擇制定戰(zhàn)略計劃框架可行計劃制定實施找出我們目前所面臨的機會和威脅對相關(guān)行業(yè)的吸引力作出初步分析發(fā)掘未來的機會從公司的人力資源、財務資源、技術(shù)資源、信息資源、無形資源（品牌、知名度）的特點來分析自身與機會的匹配能力在目前行業(yè)和未來要的機會領(lǐng)域中競爭對手和公司的優(yōu)劣勢比較對機會領(lǐng)域中的成功企業(yè)進行剖析，分析其成功的背景和關(guān)鍵因素確立戰(zhàn)略重點確立戰(zhàn)略方式對所選戰(zhàn)略進行評價和修正組織結(jié)構(gòu)調(diào)整公司資源的重新配置研發(fā)部門的技術(shù)研究市場營銷策略人力資源策略生產(chǎn)運營策略倡導戰(zhàn)略思維執(zhí)行戰(zhàn)略計劃組織實施計劃來源：北大縱橫多年的管理咨詢經(jīng)驗制定發(fā)展戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)工程產(chǎn)業(yè)和市場環(huán)境分析機會和威脅分析優(yōu)15未來XX的戰(zhàn)略制定要結(jié)合自身的資源特點來分析XX的資源和能力財務資源目前的財務狀況尚不能滿足公司大規(guī)模擴張的需要隱性資源形成了行業(yè)內(nèi)良好的品牌形象和客戶關(guān)系，但是由于服務反應的不及時和技術(shù)人員素質(zhì)的參差不齊，服務質(zhì)量正在下降技術(shù)資源在平臺開發(fā)上積累了自己的優(yōu)勢，但目前這種優(yōu)勢正在逐步弱化人力資源積累了具有一定行業(yè)經(jīng)驗和技術(shù)的高素質(zhì)人才，但是缺乏關(guān)鍵的技術(shù)帶頭人，人才現(xiàn)狀不能滿足公司快速發(fā)展的需求未來XX的戰(zhàn)略制定要結(jié)合自身的資源特點來分析XX的資源和能力16導讀法人治理結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務流程建議導讀法人治理結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務流17董事會未能及時行使職權(quán)，導致目前的總經(jīng)理職責不明晰董事董事董事董事董事董事董事董事長副董事長董事會XX電子股份有限公司章程規(guī)定第一百二十五條：有下列情形之一的，董事長應在30個工作日內(nèi)召開臨時董事會會議（一）董事長認為必要時（二）三分之一以上的董事聯(lián)名提議時（三）監(jiān)事會提議時（四）經(jīng)理提議時第一百二十六條：如有第一百二十五條第（二）、（三）、（四）規(guī)定的情形，董事長不能履行職責時，應當指定一名副董事長或一名董事代其召集臨時董事會會議；董事長無故不履行職責，也未指定具體人員代其行使職責的，可以由副董事長或者二分之一以上的董事共同推舉一名董事負責召集會議。第一百二十三條：董事長不能履行職權(quán)時，董事長應該指定副董事長代行其職權(quán)第一百二十四條：董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集第一百二十八條：董事會會議應當由二分之一以上的董事出席方可舉行，董事會的決議應該經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過董事會未能及時行使職權(quán)，導致目前的總經(jīng)理職責不明晰董事董事董18按照公司章程總經(jīng)理是經(jīng)營上的最高決策者，但是實際中的制衡過多授權(quán)負責董事會總經(jīng)理召集股東大會，執(zhí)行股東大會決議重要管理人員的聘任與解聘制定公司預算、決算方案制定公司章程的修改方案決定公司組織機構(gòu)的設(shè)置董事長主持股東大會，召集、主持董事會會議代表董事會督促、檢查董事會決議的實施情況簽署董事會重要文件和其他由公司法定代表人簽署的文件實施董事會決議、公司年度計劃和投資方案主持公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營和管理工作，并向董事會報告向董事會或監(jiān)事會報告重大合同的簽定和執(zhí)行情況、資金運用和盈虧情況提請聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務總監(jiān)、營銷總監(jiān)副總經(jīng)理以下的管理者由總經(jīng)理全權(quán)聘任或者解聘總經(jīng)理的財務權(quán)限不明晰，人事權(quán)利小實際情況授權(quán)負責按照公司章程總經(jīng)理是經(jīng)營上的最高決策者，但是實際中的制衡過多19調(diào)查發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)員工普遍對公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀感到擔憂有77.91%的員工認為總經(jīng)理應該對董事會負責，而不是對董事長或副董事長個人負責，而在中層以上人員中，這一比例為83.3%；有60.64%的員工認為專家委員會不應該直接制定和執(zhí)行決策；只有12.45%的人認為董事長可以直接向總經(jīng)理分派任務；只有5.62%的人認為副董事長可以直接向總經(jīng)理分派任務；認為監(jiān)事長可以直接向總經(jīng)理分派任務的只有2.01%；調(diào)查問卷顯示：調(diào)查發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)員工普遍對公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀感到擔憂有7720導讀法人治理結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務流程建議導讀法人治理結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務流21XX處于集體化階段，特別需要加強計劃和控制創(chuàng)造性指明方向內(nèi)部資源增加提高團隊工作危機：需要領(lǐng)導危機：需要加強計劃和控制危機：需要解決官僚作風危機：需要恢復活力組織規(guī)模創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細化階段XX處于集體化階段，特別需要加強計劃和控制創(chuàng)造性指明方向內(nèi)部22目前，XX在計劃的三個層面都存在不同程度的欠缺經(jīng)營計劃戰(zhàn)略計劃作業(yè)計劃關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體目標、確立企業(yè)地位的籌劃定義從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對戰(zhàn)略計劃的落實措施企業(yè)內(nèi)部各部門為實現(xiàn)經(jīng)營計劃而規(guī)定的實施細節(jié)全局性的，涉及企業(yè)的內(nèi)外部計劃期間長，通常為5年以上通常為1年或5年以下不超過1年側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部的各個作業(yè)部門宏觀性、方向性明確和分解戰(zhàn)略計劃，使之能貫徹執(zhí)行明晰各職能、作業(yè)部門任務、職責涉及范圍計劃時間作用現(xiàn)狀缺失導向性存在一定偏差計劃混亂目前，XX在計劃的三個層面都存在不同程度的欠缺經(jīng)營計劃戰(zhàn)略計23首先，XX的戰(zhàn)略部門職能薄弱，總經(jīng)理和董事會也無暇考慮公司的戰(zhàn)略計劃問題批準公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略的職責但目前董事會尚無細致研討XX的戰(zhàn)略規(guī)劃對經(jīng)濟環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的分析不夠行業(yè)信息搜集（包括競爭對手、政策法規(guī)、客戶需求、技術(shù)發(fā)展趨勢等）不全面對新興行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的信息搜集基本沒有缺乏從事企業(yè)戰(zhàn)略研究的關(guān)鍵人員董事會總經(jīng)理財務部企劃部財務總監(jiān)其他部門問題財務部在投資、財務和預算方面的職能匱乏，無法對戰(zhàn)略計劃的制定提供支持分身乏術(shù)，沒有時間和經(jīng)歷去考慮戰(zhàn)略問題首先，XX的戰(zhàn)略部門職能薄弱，總經(jīng)理和董事會也無暇考慮公司的24其次，公司的經(jīng)營計劃制定重視財務業(yè)績指標，在核心能力的建設(shè)上考慮不多利潤率合同達成率銷售收入產(chǎn)品質(zhì)量核心能力指標財務性指標技術(shù)地位客戶服務人員素質(zhì)能力一些賴以自豪的核心能力面臨著喪失的風險其次，公司的經(jīng)營計劃制定重視財務業(yè)績指標，在核心能力的建設(shè)上25導致在發(fā)展中無明確的方向，以眼前業(yè)務為導向，短期行為重財務我們應向股東和員工們展示什么？學習與成長如何保持和提高能力?客戶向客戶展示什么?內(nèi)部經(jīng)營過程哪些業(yè)務過程我們應該建立優(yōu)勢?目標近期財務指標相對比較重視，但計劃執(zhí)行約束不強業(yè)務流程不規(guī)范，操作的隨意性強沒有重視員工的提高，人力資源處于過度使用狀態(tài)客戶的合同成為追求的最終目標客戶的滿意度下降導致在發(fā)展中無明確的方向，以眼前業(yè)務為導向，短期行為重財務客26最終，作業(yè)計劃中各環(huán)節(jié)的銜接度低，沒有形成統(tǒng)一的計劃，忽視了質(zhì)量成本和內(nèi)部協(xié)調(diào)成本銷售計劃與采購計劃、生產(chǎn)計劃、工程計劃銜接不好XX沒有在柔性、客戶定制和成本之間尋找到一個好的平衡點，忽視了質(zhì)量成本和內(nèi)部協(xié)調(diào)成本作業(yè)計劃銷售計劃供應計劃生產(chǎn)計劃工程計劃質(zhì)量成本預防成本鑒定成本內(nèi)部缺陷成本外部缺陷成本物料檢驗可靠性檢驗維護件客戶投訴上門維修調(diào)試成本返工成本延期成本評審成本培訓成本最終，作業(yè)計劃中各環(huán)節(jié)的銜接度低，沒有形成統(tǒng)一的計劃，忽視了27導讀法人治理結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務流程建議導讀法人治理結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務流28目前，高層管理者中存在著一些問題……員工對高層管理者的判斷目前，高層管理者中存在著一些問題……員工對高層管理者的判斷29很多成功企業(yè)的經(jīng)驗表明企業(yè)中必然有一個核心，而且只有一個核心公司內(nèi)部外部環(huán)境通用電氣的韋爾奇、海爾的張瑞敏、長虹的倪潤峰等都說明一個成功的企業(yè)必然會有一個核心核心一般員工部長副總副總一般員工部長主任主任部長很多成功企業(yè)的經(jīng)驗表明企業(yè)中必然有一個核心，而且只有一個核心30總經(jīng)理的重要職責應該是……職能具體工作公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃公司的經(jīng)營策略制訂，完成年度經(jīng)營目標外部溝通交流建設(shè)高效的組織團隊回顧、評價、調(diào)整公司的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)掘未來的公司發(fā)展機會制定公司年度經(jīng)營計劃，并進行計劃分解對經(jīng)營計劃的實施情況進行監(jiān)督、控制與外部公眾的聯(lián)絡和溝通與董事會的匯報和溝通副總經(jīng)理、直接下屬職能部門負責人的選擇和考評主持、推動關(guān)鍵管理流程和規(guī)章制度教練、指導選擇人才企業(yè)文化的塑造和強化35%25%10%30%建議的時間分配總體戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃制定、分解、控制建設(shè)高效的組織團隊外部溝通交流總經(jīng)理的重要職責應該是……職能具體工作公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃公司31但是，目前總經(jīng)理沒有充分授權(quán)，呈現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營、作業(yè)三層次全方位的承擔現(xiàn)象，職責界定重點不突出，在具體事物上分散太多的經(jīng)歷總經(jīng)理副總營銷總監(jiān)副總財務總監(jiān)副總作業(yè)職能戰(zhàn)略職能經(jīng)營職能質(zhì)管部生產(chǎn)部財務部客服中心市場部研發(fā)中心人力資源部供應部企劃部經(jīng)理辦但是，目前總經(jīng)理沒有充分授權(quán)，呈現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營、作業(yè)三層次全方32同時，高層管理者在生產(chǎn)運作職能上的分工也不合理，造成協(xié)調(diào)成本增加生產(chǎn)部和供應部由不同的高層管理，經(jīng)常出現(xiàn)跨級協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，造成內(nèi)部協(xié)調(diào)成本增加副總經(jīng)理生產(chǎn)部、質(zhì)管部總經(jīng)理供應部副總經(jīng)理客服中心運作管理同時，高層管理者在生產(chǎn)運作職能上的分工也不合理，造成協(xié)調(diào)成本33有的副總分擔兩個工作內(nèi)容和工作方式截然不同的部門，精力過多分散工程服務行政？成本中心外向型，面向客戶的技術(shù)性和協(xié)調(diào)性工作費用中心后勤部門，內(nèi)向性工作，大量的煩瑣性事務副總客服經(jīng)理辦公室有的副總分擔兩個工作內(nèi)容和工作方式截然不同的部門，精力過多分34副總的考核也模糊，沒有根據(jù)業(yè)績、領(lǐng)導素質(zhì)和個人品格的綜合考核業(yè)績表現(xiàn)客觀數(shù)據(jù)指標領(lǐng)導素質(zhì)主觀軟指標個人品德主觀軟指標潛能/素質(zhì)績效表現(xiàn)任免/提拔收入分配方案固定工資利潤分紅獎金收入副總的考核股票、期權(quán)副總的考核也模糊，沒有根據(jù)業(yè)績、領(lǐng)導素質(zhì)和個人品格的綜合考核35部分副總和總監(jiān)的收入還沒有納入XX的薪酬體系，激勵作用不能有效發(fā)揮薪酬構(gòu)成收入名稱頻率決定因素變動方式獎金利潤分紅基本工資、福利年終年終每月是否達到年初制定的指標公司是否完成利潤指標崗位級別職稱、專業(yè)生涯長短等達到底線要求之后由業(yè)績指標確定根據(jù)公司業(yè)績決定相對固定，在年度內(nèi)無變化股票、股票期權(quán)非定時承擔的責任和關(guān)鍵業(yè)績根據(jù)公司業(yè)績和個人業(yè)績決定部分副總和總監(jiān)的收入還沒有納入XX的薪酬體系，激勵作用不能有36導讀法人治理結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務流程建議導讀法人治理結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務流37部分部門的管理幅度過大或過小，不能對下屬進行有效監(jiān)督或出現(xiàn)職位虛設(shè)XX的管理幅度通用管理原則一般認為管理者的管理幅度不宜超過6人，管理幅度過大等于沒有管理!同時，也不能少于兩人，否則等于職位虛設(shè)！管理幅度：一個管理者能夠有效地指揮下屬的個數(shù)財務總監(jiān)會計主管總經(jīng)理副總副總副總市場總監(jiān)財務總監(jiān)企劃部人力資源部供應部8個人匯報1個人匯報研發(fā)中心副總副主任副主任部長項目經(jīng)理部長項目經(jīng)理10個人匯報部分部門的管理幅度過大或過小，不能對下屬進行有效監(jiān)督或出現(xiàn)職38多頭指揮和越級匯報造成指揮系統(tǒng)的失靈董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理監(jiān)事會中層管理者一般員工指揮指揮指揮指揮匯報匯報匯報匯報正常的指揮系統(tǒng)XX的指揮系統(tǒng)董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理中層管理者一般員工監(jiān)事會越級指揮越級匯報重要原則上級對下級只能越級檢查不能越級指揮。下級對上級不能越級報告，只能越級申訴造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈降低了上級的威信損害了管理者在員工中的整體形象日常管理中，一半以上的人認為上下級的指令和匯報存在越級現(xiàn)象接近一半的人在日常工作中接受多頭指揮多頭指揮和越級匯報造成指揮系統(tǒng)的失靈董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理監(jiān)事39一人在兩個部門兼職的情況比較多見，雙重職責造成多頭指揮和考核困難每個人只能有一個直接上級，否則會出現(xiàn)多頭指揮的問題，造成難以考核，或者下級的無所適從市場部客服中心研發(fā)中心經(jīng)理辦公室中心生產(chǎn)部一人在兩個部門兼職的情況比較多見，雙重職責造成多頭指揮和考核40職責、權(quán)限不明確導致部門和員工處于一種茫然狀態(tài)四分之一的員工對自己的職責和權(quán)利不明確職責、權(quán)限不明確導致部門和員工處于一種茫然狀態(tài)四分之一的員工41部分部門的職責劃分只是依據(jù)部門管理者個人能力調(diào)配，沒有考慮到工作和崗位需要工作崗位人要求設(shè)崗要求人的素質(zhì)勝任工作不稱職，工作無法完成成為冗員因人設(shè)崗正常的崗位設(shè)置和人員安排不正常的崗位設(shè)置和人員安排部分部門的職責劃分只是依據(jù)部門管理者個人能力調(diào)配，沒有考慮到42職能專業(yè)化服務支持弱，對相關(guān)業(yè)務部門指導能力弱職能專業(yè)化服務支持弱，對相關(guān)業(yè)務部門指導能力弱43七個技術(shù)部門匯報關(guān)系模糊，定位不明，無法進行有效考核研發(fā)中心系統(tǒng)軟件技術(shù)部應用軟件技術(shù)部廠站技術(shù)部硬件技術(shù)部客戶服務中心結(jié)構(gòu)設(shè)計室配網(wǎng)技術(shù)部網(wǎng)絡技術(shù)部在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過研發(fā)活動來支持企業(yè)完成整體發(fā)展目標在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過運作活動來達到企業(yè)的整體經(jīng)營目標七個技術(shù)部門匯報關(guān)系模糊，定位不明，無法進行有效考核研發(fā)中心44專家委員會作為一種正式的參謀部門，匯報關(guān)系不明確股東大會董事會總經(jīng)理專家委員會監(jiān)事會討論和確定公司技術(shù)發(fā)展方向重大項目的評審既不依附董事會，也不接受總經(jīng)理的領(lǐng)導，處于一種責任真空地帶主要職責任何部門都要有一種依附關(guān)系，不在組織結(jié)構(gòu)圖內(nèi)卻對企業(yè)的運作施加影響是不健康的表現(xiàn)專家委員會作為一種正式的參謀部門，匯報關(guān)系不明確股東大會董事45組織中非正式群體的優(yōu)點沒有體現(xiàn)出來，反而對組織績效存在著負面影響董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理部門副總經(jīng)理部門部門監(jiān)事會非正式團體不同階段進公司的員工積成電子、魯能、電氣人員非股東和股東不同學校背景老領(lǐng)導和新領(lǐng)導非正式組織的缺點：影響組織的和諧氣氛對組織的強行割裂式的劃分，嚴重影響到組織績效擾亂正常的溝通渠道非正式組織的優(yōu)點：提高工作滿意度彌補正式溝通的不足與組織目標一致時提高效率24.5%的人認為在評定一個人的地位時，他現(xiàn)在擔任什么職務并不重要，重要的是他在積成電子創(chuàng)業(yè)團隊中的排位19.28%的員工認為哪個學校畢業(yè)對能否得到重視有很大關(guān)系問卷顯示：沒有形成“不管來源、背景如何，我們都是XX人員”“都是一家人”的共識組織中非正式群體的優(yōu)點沒有體現(xiàn)出來，反而對組織績效存在著負面46導讀法人治理結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務流程建議導讀法人治理結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務流47上下級部門之間溝通效果差，沒有養(yǎng)成鼓勵員工提合理化建議的氛圍層級溝通副總經(jīng)理、主管一般員工總經(jīng)理只有不到四分之一的人可以經(jīng)常地充分地使用自己的建議權(quán)上下級部門之間溝通效果差，沒有養(yǎng)成鼓勵員工提合理化建議的氛圍48部門間的橫向溝通效果不盡人意部門溝通生產(chǎn)部技術(shù)部供應部市場部客服中心職能部門研發(fā)中心不了解市場部所掌握的市場最新動態(tài)；市場不知研發(fā)部的研究方向和進程客服中心沒有及時向市場部提供工程進程和客戶意見的處理情況，造成市場人員的被動，對公司聲譽產(chǎn)生不利影響市場部沒有給客服中心提供客戶的詳細資料外部協(xié)調(diào)成本加大市場部研發(fā)中心客服中心供應部門生產(chǎn)部門供應部門沒有及時把供貨情況反應給客服和生產(chǎn)部門，造成工期拖延客服和生產(chǎn)部門的計劃變化不能及時傳遞到供應部，造成采購不及時反應最強烈的是供應部門部門間的橫向溝通效果不盡人意部門溝通生產(chǎn)部技術(shù)部供應部市場部49流程中部門任務界定不清，導致責任推委？一半的員工認為相關(guān)部門間的責任界定不是非常明確客戶抱怨、投訴產(chǎn)品沒市場供貨不及時不能及時完成合同市場部門客服部門生產(chǎn)部門推委地帶推委地帶職責明確職責明確職責明確供應部門推委地帶職責明確推委地帶職責明確研發(fā)部門流程中部門任務界定不清，導致責任推委？一半的員工認為相關(guān)部門50橫向協(xié)調(diào)——部門對口人員協(xié)調(diào)不力，信息傳遞慢一般員工三級主管二級主管一級主管一般員工三級主管二級主管一級主管部門部門部門間對口人員協(xié)調(diào)不力導致橫向聯(lián)系常處于倒U字形溝通模式被調(diào)查員工中的50%會在協(xié)調(diào)相關(guān)部門事務時向自己的上級反映橫向協(xié)調(diào)——部門對口人員協(xié)調(diào)不力，信息傳遞慢一般員工三級主管51導讀法人治理結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務流程建議導讀法人治理結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務流52公司對各個中心無系統(tǒng)的監(jiān)督、控制體系，控制乏力成本中心費用中心收入中心缺乏成本預算、實際執(zhí)行指標的對照考核缺少季度、半年考核疏忽費用的控制考核缺少季度、半年考核匱乏收入實現(xiàn)的保障性考核指標缺少季度、半年考核公司對各個中心無系統(tǒng)的監(jiān)督、控制體系，控制乏力成本中心費用中53上下級之間缺乏管理控制，經(jīng)常導致計劃的延誤原有水平上升到新水平計劃行動檢查反饋計劃行動檢查反饋上級領(lǐng)導為下屬推薦的的目標下級人員目標的初步說明下級人員的目標、計劃下級人員正進行的業(yè)績上級領(lǐng)導人定期檢查進度正確的衡量標準和上級領(lǐng)導人的幫助下級人員取得的最終業(yè)績最終檢查和業(yè)績的考評可利用的資源相互一致反復循環(huán)新的計劃上級下級管理過程一定要形成一個閉環(huán)上下級之間缺乏管理控制，經(jīng)常導致計劃的延誤原有水平上升到新水54日常管理中上級的任務下達后沒有及時檢查和反饋，時間觀念不強四分之一的員工認為公司的時間觀念差，六分之一的員工認為領(lǐng)導經(jīng)常交代一些事情后，卻不問結(jié)果日常管理中上級的任務下達后沒有及時檢查和反饋，時間觀念不強四55導讀發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務流程建議導讀發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務流程建議56主業(yè)務流程客戶市場部研發(fā)中心客服中心供應部質(zhì)管部生產(chǎn)部應標合同評審合同評審合同評審合同評審合同評審競標中標簽合同合同分解工程設(shè)計材料清單核對倉庫存量供應計劃簽訂合同采購入庫配料/領(lǐng)料生產(chǎn)計劃材料清單生產(chǎn)/組裝調(diào)試檢驗用戶培訓現(xiàn)場安裝現(xiàn)場調(diào)試發(fā)貨包裝入庫流程結(jié)束YNYNYYYNNNYNYN修改提出需求驗收N現(xiàn)場維護維護件發(fā)放遠程電話解決客戶滿意N運行Y協(xié)助調(diào)試客戶投訴Y棄標財務部備案備案付款合同評審N入廠檢驗有時發(fā)現(xiàn)庫存沒貨？不知道貨發(fā)往哪里？合同的質(zhì)量直接影響到交貨期和成本各部門之間的計劃和協(xié)調(diào)影響到交貨期和成本，三級部門能協(xié)調(diào)好二級部門的工作嗎？市場部和客服中心的接口不暢造成客戶反應不及時，服務質(zhì)量下降服務質(zhì)量下降的原因除了人手問題，哪些是由于我們自身的效率和流程中出現(xiàn)了問題？？？工程人員效率？滿足生產(chǎn)和工程計劃第一，還是降低成本第一？主業(yè)務流程客戶市場部研發(fā)中心客服中心供應部質(zhì)管部生產(chǎn)部應標合57生產(chǎn)流程客戶市場部研發(fā)中心客服中心供應部質(zhì)管部生產(chǎn)部財務部工程研發(fā)需求合同分解核對倉庫存量生產(chǎn)計劃生產(chǎn)材料清單工程設(shè)計工程材料清單確立研發(fā)課題落實開發(fā)任務開發(fā)測試發(fā)布新版產(chǎn)品定型現(xiàn)場維護維護件發(fā)放遠程電話解決包裝入庫用戶培訓現(xiàn)場安裝終檢采購計劃外協(xié)采購簽訂合同入庫配料/領(lǐng)料整機生產(chǎn)備案整件生產(chǎn)裝配調(diào)試檢驗生產(chǎn)調(diào)試機考檢驗校準客戶投訴客戶滿意流程結(jié)束入廠檢驗備案付款發(fā)貨YNNYNYNYN質(zhì)檢Y驗收運行YNY合同現(xiàn)場調(diào)試質(zhì)檢人員大多兼職，影響了客觀性，質(zhì)檢變成了“自檢”供應不及時，影響生產(chǎn)生產(chǎn)流程客戶市場部研發(fā)中心客服中心供應部質(zhì)管部生產(chǎn)部財務部58基礎(chǔ)性研究流程市場研發(fā)中心技術(shù)專家委員會經(jīng)理辦公會總經(jīng)理董事會信息整理分析新技術(shù)預研建議立項批準批準立項可行性分析轉(zhuǎn)入新產(chǎn)品開發(fā)YNYN研究開發(fā)資料來源：北大縱橫訪談分析成立新技術(shù)研究小組評定評定評審評定市場需求信息收集技術(shù)發(fā)展規(guī)劃NNNYYYNY重新開題立項評定市場部和研發(fā)部門沒有形成良好的接口，市場部對信息的搜集整理職能薄弱缺乏規(guī)劃研發(fā)中心自身信息收集薄弱無權(quán)威專家把關(guān)基礎(chǔ)性研究流程市場研發(fā)中心技術(shù)專家委員會經(jīng)理辦公會總經(jīng)理董事59新產(chǎn)品開發(fā)流程研發(fā)中心經(jīng)理辦公會供應、生產(chǎn)部基礎(chǔ)性研究新產(chǎn)品開發(fā)立項方案設(shè)計技術(shù)設(shè)計樣品設(shè)計批量生產(chǎn)產(chǎn)品成型NYYN是否技術(shù)問題資料來源：北大縱橫訪談分析研發(fā)中心專家委員會質(zhì)管部客戶檢驗試用評審評審小批試制YNNYNY檢驗NY客服中心N用戶培訓現(xiàn)場維護維護件發(fā)放遠程電話解決現(xiàn)場安裝發(fā)貨客戶滿意N運行驗收YY是否技術(shù)問題NY現(xiàn)場調(diào)試新來的技術(shù)人員對工程和生產(chǎn)知識不熟悉，設(shè)計結(jié)果有效性欠缺研發(fā)項目過程中成本、質(zhì)量、時間管理控制不足過程文件無人監(jiān)督編寫、收集新產(chǎn)品開發(fā)流程研發(fā)中心經(jīng)理辦公會供應、生產(chǎn)部基礎(chǔ)性研究新產(chǎn)品60合同開發(fā)流程客戶市場部客服中心研發(fā)中心臨時評審委員會生產(chǎn)部立項方案設(shè)計技術(shù)設(shè)計樣品設(shè)計評審發(fā)貨簽訂合同NYNNY資料來源：北大縱橫訪談分析特別需求質(zhì)管部流程結(jié)束供應部合同分解工程設(shè)計工程開發(fā)Y生產(chǎn)質(zhì)檢現(xiàn)場安裝N現(xiàn)場維護維護件發(fā)放遠程電話解決客戶滿意客戶投訴N運行驗收Y采購生產(chǎn)計劃采購計劃材料清單核對庫存現(xiàn)場調(diào)試質(zhì)量計劃階段報告培訓合同的質(zhì)量直接影響到交貨期和成本，在定制化生產(chǎn)和綜合成本的平衡上欠缺綜合考慮合同開發(fā)流程客戶市場部客服中心研發(fā)中心臨時評審委員會生產(chǎn)部立61客戶業(yè)務員市場本部客服中心經(jīng)理辦公會營銷流程研發(fā)中心供應、生產(chǎn)、質(zhì)管需求市場信息搜集公司銷售計劃廣告宣傳審批業(yè)務員計劃收標發(fā)標售前支持制作標書標書評審競標標書定稿中標商務談判協(xié)調(diào)合同運作組織采購安排生產(chǎn)質(zhì)檢發(fā)貨退標現(xiàn)場調(diào)試遠程電話解決維護件發(fā)放現(xiàn)場維護驗收客戶滿意接受投訴付款YNNYYYNNNNYYNYNY標書評審標書評審計劃投訴運行現(xiàn)場安裝用戶培訓合同評審NNNYY合同評審合同評審合同草案Y簽訂合同營銷流程業(yè)務員對客戶的需求把握不足，售前支持弱回款控制不夠營銷職能薄弱客戶業(yè)務員市場本部客服中心經(jīng)理辦公會營銷流程研發(fā)中心供應、生62導讀發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務流程建議導讀發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務流程建議63建議之一：加強基礎(chǔ)管理和組織工作自上而下的戰(zhàn)略明晰明晰法人治理結(jié)構(gòu)，總經(jīng)理對公司擁有經(jīng)營決策權(quán)，并對經(jīng)營結(jié)果負責重塑企業(yè)文化，并通過企業(yè)文化信任感和凝聚力合理授權(quán)，總經(jīng)理從日常的作業(yè)層面抽身出來，把主要經(jīng)歷放在公司的整體發(fā)展的決策上明晰高層管理者之間的職責和各部門的職責建立職責明確的正式層級加強計劃和控制建議之一：加強基礎(chǔ)管理和組織工作自上而下的戰(zhàn)略明晰64建議之二：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則資源的共享促進核心能力的形成盡可能地實現(xiàn)資源共享，規(guī)模經(jīng)濟效應最大化，降低成本技術(shù)能力運作能力管理能力結(jié)構(gòu)簡化職責分明管理層級少，適當?shù)墓芾砜缍?，便于指揮和控制靈捷響應對市場變化反應快，調(diào)整及時建議之二：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則資源的共享促進核心能力的形成盡可65組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整副總營銷總監(jiān)副總財務總監(jiān)副總?cè)肆Y源部質(zhì)管部生產(chǎn)部財務部客服中心市場部供應部研發(fā)中心綜合計劃辦公室總經(jīng)理辦公室股東大會董