三人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃課件

所講內(nèi)容：§3.1人力資源戰(zhàn)略§3.2人力資源規(guī)劃重點掌握知識點：1、人力資源戰(zhàn)略分類及其與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的整合2、人力資源規(guī)劃的含義、內(nèi)容及意義3、人力資源規(guī)劃的程序4、人力資源的供求預測及平衡第三章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃(HumanResourceStrategyandPlanning)§3.1人力資源戰(zhàn)略一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述二、人力資源戰(zhàn)略分析三、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的整合1、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念企業(yè)為了求得長遠發(fā)展，在對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境進行有效分析的基礎上，根據(jù)企業(yè)總體目標所確定的企業(yè)在一定時間內(nèi)發(fā)展的總體設想和謀劃，包括戰(zhàn)略指導思想、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略步驟等。（德斯勒）企業(yè)在面臨外部機會和威脅的情況下，為了平衡內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢以及維持競爭優(yōu)勢而制定的長期規(guī)劃。（其他教材）企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境和自身條件，為求得企業(yè)生存和發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)途徑和手段的總體謀劃。一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述公司總體戰(zhàn)略(corporate-levelstrategy)

主要用在多元化的企業(yè)里，是企業(yè)的長遠發(fā)展方向，用以決定企業(yè)所要經(jīng)營的產(chǎn)品或服務范疇，以及企業(yè)資源的分配和整合。長期戰(zhàn)略或宏觀戰(zhàn)略，內(nèi)容通常較為概括，成效難以評價。事業(yè)戰(zhàn)略(business-levelcompetitivestrategy)主要用以整合事業(yè)單位的功能，使各事業(yè)單位在配合總體戰(zhàn)略的同時，亦能發(fā)揮獨特的競爭優(yōu)勢。一般是中期性的，即是3～5年的規(guī)劃。職能戰(zhàn)略(functionalstrategies)主要用以整合各職能單位內(nèi)的活動，使其發(fā)揮最大的效力，以協(xié)助事業(yè)戰(zhàn)略達成企業(yè)的總體戰(zhàn)略。短期性的，一般是指1年內(nèi)的計劃，內(nèi)容具體而清晰。2、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的層次三個層次的特點比較比較內(nèi)容戰(zhàn)略層次公司總體戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略管理要素管理者性質明確程度可衡量程度頻率所起作用對現(xiàn)狀的差距承擔的風險產(chǎn)品與市場領域成長方向高層觀念型抽象以判斷評價為主定期或不定期開創(chuàng)型大較大競爭優(yōu)勢中層中間型中間半定量化定期或不定期中等中中等協(xié)同效應基層執(zhí)行型確切通?？啥慷ㄆ诟纳圃鲅a性小較小3、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的類型(1)企業(yè)競爭戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略(CostLeadership)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略(Differentiation)

集中型戰(zhàn)略(Focus)企業(yè)力爭以最低的總成本取得行業(yè)中的領先地位。實施成本領先戰(zhàn)略的要求：企業(yè)必須有先進的設備和生產(chǎn)設施，并能有效地提高設備利用率；要利用管理經(jīng)驗，加強成本與費用的控制，全力以赴地降低成本；最大限度地減少研究開發(fā)、推銷、廣告、服務等方面的費用支出；適用于大批量生產(chǎn)的企業(yè)，要求產(chǎn)量達到經(jīng)濟規(guī)模。優(yōu)缺點：優(yōu)點：具有價格戰(zhàn)的良好條件，可以提高市場占有率，擴大銷量，享有最高利潤。缺點：投資較大；忽視顧客對產(chǎn)品差異的興趣，容易被采用產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的競爭對手擊敗；對新技術的采用及技術創(chuàng)新反應遲鈍。成本領先戰(zhàn)略企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務在行業(yè)中具有與眾不同的特色（創(chuàng)新性產(chǎn)品、高品質產(chǎn)品），這種特色應該是顧客感受到的，對其有實際價值的產(chǎn)品或服務的獨特性。產(chǎn)品形成差異化的方法：產(chǎn)品內(nèi)在因素的差異化，指企業(yè)在產(chǎn)品性能、設計、質量及附加功能等方面與競爭對手相區(qū)別，使產(chǎn)品別具一格，開創(chuàng)獨特的市場；產(chǎn)品外在因素的差異化，指創(chuàng)造良好的商品形象，即要充分地利用產(chǎn)品的定價、包裝、銷售渠道及促銷手段等方法，使其與競爭對手在營銷組合方面形成差異化。優(yōu)缺點：優(yōu)點：利用顧客對特色的注意和信任，降低對產(chǎn)品價格的敏感程度；避開激烈競爭，保持領先地位。缺點：以成本的提高為代價；特色產(chǎn)品價格高，很難擁有較大的銷售量，不可能迅速提高市場占有率。產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略集中型戰(zhàn)略企業(yè)專門服務于總體市場的一部分，即滿足特定消費群體的特殊消費需求，或集中服務于某一有限的區(qū)域市場。三種具體形式：產(chǎn)品類型的專業(yè)化，即企業(yè)集中全部資源來生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品系列中的一種產(chǎn)品；顧客類型的專業(yè)化，即企業(yè)只為某種類型的顧客提供產(chǎn)品和服務；地理區(qū)域的專業(yè)化，即企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營范圍僅局限于某一特定的地區(qū)。優(yōu)缺點：優(yōu)點：控制一定的產(chǎn)品勢力范圍；有條件進行深入研究。缺點：市場發(fā)生變化，技術創(chuàng)新或新的替代品出現(xiàn)時，企業(yè)將受到嚴重沖擊。（2）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略(Growth)

穩(wěn)定戰(zhàn)略(Stability)收縮戰(zhàn)略(Defensive)成長戰(zhàn)略——發(fā)展壯大原因和適用范圍：能使企業(yè)獲得許多社會效益，如擴大企業(yè)的社會影響力、受到政府的重視等；獲得規(guī)模經(jīng)濟效益，增強企業(yè)的市場競爭地位；當環(huán)境中存在新的機會，并與企業(yè)的內(nèi)部條件基本吻合時，企業(yè)一般會采用成長戰(zhàn)略；當企業(yè)所在行業(yè)發(fā)生劇烈變化時，為了保證企業(yè)在變化中不至于處于被動地位，采用成長戰(zhàn)略是必要的。方法：內(nèi)部成長戰(zhàn)略－－不斷增強自身力量集中式(concentration)，即在原有產(chǎn)品基礎上，集中發(fā)展成為系列產(chǎn)品，或開發(fā)與原產(chǎn)品相關聯(lián)的產(chǎn)品系列?？v向整合式(verticalintegration)，即向原企業(yè)產(chǎn)品的上游產(chǎn)業(yè)或下游產(chǎn)業(yè)發(fā)展。多元化(diversification)，即企業(yè)在原產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的基礎上，向其他不相關或不密切相關的產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)發(fā)展。外部成長戰(zhàn)略－－兼并/收購公司兼并(merge)：兼并企業(yè)以現(xiàn)金或股票調(diào)換等方式，從而取得被兼并企業(yè)的資產(chǎn)或控制權，以擴大兼并企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營范圍的企業(yè)產(chǎn)權交易形式。合并(amalgamation)：參與合并的企業(yè)通過資產(chǎn)、生產(chǎn)要素和經(jīng)營要素的合并，成立一個新的、取得法人資格的統(tǒng)一經(jīng)營企業(yè)的企業(yè)產(chǎn)權交易形式。穩(wěn)定戰(zhàn)略——做好目前的事情原因和適用范圍：企業(yè)所面臨的外部環(huán)境較為穩(wěn)定，而企業(yè)感到自己是成功的；企業(yè)最高領導人寧可墨守成規(guī)，也不愿冒風險；對于獲得成功的大型企業(yè)來說，穩(wěn)定地保持大規(guī)模經(jīng)營是力求減少和回避風險的方法。方法：培養(yǎng)客戶的忠誠度；維護品牌的知名度；開發(fā)產(chǎn)品的獨特功能；挖掘潛在的顧客等。收縮戰(zhàn)略——緊縮原因和適用范圍：企業(yè)目前執(zhí)行的戰(zhàn)略失敗，只有通過緊縮重新積蓄力量；企業(yè)處境困難，但又缺乏足夠的力量予以扭轉；環(huán)境中存在著較大的威脅因素，而企業(yè)的內(nèi)部條件又不足以克服這些威脅；本行業(yè)所處環(huán)境已無機會，通過緊縮現(xiàn)有業(yè)務，準備進入新的行業(yè)。方法：收割（harvest）轉向（turnaround）放棄（divest）清算（liquidation）破產(chǎn)（bankruptcy）（3）企業(yè)文化戰(zhàn)略靈活性穩(wěn)定性外向性內(nèi)向性發(fā)展式企業(yè)文化大家庭式企業(yè)文化市場式企業(yè)文化官僚式企業(yè)文化發(fā)展式：強調(diào)創(chuàng)新和成長，組織結構較松散，運作上非條規(guī)化。市場式：強調(diào)工作導向和目標的實現(xiàn)，重視按時完成各項生產(chǎn)經(jīng)營目標。大家庭式：強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人際關系，企業(yè)像一個大家庭，員工像一個大家庭的成員，彼此間相互幫助和關照，最受重視的價值是忠誠和傳統(tǒng)。官僚式：強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度，凡事皆有章可循，重視企業(yè)的結構、層次和職權，注重企業(yè)的穩(wěn)定性和持久性。1、人力資源戰(zhàn)略的定義與作用（1）定義：人力資源戰(zhàn)略確定一個企業(yè)將如何進行人員管理以實現(xiàn)企業(yè)目標，它提供了一種通過人力資源管理獲得和保持競爭優(yōu)勢的企業(yè)行動思路，即在變化的環(huán)境中將重點放在對人的管理上。（2）作用界定實現(xiàn)企業(yè)目標的機遇與障礙；促使對問題產(chǎn)生新思路，引導和教育參與者并提供比較廣闊的視野；檢測管理過程投入程度，開創(chuàng)一種將資源分配給具體計劃和活動的過程；培育一種緊迫感和積極行動精神；建立一種針對今后兩三年重點問題的長期行動方針；提出企業(yè)管理與管理人員開發(fā)的戰(zhàn)略要點。二、人力資源戰(zhàn)略分析2、人力資源戰(zhàn)略的分類（1）康乃爾大學的分類誘引戰(zhàn)略：通過豐厚的薪酬去誘引和培養(yǎng)人才，從而形成一支穩(wěn)定的高素質的員工隊伍。投資戰(zhàn)略：通過聘用數(shù)量較多的員工，形成一個備用人才庫，以提高企業(yè)的靈活性，并儲備多種專業(yè)技能人才。參與戰(zhàn)略：謀求員工有較大的決策參與機會和權力，使員工在工作中有自主權。（2）史戴斯和頓菲的分類人力資源戰(zhàn)略可能因企業(yè)變革的程度不同而采取以下四種戰(zhàn)略：家長式戰(zhàn)略：主要用于避免變革，尋求穩(wěn)定的企業(yè)。發(fā)展式戰(zhàn)略：主要用于處于不斷變化和發(fā)展的經(jīng)營環(huán)境的企業(yè)。任務式戰(zhàn)略：主要用于面對局部變革的企業(yè)。轉型式戰(zhàn)略：主要用于完全不能適應經(jīng)營環(huán)境而陷入危機，全面變革急不可待的企業(yè)。變革程度管理方式人力資源戰(zhàn)略基本穩(wěn)定，微小調(diào)整指令式管理為主家長式戰(zhàn)略循序漸進，不斷變革咨詢式管理為主，指令式管理為輔發(fā)展式戰(zhàn)略局部改革指令式管理為主，咨詢式管理為輔任務式戰(zhàn)略總體改革指令式管理與高壓式管理并用轉型式戰(zhàn)略1、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的整合基本競爭戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略官僚式企業(yè)文化誘引式人力資源戰(zhàn)略產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略發(fā)展式企業(yè)文化投資式人力資源戰(zhàn)略高品質產(chǎn)品戰(zhàn)略大家庭式企業(yè)文化參與式人力資源戰(zhàn)略三、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的整合2、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的整合（1）集中式單一產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略與家長式人力資源戰(zhàn)略的整合員工甄選和績效評估：較多從職能作用上評判，且較多依靠各級主管的主觀判斷。薪酬：采用自上而下的家長式分配方式，即上司說了算。員工培訓發(fā)展：以單一的職業(yè)技能為主，主要通過工作經(jīng)驗獲得，較少考慮整個系統(tǒng)。（2）縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略與任務式人力資源戰(zhàn)略的整合員工甄選和績效評估：較多依靠客觀標準，立足于事實和具體數(shù)據(jù)。薪酬：其依據(jù)主要是工作業(yè)績和效率。員工培訓發(fā)展：仍以專業(yè)化人才培養(yǎng)為主，少數(shù)通才主要通過工作輪換來培養(yǎng)和發(fā)展。（3）多元化發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略的整合員工甄選：較多運用系統(tǒng)化標準，職能和通才導向。績效評估：主要是看員工對企業(yè)的貢獻，主客評價標準并用。薪酬：其基礎主要是對企業(yè)的貢獻和企業(yè)的投資效益。員工培訓發(fā)展：往往是跨職能、跨部門，甚至跨事業(yè)單位的系統(tǒng)化開發(fā)。討論：1、自由是智慧之源（發(fā)展式企業(yè)文化）。2、請用SWOT方法對自己進行分析?！?.2人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃概述（一）人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導下進行人員的供需平衡，為企業(yè)的發(fā)展提供符合質量和數(shù)量要求的人力資源保證，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時期對人員的需求。簡單地講，人力資源規(guī)劃就是對企業(yè)在某個時期內(nèi)的人員供給和人員需求進行預測，并根據(jù)預測的結果采取相應的措施來平衡人力資源的供需。準確理解人力資源規(guī)劃的含義，必須把握幾個要點：（1）人力資源規(guī)劃要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的基礎上來進行。（2）人力資源規(guī)劃應當包括兩個部分，一是對企業(yè)在特定時期內(nèi)的人員供給和需求進行預測；二是根據(jù)預測的結果采取相應的措施進行供需平衡。（3）人力資源規(guī)劃對企業(yè)人力資源供給和需求的預測要從數(shù)量和質量這兩個方面來進行。通過人力資源規(guī)劃，我們必須回答或者說解決下面幾個問題：（1）企業(yè)在某一特定時期內(nèi)對人力資源的需求是什么，即企業(yè)需要多少人員、這些人員的構成和要求是什么。（2）企業(yè)在相應的時期內(nèi)能夠得到多少與需求的層次和類別相對應的人力資源的供給。（3）在這段時期內(nèi)，企業(yè)人力資源供給和需求比較的結果是什么，企業(yè)應當通過什么方式來達到人力資源供需的平衡。（二）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1、人力資源總體規(guī)劃－它是指對計劃期內(nèi)人力資源規(guī)劃結果的總體描述，包括：預測的需求和供給分別是多少，做出這些預測的依據(jù)是什么，供給和需求的比較結果是什么，企業(yè)平衡供需的指導原則和總體政策是什么等。2、人力資源業(yè)務規(guī)劃－它是總體規(guī)劃的分解和具體，每一項業(yè)務規(guī)劃都應當設定出自己的目標、任務和實施步驟，它們的有效實施是總體規(guī)劃得以實現(xiàn)的重要保證。其內(nèi)容如下表：規(guī)劃名稱目標政策預算人員補充計劃類型、數(shù)量、層次對人員素質結構的改善人員的資格標準、人員的來源范圍、人員的起點待遇招聘選拔費用人員配置計劃部門編制、人力資源結構優(yōu)化、職位匹配、職位輪換任職條件、職位輪換的范圍和時間按使用規(guī)模、類別和人員狀況決定薪酬預算人員接替和提升計劃后備人員數(shù)量保持、人員結構的改善選拔標準、提升比例、未提升人員的安置職位變動引起的工資變動培訓開發(fā)計劃培訓的數(shù)量和類型、提供內(nèi)部的供給、提高工作效率培訓計劃的安排、培訓時間和效果的保證培訓開發(fā)的總成本工資激勵計劃勞動供給增加、士氣提高、績效改善工資政策、激勵政策、激勵方式增加工資獎金的數(shù)額員工關系計劃提高工作效率、員工關系改善、離職率降低民主管理、加強溝通法律訴訟費用退休解聘計劃勞動力成本降低、生產(chǎn)率提高退休政策及解聘程序安置費用人力資源業(yè)務規(guī)劃的內(nèi)容（三）人力資源規(guī)劃的意義和作用1、有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定2、有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定3、有助于企業(yè)降低人工成本的開支4、對人力資源管理的其他職能具有指導意義二、人力資源規(guī)劃的程序1、準備階段（收集和調(diào)查與之有關的各種信息）（1）外部環(huán)境信息經(jīng)營環(huán)境信息，如政治、經(jīng)濟、文化、法律等。直接影響人力資源供給和需求的信息，如外部勞動力市場的供求狀況、政府的職業(yè)培訓政策、國家的教育政策以及競爭對手的人力資源管理政策等。（2）內(nèi)部環(huán)境信息組織環(huán)境信息，如企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃、生產(chǎn)技術以及產(chǎn)品結構等。管理環(huán)境信息，如組織結構、企業(yè)文化、管理風格、管理結構以及人力資源管理政策等。（3）現(xiàn)有人力資源信息是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質量、結構和潛力等進行“盤點”。其內(nèi)容包括員工的基本信息、錄用資料、受教育程度、工作經(jīng)歷、工作業(yè)績記錄、工作能力和態(tài)度記錄等方面的信息。需要借助人力資源管理信息系統(tǒng)和工作分析提供信息。2、預測階段（在充分掌握信息的基礎上，選擇使用有效的預測方法，對企業(yè)在未來某一時期的人力資源供給和需求做出預測）（1）需求預測（2）供給預測3、實施階段通過人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃，制定并實施平衡供需的措施。在制定相關的措施時要注意，應當使人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃與企業(yè)的其他計劃相互協(xié)調(diào)，只有這樣制定的措施才能夠得以有效的實施。4、評估階段（1）實施過程中的監(jiān)控要隨時根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化來修正供給和需求的預測結果，并對平衡供需的措施做出調(diào)整。（2）實施后的評估對預測的結果以及制定的措施進行評估，對預測的準確性和措施的有效性做出衡量，找出其中存在的問題以及有益的經(jīng)驗，為以后的規(guī)劃提供借鑒和幫助。三、人力資源需求、供給的預測和平衡（一）人力資源需求的預測1、人力資源需求的分析按照對職位進行分析的思路來預測人力資源需求。預測職位變動時通常需要考慮以下幾個因素：（1）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃（2）產(chǎn)品和服務的需求（3）職位的工作量（4）生產(chǎn)效率的變化2、人力資源需求預測的方法（1）主觀判斷法（Managerialjudgment）

（2）德爾菲法（Delphi）

（3）趨勢預測法（Trendanalysis）

（4）回歸預測法（Scatterplot）

（5）比率預測法（Rationanalysis）

（二）人力資源供給的預測1、人力資源供給的分析人力資源需求的分析是以“事”為中心展開的，而人力資源供給的分析則是以“人”為中心進行的。一般來說，人力資源的供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩個來源，內(nèi)部供給是指從內(nèi)部勞動力市場提供的人力資源；外部供給則是指從外部勞動力市場提供的人力資源。相比內(nèi)部供給來說，企業(yè)對外部人力資源供給的可控性是比較差的，因此人力資源供給的預測主要是側重于內(nèi)部的供給。（1）外部供給分析一般來說，影響外部供給的因素主要有：外部勞動力市場的狀況；人們的就業(yè)意識；企業(yè)的吸引力等。（2）內(nèi)部供給分析①現(xiàn)有人力資源的分析一般來說，現(xiàn)有人力資源的分析主要是對年齡結構做出分析，因為人力資源自身的變化大多與年齡有關，此外還有員工的性別、身體狀況等也要進行分析。②人員流動的分析人員的流動主要包括兩種：一是人員由企業(yè)流出，二是人員在企業(yè)內(nèi)部的流動。③人員質量的分析質量的變動主要表現(xiàn)為生產(chǎn)效率的變化。對人員質量的分析不僅要分析顯性（如工資的增加、技能的培訓等）的情況，還要分析隱性（如加班加點、工作分享、縮短工作時間等）的情況。2、人力資源供給預測的方法（1）技能清單（2）人員替換（3）人力資源“水池”模型（4）馬爾科夫模型（三）人力資源供需的平衡1、供給和需求總量平衡，結構不匹配2、供給大于需求3、供給小于需求思考：企業(yè)應采取什么措施進行平衡？1、供給和需求總量平衡，結構不匹配（1）進行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升、調(diào)動、降職等，來彌補那些空缺的職位，滿足這部分的人力資源需求。（2）對人員進行有針對性的專門培訓，使他們能夠從事空缺職位的工作。（3）進行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，補充企業(yè)需要的人員，以調(diào)整人員的結構。2、供給大于需求（1）企業(yè)要擴大經(jīng)營規(guī)模，或者開拓新的增長點，以增加對人力資源的需求。（2）永久性的裁員或者辭退員工，這種方法雖然比較直接，但是由于會給社會帶來不安定因素，因此往往會受到政府的限制。（3）鼓勵員工提前退休，就是給那些接近退休年齡的