現(xiàn)場改善方法與思路教學(xué)課件

有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)目錄、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)現(xiàn)場管理現(xiàn)場改善的金科玉律四、主要的改善概念五、PD0A方法六、改善實施案例有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)質(zhì)量的定義(1)用客戶的標(biāo)準(zhǔn)來判斷。(2)質(zhì)量管理追求一致性和穩(wěn)定性。(3)質(zhì)量管理追求零缺陷。有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)用客戶的標(biāo)準(zhǔn)來判斷要用客戶化的思維從客戶的角度去思考,應(yīng)該考慮的是客戶“需要什么”、“為需要這些”,哪些客戶對于行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)不滿?我們可以通過作好那些工作為客戶提供便利?進(jìn)而縱深挖掘客戶的“潛在需求以及“原始推動力認(rèn)識到質(zhì)量好的定義不是完美無缺,而是是否能夠滿足客戶的需要。只有為顧客提供滿意的產(chǎn)品或服務(wù),顧客才會有長久的信任保持產(chǎn)品的忠誠。三種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)必須的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)(做好了,客戶并不會提高滿意度;做不好,客戶會流失)、期望的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)(做好了,客戶的滿意度會提高;做不好,客戶滿意度會下降令人激動的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)(做到了,增加客戶的忠誠度;做不到,客戶滿意度不會下降客戶化的思維方式是現(xiàn)代管理的核心2019/8/7有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)3個層次的質(zhì)量令人激動的期望的要求顧客滿意必須的要求顧客需求必須的要求:必須滿足的,否則顧客會離開期望的要求:顧客假設(shè)會得到,一致地令人激動的:超出期望和吸引顧客有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)質(zhì)量管理追求一致性和穩(wěn)定性我們要做臺世界水平的按摩椅沒問題,但能保證產(chǎn)品臺臺可靠、臺臺優(yōu)秀嗎主要原因多是由于我們工作質(zhì)量所造成的為產(chǎn)品質(zhì)量方面的低級質(zhì)量問題。什特別是制造過程的質(zhì)量控制不到位,達(dá)不到要求,很多是因為產(chǎn)品一致性差所造成的,抓緊一些,控制嚴(yán)格些就會出好產(chǎn)品,反之就會出現(xiàn)不合格品,甚至是粗制濫造現(xiàn)場質(zhì)量管理是影響產(chǎn)品一致性的關(guān)鍵2019/87有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)質(zhì)量管理追求零缺陷在20世紀(jì)60年代初提出“零缺陷”思想,并在美推行零缺陷運動。后來,零缺陷的思想傳至日本,在日本制造業(yè)中得到了全面推廣,使日本制造業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量得到迅速提高,并且領(lǐng)先于世界水平,繼而進(jìn)一步擴大到工商業(yè)所有領(lǐng)域。零缺陷的概念零缺陷又被稱為無缺點制造。零缺陷管理的思想主張企業(yè)發(fā)揮人的主觀能動性來進(jìn)行經(jīng)營管理生產(chǎn)者、工作者要努力使自己的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)沒有缺點,并向著高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)而奮斗。要求資源的配置能保證工作正確完成,而不是把資源浪費在問題的查找和補救上面有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)質(zhì)量管理追求零缺陷全世界公認(rèn)的“岺缺陷之父”一克勞斯比原來只是個醫(yī)生。第二次世界大戰(zhàn)束后,為了獲得一份有保障的工作以維持生活所需,克勞斯比乘著美國制造業(yè)興起的浪潮,找到了一份質(zhì)檢員的工作。由于他具有醫(yī)學(xué)背景,因此能夠從醫(yī)學(xué)的角度看待質(zhì)量檢驗這項工作,他發(fā)現(xiàn),質(zhì)檢員所扮演的角色相當(dāng)于“死后驗尸”,并不能提高質(zhì)量。在醫(yī)生看來:只有加強預(yù)防,才能夠避免病人得病克勞斯比結(jié)婚后,轉(zhuǎn)到一家著名的阿爾伯特男士專賣店當(dāng)了一名兼職員工。在此期間,克勞斯比抓住了現(xiàn)代管理的核心:應(yīng)用客戶化的思維。只有應(yīng)用客戶化的思維,了解客戶的需要,才能夠讓客戶回頭后來,克勞斯比先生來到了著名的馬丁公司擔(dān)任項目經(jīng)理。他發(fā)現(xiàn),大家做件事凊的時候都不愿意第一次就做對,總是要修修補補。例如,公司在制作招標(biāo)書的時候,總是會制定一個返工期。因為按照可接受的質(zhì)量體系的比例,總是有一些工作需要返工。在可接受的質(zhì)量體系中,遲到五分鐘不算遲到。很多公司有這樣的制度:一個人一個月的病假不能超過三天,甚至規(guī)定有1%的死傷率。也就是說死傷幾個是正常的,是可以被大家接受的。出現(xiàn)這種荒謬現(xiàn)象的原因是,大家逐漸接受了“人非圣賢,孰能無錯”的思想?？藙谒贡纫庾R到:事情需要第一次就做對,決不允許有錯誤,避免個人與機構(gòu)之間的雙重標(biāo)準(zhǔn)。這就是零缺陷管理有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)質(zhì)量管理追求零缺陷全世界公認(rèn)的“岺缺陷之父”一克勞斯比原來只是個醫(yī)生。第二次世界大戰(zhàn)束后,為了獲得一份有保障的工作以維持生活所需,克勞斯比乘著美國制造業(yè)興起的浪潮,找到了一份質(zhì)檢員的工作。由于他具有醫(yī)學(xué)背景,因此能夠從醫(yī)學(xué)的角度看待質(zhì)量檢驗這項工作,他發(fā)現(xiàn),質(zhì)檢員所扮演的角色相當(dāng)于“死后驗尸”,并不能提高質(zhì)量。在醫(yī)生看來:只有加強預(yù)防,才能夠避免病人得病克勞斯比結(jié)婚后,轉(zhuǎn)到一家著名的阿爾伯特男士專賣店當(dāng)了一名兼職員工。在此期間,克勞斯比抓住了現(xiàn)代管理的核心:應(yīng)用客戶化的思維。只有應(yīng)用客戶化的思維,了解客戶的需要,才能夠讓客戶回頭后來,克勞斯比先生來到了著名的馬丁公司擔(dān)任項目經(jīng)理。他發(fā)現(xiàn),大家做件事凊的時候都不愿意第一次就做對,總是要修修補補。例如,公司在制作招標(biāo)書的時候,總是會制定一個返工期。因為按照可接受的質(zhì)量體系的比例,總是有一些工作需要返工。在可接受的質(zhì)量體系中,遲到五分鐘不算遲到。很多公司有這樣的制度:一個人一個月的病假不能超過三天,甚至規(guī)定有1%的死傷率。也就是說死傷幾個是正常的,是可以被大家接受的。出現(xiàn)這種荒謬現(xiàn)象的原因是,大家逐漸接受了“人非圣賢,孰能無錯”的思想。克勞斯比意識到:事情需要第一次就做對,決不允許有錯誤,避免個人與機構(gòu)之間的雙重標(biāo)準(zhǔn)。這就是零缺陷管理有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)質(zhì)量管理追求零缺陷由于個人在機構(gòu)中的地位太低,沒有高層的支持就無法打破雙重標(biāo)準(zhǔn)。為此,克勞斯比退出了公司,進(jìn)入了國際電報電話(|CQ)公司的高層,擔(dān)任質(zhì)量副總裁。到了高層后,克勞斯比才真正明白了什么叫控制、什么叫管理。因此,零缺陷概念的產(chǎn)生得益于預(yù)防概念的采用,得益于種客戶化的思維,得益于過程的概念,得益于企業(yè)家創(chuàng)新勇于止境的精神和勇于向現(xiàn)實挑戰(zhàn)的勇氣,得益于高層的戰(zhàn)略思維。沒有零缺陷的精神與思維,絕不可能有質(zhì)量管理。1963年,美國國防部開始將克勞斯彼得零缺陷概念全部推到GE、波音,以及日本的NEC等公司。這樣,零缺陷的概念逐步得到了認(rèn)可和推廣,美國在1988年設(shè)立了克勞斯比質(zhì)量獎,1992年設(shè)立