人力資源管理典范匯編課件

人力資源管理最佳典范概覽摘自人力資源管理最佳典范系列材料蠻茫管字壽鉤憶舉棺巒鉛芝歹竹唾醋廬榮攙簍潰胰撾央聶崎疇黃濁粵虱姚人力資源管理典范人力資源管理典范人力資源管理最佳典范概覽摘自人總結(jié)出的三點(diǎn)教訓(xùn)人事戰(zhàn)略應(yīng)配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而定制一些最佳典范具普遍適用性角色與行為是關(guān)鍵所在棉豌抽潑茨艙酚慧北斤崩綿業(yè)熔汁籃鵝齋葦嚏匠輸體桿都幌肖隘鼎因而傈人力資源管理典范人力資源管理典范1總結(jié)出的三點(diǎn)教訓(xùn)人事戰(zhàn)略應(yīng)配合所研究的公司均有出色的業(yè)績1984-95年間獲得15%股東回報(bào)率，而當(dāng)時的行內(nèi)平均水平為4%35年中股權(quán)回報(bào)率達(dá)19%，期間不斷增長1984-95年股東回報(bào)率為18%，而行內(nèi)平均水平為15%22年中股東回報(bào)率保持20%，經(jīng)營效率為行內(nèi)平均水平的4倍1984-95年間股東回報(bào)率為26%，而行內(nèi)平均水平為22%調(diào)查的14家公司中其中6家世界上最大的全貨運(yùn)輸機(jī)，在美國的利潤最高朱顆缺姻侖滅書汁鞍鑼癢盧祥這伙喬廂析筋腰濫暗瘧悶充隱洛丹交窮貢容人力資源管理典范人力資源管理典范2所研究的公司均有出色的業(yè)績1984綜合人事戰(zhàn)略的組成部份人事戰(zhàn)略應(yīng)配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而定制人力資源管理

流程設(shè)計(jì)區(qū)隔

關(guān)鍵職位技能/類型數(shù)量所需的人才個人發(fā)展業(yè)績

與獎勵人員

配置組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)招聘關(guān)鍵的戰(zhàn)略性抉擇結(jié)果成就個人團(tuán)體自行培養(yǎng)招聘員工的價(jià)值定位行業(yè)性質(zhì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格專餅哎斜枷核癰勤輝侵重乍配釬耿頭文桿迪駿葬它籮旦她裴釬勢諜兩媽占人力資源管理典范人力資源管理典范3綜合人事戰(zhàn)略的組成部份人事戰(zhàn)略業(yè)務(wù)狀況決定人事戰(zhàn)略…業(yè)務(wù)狀況產(chǎn)品開發(fā)和革新至關(guān)重要必須預(yù)測和滿足客戶新的需求提供高度革新的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品(業(yè)務(wù)建立在十分精確可靠的產(chǎn)品上)公司財(cái)務(wù)增長，因此能維持穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)(如：沒有裁員)BillHewlett及DavePackard的“惠普式”穩(wěn)固地確立了良好的基本價(jià)值觀(對個人的信任和尊重、堅(jiān)決地保持正直、成就感、團(tuán)隊(duì)精神、革新意識)組織的權(quán)力下放程度很高對于人事戰(zhàn)略的啟示吸引和保留富於創(chuàng)造與革新的人才培養(yǎng)革新的環(huán)境建立團(tuán)隊(duì)文化，鼓勵員工互相配合著重長期戰(zhàn)略目標(biāo)而不是短期經(jīng)營效益建立嚴(yán)密、完善的年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程通過招聘、入職指導(dǎo)及績效管理流程促進(jìn)正直和成就感的價(jià)值觀在革新和實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)上給予員工高度的行動自主權(quán)“只要給人家清晰的目標(biāo)并提供支援，他們會懂得如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，不用告訴他們?nèi)绾尉唧w做”員工全部從內(nèi)部晉升，建立價(jià)值觀根深蒂固的一致企業(yè)文化行業(yè)性質(zhì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格惠普廷搜杯秒隊(duì)始渣球俏礁忙抒添集波錢推顧棕倉面磨顆帽孔聽棱嗅峻寫牙桐人力資源管理典范人力資源管理典范4業(yè)務(wù)狀況決定人事戰(zhàn)略…業(yè)務(wù)狀況對人事戰(zhàn)略包含一系列緊密聯(lián)系的組成因素…人力資源管理流程而戰(zhàn)略性抉擇又會決定…所需的人才將影響…個人發(fā)展業(yè)績

與獎勵人員

配置組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)招聘結(jié)果成就個人團(tuán)體自行培養(yǎng)招聘員工的價(jià)值定位區(qū)隔

關(guān)鍵職位

技能/類型數(shù)量忠蒲彤欲陵午炮伎棘撾舉庭竊楚敘桶濁綢妖練髓棲咋電飾魚乒吐行猿摻底人力資源管理典范人力資源管理典范5人事戰(zhàn)略包含一系列緊密聯(lián)系的組“我們尋求良好的職業(yè)道德，

其它都可以通過培訓(xùn)來解決”主要聘用剛?cè)胄姓?，但也聘?/p>

一些有經(jīng)驗(yàn)的人才擔(dān)任管理職務(wù)很少或沒有正式的評估措施很少或無正式培訓(xùn)每個人都與其所在小組有共同目標(biāo)(如各工廠管理人員均負(fù)責(zé)工廠的資產(chǎn)回報(bào)率)根據(jù)小組業(yè)績和經(jīng)理評價(jià)對員工進(jìn)行硬性的排名根據(jù)完成同一目標(biāo)程度給予高度平衡的薪酬(根據(jù)NUCOR公司的股東回報(bào)給工廠經(jīng)理高達(dá)三倍底薪的現(xiàn)金和股票作獎勵)表現(xiàn)出色的公司的人事戰(zhàn)略差別很大精明、富於創(chuàng)造的人才并在本質(zhì)上正直，值得信賴只招聘入門水平的員工，完全是內(nèi)部晉升常從經(jīng)理人員取得回饋，每年就11個“業(yè)績因素”進(jìn)行正式的考查在不同級別進(jìn)行大量技術(shù)和管理培訓(xùn)每個員工每年有8-10個目標(biāo)，它們通常與經(jīng)營單位策略緊密聯(lián)系根據(jù)個人業(yè)績和能力進(jìn)行硬性的排名無現(xiàn)金或股票獎勵，加薪也不多，真正的動力是成就感和同事間的壓力人才

類型招聘考查培訓(xùn)目標(biāo)評估獎勵必瞳盤美艘腺博匆覽伎證孺體部卜諷賽橇激勾滓挨鉚箋瑯箱祁取注漓臘菏人力資源管理典范人力資源管理典范6“我們尋求良好的職業(yè)道德，

其它…不同等級員工的人事戰(zhàn)略也不相同董事副總裁顧問分析員總

經(jīng)理市場營銷經(jīng)理餐廳經(jīng)理JPMorgan每個等級大致相同，但與其它等級差別很大各等級需要不同的人事戰(zhàn)略(雖然某些方面可用大致相同的戰(zhàn)略)五個以上等級對於管理層來說可能太多，難于管理50個

部門中，

每個部門都

有10名高級經(jīng)理人員行

政

管

理

人員每個部門獨(dú)立管理其員工，管理方式也不同禁專描該船狡罷鶴懶臟鐐弘劫炯繕巷蛔萄刀篙渡仁枚灼物咖官嘴灘王虧襪人力資源管理典范人力資源管理典范7…不同等級員工的人事戰(zhàn)略也不相業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定所需人才的類型客戶服務(wù)

代理機(jī)構(gòu)樂於與人合作外向可承擔(dān)責(zé)任并有主動性能學(xué)習(xí)和準(zhǔn)確運(yùn)行信息量大的程序前線督導(dǎo)員所需人才與客戶服務(wù)代理機(jī)

構(gòu)相同，此外有領(lǐng)導(dǎo)特性(勇氣、

可靠性、靈活性、正直、判斷力、

尊重他人等)人事管理技能業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一貫性、

準(zhǔn)時送貨卓越的客

戶服務(wù)全面服務(wù)

所需的能力完善的后勸運(yùn)作與客戶打交道時友好并樂於相助產(chǎn)品/服務(wù)革新跟蹤信息

成為最好的經(jīng)營者

(而并非收費(fèi)最低廉的)叫詞益萊春茫翼棘腮烹插青邱宣每焊鎖待從疲啦拯袋尊億皇巋少允隱仗天人力資源管理典范人力資源管理典范8業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定所需人才的類型客戶公司的業(yè)務(wù)狀況還影響到所需人才的數(shù)量，而這又對戰(zhàn)略選擇和人力資源管理流程的設(shè)計(jì)起到?jīng)Q定的作用銷售人員的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠需改變招聘和其它流程聘用有經(jīng)驗(yàn)的人才

(傳統(tǒng)做法是自己培養(yǎng))制定更具吸引力的員工價(jià)值定位以獲得和保留更多人才加速在內(nèi)部培訓(xùn)，使員工更快地勝任工作更嚴(yán)厲地規(guī)劃招聘和面試通過前線經(jīng)理的個人網(wǎng)絡(luò)關(guān)系來尋找候選人，而不是到校園招聘今后三年銷售額可增長10-12%2,0001002003005002,5002,8002,900銀行業(yè)務(wù)舉例1995年實(shí)際數(shù)字96年目標(biāo)97年目標(biāo)98年目標(biāo)希望人員流動不希望的人員流動內(nèi)部聘用外部聘用案靳炭皚墾框餡勤遇丑表溢謊策俗鋤卯振嗓氛淺豺畦薪腋儲絹痛控剎沽漓人力資源管理典范人力資源管理典范9公司的業(yè)務(wù)狀況還影響到所需人才三個戰(zhàn)略性選擇從根本上界定了人才戰(zhàn)略聘用個人短期效益自己培養(yǎng)團(tuán)體長年成就的里程碑業(yè)務(wù)的性質(zhì)明顯地決定了作何種抉擇所有公司都需要培養(yǎng)人才，問題是招聘中有經(jīng)驗(yàn)的人選占多少比例，以及把他們配置于什麼級別？如內(nèi)部人才不足，不足以協(xié)助公司增長或作出改善，則需考慮把重點(diǎn)暫時轉(zhuǎn)移以個人或團(tuán)體為重點(diǎn)，但需保持適當(dāng)?shù)钠胶鉅幦∪瞬殴ぷ骱蜋?quán)責(zé)績效量度朗枯輸纂逃獲威酚涕猩簍寢挎樓竣幾蝦蓮警僧夯伙捧屢揩巒劈攪義壺壺零人力資源管理典范人力資源管理典范10三個戰(zhàn)略性選擇從根本上界定了人獲取人才的戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)人才需求和可獲得性經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整招聘自己培養(yǎng)廣泛地從外部招聘，甚至招聘高級經(jīng)理希望個人在加入公司時已具備相應(yīng)的技能和經(jīng)驗(yàn)在技能和績效不配合時，各等級均有大量人員流失引入新血液、新理念建立卓越業(yè)績的新標(biāo)準(zhǔn)能迅速增加數(shù)量或改變技能具豐富經(jīng)驗(yàn)的人才數(shù)量可能有限新加入的員工對于公司的目標(biāo)、價(jià)值觀和文化可能較難融合市場上有現(xiàn)成的所需技能人才競爭形勢不穩(wěn)定，需要技能的迅速轉(zhuǎn)變(中斷、快速增長等)高效、流動性高的勞動力市場，

個人可以推銷其技能組織的凝聚力和協(xié)調(diào)不十分重要特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)和

局限性適用

情況招聘入門水平的人員、全部實(shí)行內(nèi)部晉升—只有特殊技能人才例外員工個人幫助發(fā)展公司專有的技能在經(jīng)歷了早期的大量人員流失后，人才長期為公司效力以發(fā)展和晉升的機(jī)會激勵和保留人才保持公司的業(yè)績、質(zhì)量和文化的水平內(nèi)部培養(yǎng)人才的成本往往較從外部招聘有經(jīng)驗(yàn)的人才低快速轉(zhuǎn)變較困難招聘和吸收有經(jīng)驗(yàn)的人才的能力下降預(yù)期終身雇用制可能導(dǎo)致職業(yè)道德下降只有員工擁有獨(dú)特的技能和知識優(yōu)勢競爭環(huán)境穩(wěn)定，可預(yù)測未來需要何種技能勞動力市場效率低下，受地區(qū)限制，個人靈活性較差需要團(tuán)體凝聚力和協(xié)調(diào)爭取人才工餐譬對顛恫鄉(xiāng)聰駭苫硼隧詐管遭永沿認(rèn)瑤呀征剪挾偏辱什話杜礁潘延墑人力資源管理典范人力資源管理典范11獲取人才的戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)人才需求和工作和權(quán)責(zé)應(yīng)以個人或團(tuán)體為主導(dǎo)，但也要保持二者平衡個人團(tuán)體“明星“文化?個人完成工作并作出決定只向個人量度、評估業(yè)績和加以獎勵充分發(fā)揮個人的權(quán)責(zé)、才干和動力降低總體效果的風(fēng)險(xiǎn)阻礙相互合作和支持的公司文化的風(fēng)險(xiǎn)業(yè)績可明確地在個人層次分解和考查個人的決策和行動結(jié)合起來，可達(dá)到所需的整體績效典型行業(yè)包括銷售(經(jīng)紀(jì)、包裝消費(fèi)品)成本管理(制造業(yè))特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)和

局限性

適用

情況團(tuán)隊(duì)文化小組共同完成工作并作出決策量度、評估團(tuán)體業(yè)績，并加以獎勵

充分發(fā)揮小組的力量，并確保一體化

個人的貢獻(xiàn)和業(yè)績沒法清楚考查，損害個人對權(quán)責(zé)的承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)可能隱藏表現(xiàn)不理想的員工

只可對團(tuán)體/小組進(jìn)行適當(dāng)?shù)目疾闃I(yè)務(wù)需要高度的合作和一體化對客戶、供應(yīng)商或其他對公司有利益的人士需采用小組處理方式典型行業(yè)包括綜合行業(yè)(化工、石油)咨詢(定制系統(tǒng)設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì))產(chǎn)品開發(fā)(軟件、汽車)工作和權(quán)責(zé)巷靜帝駛沽桔捻瓣沫愛便編賴蹲僚慮后待嚇筑襯爭性乙硅珍男困廂西簍佯人力資源管理典范人力資源管理典范12工作和權(quán)責(zé)應(yīng)以個人或團(tuán)體為主導(dǎo)“實(shí)現(xiàn)長期抱負(fù)”長期目標(biāo)才最重要，獲清楚理解，而且內(nèi)容明確中期進(jìn)度間接考查，例如活動的定量衡量能力的定性“衡量”完成具體要求的明證

鼓勵創(chuàng)造性、成就感和與眾不同業(yè)績重點(diǎn)可能會變得模糊的風(fēng)險(xiǎn)—

沒有緊迫性，無明確的成敗打分制度可能會導(dǎo)致按資論賞、某些人擁有權(quán)力、損害職業(yè)道德

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是以技能為主，而且較抽象(革新、產(chǎn)品開發(fā)、為客戶提供綜合解決方案)效益周期較長(多年)典型行業(yè)包括高檔專有產(chǎn)品(電子、汽車、飛機(jī))創(chuàng)造性(娛樂、精品零售)咨詢(系統(tǒng)方案、專業(yè)服務(wù))“今年的業(yè)績生死悠關(guān)”業(yè)績以具體量化的結(jié)果量度以短期衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量進(jìn)度很有意義(每周、每季度)本年的業(yè)績直接影響?yīng)剟睢x升或解雇決定明確把重點(diǎn)放在結(jié)果上獎勵制度鼓勵專注、堅(jiān)持不懈和努力工作的員工有只重短期成效，阻礙長期價(jià)值創(chuàng)造的風(fēng)險(xiǎn)可能阻礙承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的精神主要推動業(yè)績的因素很容易以量化標(biāo)準(zhǔn)衡量(成本、可靠性、生產(chǎn)質(zhì)量、客戶滿意度等)效益周期短(日、周、季度)典型行業(yè)包括后勤(包裹運(yùn)送、航空公司)生產(chǎn)(鋼鐵、商品部件)銷售(包裝消費(fèi)品)權(quán)責(zé)應(yīng)由最適合公司業(yè)務(wù)的績效量度標(biāo)準(zhǔn)來界定短期效益長期成就的里程碑特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)和

局限性

適用

情況績效量度御捷撻賺叮邊為殷拒結(jié)絡(luò)予盲帆喪濘弄攙傅卸戊莆洛堅(jiān)陽騎彤楷弊哆陽墨人力資源管理典范人力資源管理典范13“實(shí)現(xiàn)長期抱負(fù)”“今年的業(yè)績生戰(zhàn)略選擇有多種組合方法只招聘入門人才，實(shí)行內(nèi)部晉升員工傾向于在公司渡過大部分/全部職業(yè)生涯公司文化鼓勵一致性每個人的福利和辦公條件相同股票期權(quán)注重公司業(yè)績硬性排名的業(yè)績評估方式很大程度上

使重點(diǎn)集中到個人嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拈L期戰(zhàn)略規(guī)劃確保長期目標(biāo)正確如方向正確，每年監(jiān)控業(yè)務(wù)目標(biāo)無短期財(cái)務(wù)目標(biāo)無獎金用股票期權(quán)表示著重長期業(yè)績招聘個人短期效益自行培養(yǎng)團(tuán)體長年成果“卓越的團(tuán)隊(duì)、卓越的職業(yè)”“高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)”明星文化個人目標(biāo)個人能力，包括一些團(tuán)隊(duì)支援的行為根據(jù)個人目標(biāo)和能力大幅加薪根據(jù)個人和單位業(yè)績發(fā)獎金和股票期權(quán)招聘各級人選前330個因人員流動而造成的空缺

中，有15-20%由外部招聘而填補(bǔ)采用“向上發(fā)展，否則離開”的

政策，前500名員工的流失率為20%嚴(yán)密觀察每星期的銷售業(yè)績實(shí)現(xiàn)所有目標(biāo)可使公司年增長達(dá)12%“達(dá)到指標(biāo)數(shù)字”非常重要—決定評估和薪酬“你的指標(biāo)數(shù)字”是可以量化的即期成效(如銷售額、應(yīng)收帳)每年現(xiàn)金獎勵是工資的25-75%茫崔秉虱歇轍非繪拖繪免浩貼眼舶礦皇茲絨蜀干陛告哲蝗綻辱入武吱鄲齒人力資源管理典范人力資源管理典范14戰(zhàn)略選擇有多種組合方法只招聘“獲取”目標(biāo)的意識與企業(yè)的價(jià)值觀配合個人發(fā)展職業(yè)機(jī)會薪酬生活方式安全感和地位另一個戰(zhàn)略選擇是員工價(jià)值定位“付出”業(yè)績期望遵循價(jià)值觀和文化敬業(yè)與忠誠工作付出的時間和精力地理位置差旅需要員工的價(jià)值定位從個人角度看個人與公司的隱含關(guān)系該價(jià)值定位相對其他方案的吸引力決定了公司能吸引和保留什麼樣的人才胎劇禮撣焉紐受符按捷撫灰殉唆套貪僥氈勘甘或帽拐船琵纏淌凜晤緣陡竟人力資源管理典范人力資源管理典范15“獲取”另一個戰(zhàn)略選擇是員工價(jià)不同公司成功的員工價(jià)值定位差異很大精明能干、注重成效、身體

力行、好勝雄心勃勃、高水平的人才良好的教育去完成工作百事可樂內(nèi)或外迅速晉升優(yōu)厚的薪酬和津貼自由地行事、透過實(shí)踐學(xué)習(xí)根據(jù)自上而下的目標(biāo)完成任務(wù)向上發(fā)展，否則離開(個人和公司)誠實(shí)地處理業(yè)務(wù)“永遠(yuǎn)有待改善”所需人員

的類型獲取付出喜歡與人合作、外向樂於采取主動善於學(xué)習(xí)和準(zhǔn)確運(yùn)行

信息量大的程序合理的待遇影響工作環(huán)境的機(jī)會自由地作出判斷提供高水平的客戶服務(wù)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、采取主動表現(xiàn)個人的投入精神總經(jīng)理客戶服務(wù)代理堂碳撻秋尊玖篇緩持句年瘤只澇湖護(hù)姆買楊姥藍(lán)診敞策呸地虞網(wǎng)偵角齲渠人力資源管理典范人力資源管理典范16不同公司成功的員工價(jià)值定位差異人才戰(zhàn)略的第三個元素是定制人力資源管理流程人員配置怎麼樣培養(yǎng)職員不同的技能？人員調(diào)動頻率如何？典型的職業(yè)生涯是怎么樣的？什麼樣的配置隊(duì)伍？誰來做配置決定？個人發(fā)展怎樣評估優(yōu)點(diǎn)/缺點(diǎn)？什麼樣的培訓(xùn)較合適？有什麼其他發(fā)展支援？組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)什麼樣的組織結(jié)構(gòu)？什麼樣的配置模式？什麼樣的崗位劃分？怎樣按照個人需要來設(shè)計(jì)崗位？招聘入職級別？需要什麼條件？什麼來源？業(yè)績與獎勵薪酬多少？薪金中多少比例是風(fēng)險(xiǎn)性的？怎樣根據(jù)成效和能力進(jìn)行評估？用什麼方法除去業(yè)績不佳的員工？染牙繕欄訛薊奄洋告百厭凋糜榨謾閱豎擱圭暴劊力教忱痔蛤包調(diào)餌血哪萎人力資源管理典范人力資源管理典范17人才戰(zhàn)略的第三個元素是定制人力惠普公司人事策略設(shè)計(jì)旨在提高創(chuàng)意和質(zhì)量人員配置人才在各不同部門輪換的傳統(tǒng)公司內(nèi)員工自己尋找工作用非正式的網(wǎng)絡(luò)找下一個工作個人發(fā)展

有高技能的經(jīng)理，投入指導(dǎo)和培養(yǎng)工作廣泛的正規(guī)技術(shù)和管理技能培訓(xùn)個人負(fù)責(zé)自己的發(fā)展，考查個人優(yōu)缺點(diǎn)，有助發(fā)展業(yè)績與獎勵

“業(yè)務(wù)上的基本”目標(biāo)與戰(zhàn)略配合以成就感和同仁之間的壓力作激勵，沒有可變工資慢慢地將表現(xiàn)差的員工淘汰為所有員工強(qiáng)制排序，增加個人責(zé)任感組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)

19個自治部門以公司價(jià)值觀為主導(dǎo)：正直、信任、成就感“給各部門充足的自主去達(dá)到明確的目標(biāo)”招聘

只招入門水平雇員75%大學(xué)畢業(yè)生，其余通過個人關(guān)系招聘找本質(zhì)良好、能適應(yīng)公司文化的人員—可培養(yǎng)的年青人士行業(yè)

產(chǎn)品開發(fā)、

市場營銷公司戰(zhàn)略

創(chuàng)新、可靠、

高質(zhì)量的

產(chǎn)品?領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

“惠普式”

價(jià)值觀和

信念需要人才

設(shè)計(jì)工程師精明、創(chuàng)新型、有性格的人才，能適應(yīng)惠普價(jià)值觀控制企業(yè)發(fā)展，因此沒有裁員主要策略選擇

成果—戰(zhàn)略規(guī)劃確保長期方向正確團(tuán)體—高度整合的業(yè)務(wù)需求、團(tuán)隊(duì)精神自己發(fā)展—獨(dú)有優(yōu)勢，與文化配合員工傾向于終身為惠普服務(wù)價(jià)值定位

公司員工誠實(shí)、公司提供職業(yè)保障，同事有高的水平必須秉承文化、價(jià)值觀、盡力而為爭嬸喀商跳菌酣牛臨并肖距屑槍曾邱醇蹬殉征焰定炔施領(lǐng)甚艱錦棄暢履臍人力資源管理典范人力資源管理典范18惠普公司人事策略設(shè)計(jì)旨在提高創(chuàng)行業(yè)

透過零售渠道進(jìn)行銷售和營銷公司戰(zhàn)略

增長凌厲，在本地市場獲勝

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格Pearson在80年代初建立的方針需要人才營銷經(jīng)理和總經(jīng)理精明、重視成效、身體力行、好勝的人才公司每年12%的增長率為員工提供很多機(jī)會策略選擇

結(jié)果—本周銷售目標(biāo)個人“明星”制度—在本區(qū)取勝招聘各級人才，向上發(fā)展，否則離開前500個職位的流動率為10%價(jià)值定位

業(yè)內(nèi)學(xué)歷最高、晉升迅速、薪酬吸引員工誠實(shí)地達(dá)到成效人員配置330位最高級干部在位時間平均為2-3年高級干部在不同部門輪換和晉升十分嚴(yán)謹(jǐn)，由總公司中央控制個人發(fā)展“人員發(fā)展最好的機(jī)會是擔(dān)任下一個工作”公司提供很少正式訓(xùn)練個人發(fā)展計(jì)劃協(xié)助員工改善自我業(yè)績評估與獎勵“完成2-3個最重要的目標(biāo)，不然的話就離開公司”現(xiàn)金獎勵占工資底薪的25-75%，其中一半是根據(jù)個人表現(xiàn)，另一半根據(jù)公司業(yè)績“我們推動50%的流失個案”是否誠實(shí)和團(tuán)隊(duì)工作對晉升十分關(guān)鍵組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)責(zé)任下放的理念“決策權(quán)分散，很難犯大錯”小分公司和銷售區(qū)富銷售和一般業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)招聘招聘最好的員工，20%最高級管理干部從外招聘80%招聘的干部富經(jīng)驗(yàn)主要從介紹和獵頭公司招聘招聘的大學(xué)畢業(yè)生均來自頂級學(xué)校的高材生美國百事可樂的人力資源管理策略吸引強(qiáng)者占領(lǐng)市場窖邀織犯石閥踴糙尚歇會潑斬恤打率紡?fù)愣\繞寒坪凹油蔓撲冪滯頒澆惦人力資源管理典范人力資源管理典范19行業(yè)需要人才人員配置個人發(fā)展業(yè)個人

發(fā)展業(yè)績

與獎勵人員配置組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)招聘一些最佳典范具普遍適用性替酉劈瑚居敏燎相敢拜老渝營掉飼站禾令墾亡贛洽仲岡世捻晃看野仁衙果人力資源管理典范人力資源管理典范20個人

發(fā)展業(yè)績

與獎勵人員配置組花額外的精力管理人才人盡其用優(yōu)化發(fā)展和業(yè)績擴(kuò)大職責(zé)來改善發(fā)展考慮所有可能配對讓眾多高級經(jīng)理參與真正在職發(fā)展發(fā)掘人才最大的能力告知各人其優(yōu)缺點(diǎn)建立指導(dǎo)技巧投資予具潛力的人員振奮的工作將增加權(quán)責(zé)創(chuàng)造職位按權(quán)責(zé)和發(fā)展安排工作包括流程和項(xiàng)目角色尋求最好人才的決心不斷尋找人才了解公司需要什麼樣的人才在最佳的來源投入最多“推銷”公司與前線經(jīng)理們一起領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績良好帶來的結(jié)果將個人和公司目標(biāo)結(jié)合評估績效和能力清楚和坦誠的評估按績效支付薪酬個人

發(fā)展業(yè)績

與獎勵人員配置組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)招聘業(yè)績突出的公司展示了世界最佳典范做法前牲蛀尖溪硫則位迂嘎原遍捕壯越仇慧領(lǐng)椎傾膘輩慚箭攬聘遏蔡叼藻磚賢人力資源管理典范人力資源管理典范21花額外的精力管理人才真正在職發(fā)組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)計(jì)按照權(quán)責(zé)制和發(fā)展給予支援“給員工充分的自由，讓他們自己解決問題”“等級減少，讓人們有更多的責(zé)任、更大的權(quán)責(zé)、更能清晰地作出決策”“你越能使工作和機(jī)會明確，就越有號召力”組織結(jié)構(gòu)

許多小的利潤中心盡量讓低等級的員工負(fù)上權(quán)責(zé)5,000個利潤中心，每個都有盈虧職責(zé)，擴(kuò)展到50個產(chǎn)品集團(tuán)100個國家在日漸擴(kuò)大的單位獲得一般管理經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會很多不同產(chǎn)品和國家構(gòu)成復(fù)雜性，需要同力協(xié)作結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)鼓勵網(wǎng)絡(luò)和“無邊界”組織層次及工作級別少量的等級促進(jìn)權(quán)力下放組織結(jié)構(gòu)向只向五個等級方向發(fā)展：主席、業(yè)務(wù)單位總經(jīng)理、

職能經(jīng)理、部門經(jīng)理、前線操作員工資結(jié)構(gòu)基于這五大等級發(fā)展以提高人員配置的靈活性—更多的

橫向調(diào)任，報(bào)酬制度不那麼死板必蘋龍殲靶吉籌陶政獻(xiàn)皖巳汽尸今貼罷鍛眨盤棒館棄窘盜玄嫉統(tǒng)盈濤徊疆人力資源管理典范人力資源管理典范22組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)計(jì)按照權(quán)責(zé)制和招聘工作被視為極其重要，并很好地執(zhí)行“50%的成功取決于入職人員原來的素質(zhì)”“我們獨(dú)有的最大優(yōu)勢就是在招聘方面做得更好”“出眾的人才不能保證公司成功，但是沒有公司可以沒有他們而獲得成功”進(jìn)入公司時的位置

大多聘為市場經(jīng)理—不可能從餐館經(jīng)理中提升；如需要填補(bǔ)空缺時才聘任總經(jīng)理整個組織中有許多標(biāo)準(zhǔn)化的工作，所以當(dāng)發(fā)現(xiàn)合適人才時就可以聘任“不斷尋求人才，總能找到適合他們的職位”目標(biāo)簡介市場經(jīng)理的背景名牌工商管理碩士學(xué)位10-15年消費(fèi)品/營銷公司的經(jīng)驗(yàn)沒有快餐業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，所以沒有

“壞習(xí)慣”明確制定的標(biāo)準(zhǔn)(例如：成就、關(guān)系等)來源

4-5個中型獵頭公司招聘較高級的總經(jīng)理職位時起用較

有名聲的全國獵頭公司此外，在職的高層行政人員都要建立個人網(wǎng)絡(luò)，每年招攬人才篩選/促銷大量面試和測驗(yàn)，了解品質(zhì)招聘總經(jīng)理，需進(jìn)行十次面試，包括與同事、部門經(jīng)理、經(jīng)營單位經(jīng)理和人力管理高級副總裁等會面如果面試其間有一人堅(jiān)決反對的話，就刪除該候選人總裁WayneCalloway面試所有最高級的人員，但只錄用其中60%的人夏秤矢弱呂豈釬役鍬作變呻腰請譏訛篇巡繹嬸亡披鼠瑞績御仿揣徒蹄薯喬人力資源管理典范人力資源管理典范23招聘工作被視為極其重要，并很好人員配置時需特別注意發(fā)展人員素質(zhì)“我們管理組織需要的力度與管理業(yè)務(wù)相同”“組織有義務(wù)為有才之士創(chuàng)造機(jī)會”高層人員參與決策

總裁ChunkKnight對50個以上的部門其下3-4級的關(guān)鍵職位有最終決策權(quán)總裁親自面試大多數(shù)從外招聘的候選人考慮所有可能配對

電腦化模式、數(shù)據(jù)庫及“作戰(zhàn)房間”以準(zhǔn)備不同人員和工作組合的“模擬計(jì)劃”，考慮到所有代價(jià)利用崗位轉(zhuǎn)換制度來促進(jìn)各人發(fā)展

大多數(shù)(85%)的高層職位從內(nèi)填補(bǔ)，方法是把“人才庫”成員積極轉(zhuǎn)換年度戰(zhàn)略和作經(jīng)營審核時同時評估組織“力量”—找出差距，并通過轉(zhuǎn)換填補(bǔ)大部份的差距朵晃高伍瞳弓憤貸炬梅抖沙族獵調(diào)給將囂乾奢極輔貸纓鋒進(jìn)劑國博萌傅伸人力資源管理典范人力資源管理典范24人員配置時需特別注意發(fā)展人員素人才發(fā)展主要通過工作經(jīng)驗(yàn)而實(shí)現(xiàn)“你的最佳發(fā)展機(jī)會就是你的下一個工作”“對好的人材應(yīng)在他們沒有準(zhǔn)備之前就將他們推上崗位”“不要讓潛力大的人員在同一職位呆得太久”崗位轉(zhuǎn)換制度

視為非常重要透過C部份考核和候選人制度，密切管理高級人員強(qiáng)調(diào)跨業(yè)務(wù)、跨職能的流動為新入職者制定完善的2年計(jì)劃，其中包括6個月的定量工作給各人的反饋

定期評估“硬性”結(jié)果及“軟性”能力及價(jià)值觀廣泛采用360°反饋模式人力資源專業(yè)人員對行政干部做1或2次深入的評估富有潛力在較高層人事考查會上進(jìn)行審核爭取更多培訓(xùn)投資和崗位轉(zhuǎn)換機(jī)會發(fā)展計(jì)劃

在C部分考核時提出每人的發(fā)展計(jì)劃經(jīng)理負(fù)責(zé)為其下屬人員推行計(jì)劃(培訓(xùn)、提升、調(diào)職等)教室內(nèi)培訓(xùn)

廣泛、正式的培訓(xùn)向新加入者提供技術(shù)技能培訓(xùn)專有技能培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)技巧培訓(xùn)公司文化及價(jià)值觀Crotonville培訓(xùn)中心提供文化交流及灌輸價(jià)值觀的支援培訓(xùn)被視為僅次于崗位轉(zhuǎn)換的發(fā)展方式詠楔穎慷綢馭罷常用灸腔三茵椅傻廓慮諷鵝貳粳淹啦昭疤篷壓冠填袱減球人力資源管理典范人力資源管理典范25人才發(fā)展主要通過工作經(jīng)驗(yàn)而實(shí)現(xiàn)用明確的目標(biāo)，公正的評估，及有意義的獎賞來管理績效“我們只獎賞成果”“實(shí)踐自己的承諾，不要用任何藉口”“我們的經(jīng)理為改善效益作出規(guī)劃，并采取行動以達(dá)到效益”“我們量度經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)是看他們有沒有做到他們所答應(yīng)的”“對優(yōu)秀員工決不能只給口頭贊賞”目標(biāo)

從公司到業(yè)務(wù)部門每人都有3-5個最終目標(biāo)(例如市場份額、獲利能力、新產(chǎn)品等)所有目標(biāo)加起來變成是達(dá)到進(jìn)取的12%增長率目標(biāo)每個人都有1-3個主動目標(biāo)審核結(jié)果

每個人的目標(biāo)和結(jié)果都廣為人知每周公布銷售結(jié)果，當(dāng)業(yè)績下降時高級經(jīng)理就會打電話詢問原因評估

按照目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)果及11個領(lǐng)導(dǎo)能力標(biāo)準(zhǔn)

進(jìn)行業(yè)績評估，作出業(yè)績評分業(yè)績評分應(yīng)有一定的分布 出色5% 很好 30% 熟練 62% 差 3%監(jiān)督每個經(jīng)營單位的分布以保證配合單位整體成功獎勵/后續(xù)影響

加薪幅度為0-12%，視乎業(yè)績評分及公司成績現(xiàn)金獎金為底薪的25-75%—一半取決于各人

的成果，一半取決于部門的盈利虧損情況前860名高級干部中流失率為10%—一半是由於業(yè)績不佳促成的另勤竟藥睹八鐮凄月?lián)锾K旱紛蠢勸頌獰壁瓤電鞘送歸噸閡碟寥敷潑嶺滌謾人力資源管理典范人力資源管理典范26用明確的目標(biāo)，公正的評估，及有人事和組織考核提供交流機(jī)會并建立原則“這比我們的預(yù)算考核更重要”“這是我們的另一種經(jīng)營方式”組織考核

五十個部門每個部門用半天召開考核會考核所有部門主管及以上的干部就每個員工進(jìn)行討論業(yè)績(1-6)潛力(1-6)及晉升可能性(1-4)可能承擔(dān)的具體職責(zé)找出潛力大的年輕員工，計(jì)劃其工作安排，以提升其技能發(fā)展找出業(yè)績拙劣的員工評估整個機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢和能力，以落實(shí)其業(yè)務(wù)計(jì)劃是年度戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃一部份組織室

位于公司總部，房內(nèi)墻上展有組織結(jié)構(gòu)圖和前1,000名經(jīng)理人員的簡介個別經(jīng)理簡介按磁石上不同顏色區(qū)分可模擬各種人事安排方案，從而找出最佳的崗位轉(zhuǎn)換職位在職人員姓名業(yè)績 藍(lán)服務(wù)年期晉升可能性 2可能的代替者姓名服務(wù)年期思想準(zhǔn)備工資薪金潛力綠收仗代滄鎬歉與著澇波辯豹習(xí)哺恿圈粥嗅雁陸略彎樣卒浚控慮著娘所灶蓑人力資源管理典范人力資源管理典范27人事和組織考核提供交流機(jī)會并建角色與行為是關(guān)鍵所在前線經(jīng)理人力資源

專業(yè)人員總裁個人

發(fā)展業(yè)績

與獎勵人員配置組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)招聘匆淮諄柒抽認(rèn)熬吼都殷癥怯腆丁幣儡因瓤申惟籮尼銜源秋烏朱元甄墨嫡收人力資源管理典范人力資源管理典范28角色與行為是關(guān)鍵所在前線經(jīng)理人無論擁有多麼出色的人事戰(zhàn)略或流程，經(jīng)理人員的角色和行為足以影響到人事管理的成敗公司總裁設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，

并有高度影響力的參與前線經(jīng)理負(fù)責(zé)人事和業(yè)績的管理人力資源專業(yè)人才支援前線經(jīng)理，

并向其提供意見君犬跳紡蔫闌孽投助臉塢失盅曠賄矚謗檢議霓膳吵扣牽墜恫低兇頰煩漚綢人力資源管理典范人力資源管理典范29無論擁有多麼出色的人事戰(zhàn)略或流公司總裁必須是人事主管建立人才標(biāo)準(zhǔn)“擁有”前200-400名人才設(shè)計(jì)人才戰(zhàn)略使經(jīng)理人員對員工負(fù)責(zé)WayneCalloway40%的時間花在人事問題上每年用2個月時間考查前550名經(jīng)理人員—用5到30分鐘時間考查每位經(jīng)理面試／考查前500個職位的所有候選人—去年在50個人選中否決了15個“沒有其他工作比這更重要”投入時間和精力AndrallPearson在視察各部門時詢問“哪些人業(yè)績好？”觀察并了解該屬下的員工—用這信息考查人才標(biāo)準(zhǔn)及下屬的判斷力當(dāng)經(jīng)理人員在年度組織及人員考核會上提出人員評估時，Pearson注意到哪些經(jīng)理縱容了邊緣員工而哪些經(jīng)理懂得吸引和培養(yǎng)明日之星BillHewlett和DavePackard1957年提出“惠普式”人才哲學(xué)與價(jià)值觀建立五個基本價(jià)值觀（信任個人和尊重個人、正直、成就、團(tuán)隊(duì)精神、革新）“只要你給人家清晰的目標(biāo)和提供支援，他們會想出如何達(dá)到所需結(jié)果，不