計劃管理(原理篇)課件

企業(yè)資源管理

EnterpriseResourceManagement第二篇原理篇第二篇原理篇本章的學(xué)習目的：企業(yè)運作的基礎(chǔ)——物料管理（第二章）企業(yè)運作的源頭——需求管理（第三章）企業(yè)運作的核心——計劃管理（第四章）增值在這里實現(xiàn)——生產(chǎn)、庫存與采購管理

（第五章）財務(wù)管理與成本管理（第六章）第四章計劃管理-----企業(yè)運作的核心本章的學(xué)習目的：經(jīng)營規(guī)劃銷售與運作規(guī)劃主生產(chǎn)計劃物料需求計劃能力需求計劃問題？？？在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)會議上，對于所討論的產(chǎn)品和生產(chǎn)線沒人掌握必要的信息和數(shù)據(jù)；庫房滾利人員的數(shù)據(jù)是上周六的，今天已經(jīng)周四了，庫房管理人員不清楚幾天的變化；人們認為有許多產(chǎn)品存放在成品庫中，常常把同一批貨承諾給多個用戶；財務(wù)部門要求銷售、庫存和生產(chǎn)部門提供未來半年的詳細計劃，以便確定企業(yè)能否滿足今年的財務(wù)計劃每個人都有自己的一套數(shù)據(jù)來為自己的工作辯護，而把抱怨推向別人，甚至客戶和供應(yīng)商4.1計劃的作用與流程1.企業(yè)的問題：盲人騎瞎馬（庫存、采購、銷售、客戶、生產(chǎn)、財務(wù)、高層領(lǐng)導(dǎo)）缺乏有效的計劃和控制過程2.作用合理利用各種資源；

以最經(jīng)濟的方式產(chǎn)出；

滿足市場需求ERP---供需鏈的神經(jīng)系統(tǒng)3.制造業(yè)生產(chǎn)計劃方式面向訂單設(shè)計（ETO）面向訂單生產(chǎn)（MTO）面向訂單裝配（ATO）面向庫存生產(chǎn)（MTS）需求相應(yīng)策略MTSMTOATOETO宏觀---微觀

戰(zhàn)略---戰(zhàn)術(shù)

粗---------細4.ERP計劃層次4.2經(jīng)營規(guī)劃（BusinessPlan）企業(yè)發(fā)展的總體目標------KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）各大企業(yè)實施KPI為什么？如何實施？（作業(yè)）4.3銷售與運作規(guī)劃（Sales

andOperationalPlanning,S&OP)

銷售規(guī)劃是ERP的第二個計劃層次，屬于決策層。決策層長遠規(guī)劃經(jīng)營規(guī)劃研究開發(fā)計劃銷售計劃主生產(chǎn)計劃合同、訂單銷售預(yù)測生產(chǎn)大綱生產(chǎn)規(guī)劃量=銷售規(guī)劃量+對庫存量或未交付的客戶訂單的調(diào)整面向訂單生產(chǎn)(MTO控制拖欠量）期末未交付客戶訂單量=期初未交付客戶訂單量+銷售規(guī)劃量-生產(chǎn)規(guī)劃量面向庫存生產(chǎn)（MTS控制庫存）期末庫存量=期初庫存量-銷售規(guī)劃量+生產(chǎn)規(guī)劃量S&OP輸入項市場與銷售部門：預(yù)期的需求報告產(chǎn)品的研發(fā)部門：確認新產(chǎn)品的可能性生產(chǎn)部門：能力與能力資源財務(wù)部門：估計需要的財務(wù)資源S&OP輸出項銷售計劃（市場與銷售部門）產(chǎn)品開發(fā)計劃（設(shè)計部門）供應(yīng)計劃（生產(chǎn)部門）預(yù)算計劃（財務(wù)部門）預(yù)計拖欠量、預(yù)計庫存量（總經(jīng)理決策）4.4主生產(chǎn)計劃（MPS）主生產(chǎn)計劃的重要性需求供應(yīng)承上啟下：將宏觀計劃轉(zhuǎn)換為微觀計劃溝通內(nèi)外：集成市場信息與內(nèi)部信息主生產(chǎn)計劃的重要性需求供應(yīng)承上啟下：將宏觀計劃轉(zhuǎn)換為微觀計劃溝通內(nèi)外：集成市場信息與內(nèi)部信息微觀計劃宏觀計劃(p.98)編制主生產(chǎn)計劃的主管計劃員一個極其重要的崗位1.什么是MPSMPS是為單個最終產(chǎn)品生產(chǎn)所制定的計劃（產(chǎn)品、期、量）。

主計劃表如下：周123456產(chǎn)品A205產(chǎn)品B205205205產(chǎn)品C205205總PS的計劃期指計劃覆蓋的時間范圍，包含的時間至少要等于完成計劃所需要的時間。對于主生產(chǎn)計劃，最短的計劃期等于最長的累積或端到端（End-to-End）提前期(leadtime，LT)。通常會長一些，提高可視度，避免問題和提高對特殊情況的管理能力。MPS的目的通過維持一定的成品庫存水平及制定滿足客戶交付要求的計劃維持預(yù)期的客戶服務(wù)水平。充分利用物料、人工和設(shè)備。維持庫存投資在必需的水平。MPS的信息來源生產(chǎn)計劃。單個最終產(chǎn)品的需求預(yù)測。從客戶接到的實際訂單及庫存補貨的實際訂單。單個最終產(chǎn)品的庫存水平。產(chǎn)能約束。2.MPS的制定MTS，持有一定庫存，并且產(chǎn)品批量生產(chǎn)。主生產(chǎn)計劃示例現(xiàn)有庫存=80單位批次大?。?00單位周123456預(yù)測606060606060預(yù)計可用庫存余額8020600408020MPS100100100主計劃決策MPS成品成品FASFASMPS成品原材料原材料原材料MTSMTOATOMPS主計劃制訂流程&MPS計算流程RCCP清單銷售計劃MPS方案關(guān)鍵能力平衡MPS確認NOYES計劃期（planninghorizon）。計劃跨度或計劃期，實現(xiàn)全流程控制。時段（TimePeriod）。時段就是時間段落、間隔或時間跨度，劃分時段只是為了說明在各個時間跨度內(nèi)的計劃量、產(chǎn)出量、需求量，以固定時間段的間隔匯總計劃量、產(chǎn)出量、需求量，便于對比計劃，從而可以區(qū)分出計劃需求的優(yōu)先級別。3.MRP的系統(tǒng)時間-時間三要素時區(qū)(TimeZone)與時界（TimeFence）某產(chǎn)品單次生產(chǎn)計劃在時間上的時區(qū)分布關(guān)系時段：123456789101112131415161718192021時間順序時區(qū)1總裝提前期總提前期或計劃跨度時區(qū)2時區(qū)3累計提前期（采購+加工）需求時界計劃時界計劃完工計劃確認時界某時刻某產(chǎn)品多個訂單計劃在時間上的時區(qū)分布關(guān)系時段：12345678910111213141516171819202150臺60臺30臺40臺15臺35臺時間順序總提前期或計劃跨度時區(qū)1總裝提前期時區(qū)2時區(qū)3累計提前期（采購+加工）需求時界計劃時界某時刻

時區(qū)、時界對計劃的影響時區(qū)1，需求依據(jù)實際合同，計劃已下達及執(zhí)行，計劃變動代價極大，很難變動。產(chǎn)品已經(jīng)投入生產(chǎn)，裝配已在進行，變動需由廠領(lǐng)導(dǎo)決定，應(yīng)該盡量避免更改。時區(qū)2，需求依據(jù)合同與預(yù)測，可以?。汉贤?、預(yù)測、合同與預(yù)測之和、最大值。計劃已確認及下達，變動代價大，系統(tǒng)不能自動變動更改，只能由人工干預(yù)。時區(qū)3，計劃以預(yù)測為主，或取預(yù)測與合同的最大值。計劃允許變動，無代價。系統(tǒng)可自動更改，計劃員即有權(quán)可進行更改。凍結(jié)區(qū)(frozenzone)。產(chǎn)能和物料已分配給某些訂單。由于變更會導(dǎo)致超額成本、生產(chǎn)效率降低及客戶服務(wù)水平不高，因此變更前通常必須征得管理高層批準。凍結(jié)區(qū)的范圍由需求時界確定。在需求時界之內(nèi)，需求通?；诳蛻粲唵味皇鞘袌鲱A(yù)測。寬松區(qū)(slushyzone)。產(chǎn)能和物料較小程度分配。這是營銷部門和生產(chǎn)部門協(xié)商確定的區(qū)域。物料已經(jīng)訂購，產(chǎn)能已經(jīng)確立，這是難以改變的；但優(yōu)先級容易改變。寬松區(qū)的范圍由計劃時界確定。在計劃時界之內(nèi)，由主計劃員而不是計算機重新安排MPS?？勺儏^(qū)(liquidzone)。只要在生產(chǎn)計劃設(shè)定的范圍內(nèi)，可以對MPS進行任何改動。變更是日常工作，通常由電腦完成。4需求計算1

主生產(chǎn)計劃（MPS）2

產(chǎn)品信息，物料清單（BOM）3

庫存信息，物料可用量4

建議的加工及采購計劃1

生產(chǎn)什么？2

用到什么？3

已有什么？4

還缺什么？何時定貨？（量）（期）問答MRP回答了

4

個制造業(yè)的主要問題

物料需求計劃MRP42產(chǎn)品信息（物料清單）（工藝路線）庫存信息3（物料可用量）主生產(chǎn)計劃MPS

1潛在客戶預(yù)測合同MRP的邏輯流程圖賣什么？市場要什么？25p.103采購計劃生產(chǎn)計劃買什么？做什么？

主生產(chǎn)計劃（MPS）報表物料號：

100000

物料名稱：X

安全庫存量:

提前期：

1周

批量：現(xiàn)有庫存量

：8

批量增量：

51010計劃日期：計劃員：需求時界：計劃時界：2000/01/31CS38預(yù)測量合同量毛需求計劃接收量

預(yù)計庫存量時段當期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127凈需求計劃產(chǎn)出量計劃投入量可供銷售量710101010101020201010251338261428885

02/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14銷售銷售計劃計劃生產(chǎn)庫存逐個物料計劃毛需求凈需求

主生產(chǎn)計劃（MPS）報表物料號：

100000

物料名稱：X

安全庫存量:

提前期：

1周

批量：現(xiàn)有庫存量

：8

批量增量：

51010計劃日期：計劃員：需求時界：計劃時界：2000/01/31CS38預(yù)測量合同量毛需求計劃接收量

預(yù)計庫存量時段當期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127凈需求計劃產(chǎn)出量計劃投入量可供銷售量710101010101020201010251338261428885

02/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14時段根據(jù)需要人為設(shè)定計劃期不低于產(chǎn)品總提前期

計劃的預(yù)見性強時段控制計劃穩(wěn)定性MPS(MRP)

豎式報表措施加工單號供給量下達日期到期日期毛需求需用日期需求追溯下達40094102000/01/282000/02/03181283276

2000/02/032000/02/102000/02/242000/02/242000/03/032000/03/10合同123合同134預(yù)測合同141合同156合同1674010540123計劃計劃

102000/02/032000/02/10102000/02/172000/02/24102000/03/032000/03/10202000/03/172000/03/24確認措施（例外信息）：提前，推遲，確認，下達，取消，提前期不足，補安全庫存等…

…

………

…

…

…供應(yīng)需求物料號：物料名稱：提前期：現(xiàn)有庫存量：計劃日期：計劃員：需求時界：計劃時界：X1000002000/01/31CS381周8安全庫存量：批量：批量增量：51010庫存結(jié)余68

13610安全庫存4.1預(yù)計可用庫存余額(projectedavailablebalance，PAB)需求時界前的生產(chǎn)期：

PAB=前期PAB或期初庫存+MPS-客戶訂單需求時界之后的生產(chǎn)期

PAB=前期PAB+MPS-max(客戶訂單,預(yù)測)周12345預(yù)測4040404040客戶訂單3942393323例1

假定數(shù)據(jù)如下，計算PAB和MPS。設(shè)需求時界為第3周末，訂購量100單位。周12345預(yù)測4040404040訂單3942393323預(yù)計可用庫存余額40MPS例2某公司6期的預(yù)測和客戶訂單數(shù)據(jù)入下表，制定MPS，確定ATP和預(yù)計可用庫存余額，完成下表。假定期初庫存量為50單位，生產(chǎn)批量為100單位，需求時界第3期末。周123456預(yù)測需求755030407020客戶訂單80454050505預(yù)計可用庫存余額50ATPMPS時間單位產(chǎn)能已接受訂單可供承諾4.2ATP（availabletopromise）可承諾供貨可承諾供貨ATP：是指還沒有承諾但可承諾給客戶的庫存和計劃生產(chǎn)的部分，這使得交貨承諾可以做出，客戶訂單和交付能夠準確排定。ATP計算ATP=期初庫存+計劃接收量-Σ下一個計劃接收前安排的實際訂單計劃接收量(scheduledreceipt)是指已經(jīng)分配給生產(chǎn)部門或供應(yīng)商的訂單。假設(shè)：下一個計劃接收量到達之前ATP將會被消耗完。期12345客戶訂單80101030MPS100100ATP208070可承諾供貨量的計算現(xiàn)有庫存：100單位例題計算下面例題的可承諾供貨量，假設(shè)期初庫存為0。能否接受第5周再交付30個單位的訂單？如果訂單被接受，ATP是多少？原則：當客戶訂單〉計劃接收量時，消耗前期的ATP，即前期的ATP根據(jù)需要而減少。周12345客戶訂單5020303015MPS100100ATP答案1）各期ATP2）可以接受。25個單位來自第3期的ATP，5個單位來自第1期的ATP。因此新的ATP為：第一期：25，第三期：0周12345客戶訂單5020303045MPS100100ATP30254.5物料需求計劃（MRP）

物料需求計劃（MaterialRequirementPlanning，簡稱為MRP）是對主生產(chǎn)計劃的各個項目所需的全部制造件和全部采購件的網(wǎng)絡(luò)支持計劃和時間進度計劃。物料需求計劃主要解決以下五個問題：要生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？何時完成？（來源于MPS）要用到什么？（根據(jù)BOM展開）已經(jīng)有了什么？（根據(jù)物品庫存信息、即將到貨或產(chǎn)出信息）還缺什么？(計算出結(jié)果)何時安排？(計算出結(jié)果)生成MRP的流程圖BOMMPS庫存信息MRP低層碼（low-levelcode，簡稱LLC）概念：物料的低層碼是系統(tǒng)分配給物料清單上的每個物品一個從0至N的數(shù)字碼。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，最上層的層級碼為0，下一層的部件的層級碼則為1，依此類推。一個物品只能有一個MRP低層碼，當一個物品在多個產(chǎn)品中所處的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次不同或即使處于同一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的但卻處于不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次時，則取處在最低層的層級碼作為該物品的低層碼，也既取數(shù)字最小的層級碼。作用：在展開MPS進行物料需求計算時，計算的順序是從上而下進行的，既從產(chǎn)品的0層次開始計算，按低層碼的順序從低層碼數(shù)字小的物料往低層碼數(shù)字高的順序進行計算，當計算到該產(chǎn)品的某一層次（如1層），但低層碼不同時（物料的低層碼為2），只計算層級高（低層碼數(shù)字?。┑奈锪希ò错樞颍瑢蛹壉扔嬎銓哟蔚祝ǖ蛯哟a數(shù)字大于計算的產(chǎn)品層次）的物料的計算結(jié)果（毛需求量、凈需求量）暫時存儲起來，總的需求量可以匯總存儲，但不進行MRP需求計算與原材料（或構(gòu)成的組件）的庫存分配，這樣可用的庫存量優(yōu)先分配給了處于最低層的物料，保證了時間上最先需求的物料先得到庫存分配，避免了晚需求的物品提前下達計劃，并占用庫存。因此，低層碼是MRP的計算順序。CHEN.0591檢查系統(tǒng)參數(shù)時段設(shè)置計劃接收量包括計劃產(chǎn)出量？安全庫存量批量規(guī)則(基本、增量)

需求時界需求碼設(shè)定2確定毛需求原則MPS運行順序3確認定單4系統(tǒng)運行輸出

預(yù)計庫存量計劃產(chǎn)出量及計劃投入量可供銷售量物料A的MRP計算順序示意圖XABCDA0層1層2層001CHEN.039XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1時段計劃投入量計劃產(chǎn)出量123456789101112現(xiàn)有量=0時段計劃投入量計劃產(chǎn)出量123456789101112現(xiàn)有量=0現(xiàn)有量=0時段計劃投入量計劃產(chǎn)出量123456789101112計劃接收量現(xiàn)有量=10時段計劃投入量計劃產(chǎn)出量123456789101112計劃接收量毛需求凈需求預(yù)計庫存量101010101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030305101010304050404030301010004040MPSMRP加工計劃采購計劃40物料需求計算(逐級展開)多個產(chǎn)品MRP運算A(1)C(2)C(1)Y毛需求計劃接收量庫存量(前)庫存量(后)凈需求計劃產(chǎn)出量計劃投入量毛需求計劃接收量庫存量(前)庫存量(后)凈需求計劃產(chǎn)出量計劃投入量MPS

計劃產(chǎn)出量MPS

計劃投入量MPS

計劃產(chǎn)出量MPS

計劃投入量批量提前期現(xiàn)有量分配量安全庫存低層碼物料號1111122220000000000XXYCA504051015當期1105-055201035-35-001010101010101010202020202020202023456785515155-02025-020201025-010555353530505555505555605-451550505-454045-5555045-5545-5545-55

時段2/032/102/172/243/033/103/173/24

總裝計劃(MPS/FAS)車身組裝計劃

（MRP）批量=按需沖壓計劃（MRP）X成品率90%Y

成品率95%提前期=1批量=按需原材料采購計劃（MRP）

現(xiàn)有量=3600訂貨批量=10000

提前期=15天

四周第二周5000三周400050005000產(chǎn)品AX第一周產(chǎn)品AY第一周

10001000100010001000

5000

10001000100010001000三周

四周4000產(chǎn)品AY第二周

一二三四五

一二三四五產(chǎn)品AX

四周三周第一周第二周

一二三四五

一二三四?五Y：產(chǎn)出量投入量投入量X：產(chǎn)出量

100010001000100010004000

10001000100010001000

11001100110011001100

105010501050105033001050

4200

52501100三周

四周第一周第二周

一二三四五

一二三四五4350

42008450

4250

10000

10501050105010501100

11001100110011001100

需求量預(yù)計庫存量

采購量

2550150045094008300

7200610050003900280010000流水生產(chǎn)逐層展開流水生產(chǎn)環(huán)境下運行MRPMPS

有限能力順排計劃均衡產(chǎn)量MRP

扁平BOM

日產(chǎn)計劃RCCP

平衡生產(chǎn)線日產(chǎn)能力CRP

（可以不做）I/O

產(chǎn)出均衡看板車間作業(yè)日產(chǎn)計劃看板反沖采購作業(yè)合作伙伴看板

EDI產(chǎn)品成本反沖計劃修訂全重排法——所有物料的計劃全部重新制定耗時全面凈改變法——僅針對上次計劃編制后有更改的物料快速可能忽視全局選用根據(jù)變動大小計算機運行速度建議每周末重排一次

4.6能力需求計劃能力需求計劃（CapacityRequirementPlanning，簡稱為CRP）是對各生產(chǎn)階段、各工作中心（工序）所需的各種資源進行精確計算，得出人力負荷、設(shè)備負荷等資源負荷情況，并做好生產(chǎn)能力與生產(chǎn)負荷的平衡工作，制訂出能力需求計劃。能力需求計劃解決如下問題：各個物料經(jīng)過哪些工作中心加工？各工作中心的可用能力是多少，負荷是多少？工作中心的各個時段的可用能力與負荷是多少？能力需求計劃運行的流程圖工藝路線MRP工作中心CRP無限能力計劃無限能力計劃是在作物料需求計劃時不考慮生產(chǎn)能力的限制，而后對各個工作中心的能力、負荷進行計算得出工作中心的負荷情況，產(chǎn)生能力報告。當負荷＞能力時，對超負荷的的工作中心進行負荷調(diào)整。有限能力計劃是認為工作中心的能力是不變的，計劃的安排按照優(yōu)先級安排，先把能力分配給優(yōu)先級高的物料，當工作中心負荷已滿時，優(yōu)先級別底的物料被推遲加工，即訂單被推遲。該方法計算出的計劃可以不進行負荷與能力平衡。工作中心(WorkCenter)

作用—

能力計劃—加工成本—任務(wù)分配—數(shù)據(jù)采集

設(shè)定—滿足四項作用—功能及費率相同—與工序?qū)?yīng)—

舉例：

◆

一臺或多臺同型號設(shè)備

◆裝配線/生產(chǎn)線◆成組單元

◆班組(人員)工作中心參數(shù)及編碼

數(shù)據(jù)

能力＝班次×小時／班×利用率×效率工作中心生產(chǎn)日歷成本：工時/臺時費率、間接費率排隊時間

編碼

車間/部門工作中心（分類、位置、序號、固定資產(chǎn)）物料需求計劃（MRP）與能力需求計劃（CRP）的關(guān)系物料需求計劃：對象：物料物料1物料2物料3

能力需求計劃：對象：工作中心工藝路線1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工藝路線2工序10工序20工藝路線3工序10工序40工作中心3工序30工序20

關(guān)鍵工作中心

經(jīng)常滿負荷的設(shè)備，經(jīng)常加班加點需要熟練技術(shù)工人，不能任意替代或隨時招聘工藝獨特的專用設(shè)備，不能替代或分包設(shè)備昂貴且不可能及時增添受成本或生產(chǎn)周期限制，不允許替代瓶頸工序工作中心的利用率和效率

利用率：

利用率＝實際直接工作小時數(shù)計劃工作小時數(shù)

利用率是統(tǒng)計平均值，通常＜100%

效率：

由于設(shè)備檢修或故障、缺料、缺勤等原因造成的停工

說明實際消耗工時/臺時與標準工時/臺時的差別

效率＝完成的標準定額小時數(shù)實際直接工作小時數(shù)

工人技術(shù)水平、定額準確程度不同，＜、＝、＞100%工作中心加工物品的負荷計算如下：負荷=該物品產(chǎn)量×占用該工作中心的標準工時（或臺時）能力－負荷≥0，則滿足加工要求，能力富余（或剛好）。能力－負荷＜0，則不能滿足加工要求，能力不足。工作中心調(diào)整能力的方法有：加班；增加人員、設(shè)備；提高工作效率；更改工藝路線；增加外協(xié)處理等。調(diào)整負荷的方法有：修改計劃；調(diào)整生產(chǎn)批量；推遲交貨期；撤消訂單；交叉作業(yè)等。提前期總體前期（計劃期）----全流程控制累計提前期------采購+加工-----設(shè)定計劃時界加工提前期---生產(chǎn)加工周期工藝路線報表基本內(nèi)容工序工序名稱編號

下料車削熱處理磨削電鍍檢驗010010203006010020529000108015

鋸床車床電爐磨床

(外協(xié))

質(zhì)檢名稱

工作中心準備標準時間

(小時)

加工機器0.51.01.21.0------0.251.25---2.00---0.10------5.00---------102030405060傳送時間(天)工人數(shù)準備加工1121----1111--11.01.01.01.010.0---排隊時間(天)

1.01.02.03.0---1.0外協(xié)費(元)200.00物