工程項目組織培訓(xùn)教材課件

工程組織工程綜合管理工程方案編制工程方案實施工程綜合變更控制工程費用管理工程資源籌劃工程費用估算工程費用預(yù)算工程費用控制工程信息管理工程信息溝通籌劃工程資料分配和傳遞工程效績報告工程信息管理收尾工程范圍管理工程啟動工程范圍籌劃工程范圍定義工程范圍驗證工程范圍變更控制工程進度管理工程活動定義工程活動排序工程活動周期估算工程進度方案編制工程進度控制工程質(zhì)量管理工程質(zhì)量籌劃工程質(zhì)量保證工程質(zhì)量控制工程人力資源管理工程組織籌劃工程職員獲得工程團隊開發(fā)工程風(fēng)險管理工程風(fēng)險識別工程風(fēng)險估計工程風(fēng)險對策開發(fā)工程風(fēng)險對策控制工程采購管理工程采購籌劃工程采購文件編制工程采購招標(biāo)工程采購評標(biāo)定標(biāo)工程采購合同管理工程采購合同收尾工程管理C-PMBOK工程開始工程結(jié)束時間啟動過程組控制過程組籌劃過程組實施過程組結(jié)束過程組〔8〕資源籌劃〔7〕進度方案編制〔6〕活動周期估算〔5〕活動排序〔4〕活動定義〔9〕費用估算〔10〕費用預(yù)算〔16〕風(fēng)險識別〔37〕信息管理關(guān)閉〔36〕合同結(jié)束〔12〕質(zhì)量籌劃〔14〕信息溝通籌劃〔17〕風(fēng)險估計〔18〕風(fēng)險對策開發(fā)〔19〕采購籌劃〔20〕采購文件編制〔23〕質(zhì)量保證〔25〕資源分配和傳遞〔26〕獲得投標(biāo)書〔27〕貨源選擇〔28〕合同管理〔31〕進度控制〔33〕質(zhì)量控制〔32〕費用控制〔35〕風(fēng)險對策控制〔34〕績效報告〔1〕起始過程〔22〕范圍驗證〔3〕范圍定義〔2〕范圍籌劃〔30〕范圍變更控制〔29〕綜合變更控制〔21〕工程方案實施〔11〕工程方案編制核心過程輔助過程（15）職員獲?。?3）組織策劃（24）項目團隊開發(fā)項目人力資源管理項目組織策劃項目職員獲得項目團隊開發(fā)要進行組織籌劃，首先來了解工程組織和工程管理組織第五章工程工程組織工程工程組織的根本結(jié)構(gòu)、特殊性、工程工程組織設(shè)置和運行的根本原那么工程工程組織籌劃的過程和主要工作，工程工程的資本結(jié)構(gòu)和融資方式、承發(fā)包模式。他們決定了工程組織結(jié)構(gòu)的根本形式。工程工程組織形式。它是指由業(yè)主、工程管理公司、承包商、供給商等組成的組織。常見的形式有：直線式、職能式、矩陣式。要點5.1概述5.1.1工程組織的概念工程工程組織：是指為完成特定的工程任務(wù)而建立起來的，從事工程具體工作的組織。它是工程的所有者、工程任務(wù)的承擔(dān)者按一定的規(guī)那么或規(guī)律構(gòu)成的整體，是工程的行為主體構(gòu)成的系統(tǒng)。該組織在工程生命期內(nèi)臨時組建，是一次性的暫時的組織。5.1.2工程工程組織的根本結(jié)構(gòu)工程中兩種性質(zhì)的工作：為完成工程對象所必需的專業(yè)性工作任務(wù)。工程工程由目標(biāo)產(chǎn)生工作任務(wù)，由工作任務(wù)確定承擔(dān)者，由承擔(dān)者形成組織。實施層5.1.2工程工程組織的根本結(jié)構(gòu)工程中兩種性質(zhì)的工作：為完成工程對象所必需的專業(yè)性工作任務(wù)。工程管理工作。工程工程由目標(biāo)產(chǎn)生工作任務(wù)，由工作任務(wù)確定承擔(dān)者，由承擔(dān)者形成組織。工程工程目標(biāo)工作任務(wù)承擔(dān)者組織工程組織的根本形式投資者業(yè)主工程管理供給商施工承包商設(shè)計單位戰(zhàn)略決策層戰(zhàn)略管理層工程管理層實施層為完成工程對象所必需的專業(yè)性工作任務(wù)的組織其內(nèi)部也需有相應(yīng)的工程管理工作決策階段工程立項實施階段陽邏污水處理廠工程組織的根本形式投資者業(yè)主工程管理供給商施工承包商設(shè)計單位戰(zhàn)略決策層戰(zhàn)略管理層工程管理層實施層國測公司葛洲壩集團合作公司污水處理廠建設(shè)項目經(jīng)理部新洲區(qū)政府市政設(shè)計院設(shè)備材料供應(yīng)公司建筑工程公司項目組織項目管理組織污水處理廠建設(shè)項目經(jīng)理部工程工程組織：主要是由負(fù)責(zé)完成工程分解結(jié)構(gòu)圖中的各項工作的人、單位、部門組合起來的群體，包括業(yè)主、工程管理單位、施工、設(shè)計、供給單位等。工程管理組織：是在工程中從事各種具體的管理工作的人員、單位、部門組合起來的群體。工程管理組織分具體對象。5.1.3工程工程組織和工程管理組織5.1.4工程工程組織的特殊性〔1〕目的性〔2〕地位由任務(wù)確定〔3〕一次性、臨時性〔4〕工程組織與企業(yè)組織之間復(fù)雜的關(guān)系〔5〕工程內(nèi)的組織關(guān)系多種形式〔6〕柔性組織〔7〕管理的困難5.1.5工程組織的根本原那么目標(biāo)統(tǒng)一責(zé)權(quán)利平衡適用性和靈活性組織制衡連續(xù)性和統(tǒng)一性管理跨度與管理層次合理授權(quán)和分權(quán)目標(biāo)統(tǒng)一性原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作原則適當(dāng)管理寬度原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則權(quán)力、職責(zé)對稱性原則精干高效原則均衡性原則整體性原則項目組織設(shè)計原則工程組織設(shè)計的原那么目標(biāo)統(tǒng)一責(zé)權(quán)利平衡適用性和靈活性組織制衡連續(xù)性和統(tǒng)一性合理授權(quán)和分權(quán)管理跨度與管理層次5.1.5工程組織的根本原那么大跨度組織多層次組織管理跨度與管理層次5.2工程工程組織籌劃5.2.1工程工程組織籌劃過程〔1〕總目標(biāo)分析〔2〕確定工程實施組織和工程管理模式總的指導(dǎo)思想〔3〕涉及工程實施者任務(wù)的委托及相關(guān)的組織工作〔4〕涉及工程管理任務(wù)的組織工作做什么What誰來做Who怎么做How確定項目目標(biāo)設(shè)事設(shè)機構(gòu)設(shè)人實現(xiàn)目標(biāo)實施定職責(zé)授權(quán)分層次定制度目標(biāo)劃分工作劃分機構(gòu)及職責(zé)劃分人員及權(quán)責(zé)確定檢查及反饋組織運用否是工程組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計技術(shù)(Technology)——特定部門的核心是某一特定領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)。例如，設(shè)備工程施工就可能被分為假設(shè)干專業(yè)部門。職能角色(FunctionalRole)——可根據(jù)各自的職能和責(zé)任劃分來成立各部門。如銷售部門、市場開發(fā)部門、研究開發(fā)部門、設(shè)計部門、產(chǎn)品更新部門等?？蛻羧?CustomerGroup)——根據(jù)不同的客戶類型、具體的生產(chǎn)線及地理位置等特征建立各個部門。工藝流程(Process)——根據(jù)工藝流程中的各環(huán)節(jié)組建工作部門。在工業(yè)建筑工程中，工程設(shè)計、工程施工、安裝調(diào)試、竣工驗收、試運行、培訓(xùn)以及技術(shù)支持等部門對特定的流程負(fù)責(zé)。明確工程的組織結(jié)構(gòu)5.2工程工程組織籌劃5.2.2工程工程組織籌劃的依據(jù)業(yè)主、承包商、工程、環(huán)境5.2.3工程工程的資本結(jié)構(gòu)5.2.4工程工程承發(fā)包模式〔1〕平行承包〔2〕EPC總承包(engineering-procurement-construction)〔3〕其它形式5.3工程工程組織結(jié)構(gòu)的根本形式直線型工程組織形式工程管理公司業(yè)主設(shè)計單位電器安裝承包商土建施工承包商設(shè)備安裝承包商供給商為了說明職能型、工程型和矩陣型組織結(jié)構(gòu)的概念，我們采用一個從事專業(yè)建筑設(shè)計的工程公司的例子。建筑設(shè)計流程的每一步都需要用到公司的各個專業(yè)工作組——建筑設(shè)計師、機械力學(xué)工程師、電機工程師以及結(jié)構(gòu)力學(xué)工程師。各工作組之間的密切合作十分重要，因為一組的進度會影響到其他組。與建筑公司和最終消費者〔可能是客戶〕保持經(jīng)常的溝通也是十分必要的。工程組織結(jié)構(gòu)的舉例直線型工程組織形式工程經(jīng)理對工程全權(quán)負(fù)責(zé)，享有最大限度的自主權(quán)，可以充分調(diào)用工程內(nèi)的資源。工程組成員能夠明確理解并集中致力于工程目標(biāo)，團隊精神得以充分發(fā)揮。權(quán)力的集中使決策的速度得以加快，能夠?qū)蛻舻男枨蠛透邔拥囊鈭D做出更快的響應(yīng)。結(jié)構(gòu)簡單，易于操作，在進度、本錢和質(zhì)量等方面的控制比較有效。直線型組織形式的主要優(yōu)點由于每個工程要聚集大量專業(yè)人才，不適于人才匱乏或規(guī)模較小的企業(yè)。由于工程各階段的工作重心不同，會使工程團隊各個成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象，這樣一方面影響了員工工作的積極性，另一方面也造成了人才的浪費。這種結(jié)構(gòu)不利于工程與外界溝通，設(shè)備和人員不能在工程間共享，不同的工程組很難共享知識和經(jīng)驗。工程成員缺乏一種事業(yè)上的連續(xù)性和保障。舉例：申奧直線型組織的主要缺點職能型工程組織形式提高了專業(yè)指揮的質(zhì)量。在人員的使用上具有較大的靈活性。同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗。職能型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點精力集中于本職能部門的活動，部門的利益被置于工程目標(biāo)之上。職能部門有它自己的日常工作，工程及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮。工程經(jīng)理只是起協(xié)調(diào)作用，沒有足夠的權(quán)力控制工程的進展。職能型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點工程經(jīng)理負(fù)責(zé)工程的行政事務(wù)，職能部門經(jīng)理負(fù)責(zé)工程的技術(shù)問題，發(fā)揮各自的優(yōu)勢。資源的重復(fù)減至最少，減少人員冗余。工程組成員在工程完成后仍然在職能部門，不用擔(dān)憂被解散。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點每個工程成員都有兩個領(lǐng)導(dǎo)。責(zé)任不清。多個工程共享資源時，容易引起工程經(jīng)理之間的爭斗。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點員工B1B部門經(jīng)理總經(jīng)理A部門經(jīng)理員工A1員工C1C部門經(jīng)理項目總經(jīng)理丙項目經(jīng)理乙項目經(jīng)理甲項目經(jīng)理1/3員工2/3員工2/5員工1/2員工1/2員工3/5員工復(fù)合型組織結(jié)構(gòu)圖2連續(xù)建設(shè)模式和階段發(fā)包模式比照圖

建筑工程管理方式〔CM方式：ConstructionManagementApproach〕模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式，這種模式與過去那種設(shè)計圖紙全都完成之后才進行招標(biāo)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)模式不同，一般的招標(biāo)發(fā)包方式與階段發(fā)包方式的比較見圖2。圖4設(shè)計-建造模式的組織形式

圖5設(shè)計-管理模式的兩種實現(xiàn)形式

圖6BOT模式典型結(jié)構(gòu)框架

圖7管理承包

圖8工程管理項目管理公司電器安裝承包商土建施工承包商設(shè)備安裝承包商供應(yīng)商設(shè)計單位工程工程組織的變化供應(yīng)商項目管理公司電器安裝承包商土建施工承包商設(shè)備安裝承包商土建施工承包商土建施工承包商土建施工承包商項目管理公司電器安裝承包商土建施工承包商設(shè)備安裝承包商供應(yīng)商設(shè)計單位前期籌劃設(shè)計和方案施工運行4.12工程工程組織的變化前期籌劃前期籌劃可行性研究審批A.可行性研究技術(shù)改造項目設(shè)計籌資實施安裝完成H.軟件系統(tǒng)設(shè)計E.改建籌資G.設(shè)備籌資I.改建施工J.設(shè)備制造K.軟件編程L.設(shè)備安裝M.職工培訓(xùn)O.試運行D.改建設(shè)計F.設(shè)備設(shè)計B.審批C.設(shè)計任務(wù)書項目策劃市場調(diào)查生產(chǎn)工藝選擇廠址選擇前期籌劃工程工程組織的變化前期籌劃某汽車配件生產(chǎn)線項目可行性研究設(shè)計工作建設(shè)準(zhǔn)備建設(shè)實施生產(chǎn)準(zhǔn)備竣工驗收交付使用工作分解結(jié)構(gòu)WBS市場組工藝組工程組集團項目部組織分解結(jié)構(gòu)OBS直線式、跨度不大公用工程設(shè)計結(jié)構(gòu)設(shè)計工程工程組織的變化職能式形式某汽車配件生產(chǎn)線項目可行性研究設(shè)計工作建設(shè)準(zhǔn)備建設(shè)實施生產(chǎn)準(zhǔn)備竣工驗收交付使用設(shè)計工作總圖設(shè)計工藝設(shè)計建