管理學(xué)-第二章-組織環(huán)境與組織文化課件

管理學(xué)基礎(chǔ)大連海事大學(xué)交通運輸管理學(xué)院理解組織環(huán)境的概念、分類與構(gòu)成要素掌握環(huán)境分析方法掌握組織文化的含義、內(nèi)容和功能理解管理的倫理觀念與社會責(zé)任學(xué)習(xí)目標(biāo)第二章組織環(huán)境與組織文化（一）《辭?！返母拍?.周圍的地方。《新唐書·王凝傳》：“時江南環(huán)境為盜區(qū)，凝以彊弩據(jù)采石，張疑幟，遣別將馬穎，解和州之圍。”

2.環(huán)繞所管轄的地區(qū)?！对贰び嚓I傳》：“抵官十日而寇至，拒卻之，乃集有司與諸將議屯田戰(zhàn)守計，環(huán)境筑堡寨，選精甲外捍，而耕稼其中?！?.周圍的自然條件和社會條件。茅盾《青年苦悶的分析》：“只有不斷的和環(huán)境奮斗，然后才可以使你長成?！币弧⒔M織環(huán)境的概念和環(huán)境研究的作用第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述

（一）概念組織的環(huán)境是指對組織績效起著潛在影響的外部以及內(nèi)部機(jī)構(gòu)和力量的總和。從整個宇宙中減去代表組織的那一部分，余下的部分就是該組織的環(huán)境羅賓斯一、組織環(huán)境的概念和環(huán)境研究的作用第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述內(nèi)部環(huán)境風(fēng)格策略規(guī)章程序結(jié)構(gòu)氣氛制度思想情緒行為個人組織外部環(huán)境政府及特殊利益團(tuán)體供應(yīng)商競爭對手顧客組織經(jīng)濟(jì)政治社會技術(shù)人文法律一、組織環(huán)境的概念和環(huán)境研究的作用第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述（二）環(huán)境構(gòu)成

外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳。任何組織都是在一定環(huán)境中從事活動的，環(huán)境的特點及其變化必然制約組織活動方向和內(nèi)容的選擇。組織環(huán)境研究的目的是通過分析組織活動的內(nèi)外影響因素，揭示活動條件變化，預(yù)測未來發(fā)展趨勢，為企業(yè)決策提供依據(jù)。一、組織環(huán)境的概念和環(huán)境研究的作用金融危機(jī)，

全球過冬！第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述每個企業(yè)都可能遭遇沙丁魚陷阱之誘惑，學(xué)會將眼睛余光放在目標(biāo)之外的環(huán)境及其變化中，才能避免跌入陷阱。提高穩(wěn)定性提高及時性提高正確性沙丁魚陷阱一、組織環(huán)境的概念和環(huán)境研究的作用第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述（三）環(huán)境研究的作用案例：橫行全球的物流巨人作為全球最大的速遞運輸公司，每天，聯(lián)邦快遞的20多萬員工和獨立承包商在全球214個國家遞送上500萬件包裹。

FedEx的誕生于70年代兩次石油危機(jī)帶來的契機(jī)FedEx在亞洲的發(fā)展基于制造業(yè)基地轉(zhuǎn)移的預(yù)見

FedEx重塑自我是因為感受到互聯(lián)網(wǎng)時代帶來的威脅

不同的時代，不同的國家，多變的物流政策，聯(lián)邦快遞的成功與它對環(huán)境的準(zhǔn)確把握息息相關(guān)。第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述一般環(huán)境具體環(huán)境政治法律社會自然第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述二、環(huán)境的基本類型（一）一般環(huán)境在一定時空內(nèi)存在于社會中的各類組織均會面對的環(huán)境，主要包括政治法律、經(jīng)濟(jì)、社會文化、技術(shù)、自然五個方面。P政治法律E經(jīng)濟(jì)S社會文化T技術(shù)自然第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述政治法律環(huán)境指一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策以及國家制定的有關(guān)法令、法規(guī)等。第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述（一）一般環(huán)境：P政治法律環(huán)境《中華人民共和國公司法》《中華人民共和國合同法》《中華人民共和國商標(biāo)法》………………

政治環(huán)境要素

1）政治制度—如意識形態(tài)、組織制度、政府行為。2）執(zhí)政黨的性質(zhì)3）民族主義—民族保護(hù)4）政治干預(yù)—范圍、干預(yù)程度。如征用與沒收,國內(nèi)化，保護(hù)勞動力就業(yè)。其他干預(yù)如外匯管制,進(jìn)口限制,市場控制,價格控制,稅收控制等。5）國際政治的變化趨勢6）一定時期內(nèi)政府的政策法律環(huán)境要素

1)法律體系2)立法的完備與穩(wěn)定狀況3)對外資的法律態(tài)度4)商貿(mào)政策與法規(guī)5)待遇標(biāo)準(zhǔn)6)工業(yè)產(chǎn)權(quán)保護(hù)7)稅收協(xié)定8)國際商務(wù)爭端第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述（一）一般環(huán)境：P政治法律環(huán)境一、經(jīng)濟(jì)因素包括：生產(chǎn)力發(fā)展?fàn)顩r居民物質(zhì)生活水平產(chǎn)業(yè)的構(gòu)成及發(fā)展趨勢經(jīng)濟(jì)增長的穩(wěn)定性經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段。經(jīng)濟(jì)周期—即目前所處的經(jīng)濟(jì)周期的哪一個階段。繁榮，衰退、蕭條、復(fù)蘇。股市是經(jīng)濟(jì)的“晴雨表”，上證指數(shù)從6000到2000見證了金融危機(jī)的慘烈。第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述（一）一般環(huán)境：E經(jīng)濟(jì)環(huán)境通貨膨脹或通貨緊縮的趨勢,嚴(yán)重通貨膨脹時可能會實施的工資與物價管制。

金融政策，即貨幣供給水平與金融穩(wěn)定性。

財政政策，即政府的稅收與支出情況。

國際收支盈余或逆差狀況。

經(jīng)濟(jì)增長率。

貨幣貶值或升值的可能性。

美國財長保爾森金融危機(jī)何時見底？第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述（一）一般環(huán)境：E經(jīng)濟(jì)環(huán)境15企業(yè)所涉及國家或地區(qū)的語言、文字、教育水平、宗教信仰、家庭結(jié)構(gòu)、風(fēng)俗習(xí)慣、工作態(tài)度、價值觀念等等。雞跟鴨講，語言不通唧唧唧嘎嘎嘎客戶如此描述需求——項目經(jīng)理如此理解——分析員如此設(shè)計——程序員如此編碼——商業(yè)顧問如此詮釋第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述（一）一般環(huán)境：S社會文化環(huán)境1)人口結(jié)構(gòu)2)語言3)生態(tài)4)倫理5)宗教狀況6)教育水平16技術(shù)是把雙刃劍，蘋果在九十年代的沉淪就是因為"技術(shù)導(dǎo)向"，使公司方向與市場需求難以協(xié)調(diào)。我就是與眾不同技術(shù)環(huán)境是指企業(yè)經(jīng)營管理活動中直接或間接影響企業(yè)的各種技術(shù)類型，技術(shù)變革、技術(shù)轉(zhuǎn)移的因素。具體包括：

1）技術(shù)的類型

2）技術(shù)變革

3）技術(shù)轉(zhuǎn)移

4）技術(shù)開發(fā)與研究

5）技術(shù)戰(zhàn)略與策略第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述（一）一般環(huán)境：T技術(shù)環(huán)境17上世紀(jì)50年代初印度剛剛獨立之際，尼赫魯政府選定決定海拔700多米、四季氣候宜人、干凈整潔美麗的班加羅爾作為首選高科技產(chǎn)業(yè)城市，其主要理由是，班加羅爾的空氣質(zhì)量很好，符合精密制造業(yè)研究發(fā)展的要求。另外，由于環(huán)境、氣候條件好，大批科技人才愿意前來這里定居，有利于吸引人才。自然因素包括不同國家、地區(qū)、城市等的地理位置、面積、氣候條件、資源狀況等。第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述（一）一般環(huán)境：自然環(huán)境組織競爭者顧客壓力集團(tuán)供應(yīng)商對管理者的決策和行動產(chǎn)生直接影響并與實現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素。第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述（二）具體環(huán)境顧客，主要包括所有處于直接使用目的而購買以及再加工或再銷售目的而購買本組織產(chǎn)品或服務(wù)的個體和組織。第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述（二）具體環(huán)境：顧客大股東組織活動所需各類資源和服務(wù)的供應(yīng)者。例如：為企業(yè)提供原材料、設(shè)備、工具、能源及土地和房地產(chǎn)的各類供應(yīng)商，為企業(yè)提供資本金和信貸資金的股東、銀行、保險公司等等。第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述（二）具體環(huán)境：供應(yīng)商

我的地盤我做主與本組織存在資源和市場爭奪關(guān)系的其他同類組織。第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述（二）具體環(huán)境：競爭者指某些政府機(jī)構(gòu)及特殊利益團(tuán)隊。例如，工會、婦聯(lián)、消費者協(xié)會、綠色和平組織、新聞傳播媒介等。第二章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述（二）具體環(huán)境：壓力集團(tuán)確定課題提出假設(shè)收集資料資料整理環(huán)境預(yù)測第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法一、環(huán)境分析的程序（一）環(huán)境的不確定性分析根據(jù)組織所在環(huán)境的復(fù)雜性和動態(tài)性這兩項指標(biāo)，可以將組織環(huán)境劃分為以下四種不確定情形：→動態(tài)性→復(fù)雜性變化程度靜態(tài)（穩(wěn)定）動態(tài)復(fù)雜中低程度不確定性低度不確定性

高度不確定性中高程度不確定性復(fù)雜程度

外部要素多，且要素不相似要素維持不變或變化緩慢

外部要素多，且要素不相似要素經(jīng)常變化，而且不可預(yù)測

外部要素少，且要素相似要素維持不變或變化緩慢

外部要素少，且要素不相似要素經(jīng)常變化，而且不可預(yù)測第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法二、環(huán)境分析方法簡單（二）環(huán)境的競爭性分析*各個行業(yè)的步調(diào)是不一致的，相同的環(huán)境趨勢對不同的行業(yè)的沖擊不同，因此應(yīng)該研究環(huán)境對當(dāng)前行業(yè)的影響。而波特的五力模型對分析特定的行業(yè)是一個有效的工具。一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于以上五種基本競爭作用力這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤潛力一個公司的競爭戰(zhàn)略的目標(biāo)在于使公司在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行恰當(dāng)定位，從而最有效地抗擊五種競爭作用力并影響它們朝向自己有利的方向變化。第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法二、環(huán)境分析方法進(jìn)入的威脅替代的威脅買方還價威脅賣方討價威脅行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競爭對手潛在的競爭者原材料供應(yīng)商產(chǎn)品用戶替代品制造商波特五力競爭模型第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法二、環(huán)境分析方法案例分析：中國工商銀行

中國工商銀行是中國政府于1984年1月1日建立的。一開始的角色就被定位為“國有企業(yè)和集體企業(yè)運營資金貸款的主要來源”。而且被要求在國家政策的基礎(chǔ)上實行眾所周知的政策性貸款，這些貸款利率低而且償債情況不良。另一個困難是工商銀行作為國有銀行有義務(wù)用自己存款的一個固定的部分去購買政策性銀行債券。同時，工商銀行還面臨著各種內(nèi)部和外部的問題。首先是缺乏受過西方銀行業(yè)務(wù)訓(xùn)練的專業(yè)管理人才。另一個方面的問題是儲戶正在向其他地方分散。而已作為國有銀行，工商銀行在裁員、培訓(xùn)員工、選擇更多的貸款開拓新的金融業(yè)務(wù)方面的自由度較小。

此外工商銀行也在面臨越來越激烈的競爭。既有國內(nèi)的，也有國外的，而且包括一些股份制銀行。這些銀行一般比工商銀行更小更靈活。當(dāng)然，作為中國國內(nèi)第二大銀行，工商銀行也有其不可比擬的優(yōu)勢，即它具有穩(wěn)定性和與政府聯(lián)系方面的優(yōu)越性。正因為如此，很多外國銀行愿意和工商銀行聯(lián)合經(jīng)營。隨著我國金融市場的逐步開放，工商銀行要保持其競爭能力，就必須進(jìn)行快速而深刻的改革。

問題：請用波特的行業(yè)競爭分析法來辨識中國工商銀行所處的行業(yè)競爭性，并提供中國工商銀行未來發(fā)展戰(zhàn)略的可行性措施.進(jìn)入的威脅替代的威脅買方還價威脅賣方討價威脅行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競爭對手潛在的競爭者原材料供應(yīng)商產(chǎn)品用戶替代品制造商1.行業(yè)內(nèi)競爭基本情況競爭對手的數(shù)量分布地區(qū)目標(biāo)市場規(guī)模以及資金和技術(shù)力量2.競爭對手的發(fā)展方向產(chǎn)品方向市場拓展或轉(zhuǎn)移動向3.主要競爭對手的實力銷售增長率市場占有率產(chǎn)品活力能力第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法1.行業(yè)現(xiàn)有競爭對手分析29

現(xiàn)存的競爭對手國有銀行、國內(nèi)股份制銀行、國外銀行替代者：顧客：供應(yīng)商：潛在的進(jìn)入者案例分析：中國工商銀行進(jìn)入的威脅替代的威脅買方還價威脅賣方討價威脅行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競爭對手潛在競爭者原材料供應(yīng)商產(chǎn)品用戶替代品制造商新廠家進(jìn)入特定行業(yè)的可能性取決于兩個方面：現(xiàn)有企業(yè)可能會作出的反應(yīng)。由行業(yè)特點決定的進(jìn)入的難易程度。第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法2.潛在競爭者分析31

現(xiàn)存的競爭對手國有銀行、國內(nèi)股份制銀行、國外銀行替代者：顧客：供應(yīng)商：潛在的進(jìn)入者外資銀行民營資本案例分析：中國工商銀行對替代品制造商的分析主要包括兩方面：確定哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)提供的產(chǎn)品。判斷那些替代品可能會對本行業(yè)和本企業(yè)的經(jīng)營造成威脅。第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法3.替代品制造商分析進(jìn)入的威脅替代的威脅買方還價威脅賣方討價威脅行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競爭對手潛在競爭者原材料供應(yīng)商產(chǎn)品用戶替代品制造商33

現(xiàn)存的競爭對手國有銀行、國內(nèi)股份制銀行、國外銀行替代者：其他金融結(jié)構(gòu)顧客：供應(yīng)商：潛在的進(jìn)入者外資銀行民營資本案例分析：中國工商銀行供應(yīng)商的供貨能力或企業(yè)尋找其他供貨渠道的可能性供應(yīng)商的討價能力第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法4.原材料供應(yīng)商分析進(jìn)入的威脅替代的威脅買方還價威脅賣方討價威脅行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競爭對手潛在競爭者原材料供應(yīng)商產(chǎn)品用戶替代品制造商35

現(xiàn)存的競爭對手國有銀行、國內(nèi)股份制銀行、國外銀行替代者：其他金融結(jié)構(gòu)顧客：供應(yīng)商：政府的財政支持與政策指導(dǎo)潛在的進(jìn)入者外資銀行民營資本案例分析：中國工商銀行用戶總需求決定市場潛力，進(jìn)而影響企業(yè)的發(fā)展邊界。用戶的討價能力影響企業(yè)的獲利狀況。第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法5.產(chǎn)品用戶分析進(jìn)入的威脅替代的威脅買方還價威脅賣方討價威脅行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競爭對手潛在競爭者原材料供應(yīng)商產(chǎn)品用戶替代品制造商37

現(xiàn)存的競爭對手國有銀行、國內(nèi)股份制銀行、國外銀行替代者：其他金融結(jié)構(gòu)顧客：自主權(quán)限的加大供應(yīng)商：政府的財政支持與政策指導(dǎo)潛在的進(jìn)入者外資銀行民營資本案例分析：中國工商銀行38*討論案例：中海集運的競爭環(huán)境集運業(yè)內(nèi)部的競爭集運業(yè)潛在進(jìn)入者集運服務(wù)替代者集運業(yè)資源供應(yīng)者集運服務(wù)購買者第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法環(huán)境的競爭性分析——波特五力模型

優(yōu)劣勢分析主要地著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較;

機(jī)會和威脅分析則將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法三、SWOT環(huán)境綜合分析方法企業(yè)的經(jīng)營活動實際上是內(nèi)外環(huán)境的動態(tài)平衡過程。常用的內(nèi)外部環(huán)境綜合分析法——道斯矩陣（SWOT分析法）：

戰(zhàn)略

選

擇外部因素內(nèi)部因素耐克公司SWOT分析應(yīng)用實例第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法優(yōu)勢（Strengths）1．品牌忠誠度2．有效的市場營銷技術(shù)

3．在產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)領(lǐng)先劣勢（Weaknesses）1.高于平均水平杠桿作用限制了借款能力2.不能達(dá)到30％增長目標(biāo)3.溝通不充分機(jī)會（Opportunities）1.休閑和奧運市場需求2.引入低成本的產(chǎn)品線3.增加了個性化新產(chǎn)品4.海外市場擴(kuò)大威脅（Threats）1.市場成熟，競爭加劇2.顧客敏感性增加3.運動裝向時尚裝轉(zhuǎn)變4.新競爭者的進(jìn)入S+O戰(zhàn)略選擇1.開發(fā)新的產(chǎn)品線,R&D2.開發(fā)中等收入、婦女以及國際市場W+T戰(zhàn)略選擇1.削減產(chǎn)品線2.加強(qiáng)管理控制系統(tǒng)，使產(chǎn)品線得以控制S+T戰(zhàn)略選擇1.繼續(xù)創(chuàng)新，縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期2.制定富有競爭力的價格策略W+O戰(zhàn)略選擇1.削減產(chǎn)品線，將精力集中在盈利多的產(chǎn)品上2.重新設(shè)計組織機(jī)構(gòu)使方向能更集中

第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法三、SWOT環(huán)境綜合分析方法扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略利用機(jī)會克服弱勢利用優(yōu)勢回避威脅減少弱勢回避威脅發(fā)揮優(yōu)勢利用機(jī)會威脅優(yōu)勢劣勢機(jī)會第二章組織環(huán)境與組織文化第二節(jié)環(huán)境分析方法三、SWOT環(huán)境綜合分析方法思考：中遠(yuǎn)集團(tuán)的SWOT分析情況？不久前，中國最大的遠(yuǎn)洋運輸企業(yè)爆出了上半年巨虧48.7億元的消息，成為A股“虧損王”，以致中遠(yuǎn)集團(tuán)董事長魏家福面上無光。即便向股民致歉展現(xiàn)了他謙遜的低姿態(tài)，但這一次，“老船長”能否解決新問題仍給人們留下了懸疑。第二章組織環(huán)境與組織文化第三節(jié)組織文化我們所理解的文化？第三節(jié)組織文化茶文化飲食文化酒文化儒家、道家…………………華為員工跳樓自殺華為火熱招聘現(xiàn)場華為——狼文化第二章組織環(huán)境與組織文化第三節(jié)組織文化

組織文化（organizationalculture）是處于一定經(jīng)濟(jì)、社會、文化背景下的組織，在長期的發(fā)展過程中逐步形成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的、獨特的價值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識、風(fēng)俗習(xí)慣等。麥當(dāng)勞的“Q,S,C,V——質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價值”組織形象（標(biāo)志口號）行為規(guī)范：規(guī)章制度共同觀念（文化理念）我們是這樣認(rèn)為的所以我們會這樣做從而形成這樣的形象一、組織文化的概念和內(nèi)涵第二章組織環(huán)境與組織文化第三節(jié)組織文化

《財富》雜志每年有一期評選“最受尊敬的公司”，強(qiáng)文化是這些公司的特點。2009年排名前十的企業(yè)是：蘋果、伯克希爾哈撒韋、豐田汽車、谷歌、強(qiáng)生、寶潔、聯(lián)邦快遞、西南航空、通用電氣和微軟。文化管理——基于價值觀的管理，它是一種以人為中心、以塑造共同價值觀為手段的管理模式，即通過企業(yè)文化來治理企業(yè)。第二章組織環(huán)境與組織文化第三節(jié)組織文化一、組織文化的概念和內(nèi)涵組織文化表層文化中介文化深層文化物化文化工作場所辦公設(shè)備建筑設(shè)計造型布局社區(qū)環(huán)境生活環(huán)境制度文化規(guī)章制度組織機(jī)構(gòu)管理文化管理機(jī)制管理水平生活文化觀念文化組織目標(biāo)組織宗旨組織精神價值標(biāo)準(zhǔn)組織道德團(tuán)體意識結(jié)構(gòu)層次表現(xiàn)形態(tài)構(gòu)成要素二、組織文化的構(gòu)成要素第二章組織環(huán)境與組織文化第三節(jié)組織文化組織文化的功能導(dǎo)向功能；凝聚功能；整體功能；激勵功能；調(diào)節(jié)與自我延續(xù)功能三、組織文化的功能第二章組織環(huán)境與組織文化第三節(jié)組織文化惠普從來不把“HPWay”掛在墻壁上，也很少大張旗鼓地進(jìn)行張揚，但“HPWay”卻能對惠普公司進(jìn)行管理，也能讓堂堂惠普大總裁普萊特全球訪問時，從來不坐專機(jī)；甚至讓中國惠普總裁陳翼良說：“我不敢不尊重我的員工”。

你將會發(fā)現(xiàn)下述價值觀并沒有明文規(guī)定，但每一種價值現(xiàn)確實來自于一個真正的組織………即使你不忙，也要看上去很忙。如果你承擔(dān)風(fēng)險并失敗了，你將為此付出昂貴的代價。在你做決策前，要經(jīng)過你的老板，以使他不感到驚訝。我們的產(chǎn)品質(zhì)量水平只需達(dá)到競爭使我們達(dá)到的程度。過去使我們成功的因素，將會促進(jìn)我們未來的成功。如果你想取得優(yōu)異的成績，你必須是團(tuán)隊的一員。三、組織文化的功能四、組織文化對管理職能的影響第二章組織環(huán)境與組織文化第三節(jié)組織文化選擇價值標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化員工認(rèn)同提煉定格鞏固落實豐富發(fā)展反復(fù)修訂老托馬斯?沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時設(shè)立過“行為準(zhǔn)則”。他把這些價值觀標(biāo)準(zhǔn)寫出來，作為公司的基石；他的兒子小托馬斯?沃森在1956年任IBM公司的總裁，老沃森所規(guī)定的“行為準(zhǔn)則”，由總裁至收發(fā)室。

五、組織文化的塑造途徑第二章組織環(huán)境與組織文化第三節(jié)組織文化1、必須尊重個人。2、必須盡可能給予顧客最好服務(wù)。3、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。第四節(jié)全球環(huán)境中的文化管理第二章組織環(huán)境與組織文化第四節(jié)全球環(huán)境中的管理…

文化休克：置身于異族文化之中，因為持續(xù)受制于奇異的、不熟悉的關(guān)于做什么和怎么做的暗示而產(chǎn)生的挫折感、迷惘感、失落感和焦慮感。對全球管理者個人的挑戰(zhàn)又稱交叉文化管理，在跨國經(jīng)營中對不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的公司所在國的文化采取包容的管理方法?？缥幕芾頍o邊界管理菲利浦做過估計，若在公司內(nèi)建立一種新的定期會議制度，使分散在歐洲各國子公司的經(jīng)理保持有效溝通和聯(lián)系,那么，每年這些經(jīng)理花費在出席會議旅途上的時間可達(dá)2581個工作日。一、文化休克與跨文化管理第二章組織環(huán)境與組織文化第三節(jié)組織文化文化與民族分不開，一定組織的文化總是一定民族的文化。而企業(yè)是眾多組織中最具代表性的一個類型，企業(yè)文化是一個國家的微觀組織文化，它是這個國家民族文化的組成部分，所以一個國家企業(yè)文化的特點實際上就代表這個國家民族文化的特點。歐洲美國日本中國二、組織文化的國際比較第二章組織環(huán)境與組織文化第三節(jié)組織文化1.歐洲企業(yè)（嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致）方面英國法國德國意大利公司商業(yè)的行政的工業(yè)的家庭的管理屬性行為經(jīng)驗的專業(yè)的發(fā)展著的娛樂的態(tài)度知覺思維直覺感覺制度模式功能銷售控制生產(chǎn)人事結(jié)構(gòu)執(zhí)行等級系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)社會意思經(jīng)濟(jì)自由市場統(tǒng)制主義社會市場人文主義哲學(xué)實用主義理性整體人文主義文化形象藝術(shù)戲劇建筑音樂舞蹈文化盎格魯高盧日耳曼拉丁

歐洲文化崇尚個人的價值觀，強(qiáng)調(diào)個人高層次的需求。還注重理性和科學(xué)，強(qiáng)調(diào)邏輯推理和理性的分析。

歐洲各個國家的企業(yè)文化也存在著差別。第二章組織環(huán)境與組織文化第三節(jié)組織文化2.美國企業(yè)文化（英雄主義）美國企業(yè)文化的主要特點如下：

第一，以人為中心的價值追求。第二，管理體制的開放性。第三，強(qiáng)調(diào)顧客至上、樹立企業(yè)形象。微軟在招聘人才、使用人才時特別青睞“三心”人才:熱心，慧心和苦心。IBM有渾厚、大氣、包容、開放和活躍的企業(yè)文化。對應(yīng)聘者的專業(yè)背景并無嚴(yán)格要求，主要通過筆試考查應(yīng)聘者的綜合反映速度、判斷能力以及心理素質(zhì)等。只要你有興趣和潛力，公司就會給你機(jī)會?？煽诳蓸访嬖囍饕己藨?yīng)聘者是否有熱情，是否了解可口可樂，對公司從事的行業(yè)和產(chǎn)品是否有熱情，其次才是考核求職者的團(tuán)隊能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。

英特爾聘人的獨特渠道，其中包括委托專門的獵頭公司和員工推薦物色合適的人選。Google是以技術(shù)起家的，對應(yīng)聘的人才要求有很扎實的基礎(chǔ)，也要有很強(qiáng)的動手能力。第二章組織環(huán)境與組織文化第三節(jié)組織文化3.日本（團(tuán)隊-終身制）日資不喜歡參加大賣場式的人才招聘會，認(rèn)為那樣既影響公司形象，又容易在人多眼雜中暴露公司機(jī)構(gòu)，所以日本企業(yè)習(xí)慣于獵頭服務(wù)或通過求職網(wǎng)站發(fā)布招聘信息。招聘往往是從性別、年齡到工作背景都有非常明確的要求，職位按資排輩，管理制度，等級制度森嚴(yán)，企業(yè)的規(guī)矩比什么都更能說明你的工作取向。日企在中國，員工薪資普遍低于歐美企業(yè)，薪酬與發(fā)展機(jī)會的不平等，中國員工是當(dāng)副手。讓不熟悉日本文化的人很難感到舒服，日資企業(yè)對人才的吸引力要小一些。日本企業(yè)文化的主要特點如下：第一，“和”的觀念。其內(nèi)涵是指愛人、仁慈、和諧、互助、團(tuán)結(jié)、合作、忍讓。第二，終身雇傭制。第三，推行企業(yè)工會制度。4.中國（人際關(guān)系）中國企業(yè)文化的主要特點如下：（1）倫理型企業(yè)文化：主張德治，重視道德感化而輕視制度，以是否符合道德倫理作為一切行為的評價標(biāo)準(zhǔn)，并不關(guān)心是否體現(xiàn)工作能力；管理手段上要求老板通過道德修養(yǎng)來感化職工。

（2）關(guān)系型企業(yè)文化：強(qiáng)調(diào)各種關(guān)系的重要性，將人事關(guān)系作為一切活動的中心；敬重人事，而不尊重科學(xué)；重視同事關(guān)系，以關(guān)系是否融洽為衡量成績的主要標(biāo)準(zhǔn)。

（3）政治型企業(yè)文化：企業(yè)行為受到行政干預(yù)，企業(yè)體制行政化，政企不分，致使企業(yè)管理官僚主義嚴(yán)重，機(jī)制不靈活，運作緩慢，缺乏獨立人格，不能成為獨立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者。第二章組織環(huán)境與組織文化第三節(jié)組織文化外企

通常是通過問一些智力測驗型、游戲型問題來考驗?zāi)愕膫€人能力。國企

面試官把目光聚焦在對企業(yè)忠誠，政治上上進(jìn)，遵守規(guī)章制度，樂于付出等方面。在問及你的薪資要求時，切不可要求過高，以顯示你樂于付出，不計報酬。否則，淘汰的可能大些。民企選人標(biāo)準(zhǔn)是：求專不求全，復(fù)合人才最青睞。

民生銀行的招聘原則是：重文憑，不唯文憑，要求有很強(qiáng)的悟性。

格蘭仕注重“人才蓄水”，“能者上，庸者下”。港資

企業(yè)老板對員工的個人誠信看得很重，很相信自己的眼睛，他們會喜歡自尊心強(qiáng)、自愛低調(diào)的求職者，穿著打扮是否得體，是他們面試時十分注意的環(huán)節(jié)，節(jié)儉的消費觀念才能和老板的精打細(xì)算一拍即合。臺資企業(yè)很務(wù)實，新進(jìn)員工都必須從基層干起，吃點苦是正常的，但是捱過幾年后，個人能力會有很大的提升，薪酬待遇也會漲得飛快。中小企重“實用”。最喜歡應(yīng)聘者的簡歷上寫著“具有相關(guān)行業(yè)實習(xí)經(jīng)驗”，學(xué)歷、成績則放在其次。對他們來說，招來即用的員工才是人才。第二章組織環(huán)境與組織文化第三節(jié)組織文化不同類型企業(yè)的招聘文化？卡莉敗走麥城——反思惠普企業(yè)文化變革內(nèi)傷“這一天總算來了！”

惠普女掌門卡莉-菲奧莉娜在中國農(nóng)歷正月初一的溘然下野，不僅為其在惠普的6年傳奇生涯劃上了句號，同時也引發(fā)了業(yè)界一個存疑已久的問號：卡莉時代的新惠普，失敗了嗎？如果說僅僅看縮水過半的股價還略顯急功近利的話，那么當(dāng)惠普員工得知其去職后居然紛紛舉杯相慶時，答案就已不言自明?？此剖菢I(yè)績、股價等硬指標(biāo)打垮了卡莉，其實根源是其強(qiáng)行改造惠普文化的浮躁，將惠普整體引向了一個更大的迷茫?；萜杖瞬粫浀摹翱ɡ蚰切┦聝骸保悍e極推動惠普改名，將原來帶有明顯創(chuàng)業(yè)者印記的英文標(biāo)識“Hewlett

Packard”(兩位創(chuàng)業(yè)者德的名字)壓縮成“hp”。用“速度”、“變革”、“市場”取代原來老惠普的“穩(wěn)健”、“協(xié)作”、“人本”，原核心的“尊重員工”被排在了最后。一改老惠普“平民”、“低調(diào)”的作風(fēng)，在惠普CEO歷史上破天荒地為自己購買了專機(jī)。并購康柏，除了中國區(qū)是原惠普占主導(dǎo)，其它分區(qū)均是原康柏的人！業(yè)績不佳，接連向下屬集團(tuán)高管們開刀。半年再來一次？，頻繁調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。第二章組織環(huán)境與組織文化第三節(jié)組織文化一根針引發(fā)的故事有一個人，丟了一根針，如果這是一個法國人，他會聚眾到街上游行示威，高呼口號：“我們一定要找到這根針?！比绻@是個英國人，他會不動聲色地跑到皇家偵探局，秘密請人探聽這根針的下落。如果這是個德國人，他會把丟針的地方細(xì)細(xì)劃分一下，分成一個一個的小方格，然后逐一慢慢尋找。如果這是個美國人，他會馬上打電話給自己的律師，讓他發(fā)律師函給丟針地方的業(yè)主，向他索賠。

根據(jù)你的了解，如果丟針的主人是中國人，故事將如何發(fā)展下去

？第五節(jié)管理倫理與企業(yè)社會責(zé)任第二章組織環(huán)境與組織文化第四節(jié)管理倫理與企業(yè)社會責(zé)任一、什么是管理倫理倫理：就是人與人以及人與自然的關(guān)系和處理這些關(guān)系的規(guī)則。天地君親師——五天倫；君臣、父子、兄弟、夫妻、朋友——五人倫。從管理角度來看，倫理是指企業(yè)自身行為對道德標(biāo)準(zhǔn)的判定與追求。食品安全事件：毒奶粉、毒饅頭、地溝油、黃金大米……商業(yè)行賄事件：沃爾瑪、強(qiáng)生、西門子……商業(yè)間諜環(huán)境污染……

“管理倫理”成為一個既具有學(xué)科交叉性質(zhì)，又具有前沿開放性質(zhì)的重要概念，并成為當(dāng)代管理理論研究中的一個世界性課題。功利觀權(quán)利觀公平觀契約觀管理倫理第二章組織環(huán)境與組織文化第四節(jié)管理倫理與企業(yè)社會責(zé)任二、四種管理倫理觀651.功利觀觀點：決策要完全依據(jù)其后果或結(jié)果做出其目標(biāo)是為盡可能多的人謀求盡可能多的利益評價：一方面，功利主義對效率和生產(chǎn)率有促進(jìn)作用，并符合利潤最大化的目標(biāo)另一方面，它會造成資源配置的扭曲導(dǎo)致一些利益相關(guān)者的權(quán)利被忽視第二章組織環(huán)境與組織文化第四節(jié)管理倫理與企業(yè)社會責(zé)任66觀點：管理者按公平的原則行事評價：它保護(hù)了弱勢群體的利益可能不利于培養(yǎng)員工的風(fēng)險意識和創(chuàng)新精神觀點：決策要在尊重和保護(hù)個人基本權(quán)利（如隱私權(quán)、言論自由權(quán)和游行自由權(quán)等）的前提下做出。評價：保護(hù)了個人的基本權(quán)利容易在組織中會產(chǎn)生對生產(chǎn)率和效率不利的工作氛圍2.權(quán)力觀第二章組織環(huán)境與組織文化第四節(jié)管理倫理與企業(yè)社會責(zé)任3.公平觀67評價：這種商業(yè)道德觀與其他三種的區(qū)別在于它要求管理者考察各行業(yè)和各公司現(xiàn)有的道德準(zhǔn)則，從而決定什么是對的、什么是錯的1982年當(dāng)強(qiáng)生遭遇“泰諾”危機(jī)時，當(dāng)時在芝加哥有7人死亡，有證據(jù)不是因為產(chǎn)品質(zhì)量問題，而是有不是強(qiáng)生公司的人對泰諾藥瓶動了手腳，在藥里參入了氰化物，而強(qiáng)生公司立即回收了全部所有泰諾膠囊，費用達(dá)億元，并警告大眾處理這個問題，當(dāng)時<<華盛頓郵報>>報道這個危機(jī)時寫到:”強(qiáng)生公司成功地向大眾顯示,它愿意不計成本,為所當(dāng)為”為何強(qiáng)生如此去做,因為其價值主張，而這樣的價值主張讓強(qiáng)生活得了百年的成長！觀點：主張把實證和規(guī)范兩種方法并入到商業(yè)道德中綜合了兩種“契約”：適用于社會公眾的一般契約，這種契約規(guī)定了做生意的程序；適用于特定社團(tuán)里的成員的特殊契約，這種契約規(guī)定了哪些行為方式是可接受的4.契約觀第二章組織環(huán)境與組織文化第四節(jié)管理倫理與企業(yè)社會責(zé)任道德發(fā)展階段結(jié)構(gòu)變量問題強(qiáng)度組織文化個人特征

第二章組織環(huán)境與組織文化第四節(jié)管理倫理與企業(yè)社會責(zé)任三、管理倫理影響因素69有關(guān)道德發(fā)展階段研究表明：（1）人們漸進(jìn)地通過這六個階段，而不能跨越（2）道德發(fā)展可能中斷，可能停留于任何一個階段（3）多數(shù)成年人的道德發(fā)展處于第4階段道德發(fā)展的三個階段：最低層次——前慣例層次：個人只有在其利益受到影響的情況下才會做出道德判斷中間層次——慣例層次：道德判斷的標(biāo)準(zhǔn)是個人是否維持平常的秩序并滿足他人的期望最高層次——原則層次：個人試圖在組織或社會的權(quán)威之外建立道德準(zhǔn)則第二章組織環(huán)境與組織文化第四節(jié)管理倫理與企業(yè)社會責(zé)任1.道德發(fā)展階段1.道德發(fā)展階段層次階段前慣例層次只受個人利益的影響。決策的依據(jù)是本人利益，這種利益是由不同行為方式帶來的獎賞和懲罰決定的1.遵守規(guī)則以避免受到物質(zhì)懲罰2.只在符合你的直接利益時才遵守規(guī)則慣例層次受他人期望的影響。包括對法律的遵守，對重要人物期望的反應(yīng)，以及對期望的一般感覺3.做你周圍的人所期望的事4.通過履行你允諾的義務(wù)來維持平常秩序原則層次受個人用來辨別是非的道德準(zhǔn)則的影響。這些準(zhǔn)則可以與社會的規(guī)則或法律一致，也可以與社會的規(guī)則或法律不一致5.尊重他人的權(quán)利。在自身價值觀和權(quán)利的選擇上，置多數(shù)人的意見于不顧6.遵守自己選擇的道德準(zhǔn)則，即使這些準(zhǔn)則是違背法律的第二章組織環(huán)境與組織文化第四節(jié)管理倫理與企業(yè)社會責(zé)任71自我強(qiáng)度：度量一個人的信念強(qiáng)度一個人的自我強(qiáng)度越高，克制沖動并遵守其信念的可能性越大自我強(qiáng)度高的管理者道德判斷和道德行為會更加一致控制中心：度量人們在多大程度上是自己命運的主宰具有內(nèi)在控制中心的人認(rèn)為他們控制著自己的命運，而具有外在控制中心的人則認(rèn)為命運由運氣和機(jī)會決定具有內(nèi)在控制中心的人更可能對后果負(fù)責(zé)，并依賴自己內(nèi)在的是非標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)行為具有內(nèi)在控制中心的管理者的道德判斷和道德行為更加一致第二章組織環(huán)境與組織文化第四節(jié)管理倫理與企業(yè)社會責(zé)任2.個人特征72組織文化的內(nèi)容和強(qiáng)度也會影響道德行為最有可能產(chǎn)生高道德標(biāo)準(zhǔn)的組織文化是那種有較強(qiáng)控制能力，以及具有承受風(fēng)險和沖突能力的組織文化在弱組織文化中，管理者可能以亞文化準(zhǔn)則作為行動指南好的組織結(jié)構(gòu)有助于管理者道德行為的產(chǎn)生。模糊程度最低，并時刻提醒管理者什么是“道德”的結(jié)構(gòu)有可能促進(jìn)道德行為的產(chǎn)生正式規(guī)章制度可以降低模糊程度第二章組織環(huán)境與組織文化第四節(jié)管理倫理與企業(yè)社會責(zé)任3.結(jié)構(gòu)變量4.組織文化73決定問題強(qiáng)度的影響因素：某種道德行為造成的傷害（或利益）有多大？有多少人認(rèn)為這種行為是邪惡的（或善良的）？行為實際發(fā)生并造成實際傷害（或帶來實際利益）的可能性有多大？行為后果的出現(xiàn)需要多長時間？你覺得行為的受害者（或受益者）與你（在社會上、心理上或身體上）挨得多近？道德行為對有關(guān)人員的影響的集中程度如何？第二章組織環(huán)境與組織文化第四節(jié)管理倫理與企業(yè)社會責(zé)任5.問題強(qiáng)度當(dāng)今的管理人員在管理實踐中經(jīng)常會遇到如下問題：是否為慈善事業(yè)出力？是否以及怎樣保護(hù)自然環(huán)境？是否到人權(quán)狀況較差的國家投資？……如果一個企業(yè)不僅承擔(dān)了法律上和經(jīng)濟(jì)上的義務(wù)還承擔(dān)了“追求對社會有利的長期目標(biāo)”的義務(wù)，我們就說該企業(yè)是有社會責(zé)任的。第二章組織環(huán)境與組織文化第四節(jié)管理倫理與企業(yè)社會責(zé)任四、企業(yè)社會責(zé)任的定義道德困境個人的道德修養(yǎng)水平管理者道德行為或非道德行為組織結(jié)構(gòu)要素組織文化要素個人特征問題的突出性第二章組織環(huán)境與組織文化