第八章-績效管理與激勵課件

第八章績效管理與激勵一、基本概念1、績效：就是在特定的時間里，特定的工作職能或活動的過程和產(chǎn)出記錄。績效不僅考察實際收益，即做了什么（績效評估）。還要考察預(yù)期收益，即將來能做什么（績效計劃）。績效可以從組織績效、部門績效、個體績效三個層次來考察，但根基都是來源于員工的績效。2、績效管理與績效評估的關(guān)系：（1）績效管理：是通過對雇員的工作進(jìn)行計劃、考核、改進(jìn)，最終使其工作活動和工作產(chǎn)出與組織目標(biāo)相一致的過程。它不僅關(guān)注工作的結(jié)果，更關(guān)注工作行為或工作過程本身，側(cè)重于通過不斷地“糾偏”以確保組織目標(biāo)的順利實現(xiàn)?？冃Э己?，又叫績效評估，或績效評價，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，并將評定結(jié)果反饋給員工的過程?？冃Э己说脑矸浅：唵危窃O(shè)定清晰的工作目標(biāo)和合理的考核方法，給予員工公正的報酬和激勵，讓員工知道他要做什么，怎么做以及怎樣獲得回報。

績效考核分兩種類型：

1）關(guān)注過程的績效考核：注重員工的工作態(tài)度和能力，考核的內(nèi)容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。它營造一種較感性、和諧的文化氛圍。但是考核難度較大。

2）關(guān)注結(jié)果的績效考核：注重工作的最終業(yè)績，以工作結(jié)果為導(dǎo)向，考核內(nèi)容主要集中在工作的實際產(chǎn)出。它營造的是一種比較理性、任務(wù)導(dǎo)向的文化氛圍。在多數(shù)企業(yè)中運(yùn)用。（2）績效管理的提出源于績效考核的局限性和不足。傳統(tǒng)的績效評估是一個相對獨立的系統(tǒng)，通常與組織中的其他背景因素（如企業(yè)文化、管理者支持等）相脫離，對于提高員工的滿意度和績效的作用非常有限，對完成組織目標(biāo)的作用也不大，所以導(dǎo)致了績效管理的發(fā)展。（3）績效管理的重心不在于“考”，而在于績效提升?？冃Ч芾淼倪^程其實就是管理者實施管理的過程?？冃Э己酥皇强冃Ч芾碇械年P(guān)鍵環(huán)節(jié)。（4）在傳統(tǒng)的績效考核中，員工是被動的，沒有人同其溝通關(guān)于其完成一項工作任務(wù)的期望，不知道自己該怎么做，做到何種程度才算好，考核成績又直接與獎懲掛鉤，考核被當(dāng)做“秋后算賬”，不容易被員工接納。而績效管理是以人為本的，它讓員工充分參與組織的管理過程，使員工目標(biāo)和組織目標(biāo)一致，最終達(dá)到組織和員工“雙贏”的局面。（5）總之，績效管理主要關(guān)注以下方面：目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識；強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高；更注重未來、更注重長期，更注重參與但是績效管理基本上還是一個理念，沒有形成真正的系統(tǒng)，而績效考核卻在這種理論的影響下，不斷的改進(jìn)和完善。因此二者沒有嚴(yán)格的界限。績效評估仍是我們討論的重點。小測驗?zāi)隳苷_評估下屬的工作嗎？第一題：你認(rèn)為開展評估的主要目的是什么？

A激勵員工

B促使員工反思

C暴露員工缺點

第一題答案：選擇A得10分；選擇B得5分；選擇C得0分；第二題：你怎樣安排與下屬進(jìn)行績效面談？A先批評后表揚(yáng)B兩頭表揚(yáng)、中間批評C先表揚(yáng)后批評第二題答案：選擇A得5分；選擇B得0分；選擇C得10分；第三題：你認(rèn)為員工的評估應(yīng)該在何時進(jìn)行？A員工表現(xiàn)下降時；B員工本人要求時；C定期進(jìn)行；第三題答案：選擇A得0分；選擇B得5分；選擇C得10分；績效評估重要嗎？作為主管，你如何看待員工的評估？3、績效評估的目的：（1）公司的期望：1）了解全體員工的工作績效2）為人事決策提供依據(jù)3）提高員工績效4）提供制定組織發(fā)展策略的依據(jù)5）傳達(dá)組織對員工的績效期望6）了解員工在績效發(fā)展方面的想法和建議（2）評估者的期望：1）表達(dá)對下屬的工作評估和績效期望2）了解下屬對自身的看法和評價3）了解下屬對工作目標(biāo)的看法4）給下屬解釋和說明其工作表現(xiàn)的機(jī)會5）了解下屬對評估者和公司的看法和建議6）與下屬共同探討改善績效的方法（3）下屬的期望：1）了解上司對自己的看法和評價2）得到說明困難和解釋錯誤的機(jī)會3）希望獲得上司的幫助4）加深了解自己的職責(zé)和工作目標(biāo)5）提出自己發(fā)展的意愿

管理者是診斷醫(yī)生，他講求實際，重視成效，他同時又是藝術(shù)家。

——美?卡斯特二、績效評估的流程

現(xiàn)代科學(xué)的績效評估是一套完整的程序，績效考核的全過程包含計劃、實施、結(jié)果應(yīng)用三部分內(nèi)容。

（一）計劃：1、與員工共同訂立目標(biāo)；

1）目標(biāo)的需求至上而下；

2）以六個目標(biāo)為上限；

3）必須要有先后順序；

4）確定目標(biāo)有可行性；

5）控制員工的工作進(jìn)度；2、協(xié)助、激勵員工達(dá)成預(yù)定目標(biāo)；

1）員工遇到困難時要給予協(xié)助

2）要量化績效評估標(biāo)準(zhǔn)

（二）實施：具體而言，共分為六個步驟：1、準(zhǔn)備工作2、主管陳述目的3、下屬自我評估4、告知評估結(jié)果5、商討不同意的方面6、提出希望，制定新的目標(biāo)1、準(zhǔn)備工作（1）資料的準(zhǔn)備：業(yè)績事實的準(zhǔn)備、表格的準(zhǔn)備等（2）面談的準(zhǔn)備：完成評分、面談時間地點的準(zhǔn)備要求準(zhǔn)備的資料、面談的過程要客觀公正，避免偏見和暈輪效應(yīng)。2、主管陳述目的應(yīng)做到簡單明了，一語中的。3、下屬自我評估下屬自我評估的類型：（1）擺功型：一般有較好的業(yè)績，態(tài)度積極，自我感覺良好，但容易忽略自己的不足，期望值過高。（2）辯解型：業(yè)績較差，喜歡給自己找理由。（3）觀望型：業(yè)績平平，喜歡試探。4、告知評估結(jié)果如果評估者和被評估者意見一致，則直接到第六步，如果意見不一致，則到第五步。5、商討不同意的方面：從相同的方面入手，克服異議。6、提出希望，制定新的目標(biāo)。（三）結(jié)果應(yīng)用：1、在人力資源管理各環(huán)節(jié)中的應(yīng)用：績效考核的結(jié)果可以作為工資等級晉升和績效工資發(fā)放的直接依據(jù)，作為職位調(diào)配、教育培訓(xùn)和福利等人事待遇的參考依據(jù)。

2、制定績效改進(jìn)計劃：績效改進(jìn)計劃通常是管理人員和員工進(jìn)行充分溝通之后，由員工自己制定的，其內(nèi)容通常包括績效改進(jìn)項目、改進(jìn)原因、目前的水平和期望的水平、改進(jìn)方式等。三、績效評估的技術(shù)1、等級（量表）評估法：是最常用的一種方法。將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)，同時根據(jù)工作完成狀況給予評分。2、交替排序法：根據(jù)某些工作績效評價要素將員工由最好到最壞加以分等。首先，將所有要考核的下屬名單列出來，然后，在同一表格上根據(jù)所列出的評價要素來判定，將表現(xiàn)最佳的員工的名字放在最高的位置，最差者放在最低的位置，如此互相交替分等，直至所有員工評定完畢。3、配對比較法：是將每一位員工按照所有的評價要素與其他員工進(jìn)行兩兩比較。然后根據(jù)每個評價要素，決定兩人中何人較優(yōu)。其后，求出員工獲取最高分次數(shù)之和，依次排列。4、強(qiáng)制分布法：即事先確定員工在每一個績效等級上所占的比例，然后按比率把員工分布到各個等級上去。5、關(guān)鍵事件法：是管理者在日常工作階段，通過對員工的工作行為和結(jié)果的觀察，記錄下每位員工表現(xiàn)出來的非同尋常的良好行為或非同尋常的不良行為或事故，以此作為對員工考核的依據(jù)。關(guān)鍵事件法對每一個被考評的員工保持一本“績效記錄”，由做考評并知情的人（通常為被考評者的直屬上級）隨時記載。

所記載的必須是較突出的、與工作績效直接相關(guān)的事（關(guān)鍵事件），而不是一般的、瑣碎的、生活細(xì)節(jié)的事/

所記載的應(yīng)是具體的事件與行為，不是對某種品質(zhì)的評判（如此人是負(fù)責(zé)的）關(guān)鍵事件的記錄本身不是評語，只是素材的積累；當(dāng)然，記錄“績效記錄”是費時間的方法。所以，作為直屬上級的考評者一般不會主動去費時間、費力氣地應(yīng)用“關(guān)鍵事件法”。但是，這種方法優(yōu)點很突出。當(dāng)上級向下屬的被考評者反饋考評結(jié)果時，不但因有具體事實作支持而易于被接受，而且具體的事實可以充實那些抽象的評語，并加深被考評者對它們的理解。6、行為錨定評分法：實質(zhì)上是把量表評分法和關(guān)鍵事件法結(jié)合起來，使兼具兩者之長。它為每一職務(wù)的各考評維度都設(shè)計出一個評分量表，并有一系列典型的行為描述句與量表上的一定刻度相對應(yīng)和聯(lián)系，供考評者在為被考評者實際表現(xiàn)評分時作參考依據(jù)。7、目標(biāo)管理法（MBO）實質(zhì)：是要求上級對下級完成預(yù)期目標(biāo)（工作績效）的情況進(jìn)行總結(jié)考評。步驟：目標(biāo)設(shè)置、貫徹執(zhí)行、考評總結(jié)。優(yōu)點：目標(biāo)明確、高度的參與性、鮮明的培養(yǎng)性。缺點：容易形成重結(jié)果輕行為，易形成員工的“近視眼”，易導(dǎo)致做表面文章走形式的現(xiàn)象。8、360度績效考核法實質(zhì)：是由被評者的上級、同級、下級或客戶以及他本人擔(dān)任考評者，從四面八方對被評者進(jìn)行全方位的360度的考評。優(yōu)點：成本低、評估全面、實施容易，適用于員工的發(fā)展。缺點：不適用于提升、工資確定或績效考核等行政管理。9、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）實質(zhì)：是用于溝通和評估被評價者績效的定量化和行為化的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)體系。原則：SMART，即具體的、可度量的、可實現(xiàn)的、現(xiàn)實的、有一定時限的。步驟：（1）明確整個組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出重點，進(jìn)行量化分解。（2）明確各個部門的目標(biāo)，找出重點，進(jìn)行量化分解。（3）部門主管和員工一起再將部門的目標(biāo)量化給每位員工。（4）對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。10、平衡計分卡法產(chǎn)生背景：傳統(tǒng)只重視單一的財務(wù)評價體系，結(jié)果容易得出一些歪曲企業(yè)實際經(jīng)營能力和管理能力的評估報告。實質(zhì)：是將組織戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時段的考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的績效管理體系。對組織業(yè)績的評價分為：財務(wù)方面、客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。實施步驟：（1）制定組織遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略。（2）把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)。如財務(wù)績效變量指標(biāo)、客戶績效變量指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程績效變量指標(biāo)、學(xué)習(xí)和成長績效變量指標(biāo)。（3）將戰(zhàn)