供應鏈一體化管理-中電14所-吳誠老師課件

2017-042017-04供應鏈一體化管理吳誠，博士北京大學匯豐商學院特聘講師清華大學總裁班特聘講師人民大學總裁班特聘講師深圳新一代技術研究院首席顧問國際貿(mào)易中心ITC項目認證講師英國皇家物流與運輸學會ILT項目認證講師中美注冊職業(yè)采購經(jīng)理CPPM項目認證講師英國皇家采購與供應學會CIPS項目認證講師曾在華為技術、富士康科技、康佳集團工作十余年。曾任：華為技術有限公司：采購總監(jiān)，計劃商務總監(jiān)；富士康科技集團：采購與供應鏈高層主管；康佳集團：采購總監(jiān)、集團副總經(jīng)理。主要研究領域：物流與供應鏈管理；采購與供應商管理；生產(chǎn)運作管理。中國電子科技集團公司第一部分供應鏈一體化管理概述第四部分物流與配送管理一體化第二部分計劃與庫存管理一體化第三部分采購與供應商管理一體化第五部分供應鏈績效管理與改善中國電子科技集團公司一、價值鏈&供應鏈產(chǎn)生的時代背景1.市場環(huán)境的變化

2.顧客需求的變化

3.產(chǎn)品生命周期的變化

4.企業(yè)競爭模式的變化

......其它因素：客戶的控制力度越來越強產(chǎn)品質(zhì)量高、價格低（成本壓力）產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌、知名度股東對投資回報的期待提高產(chǎn)業(yè)分界點模糊化新價值鏈集成網(wǎng)絡的形成電腦化的管理應用經(jīng)營活動的全球化趨勢競爭點？由美國哈佛商學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾·波特提出的“價值鏈分析法”，把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業(yè)的價值鏈。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。1.價值鏈與價值鏈分析二、價值鏈&供應鏈管理及發(fā)展2.供應鏈與供應鏈管理供應鏈最早來源于彼得。德魯克提出的"經(jīng)濟鏈",而后經(jīng)由邁克爾。波特發(fā)展成為"價值鏈",最終日漸演變?yōu)?供應鏈".定義：供應鏈就是"圍繞核心企業(yè)，通過對信息流，物流,資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中。它是將供應商,制造商，分銷商，零售商,直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈模式".所以，一條完整的供應鏈應包括供應商（原材料供應商或零配件供應商）,制造商（加工廠或裝配廠）,分銷商(代理商或批發(fā)商),零售商（大賣場，百貨商店，超市，專賣店，便利店和雜貨店）以及消費者。也有定義為：是圍繞某一核心企業(yè)，通過對物流、信息流、資金流、商流的控制，從采購—生產(chǎn)—銷售—運輸?shù)较M者手中，來將供應商、制造商、中間商以及最終用戶連成的一個整體的功能網(wǎng)鏈結構和模式。它是一個業(yè)務范圍更廣、包含業(yè)務鏈條所有加盟的節(jié)點企業(yè)或組織。3.SCOR參考模型SCOR是由一個獨立的、非盈利的組織---供應鏈協(xié)會(SCC)開發(fā)支持，作為供應鏈管理的跨行業(yè)標準。供應鏈協(xié)會（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR兩家咨詢公司組建。SCOR模型的目的是為了達成：一致的供應鏈流程和術語一致的績效測量指標SCOR包括5個主流程細節(jié)層次為3層按照MTS，MTO，ETO三種業(yè)務模型設計分成主流程/使能流程 每個流程定義包含測評指標最佳實踐軟件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn4.供應鏈的特征復雜性動態(tài)性面向用戶需求交叉性供應鏈節(jié)點企業(yè)組成的跨度（層次）不同，供應鏈往往由多個、多類型甚至多國企業(yè)構成，所以供應鏈結構模式比一般單個企業(yè)的結構模式更為復雜。供應鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應市場需求變化的需要，其中節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地更新，這就使得供應鏈具有明顯的動態(tài)性。供應鏈的形成、存在、重構，都是基于一定的市場需求而發(fā)生，并且在供應鏈的運作過程中，用戶的需求拉動是供應鏈中信息流、產(chǎn)品/服務流、資金流運作的驅(qū)動源。節(jié)點企業(yè)可以是這個供應鏈的成員，同時又是另一個供應鏈的成員，眾多的供應鏈形成交叉結構，增加了協(xié)調(diào)管理的難度5.供應鏈管理的四大支點以顧客為中心強調(diào)企業(yè)的核心竟爭力相互協(xié)作的雙贏理念優(yōu)化業(yè)務及信息流程供應鏈管理以市場需求為原動力讓顧客參與產(chǎn)品設計客戶服務戰(zhàn)略需求傳遞戰(zhàn)略自制與外包仿不了買不來拆不開帶不走。。。。。。。。。。。。。。。。。。預測&計劃與庫存管理采購策略與供應商管理物流配送與倉儲管理供應鏈運營與績效管理三、供應鏈管理的核心內(nèi)容集成供應鏈管理（如何實現(xiàn)ISC？）供應鏈一體化管理（橫向、縱向、前向、后化一體化）生產(chǎn)模式分析與流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）物流規(guī)劃與管理（內(nèi)、外部物流、第三方、四方物流）采購戰(zhàn)略規(guī)劃與管理供應商關系維護與管理策略推式與拉式生產(chǎn)規(guī)劃與管理庫存策略與規(guī)劃管理供應鏈的信息化管理策略延遲制造管理物流網(wǎng)絡規(guī)劃與再造供應鏈管理信息技術支持（ERP\MES\APS）JIT、VMI、JMI技術供應鏈管理監(jiān)控平臺設計與智能分析工具四、供應鏈之戰(zhàn)略&戰(zhàn)術管理第一部分供應鏈一體化管理概述第四部分物流與配送管理一體化第二部分計劃與庫存管理一體化第三部分采購與供應商管理一體化第五部分供應鏈績效管理與改善中國電子科技集團公司一、需求的特點、影響因素及供應方式拉式供應（MRP）推式供應(訂貨點法)平均需求需求趨勢季節(jié)因素周期因素隨機誤差自相關性商品本身價格替代品的價格互補品的價格消費者收入水平消費者的偏好消費者的預期消費者規(guī)模二、需求預測與計劃的維度按時間劃分：如短期預測、中期預測、長期預測……按產(chǎn)品劃分：如交換產(chǎn)品、傳輸產(chǎn)品、終端產(chǎn)品……按空間劃分：如片區(qū)銷售、省區(qū)銷售、本地網(wǎng)銷售……按客戶劃分：......按項目劃分：......按風險劃分：......三、需求預測與計劃的方式從需求預測從歷史預測從項目預測四、物料供應方法的選擇定貨點方法和MRP方法是當今制造業(yè)普遍使用的兩種物料計劃方法1.定貨點方法當某項目的庫存量降到某一值(定貨點)時，產(chǎn)生一個訂單以獲取一定數(shù)量的(定貨批量)補充庫存。特點：1.要求的輸入數(shù)據(jù)少;2.基于過去的需求作出預測(統(tǒng)計預測);3.對所有的項目考慮安全庫存量;2.MRP/JIT/VMI方法MRP是物料需求計劃系統(tǒng)。它根據(jù)需求所決定的主生產(chǎn)計劃，按BOM清單結構逐層分解，同時考慮物料的庫存量和計劃接收量，算出物料的凈需求，再按制造提前期或采購提前期倒排計劃，確定所需物料的開始生產(chǎn)日期和采購定貨日期。五、快速交付與調(diào)度管理六、庫存結構分析與控制1.定期控制2.定量控制3.經(jīng)濟訂貨批量(EOQ)4.庫存分類及控制方法5.產(chǎn)品預測準確率的控制方法6.JIT7.VMI8.呆滯物料（低周轉、呆滯、死料、廢料）......第一部分供應鏈一體化管理概述第四部分物流與配送管理一體化第二部分計劃與庫存管理一體化第三部分采購與供應商管理一體化第五部分供應鏈績效管理與改善中國電子科技集團公司傳統(tǒng)采購與供應商管理觀念的4大誤區(qū)一大誤區(qū)：采購部門是花錢的部門二大誤區(qū)：采購部門每年要按一定比例降低采購價格三大誤區(qū)：采購部門是執(zhí)行部門四大誤區(qū)：對待供應商的態(tài)度是：把干毛巾水擠出來現(xiàn)代采購與供應商管理觀念的4大創(chuàng)新一大創(chuàng)新：采購是增加利潤的途徑二大創(chuàng)新：采購部門每年要按一定比例降低采購成本三大創(chuàng)新：采購部門是參與決策部門四大創(chuàng)新：對待供應商的態(tài)度是：整合供應商資源，實現(xiàn)雙贏1.采購業(yè)務的組織原則“簡單、直接、高效、可控”是采購業(yè)務運作的原則。一、如何界定采購業(yè)務的職能？2.采購業(yè)務的分工原則一手保證供應，一手控制成本，兩手都要抓，兩手都要硬任何個人或獨立的責任部門都不能承擔多于以上一項的責任，只有當物料或服務不能集中接收時，申購和收貨可以由一個人或責任部門完成。3.全流程的采購與供應商管理1.供應商評估與選擇對于供應商認證，我們制定了嚴格的程序，使業(yè)務交流能以規(guī)范一致方式進行！二、供應商開發(fā)流程設計2.制定供應商資格及評價標準硬件：供應商的資質(zhì)軟件：供應商的管理能力全體員工能力成本結構全面質(zhì)量績效，體系和理念工藝和技術能力，包括供應商的設計能力符合環(huán)境規(guī)章財務能力和穩(wěn)定性生產(chǎn)計劃和控制體系，包括供應商的交付能力信息體系能力（EDI，條碼，ERP，CDA/CAM等）供應商資源戰(zhàn)略，策略和技術合作意愿：更長期的潛在關系某些產(chǎn)品品質(zhì)的特定要求需要相關法律、法規(guī)認可至少對前30大的策略供應商有品質(zhì)合約的要求供貨保證協(xié)議知識產(chǎn)權、專利及保密協(xié)議3.實地考察與簽定系列協(xié)議質(zhì)量體系環(huán)境采購研發(fā)物流生產(chǎn)合作總體情況八大因素例:采取的評估方式各因素細化為多項指標,每項指標賦予一定的分值和評分的標準供應商評估由技術,戰(zhàn)略采購,質(zhì)量工程師,成本工程師所組成的小組一起確定評估的結果為ABC類分供方的確定評估必須撰寫總結報告,與結果一起經(jīng)戰(zhàn)略采購經(jīng)理審批,其結果再抄送技術,質(zhì)量,生產(chǎn)部門.4.制定評估評分系統(tǒng)5.供應商選擇方法競價招標價格比較成本分析三、材料品類管理與采購策略探討一般性合作策略低附加值加工類的合作策略高技術定制加工類的合作策略壟斷及準壟斷供應類的合作策略價格頻繁波動類的合作策略配套類的合作策略工程類的合作策略采購總成本，又稱為戰(zhàn)略采購成本，是除采購成本之外考慮到原材料或零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過程中所發(fā)生的成本，它包括采購在市場調(diào)研、自制或采購決策、產(chǎn)品預開發(fā)與開發(fā)中供應商的參與、供應商交貨、庫存、生產(chǎn)、出貨測試、售后服務等整體供應鏈中各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費用對成本的影響。1.采購成本的構成四、采購總成本一體化控制策略與方法(1)主要因素供應價格是指供應商對自己的產(chǎn)品提出的銷售價格。影響供應價格的主要因素成本結構市場結構成本結構是影響供應價格的內(nèi)在因素，受生產(chǎn)要素的成本影響，如原材料、勞動力價格、產(chǎn)品技術要求、產(chǎn)品質(zhì)量要求、生產(chǎn)技術水平等。市場結構是影響供應價格的外在因素，包括經(jīng)濟、社會政治及技術發(fā)展水平，具體有宏觀經(jīng)濟條件、供應市場的競爭情況、技術發(fā)展水平及法規(guī)制約等。2.供應商定價分析影響供應價格的次要因素供應商成本的高低規(guī)格與品質(zhì)采購數(shù)量多少交貨條件付款條件采購物品的供求關系生產(chǎn)季節(jié)與采購時機供應市場中競爭對手的數(shù)量客戶與供應商的關系現(xiàn)金折扣、期限折扣等，刺激采購方能提前用現(xiàn)金付款(2)次要因素(3)供應商定價方法供應商的定價方法成本加成定價法目標利潤定價法采購商理解價值定價法競爭定價法投標定價法賣方市場或供不應求的情況下可行以利潤為依據(jù)制定賣價，通過盈虧平衡分析確定。消費品尤其是名牌產(chǎn)品，工業(yè)品如設備的備件。用于寡頭壟斷市場。用于拍賣行、政府采購，也用于工業(yè)企業(yè)如建筑承包、大型設備制造，以及非生產(chǎn)用原材料（辦公用品、服務）的大宗采購。質(zhì)量成本：是指工業(yè)企業(yè)針對某項產(chǎn)品或者某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、服務質(zhì)量或工作質(zhì)量不符合要求而導致的成本增加，其實質(zhì)意義是不合格成本，主要包括退貨成本、返工成本、停機成本、維修服務成本、延誤成本、倉儲報廢成本等。它是采購人員審核供應商成本結構、降低采購成本應看到的另一個方面。3.采購成本與質(zhì)量的關系質(zhì)量成本的主要項目：1.內(nèi)部故障損失成本2.外部故障損失成本3.鑒定成本4.預防成本質(zhì)量總成本區(qū)域圖質(zhì)量總成本曲線質(zhì)量最適宜點質(zhì)量改進區(qū)質(zhì)量控制區(qū)質(zhì)量過剩區(qū)內(nèi)外部故障成本＞___預防成本＜___內(nèi)外部故障成本≈___預防成本≈___內(nèi)外部故障成本＜___預防成本＞___4.降低采購成本的十大手法ValueAnalysis（價值分析，VA）ValueEngineering（價值工程，VE）CostandPriceAnalysis（Negotiation（談判）TargetCosting（目標成本法）EarlySupplierInvolvement（早期供應商參與，ESI）LeveragingPurchases（杠桿采購）ConsortiumPurchasing（聯(lián)合采購\集中采購）DesignforPurchase（為便利采購而設計，DFP）價格與成本分析Standardization（標準化）

根據(jù)統(tǒng)計全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項并無優(yōu)先順序可言。ValueAnalysis（價值分析，VA）方法一方法二ValueEngineering（價值工程，VE）：針對產(chǎn)品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。價值工程（ValueEngineering，VE），價值分析（ValueAnalysis，VA）是一門新興的管理技術，是降低成本提高經(jīng)濟效益的有效方法。20世紀40年代起源于美國，麥爾斯（L·D·Miles）是價值工程的創(chuàng)始人。1961年美國價值工程協(xié)會成立時他當選為該協(xié)會第一任會長。在二戰(zhàn)之后，由于原材料供應短缺，采購工作常常碰到難題。當時通用電氣（GE）公司的采購部副主任哈瑞·歐力奇發(fā)現(xiàn)用某些替代品后，不但不會影響產(chǎn)品的功能，而且還可以大幅降低生產(chǎn)成本，因此他認為如果能夠針對工廠內(nèi)部成本較高的產(chǎn)品組件積極研究替代材料或變更設計方法，提高生產(chǎn)效率，必定能使成本降低。為此目的，歐力奇邀請勞倫斯·麥爾斯負責采購工作。價值分析的產(chǎn)生方法三Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)定過程，這也是采購人員應具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為3~5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法。方法四TargetCosting（目標成本法）：管理學大師彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅(qū)動（cost-drivenpricing）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花費太大的產(chǎn)品，并承擔損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。由于定價受成本驅(qū)動的舊思考模式，使得美國民生電子業(yè)不復存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導成本（price-drivencosting）的結果。方法五EarlySupplierInvolvement（早期供應商參與，ESI）：這是在產(chǎn)品設計初期，選擇讓具有移伴關系的供應商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應商提出性能規(guī)格（PerformanceSpecification）的要求，借助供應商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的。LeveragingPurchases（杠桿采購）：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機會。方法六方法七ConsortiumPurchasing（聯(lián)合采購\集中采購）：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。這也被應用于一般商業(yè)活動之中，應運而起的新興行業(yè)有第三者采購（Third-partyPurchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務。方法八DesignforPurchase（為便利采購而設計，DFP）：實現(xiàn)可采購性，可制造性的設計。方法九CostandPriceAnalysis（價格與成本分析）：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。方法十Standardization（標準化）：實施規(guī)格的標準化，為不同的產(chǎn)品專案、夾治具或零件使用共通的設計/規(guī)格，或降低訂制專案的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟量，達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環(huán)，組織應擴大標準化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。準時交貨率價格趨勢材料合格率（PPM）整體配合度……績效水平對供應商分級管理與訂單比例分配的影響分析五、績效衡量標準對合作模式的影響分析第一部分供應鏈一體化管理概述第四部分物流與配送管理一體化第二部分計劃與庫存管理一體化第三部分采購與供應商管理一體化第五部分供應鏈