沖突管理處理抱怨處理問題歧視與騷擾課件

沖突管理.處理抱怨

處理問題.歧視與騷擾課程號(hào)：FDHAE-0006偉創(chuàng)力學(xué)院

管理的智慧亞洲.人力資源

沖突管理.處理抱怨

處理問題.歧視與騷擾管理的智慧培訓(xùn)目標(biāo)

掌握管理沖突的技巧

掌握處理抱怨與問題的技巧知道何謂歧視與騷擾如何避免發(fā)生歧視與騷擾培訓(xùn)目標(biāo)掌握管理沖突的技巧

培訓(xùn)內(nèi)容沖突管理解決沖突的技巧處理抱怨.處理問題解決抱怨與問題的技巧歧視與騷擾歧視與騷擾的內(nèi)容.規(guī)定如何避免歧視與騷擾培訓(xùn)內(nèi)容沖突管理管理的智慧1.沖突管理

管理的智慧沖突四項(xiàng)了解沖突的來源選擇適當(dāng)?shù)臎_突管理策略通過協(xié)作方式解決沖突了解與沖突相關(guān)的情景因素沖突四項(xiàng)了解沖突的來源選擇適當(dāng)?shù)耐ㄟ^協(xié)作方式解決沖突了解與沖沖突的定義，沖突的來源選擇適當(dāng)?shù)臎_突管理策略與沖突相關(guān)的情景因素通過協(xié)作方式解決沖突案例分析沖突的定義，沖突的來源沖突的定義沖突是在兩人或多人之間意見相反、爭執(zhí)或不一致的一種狀態(tài)，它有時(shí)還會(huì)以身體暴力為特征。工作場所的沖突會(huì)迅速地影響公司士氣、降低生產(chǎn)力并且導(dǎo)致有害的行為。處理敏感的、情緒的或私人的問題，同時(shí)避免犯法律上的失誤對(duì)于每個(gè)員工主管來說都是一次挑戰(zhàn)。沖突的定義沖突的來源－資源短缺和不確定因素多

個(gè)人差異

方法/風(fēng)格上的差異

溝通不力

糟糕的或不完善的公司組織結(jié)構(gòu)

沖突的來源

團(tuán)隊(duì)精神匱乏

對(duì)自己的角色和職責(zé)缺乏認(rèn)識(shí)個(gè)體差異信息缺乏角色矛盾環(huán)境壓力1234沖突的來源－資源短缺和不確定因素多沖突管理策略

沖突

沖突強(qiáng)制適應(yīng)回避妥協(xié)協(xié)作沖突管理策略沖突沖突強(qiáng)制適應(yīng)回避妥協(xié)協(xié)作沖突行為的二維模型不合作合作不自持自持試圖滿足自己的要求試圖滿足對(duì)方的要求適應(yīng)回避妥協(xié)協(xié)作強(qiáng)制沖突行為的二維模型不合作合作不自持自持試試圖滿足對(duì)方的要求適5種沖突管理策略的比較方法目標(biāo)觀點(diǎn)原因可能的結(jié)果1強(qiáng)制開拓自己的路我知道什么是正確的選擇，不要懷疑我的判斷和權(quán)威寧可冒險(xiǎn)引起別人的反感，也不能放棄已做的選擇你感到自己很有道理但是對(duì)方感到受挫，也許還會(huì)感到羞辱2回避避免處理沖突我對(duì)此保持中立，讓我想一想，那是其他人的問題反對(duì)總是不好的事，因?yàn)闀?huì)引起人與人之間關(guān)系緊張人際沖突得不到解決，會(huì)引起長期的焦慮并通過各種方式顯現(xiàn)3妥協(xié)迅速達(dá)成一致讓我們找到一個(gè)雙方都能接受的方法，以便工作能夠繼續(xù)下去沖突使得人們耽誤工作，并且引起煩惱和痛苦人際問題沒有得到解決導(dǎo)致長期的摩擦以不同方式顯現(xiàn)4適應(yīng)不要激惹他人在這件事上，我怎樣才能幫助你感覺好一點(diǎn)？我的感覺并不重要，不值得為它去破壞我們關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)我們最重要的目標(biāo)是保持和諧的關(guān)系其他人傾向于會(huì)利用你5協(xié)作共同解決問題我的想法是這樣的，你的呢？我正在力圖找到最好的可能的解決辦法。事實(shí)情況是怎樣的？雙方的重要性是一樣的（盡管觀點(diǎn)可能存在差異）。決策的性質(zhì)對(duì)雙方都是同等的，決策過程也是公平的問題最有可能得到解決，雙方都對(duì)解決問題作出承諾并且對(duì)公平的對(duì)待表示滿意5種沖突管理策略的比較方法目標(biāo)觀點(diǎn)原因可能的結(jié)果1開拓自己1.個(gè)人偏好:管理沖突的個(gè)人偏好非常重要，如果我們對(duì)于某一特定方式感到不很舒服，無論怎樣勸服我們?nèi)ハ嘈拍鞘翘囟ǖ臎_突情景中最有效的解決工具，我們也不大可能去使用它。2.民族文化：亞洲文化，美國和南非3.性別：女性，男性4.人格：利他培育性（信任、樂觀、理想主意，忠實(shí)）決斷指導(dǎo)性（自信、有事業(yè)心、有說服力）分析自治性（謹(jǐn)慎、實(shí)際、有辦法、講原則）影響我們選擇的因素1.個(gè)人偏好:影響我們選擇的因素哪一種處理方法最好？在這個(gè)情況中我應(yīng)該使用哪一種？沖突管理處理抱怨處理問題歧視與騷擾課件沒有任何一種策略是對(duì)管理任何一類沖突都是最有效的管理者習(xí)慣采用多種方法處理問題會(huì)更有效沖突管理處理抱怨處理問題歧視與騷擾課件內(nèi)容的重要性關(guān)系的重要性相對(duì)權(quán)力時(shí)間限制5.情景因素5.情景因素沖突管理方式與情景因素的匹配情景因素沖突管理方式強(qiáng)制適應(yīng)妥協(xié)協(xié)作回避內(nèi)容的重要性高低中高低關(guān)系的重要性低高中高低相對(duì)權(quán)力高低等低－高等時(shí)間限制中－高中－高低低中－高沖突管理方式與情景因素的匹配沖突管理方式強(qiáng)制適應(yīng)妥協(xié)協(xié)作回避人際沖突最好通過協(xié)作方式來解決人際沖突最好通過協(xié)作方式來解決協(xié)作解決問題----總體框架建立長遠(yuǎn)目標(biāo)將人和問題分開集中于利益而不是觀點(diǎn)為相互的利益創(chuàng)造機(jī)會(huì)應(yīng)用客觀標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估備選方案用真正的所得，而不是假設(shè)的損失來定義成功協(xié)作解決問題----總體框架建立長遠(yuǎn)目標(biāo)協(xié)作型問題解決的四個(gè)階段定義問題產(chǎn)生解決方案制定和通過行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施及跟蹤問題解決過程協(xié)作型問題解決的四個(gè)階段定義問題產(chǎn)生解決方案制定和通過行動(dòng)計(jì)沖突發(fā)生時(shí)的角色發(fā)起人回應(yīng)人回應(yīng)人調(diào)停人解決沖突發(fā)生時(shí)的角色發(fā)起人回應(yīng)人回應(yīng)人解決發(fā)起人－－－1.問題確認(rèn)保持問題的個(gè)人屬性從行為、結(jié)果和感覺的角度簡單描述問題避免給回應(yīng)人評(píng)價(jià)和賦予動(dòng)機(jī)堅(jiān)持下去直到被了解鼓勵(lì)雙向討論管理議程：多管齊下或逐步增加復(fù)雜問題發(fā)起人－－－1.問題確認(rèn)保持問題的個(gè)人屬性非常重要的一點(diǎn)是，當(dāng)你感覺到焦慮和沮喪時(shí)，那是你自己的問題，而不是別人的問題。你也許感到你的老板或合作者是你問題的來源，但是解決問題是你應(yīng)該關(guān)心的。第一步是確認(rèn)使你不快的問題。例如：某人進(jìn)入你的辦公室開始抽煙，而不是問你是不是可以抽煙，剩余時(shí)間內(nèi)你的辦公室充滿了煙味，但是對(duì)于喜歡抽煙的人來說沒什么問題。決定問題歸屬的一種方法是搞清楚誰的需要沒被滿足。在本例中，你對(duì)清潔的工作環(huán)境的需要沒被滿足，因此充滿煙味的辦公室是你的問題。保持問題的個(gè)人屬性非常重要的一點(diǎn)是，當(dāng)你感覺到焦慮和沮喪時(shí)，保持問題的個(gè)人屬性當(dāng)抱怨開始時(shí)，確認(rèn)問題的歸屬的好處在于它能夠減少防御性。為了使問題得到解決，問題回應(yīng)人不應(yīng)該從你對(duì)問題最初的表達(dá)中體驗(yàn)到威脅。如果在開始交談時(shí)你就要求回應(yīng)人幫助你解決問題，那么你就能立即建立問題解決的氣氛。例如，你可以說，“張三，你有時(shí)間嗎？我有個(gè)問題要和你談?wù)?。”保持問題的個(gè)人屬性當(dāng)抱怨開始時(shí)，確認(rèn)問題的歸屬的好處在于它能用“XYZ”方法陳述問題的實(shí)例模型：“我有一個(gè)問題。當(dāng)你做X時(shí)（行為），導(dǎo)致Y的結(jié)果（結(jié)果），從而使我感到Z?！睂?shí)例：我必須告訴你，當(dāng)你在別人面前拿我的壞記性開玩笑時(shí)（行為），我是多么難堪（感覺）。事實(shí)上，我氣氛極了，甚至想要把你的缺點(diǎn)也擺出來報(bào)復(fù)（結(jié)果）。我有一個(gè)問題，你說6點(diǎn)鐘到這里，但卻7點(diǎn)以后才來（行為），晚餐完蛋了。我們看演出也遲到了（結(jié)果），我感覺受到了傷害，因?yàn)榭瓷先ノ覍?duì)你來說并不重要（感覺）。雇員想讓管理層知道，自從你給了一條短信，要求我們加班后，我們的工作一直很辛苦（行為）。這大概就是你提到的怨言和缺乏合作的原因（結(jié)果）。無論如何，我們希望表明這一政策已引起許多工人的憎恨（感覺）。用“XYZ”方法陳述問題的實(shí)例模型：避免給回應(yīng)人評(píng)價(jià)和賦予動(dòng)機(jī)提出問題時(shí)，應(yīng)該避免指控、對(duì)動(dòng)機(jī)或意圖進(jìn)行猜測、或?qū)⒒貞?yīng)人不當(dāng)行為與個(gè)人缺陷相聯(lián)系這樣的陷阱。例：“你總是打斷我”“自從那天我在懂事會(huì)上反對(duì)你以后，你就對(duì)我不公平?！薄澳銖臎]有時(shí)間聽聽我們的問題和建議，因?yàn)槟銓?duì)自己的時(shí)間管理不善?！边@種陳述適合于辯論，但是對(duì)問題解決沒有作用。避免給回應(yīng)人評(píng)價(jià)和賦予動(dòng)機(jī)提出問題時(shí)，應(yīng)該避免指控、對(duì)動(dòng)機(jī)或發(fā)起人－－－2.生成解決方案將共同性作為引發(fā)變化的基礎(chǔ)爭論者一般都有一些相同的個(gè)人或組織目標(biāo)，這些能充當(dāng)產(chǎn)生解決方案的起點(diǎn)改變另外一個(gè)人令人不快的行為最直接的方式是請(qǐng)求.例如：公平對(duì)待同事堅(jiān)持履行合同相同的限制（如：按時(shí)交報(bào)告和嚴(yán)格遵守預(yù)算）發(fā)起人－－－2.生成解決方案將共同性作為引發(fā)變化的基礎(chǔ)回應(yīng)人－－－1.問題確認(rèn)通過表露誠懇的興趣和關(guān)心來營造合作性問題解決的氣氛通過發(fā)問來尋找更多的信息，或?qū)τ嘘P(guān)問題的信息進(jìn)行澄清接受抱怨的某些方面回應(yīng)人－－－1.問題確認(rèn)通過發(fā)問來尋找更多的信息，或?qū)τ嘘P(guān)問題的信息進(jìn)行澄清

你能給我舉個(gè)例子嗎？你那個(gè)名詞、概念是什么意思？你能幫我弄清你得出結(jié)論的基礎(chǔ)是什么嗎？它何時(shí)第一次成為了你的問題？它多久發(fā)生一次？哪些具體的行動(dòng)使你覺得我對(duì)這個(gè)問題置之不理？我的決定有哪些有害的后果？通過發(fā)問來尋找更多的信息，或?qū)τ嘘P(guān)問題的信息進(jìn)行澄清

你能給回應(yīng)人－－－2.要求對(duì)可接受的備選方案給出建議

提出方案好，還要有具體的協(xié)議，寫明參與人和截止日期，作為隨后會(huì)面的檢查記錄回應(yīng)人－－－2.要求對(duì)可接受的備選方案給出建議提出調(diào)停人－－－1.問題確認(rèn)確認(rèn)沖突的存在，并推薦一種問題解決方式來解決它找到雙方的出發(fā)點(diǎn)，對(duì)爭論－－如果不是問題，保持中立的態(tài)度作為一名協(xié)助者，而非一名裁判確保會(huì)談的公平－－保持討論的問題導(dǎo)向，而不是個(gè)人導(dǎo)向調(diào)停人－－－1.問題確認(rèn)確認(rèn)沖突的存在，并推薦一種問題解決調(diào)停者失敗的10種方式只聽了一會(huì)兒，就開始用非語言信息表示你對(duì)討論的不快（如，往后一靠，開始煩躁不安）向兩者之一表達(dá)贊同（如，通過面部表情、姿勢(shì)、椅子位置等）表示你不能在工作時(shí)談?wù)撨@件事情，或者讓別人聽到你的談話阻止情緒宣泄，建議雙方冷靜下來后再談?wù)J為雙方都有錯(cuò)誤，指出兩者各自存在的問題在討論中途暗示你可能不是那個(gè)有助于解決問題的人看看雙方是否都會(huì)攻擊你縮小問題的嚴(yán)重性換話題（請(qǐng)求幫助解決你自己的問題）在雙方處于沖突中時(shí)表達(dá)你的不快（如，暗示這樣會(huì)破壞工作群體的團(tuán)結(jié)）調(diào)停者失敗的10種方式只聽了一會(huì)兒，就開始用非語言信息表示你調(diào)停人－－－2.生成解決方案通過利益，而不是觀點(diǎn)，解決問題務(wù)必使雙方都充分了解和支持解決方案，并且建立追蹤程序調(diào)停人－－－2.生成解決方案通過利益，而不是觀點(diǎn)，解決問題案例分析1-女兒的生日晚餐

你女兒今天生日，為了慶祝，你帶上了全家人去餐廳吃晚餐，并慶祝生日。進(jìn)入餐廳后你就要求老板娘給你們安排在無煙區(qū)。因?yàn)槟愕钠拮訉?duì)煙草過敏，甚至?xí)l(fā)哮喘。坐落并點(diǎn)菜后，你和家人開始談?wù)摯汗?jié)的假期安排，并時(shí)不時(shí)的和他們開玩笑，討論女兒已經(jīng)長成個(gè)大姑娘了。突然，你發(fā)現(xiàn)你女兒開始打噴嚏流眼淚。你四處看了一下，發(fā)現(xiàn)你們的桌子后面有一群商人，他們每個(gè)都在吸煙?；仡^看看你的妻子，你意識(shí)到必須馬上采取行動(dòng)。你讓女兒陪妻子到外面呆一會(huì)，你自己沖到前廳去找老板娘?！咐治?-女兒的生日晚餐

什么是適當(dāng)?shù)臎_突管理策略？(見PPT16)這里沖突的情景因素是什么？你如何解決此沖突?什么是適當(dāng)?shù)臎_突管理策略？(見PPT16)案例分析2-加班

貝斯剛剛在機(jī)械師卡洛斯面前碰了釘子。她想讓卡洛斯在下個(gè)周四和周五的晚上加幾個(gè)小時(shí)的班。貝斯想知道卡洛斯沒有同意她的要求是不是因?yàn)樗谔岢鲆蟮臅r(shí)候太友好了，或者因?yàn)樗且粋€(gè)女人，或者是卡洛斯嫉妒她得到了主管的職位，而這個(gè)職位原來正是他們兩個(gè)人所要競爭的?？逅箤?duì)于這次談話也覺得十分的不舒服。

沖突的種子已經(jīng)埋下了。當(dāng)貝斯再一次去找卡洛斯的時(shí)候，她改變了方式。她變得更加粗魯，讓卡洛斯覺得貝斯頭腦有些不對(duì)勁兒。作為回應(yīng)，卡洛斯的回答也十分消極，這樣沖突就升級(jí)了。案例分析2-加班

貝斯對(duì)卡洛斯的反應(yīng)是否有不對(duì)的地方？如果有，她本應(yīng)該如何反應(yīng)？應(yīng)該如何解決這個(gè)沖突？貝斯對(duì)卡洛斯的反應(yīng)是否有不對(duì)的地方？不論是通過觀察還是傾聽員工的抱怨，一旦你注意到可能發(fā)生沖突，就要馬上著手解決。如果這個(gè)沖突發(fā)生在你和你的員工之間，要立刻與他正面地直接交涉。從收集有關(guān)沖突的信息開始。與相關(guān)的員工談話找出問題所在。通過與證人談話對(duì)事件進(jìn)行調(diào)查。確保你為員工提供一個(gè)沒有騷擾和歧視、符合法律規(guī)定的安全的工作環(huán)境。與相關(guān)的員工見面來考察取得的成果。做出一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃來處理或解決這個(gè)問題。在與人力資源部門交換意見之后如有必要采取紀(jì)律處罰。確保員工清楚采取這種行動(dòng)的原因。解決日常沖突的流程不論是通過觀察還是傾聽員工的抱怨，一旦你注意到可能發(fā)生沖突，管理的智慧2.處理抱怨

管理的智慧什么是抱怨?

抱怨是表示對(duì)于某種工作狀況抱怨意的正式說法，這種抱怨意通常來自員工個(gè)人，但有時(shí)也會(huì)來自一個(gè)團(tuán)隊(duì)。有了抱怨和投訴應(yīng)首先告知員工的直接主管。什么是抱怨?抱怨是表示對(duì)于某種工作狀況抱怨意的正式說處理抱怨及時(shí)地處理抱怨確保你的團(tuán)隊(duì)了解申訴不滿的程序及其操作的方式，并能及時(shí)向你反映。不要太正式。在一個(gè)讓員工不會(huì)感到受威脅的環(huán)境中與其討論問題堅(jiān)持一貫性。對(duì)于申訴不滿的處理需要具有一貫性。決定如何回應(yīng)/行動(dòng)，給予完滿的解釋，使事件得以完結(jié)。處理抱怨及時(shí)地處理抱怨確保你的團(tuán)隊(duì)了解申訴不滿的程序及其操作解決抱怨員工以口述或書面的形式向員工主管抱怨，并要求召開會(huì)議尋求解決方案如果事情還沒有解決或者員工對(duì)于解決辦法并不滿意，員工可以將問題提交給上級(jí)經(jīng)理如果事情還沒有解決或者員工對(duì)于解決辦法還沒有達(dá)成共識(shí)，那么問題可以提交給更高的管理層員工和主管進(jìn)行討論解決抱怨員工以口述或書面的形式向員工主管抱怨，并要求召開會(huì)議管理的智慧3.處理問題

管理的智慧處理問題的行為準(zhǔn)則：

行為準(zhǔn)則：很重要因?yàn)椋簄帶來了期望和可預(yù)測性n公平、一致地施用于結(jié)果n糾正不適宜的行為、改進(jìn)不佳的工作表現(xiàn)n幫助有潛質(zhì)的員工重新養(yǎng)成良好的習(xí)慣n避免抱怨及訴訟主管應(yīng)當(dāng)了解行為準(zhǔn)則因?yàn)椋簄提供了法律保護(hù)n保證了“優(yōu)秀的”員工n引起了有可能違反的員工的注意n保護(hù)員工免受其同事不適宜的行動(dòng)可能帶來的損害n給違反者以改進(jìn)的機(jī)會(huì)處理問題的行為準(zhǔn)則：

行為準(zhǔn)則：很重要因?yàn)椋簄帶來了期望和可不端正的行為：

我們期望員工的行為應(yīng)當(dāng)是專業(yè)的。員工主管在員工有不端行為的時(shí)候必須采取懲罰性的措施，最高懲罰包括終止雇傭關(guān)系。但措施要與中國勞動(dòng)法所規(guī)定的內(nèi)容一致，并與人力資源部門交換意見之后采取。不端行為有幾種。其中常見的問題如下：不端正的行為：

我們期望員工的行為應(yīng)當(dāng)是專業(yè)的。員工主管在員不端行為：不聽從主管合法的命令或者任何蔑視權(quán)威或不尊重主管的行為工作中故意怠工以及/或者煽動(dòng)他人怠工或者干擾其他員工的工作不勝任或者不能滿足工作需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)和量在關(guān)鍵時(shí)刻不能完成任務(wù)，給管理帶來壓力。蓄意破壞公司業(yè)務(wù)或運(yùn)營故意破壞公司財(cái)產(chǎn)，包括那些委托給員工保管的物件在保守公司機(jī)密信息方面疏忽大意為了不用上班長期請(qǐng)病假，并且不愿履行職責(zé)和責(zé)任工作時(shí)間在公司睡覺不端行為：不聽從主管合法的命令或者任何蔑視權(quán)威或不尊重主管的如何處理紀(jì)律問題：

只有當(dāng)真正違反的時(shí)候才采取懲罰性行動(dòng)確保你掌握所有的事實(shí)和文件在違反行為發(fā)生后，及時(shí)地進(jìn)行單獨(dú)面談冷靜、客觀，強(qiáng)調(diào)情況的嚴(yán)重性對(duì)類似的情形采取相同的措施給員工解釋的機(jī)會(huì)與證人見面做出最佳的處罰決定在行動(dòng)計(jì)劃上達(dá)成一致將面談以文件形式記錄跟進(jìn)遵循公司的政策如何處理紀(jì)律問題：

只有當(dāng)真正違反的時(shí)候才采取懲罰性行動(dòng)確保

在采取諸如書面警告、暫令停職或終止雇用關(guān)系等行動(dòng)之前要先與人力資源部門交換意見，并依從[勞動(dòng)法]的要求。在采取諸如書面警告、暫令停職或終止雇用關(guān)系等行動(dòng)之前管理的智慧4.歧視與騷擾

管理的智慧“人”在企業(yè)中

偉創(chuàng)力公司禁止關(guān)于種族、身體條件、退伍軍人、婚姻狀況、性取