管理學資料和考試重點

精選文檔第一章管理活動與管理理論管理活動1、管理的定義：管理是指組織為了達到個人沒法實現(xiàn)的目標，經(jīng)過各項職能活動，合理分派、協(xié)調(diào)有關資源的過程。2、定義的進一步解說：1管理的載體是組織2管理的實質(zhì)是合理分派和協(xié)調(diào)各樣資源的過程3管理的對象是有關資源4管理的職能活動包含信息、決議、計劃、組織、領導、控制和創(chuàng)新。5管理的目的是為了實現(xiàn)既定的目標。3、管理的職能：法約爾提出全部管理者都行駛著五種管理職能計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)解控制。教科書中被壓縮為四種計劃、組織、領導和控制。本書中表達的管理職能為：決議與計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新4、管理者的角色：人際角色（代表人、領導者、聯(lián)系者）信息角色（監(jiān)察者、流傳者、講話人）決議角色（公司家、矛盾管理者、資源分派者、談判者）5、管理者的技術：依據(jù)羅伯特?卡茨的研究，管理者要具備三種技術1技術技術（是指管理者掌握和熟習特定專業(yè)領域中的過程、常例和工具的能力）2人際技術（人際技術是指成功的與他人打交道并與他人交流的能力）3看法技術（看法技術是指產(chǎn)生新想法并加以辦理，以及將關系抽象化的思想能力）管理理論的形成與發(fā)展古典管理理論6、科學管理理論重視研究如何提高單個個人的生產(chǎn)率其代表人物主要有泰羅，吉爾布雷斯夫妻以及甘特等7、泰羅的科學管理理論主要包含以下幾個方面：1工作定額2標準化3能力與工作相適應4差異計件薪資制5計劃職能與履行職能相分別8、組織管理理論重視研究管理職能和整個組織構(gòu)造，其代表人物主要有：亨利?法約爾、馬克斯?韋伯和切斯特?Z.巴納德等9、法約爾指出的六種基本活動：1技術活動指生產(chǎn)、制造和加工2商業(yè)活動，指采買、銷售和互換3財務活動，指資本的籌備、運用和控制4安全活動，指設備的護理和人員的保護5會計活動，指貨物清點、成本統(tǒng)計和核算6管理活動，指計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)解控制其被騙劃是指展望將來并制定行動方案，組織是指建立公司的物質(zhì)構(gòu)造和社會構(gòu)造，指揮是指公司人員發(fā)揮作用，協(xié)調(diào)是指讓公司人員團結(jié)一以致公司中的全部活動和努力一致友好，控制是指保證公司中進行的全部活動符合制定的計劃何所下的命令。10、管理的十四條原則：1分工2權益與責任3紀律4一致指揮5一致領導6個人利益遵照集體利益7酬勞合理8集權與分權9等級鏈與跳板10次序11公正12人員堅固13首創(chuàng)精神集體精神11、韋伯的貢獻：韋伯對管理理論的主要貢獻是提出了“理想的行政組織系統(tǒng)”理論。韋伯以為等級、聲威和行政制是全部社會組織的基礎。對于聲威，他以為有三各樣類：個人恭敬式聲威、傳統(tǒng)式聲威和理性——合法的聲威，理性——合法的聲威才是理想組織形式的基礎12、巴納德的貢獻：經(jīng)理人的職能主要有：1建立并保護一個信息系統(tǒng)2使組織中的每個人都能做出貢獻3明確組織的目標13、對正式組織來說不論級別高低和規(guī)模大小其存在和發(fā)展都必然具備三個條件：明確的目標、協(xié)作的意向和優(yōu)秀的交流行為管理理論14、梅奧的人際關系學說的內(nèi)容：1工人是社會人，而不是經(jīng)紀人2公司中存在著非正式組.精選文檔織3生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和四周人的關系。20世紀90年月15、表現(xiàn)時代特點的管理理論（學習型組織、精益思想、業(yè)務流程再造和核心能力理論等）16、建立學習型組織的四條標準：1人們能不可以不停查驗自己的經(jīng)驗2人們有沒有生產(chǎn)知識3大家能否分享組織中的知識4組織中的學習能否和組織的目標息息有關17、五項修煉：自我超越、改良心智模式、建立共同愿景、集體學習和系統(tǒng)思慮第二章管理道德與公司社會責任1、倫理道德的真理：天性上廣泛的東西2、幾種有關的道德觀：功利主義道德觀、權益至上道德觀、公正公正道德觀、社會契約道德觀、推己及人道德觀3、功利主義道德觀以為能給行為影響所及的大部分人帶來最大利益的行為才是善的，這是一種完滿依據(jù)行為結(jié)果即所獲取的功利來討論人類行為善惡的道德觀，即“不論白貓、黑貓，抓到耗子就是好貓”。此中存在兩個不可以回避的問題一是為了實現(xiàn)最大利益，可能采納了不公正、不道德甚至傷害了他人或社會利益的手段。二是但是規(guī)定大部分人有利，而沒有規(guī)定所得的利益如何在有關人員分派，因此很可能產(chǎn)生利益分派不公。4、權益至上道德觀：以為能尊敬保護個人基本權益的行為才是善的。尊敬人權自然是人類社會進步的思想但保障的程度必然遇到社會經(jīng)濟發(fā)展程度的限制，過高的保障希望也會給社會經(jīng)濟發(fā)展帶來負面效應。重申個人權益的同時，也要重申尊敬他人和組織的權益，不然就會演變成個人自擅自利、率性放縱的無組織狀態(tài)。5、影響管理道德的因素：1道德發(fā)展階段2個人特點3組織構(gòu)造4組織文化5問題強度6、改良公司道道德為的門路：1精選高道德素質(zhì)的職工2建立道德守則和決議規(guī)則3管理者在道德方面領導職工4設定工作目標5對職工進行道德教育6對績效進行全面討論7進行獨立的社會審計8供給正式的保護系統(tǒng)。7、公司的社會責任：是公司追求有利于社會長久目標實現(xiàn)的一種義務8、公司社會責任的表現(xiàn)：1辦妥公司，把公司做強、做大、做久2公司全部經(jīng)營管理行為應符合道德規(guī)范3社會福利投資4社會慈善事業(yè)5自覺保護自然環(huán)境第三章全世界化與管理全世界化內(nèi)涵1、世界層面上的全世界化內(nèi)涵：在世界層面上，全世界化是指國家之間日趨增添的經(jīng)濟相互依賴性，反應在商品、服務、資本、和信息等方面不停增添的跨國流通上。2、國家層面上的全世界化內(nèi)涵：在國家或地區(qū)層面上，全世界化是指一個國家或地區(qū)的經(jīng)濟與世界其余領域之間的聯(lián)系程度。3、家產(chǎn)層面上的全世界化內(nèi)涵：在家產(chǎn)層面上全世界化是指某一家產(chǎn)在全世界范圍內(nèi)的擴大和活動，以及在全世界國家或地區(qū)間相互依賴的程度。4、公司層面上的全世界化內(nèi)涵：在公司層面上，全世界化是指公司在各國或地區(qū)的收入分而和財產(chǎn)擴展的程度，以及與各國或地區(qū)的資本、商品和信息的跨國/地區(qū)交流程度。全世界化與管理者5、全世界化管理者的要點能力：國際商務知識、文化適應能力、視角變換能力、創(chuàng)新能力全世界化與管理職能.精選文檔6、全世界化經(jīng)營的進入方式：1出口（間接出口、直接出口）2非股權安排（特許、合同制造、管理合同）3國際直接投資（合資進入、獨資進入、新建進入、購并進入）7、全世界化經(jīng)營的組織模式以以下圖高全世界組織模式：將全世界視為單調(diào)的市場公司總部一致經(jīng)全球營化的壓國際組織模式：利用現(xiàn)有能力力向國際市場拓展低

跨國組織模式：專業(yè)化工廠符合當?shù)鼗囊蠼?jīng)過復雜的協(xié)調(diào)系統(tǒng)進行全世界一體化。多國組織模式：設在多個國家的子公司作為獨立的業(yè)務單位來營運低當?shù)鼗膲毫Ω叩谒恼滦畔⑴c信息化管理信息及其特點1、信息的定義：數(shù)據(jù)經(jīng)過加工辦理就成了信息2、合用信息的特點：高質(zhì)量、實時、完滿3、公司資源計劃（ERP）從軟件功能范圍、軟件應用環(huán)境、軟件功能增強和軟件支持技術上對其進行討論。從管理思想、軟件產(chǎn)品管理系統(tǒng)三個層面理解1他是一整套公司管理系統(tǒng)系統(tǒng)標準，實質(zhì)是在MRPII基礎進步一步發(fā)展而成的面向供應鏈的管理思想。2綜合應用了客戶機/服務系統(tǒng)、關系數(shù)據(jù)庫構(gòu)造、面向?qū)ο蠹夹g、圖形用戶界面、第四代語言（4GL）、網(wǎng)絡通訊等信息家產(chǎn)成就，是以管理公司整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品。它是整合公司管理理念、業(yè)務流程、基礎數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件與一體的公司資源管理系統(tǒng)4、一般的管理包含：1財務管理模塊（會計核算、財務管理）2生產(chǎn)控制管理模塊（主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、車間控制、制造標準）3物流管理（分銷管理、庫存控制、采買管理）第五章決議與決議方法決議與決議理論1、決議的定義：采納路易斯、古德曼和范特對決議的定義：管理者鑒識并解決問題的過程，或許管理者利用機遇的過程。2、對定義的理解：1決議的主體是管理者，因為決議是管理的一項職能2決議的實質(zhì)是一個過程，由多個步驟構(gòu)成3決議的目的是解決問題或利用機遇。3、決議的原則是滿意原則而不是最優(yōu)原則4、決議的依據(jù)是信息5、決議的影響因素：環(huán)境因素（環(huán)境的堅固性、市場構(gòu)造、買賣兩方在市場的地位）組織自己的因素（組織文化、組織的信息化程度、組織對環(huán)境的應變模式）決議問題的性質(zhì)（問.精選文檔題的緊急性、問題的重要性）決議主體的因素（個人對待風險的態(tài)度、個人能力、個人價值觀、決議集體的關系友好程度）決議方法（定型決議方法6、定性決議方法：集體決議方法（腦筋風暴法、名義小組技術、德爾菲技術）有關活動的決議方法（經(jīng)營單位組合分析法、政策指導矩形）7、腦筋風暴法特點是：針對解決的問題，有關專家或人員聚在一同，在寬松的氣氛中，敞開思路，各抒己見，追求多種決議思路。建議創(chuàng)新思想首創(chuàng)人是英國心理學家奧斯本該決議方法的四項原則是：1各自覺表自己的建議，對他人的建議不做討論2建議不用深謀遠慮，越多越好3激勵獨立思慮、奇思妙想4可以增補圓滿已有的建議8、公司經(jīng)營單位組合分析法高業(yè)幼童明星務增長率瘦狗金牛低低相對競爭地位高1瘦狗型的經(jīng)營單位市場份額和業(yè)務增添率都較低只好帶來極少的現(xiàn)金和收益，甚至可能虧損。對這類不景氣的業(yè)務，應當采納縮短甚至放棄的戰(zhàn)略2幼童型的經(jīng)營單位業(yè)務增添率較高，當前市場據(jù)有率較低，很有前程。公司面對的選擇是向該業(yè)務投入必需的資本，以提高市場份額使其向明星型轉(zhuǎn)變，假如判斷他不可以轉(zhuǎn)變成明星型，應忍痛割愛，實時放棄該領域。3金牛型經(jīng)營單位的特點是市場據(jù)有率較高而業(yè)務增添率較低，從而為公司帶來好多的收益，需要較少的資本投資這類業(yè)務產(chǎn)生的大批現(xiàn)金可以知足公司經(jīng)營的需要4明星型特點是市場據(jù)有率和業(yè)務增添率都較高，代表著最高收益增添率和最正確投資機遇，公司應不失機機的投入必需的資本，擴大生產(chǎn)規(guī)模。第六章計劃與計劃工作計劃的看法及其性質(zhì)1、計劃的內(nèi)容包含“5W1H”即What——做什么？目標與內(nèi)容Why——為何做？原由Who——誰去做？人員Where——何地做？地址When——何時做？時間How——如何做？方式、手段2、計劃的種類：1長久計劃和短期計劃2業(yè)務計劃、財務計劃和人事計劃3戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術性計劃4詳細性計劃與指導性計劃5程序性計劃與非程序性計劃3、戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術性計劃（依據(jù)涉實時間長短及其范圍廣狹的綜合性標準）戰(zhàn)略性計劃是指應用于整體組織的，為組織將來較長久間（平常為五年以上）建立整體.精選文檔目標和追求組織在環(huán)境中的地位的計劃。戰(zhàn)術性計劃是指規(guī)定整體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的詳細部門或職能在將來各個較短時期內(nèi)的行動方案。戰(zhàn)略性計劃顯然地兩個特點是：長久性和整體性戰(zhàn)略性是戰(zhàn)術性的依據(jù)戰(zhàn)術性是戰(zhàn)略性的落實，戰(zhàn)略性實行是組織活動能力形成與創(chuàng)辦的過程，戰(zhàn)術性的實行是對已經(jīng)形成的能力的應用。4、孔茨和韋里克對計劃的分類：1目的或使命2目標3戰(zhàn)略4政策5程序6規(guī)則7方案8估計5、規(guī)則、程序、政策的差異：規(guī)則不一樣樣于程序。其一規(guī)則用于指導行動但不說明時間次序其二可以吧程序看做是一系列的規(guī)則，但是一條規(guī)則可能是也可能不是程序的構(gòu)成部分。規(guī)則也不一樣樣于政策。政策的目的是要指導行動，并給履行人員留有酌情辦理的余地；而規(guī)則固然也起指導行動的作用，但是在運用規(guī)則時，履行人員沒有自行辦理權。必然注意的是：就性質(zhì)而言，規(guī)則和程序均旨在拘束行為；但只有在不要組織成員履行他們的自行辦理權時才應當使用規(guī)則和程序。第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實行戰(zhàn)略環(huán)境分析：外面一般環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭敵手、公司自己、顧客（目標市場）2、外面一般環(huán)境可概括為，政治、社會、經(jīng)濟、技術、自然五個方面3、行業(yè)環(huán)境:波特：五種競爭力：1現(xiàn)有公司間的競爭研究2入侵者研究3代替品生產(chǎn)商研究4買方的講價還價能力研究5供給商的講價還價能力研究4、競爭敵手鑒識：1不在本行業(yè)但可以戰(zhàn)勝進入壁壘（特別是那些不費勁氣者）進入本行業(yè)的公司2進入本行業(yè)可以產(chǎn)生顯然的共同效應的公司3其戰(zhàn)略實行而自然進入本行業(yè)的公司4那些通事后向或前向一體化進入本行業(yè)的買方或供方5、公司自己（依據(jù)價值鏈分析法）基本活動由五部分構(gòu)成1輸入物流2生產(chǎn)作業(yè)3輸出物流4市場營銷和銷售5服務協(xié)助活動主要包含1公司基礎設備2人力資源管理3技術開發(fā)4采買6、顧客（目標市場）公司顧客研究的主要內(nèi)容包含1整體市場分析2市場細分3目標市場確定4產(chǎn)品定位戰(zhàn)略性計劃1、基本戰(zhàn)略：成本早先、特點優(yōu)勢、目標集聚2、成長戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略：前向一體化、后向一體化、橫向一體化多元化戰(zhàn)略：齊心多元化、橫向多元化、混淆多元化增強型戰(zhàn)略：市場浸透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)計劃的組織實行1、目標管理基本思想：1公司的任務必然轉(zhuǎn)變成目標2目標管理是一種程序3總目標與分目標，個人分目標是公司總目標對他的要求4要盡行自我管理4依據(jù)分目標進行核查和賞罰2、目標管理的過程：1制定目標2明確組織的作用3履行目標4討論成就5實行賞罰6制定新目標并開始新的目標管理循環(huán).精選文檔第八章組織設計組織與組織設計1、組織構(gòu)造：指組織的基本架構(gòu)，是對達成組織目標的人員、工作、技術、和信息所做的制度性安排，可以用復雜性、規(guī)范性和集權型三種特點來描繪。2、組織設計的原則：1專業(yè)化分工的原則2一致指揮原則3控制幅度原則4權責相同原則5柔性經(jīng)濟原則3、組織設計的影響因素：（環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、組織規(guī)模）4、提高組織對環(huán)境的應變性的方法：1對傳統(tǒng)職位和職能部門盡行相應的調(diào)整2依據(jù)外面環(huán)境的不確定程度設計不一樣樣種類的組織構(gòu)造3依據(jù)組織的差異性、整合性程度設計不一樣樣的組織構(gòu)造4經(jīng)過增強計劃和對環(huán)境的展望減少不確定性5經(jīng)過組織間合作盡量減少組織自己要素資源對環(huán)境的過分依賴性5、戰(zhàn)略的影響：錢德勒的研究以為，新的組織構(gòu)造如不因戰(zhàn)略而異，就將毫無見效。戰(zhàn)略發(fā)展有四個不一樣樣階段1數(shù)目擴大階段2地區(qū)開辟階段3縱向聯(lián)合發(fā)展階段4產(chǎn)品多樣化階段梅爾斯和斯諾形象的總結(jié)四種戰(zhàn)略種類1防守者型2探險者型3分析者型4反應者型組織的部門化1、組織部門化的基根源則：1因事設職和因人設職相聯(lián)合的原則2分工與協(xié)作相聯(lián)合的原則3精簡高效的部門設計原則2、組織部門化的基本形式：1職能部門化2產(chǎn)品或服務部門化3地區(qū)部門化4顧客部門化5流程部門化6矩陣型構(gòu)造7動向網(wǎng)絡型構(gòu)造3、管理幅度：也稱組織幅度，是指組織中上司主管可以直接有效地指揮和領導手下的數(shù)目組織層級與組織幅度成反比關系兩種基本的組織構(gòu)造形態(tài)一是扁平式二是錐型式組織幅度與組織層級比較圖（最高階層）假設組織幅度為4假設組織幅度為8114211638同64464理2565512右10246409640967幅度4非管理人員數(shù)：4096管幅度8非管理人員數(shù)：4096管理人員（層級1-6）:1365理人員（層級1-6）:5854、管理幅度設計的影響因素：1工作能力2工作內(nèi)容和性質(zhì)3工作條件4工作環(huán)境5、權益的性質(zhì)與特點職權是指組織內(nèi)部授與的指導手下活動及其行為的決定權職權分為三種形式：直線職權、顧問職權和職能職權。直線職權：指管理者直接指導手下工作的職權，顧問職權：指管理者擁有某種特定的建議權或?qū)彶闄?，討論直線職權的活動情況，從而提出建議或供給服務。職能職權：是一種權益職權是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門受權，贊成他們依據(jù)必然的制度在必然的職能范圍內(nèi)履行的某種職權。6、判斷一個組織分權程度的四條標準：1較低的管理層次做出的決議數(shù)目越多，分權程度就越大2較低的管理層次做出的決議重要性越大，分權程度就越大3較低的管理層次做出的.精選文檔影響面越大，分權程度就越大4較低的管理層次做出的決議審查越少，分權程度就越大7、影響組織分權程度的主要因素：1組織規(guī)模的大小2政策的一致性3職工的數(shù)目和基本素質(zhì)4組織的可控性5組織所處的成長階段8、有效受權的因素：信息共享2提高受權對象的知識與技術3充分放權4獎賞績效9、受權的原則：1重要性原則2適合原則3權責一致原則4級差受權原則第九章人力資源管理1、人力資源計劃的任務：1系統(tǒng)討論組織中人力資源的需求量2選配適合的人員3制定和實行人員培訓計劃職工的招聘與解聘2、職工招聘的標準：1管理的夢想2優(yōu)秀的道德3勇于創(chuàng)新的精神4較高的決議能力3、職工招聘的根源：1外面招聘2內(nèi)部提高4、外面招聘的優(yōu)勢：1具備難得的“外面競爭優(yōu)勢”2有利于暫停并和緩內(nèi)部競爭者之間的緊張關系3可以為組織輸送新鮮血液5、外面招聘的限制性：1外聘者對組織缺乏深入認識2組織對外聘者缺乏深入認識3外聘對內(nèi)部職工的踴躍性造成打擊6、內(nèi)部提高的長處：1有利于提高職工的工作踴躍性2有利于吸引外面人材2有利于保證選聘工作的正確性4有利于被聘者快速展動工作7、內(nèi)部提高的缺點：1可能會以致組織內(nèi)部“近親生殖”現(xiàn)象的發(fā)生2可能會惹起同事之間的矛盾職工培訓8、職工培訓的目標：1增補知識2發(fā)展能力3轉(zhuǎn)變看法4交流信息9、職工培訓的方法：1導入培訓2任職培訓3辭職培訓10、管理人員培訓的方法：1工作輪換2設置助理職務3暫時職務與彼得原理（彼得原理描述的其實是這樣一種事實：某個人被提攜擔當管理工作后，任職早期因為缺乏經(jīng)驗，只好表現(xiàn)平平，甚至有點不自在。但跟著工作的延伸，管理經(jīng)驗不停豐富，能力不停提高，從而業(yè)績精益求精。假如說早期他的能力與成績只好牽強符合職務要求的話，那么此刻可能遠遠超出職務要求的水平。這時組織即可能考慮將其進一步提高。提高后可能經(jīng)歷與前階段近似的過程，即漸漸從表現(xiàn)平平到超越職務需要，這樣即可再度獲取榮膺的機遇。這樣向來連續(xù)下去，直到有一天，他被榮膺到某個高層次的職務后，能力不可以連續(xù)提高，業(yè)績不可以連續(xù)改善，甚至不符合職位的要求，工作表現(xiàn)任職務要求的水平以下，即彼得所謂的“爬到了能力所不逮的階層”。出現(xiàn)這類狀況時，對個人來說，失掉了連續(xù)榮膺的機遇，對組織來說，則會惹起效率滑坡?？冃гu估11、績效評估的作用：1績效評估為最正確決議供給了重要的參照依據(jù)2績效評估為組織發(fā)展供給了重要的支持3績效評估為職工供給了一面有利的“鏡子”4績效評估為確定職工的工作酬勞供給依據(jù)5績效評估為職工潛能的討論以及有關人士調(diào)整供給了依據(jù)12、績效評估的步驟：1確定特定的績效評估目標2確定考評責任者3討論業(yè)績4宣布考評結(jié)果交流考評建議5依據(jù)考評結(jié)論，將績效評估的結(jié)論存案13、績效評估的方法：組織所采納的傳統(tǒng)績效評估方法主要有：個人自我討論法、小組討論法、工作標準法、業(yè)績表評估法、平行比較評估法等?，F(xiàn)代績效評估更過采納目標管理法第十章組織改革與組織文化.精選文檔組織改革1、組織改革的種類：1戰(zhàn)略性改革2構(gòu)造性改革3流程主導性改革4以人為中心的改革2、組織改革的目標：1提高組織的環(huán)境適應性2提高管理者的環(huán)境適應性3提高職工的環(huán)境適應性3、組織改革的內(nèi)容：1人員改革2構(gòu)造改革3技術與任務改革4、組織改革的阻力：1個人阻力（包含利益上的影響、心理上的影響）2集體阻力（包含組織構(gòu)造改動的影響、人際關系調(diào)整的影響）5、除去組織改革阻力的管理對策：1客觀分析改革的推力和阻力的強弱2創(chuàng)新組織文化3創(chuàng)新策略方法和手段組織文化6、組織文化的基本看法：組織文化是組織在長久的實踐活動中所形成的而且為組織成員普遍認可和依據(jù)的擁有本組織特點的價值看法、集體意識、工作作風、行為規(guī)范和思想方式的總和7、組織文化的主要特點：1超個體的獨到性2相對堅固性3交融繼承性4發(fā)展性8、組織文化的構(gòu)造：1潛層次的精神層2表層的制度系統(tǒng)3展現(xiàn)層的組織文化載體9、組織文化的內(nèi)容：1組織的價值觀2組織精神3倫理規(guī)范10、組織文化的功能：1整合功能2適應功能3導向功能4發(fā)展功能5連續(xù)功能11、組織文化的塑造門路：1確定正確的組織價值觀2增強職工的認可感3提煉定格4堅固落實5在發(fā)展中不停豐富和圓滿第十一章領導概論領導的內(nèi)涵1、領導的作用：1指揮作用2協(xié)調(diào)作用3激勵作用2、領導權益的根源：1法定性權益2獎賞性權益3處罰性權益4感人性權益5專長性權益領導理論3、有效領導者擁有的特點：1努力進步希望成功2激烈的權益欲念3正直誠信言行切合4充滿自信5追求知識和信息第十二章激勵激勵原理1、激勵和動機都包含三個要點因素：努力、組織目標和需要2、激勵、效價和希望值之間的互有關系用下式來表示：激勵力=效價x希望值激勵的需要理論（需要層次論、雙因素理論、成就需要論、X理論Y理論、）3、需要層次論由美國社會意理學家亞伯拉罕?馬斯洛提出需要層次論主要試圖回答這樣的問題：決定人的行為的還沒有獲取知足的需要有些什么內(nèi)容？梅奧以為工人在勞動過程中被激勵的前提，是作為社會人的人品狀態(tài)而存在的人而不只僅是簡單的經(jīng)濟動物。馬斯洛在這類意義上深入了霍桑試驗在內(nèi)的其余對于勵志對象的行為科學研究他經(jīng)過對需要的分類，找出對人進行激勵的門路即激勵可以看做是對詳細的社會系統(tǒng)中未知足需要進行刺激的行為過程。馬斯洛的兩個基本出發(fā)點：一是人是有需要的動物，其需要取決于他已經(jīng)獲取了什么，還缺乏什么，只有還沒有知足的需要可以影響行為換言之，已經(jīng)獲取知足的需要不在起激勵作用。.精選文檔二是人的需要都有輕重層次，某一層需要獲取知足后，另一層需要才出現(xiàn)。馬斯洛以為，在特定的時辰，人的全部需要假如都未能獲取知足，那么知足最主要的需要就比知足其余需要更急迫。只有前面的需要獲取充分知足后后邊的需要才顯示出其激勵作用。馬斯洛以為人有五層次的需要：生理的需要、安全的需要、交際或感情的需要、尊敬的需要、自我實現(xiàn)的需要馬斯洛的理論特別獲取了實踐中的管理者的廣泛認可。雙因