注會(huì)戰(zhàn)略真題及答案完整版

一、單項(xiàng)選擇題（本題型共24小題，每小題1分，共24分。每小題只有一個(gè)正確答案，請從每小題的備選答案中選出一個(gè)你認(rèn)為正確的答案，用鼠標(biāo)點(diǎn)擊相應(yīng)的選項(xiàng)。）【題干】當(dāng)產(chǎn)業(yè)面臨的全球壓力很大，而企業(yè)優(yōu)勢資源可以轉(zhuǎn)移到其他市場時(shí)，新興市場本土企業(yè)可以選擇的戰(zhàn)略方向是（）?！具x項(xiàng)】作為“抗衡者”，通過全球競爭發(fā)動(dòng)進(jìn)攻作為“防御者”，利用國內(nèi)市場的優(yōu)勢防衛(wèi)作為“擴(kuò)張者”，將企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移到周邊市場作為“躲閃者”，通過轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或縫隙市場避開競爭【答案】A【解析】如果全球化壓力大，而企業(yè)優(yōu)勢資源可以轉(zhuǎn)移到其他市場，企業(yè)有可能與發(fā)達(dá)國家跨國公司在全球范圍內(nèi)展開正面競爭。我們稱這種情況下的本土企業(yè)為“抗衡者”。其戰(zhàn)略定位是通過全球競爭發(fā)動(dòng)進(jìn)攻?！究键c(diǎn)】戰(zhàn)略選擇一一國際化經(jīng)營戰(zhàn)略【題干】鮑莫爾（BaumolW.J.）的“銷售最大化”模型，描述了企業(yè)在追求利潤最大化和銷售額最大化之間的博弈過程，這一模型反映了（）。【選項(xiàng)】企業(yè)利益與社會(huì)效益的矛盾與均衡企業(yè)與外部利益相關(guān)者的矛盾與均衡企業(yè)員工與企業(yè)之間的利益矛盾與均衡股東與經(jīng)理人員的利益矛盾與均衡【答案】D【解析】鮑莫爾用“銷售最大化”模型表達(dá)了他對經(jīng)理人員強(qiáng)調(diào)銷售額的重要性的理解。作為企業(yè)的實(shí)際代表，經(jīng)理總是期望企業(yè)獲得最大化銷售收益，但企業(yè)賺取的利潤并不一定能滿足股東對紅利的需求，也不一定能達(dá)到資本市場的需求;另外，利潤最大化的產(chǎn)出點(diǎn)則往往要求企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)低于其全部生產(chǎn)能力。事實(shí)上，往往企業(yè)并不會(huì)去追求這兩種產(chǎn)出量中的任何一種，各方利益均衡的結(jié)果是企業(yè)可能在這兩種產(chǎn)出量中選擇一個(gè)中間點(diǎn)，這個(gè)產(chǎn)出量反映了代表經(jīng)理人員利益的銷售額最大化與代表股東利益的利潤最大化的均衡結(jié)果。所以，選項(xiàng)D正確。

【考點(diǎn)】戰(zhàn)略實(shí)施一一戰(zhàn)略管理中的權(quán)利與利益相關(guān)者【題干】達(dá)美公司在全國各地?fù)碛?0多個(gè)倉儲物流中心，還控制了多個(gè)中藥材交易市場。基于此優(yōu)勢，達(dá)美公司決定構(gòu)建一個(gè)中藥材電子商務(wù)市場，并把它建成“實(shí)體市場與虛擬市場相結(jié)合”、中藥材電子交易與結(jié)算服務(wù)為一體的中藥材大宗交易平臺。目前許多企業(yè)計(jì)劃進(jìn)入中藥材電子商務(wù)業(yè)務(wù)。達(dá)美公司給潛在進(jìn)入者設(shè)置的進(jìn)入障礙是()。【選項(xiàng)】規(guī)模經(jīng)濟(jì)現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢資金需求現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制【答案】D【解析】現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制一般表現(xiàn)為資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷渠道、學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如果現(xiàn)有企業(yè)控制了生產(chǎn)經(jīng)營所必需的某種資源，那么它就會(huì)受到保護(hù)而不被進(jìn)入者所侵犯。題干中強(qiáng)調(diào)達(dá)美公司擁有了10多個(gè)倉儲物流中心，還控制了多個(gè)中藥材交易市場，屬于對關(guān)鍵資源的控制，所以選擇選項(xiàng)D?！究键c(diǎn)】風(fēng)險(xiǎn)管理框架下的內(nèi)部控制一一內(nèi)部控制的應(yīng)用【題干】宏遠(yuǎn)海運(yùn)公司為加強(qiáng)對風(fēng)險(xiǎn)損失事件的管理，與甲銀行簽訂協(xié)議，規(guī)定在一定期間內(nèi)，如果宏遠(yuǎn)海運(yùn)公司由于臺風(fēng)等自然災(zāi)害遭受重大損失，可從甲銀行取得貸款，并為此按約定的期間向甲銀行繳納權(quán)力費(fèi)。宏遠(yuǎn)海運(yùn)公司管理損失事件的方法稱為()?！具x項(xiàng)】專業(yè)自保應(yīng)急資本風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償合約損失融資【答案】B

【解析】應(yīng)急資本是一個(gè)金融合約，規(guī)定在某一時(shí)間段內(nèi)、某個(gè)特定事件發(fā)生的情況下公司有權(quán)從應(yīng)急資本提供方處募集股本或貸款（或資產(chǎn)負(fù)債表上的其他實(shí)收資本項(xiàng)目），并為此按時(shí)間向資本提供方繳納權(quán)力費(fèi)，這里特定事件稱為觸發(fā)事件?！究键c(diǎn)】風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理一一風(fēng)險(xiǎn)管理體系【題干】與契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟相比，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟（）?！具x項(xiàng)】更具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征更強(qiáng)調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契初始投入較大，轉(zhuǎn)置成本較高D?在經(jīng)營的靈活性、自主權(quán)等方面具有更大的優(yōu)越性【答案】C【解析】相對于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟由于更強(qiáng)調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契，從而更具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征。所以選項(xiàng)A、B錯(cuò)誤。股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟初始投入較大，轉(zhuǎn)置成本較高，投資難度大，靈活性差;而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟不存在這類問題，具有較好的靈活性。所以選項(xiàng)C正確、選項(xiàng)D錯(cuò)誤?！究键c(diǎn)】戰(zhàn)略選擇一一總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）【題干】某輪胎制造商為汽車制造商和農(nóng)用拖拉機(jī)制造商分別生產(chǎn)兩種安全標(biāo)準(zhǔn)不同的輪胎，其中為汽車制造商生產(chǎn)的輪胎安全標(biāo)準(zhǔn)高于為農(nóng)用拖拉機(jī)制造商生產(chǎn)的輪胎安全標(biāo)準(zhǔn)。該輪胎制造商進(jìn)行市場細(xì)分的依據(jù)是（）?！具x項(xiàng)】最終用戶顧客規(guī)模消費(fèi)者的欲望和需要消費(fèi)者對某種商品的使用率【答案】A【解析】某輪胎制造商為汽車制造商和農(nóng)用拖拉機(jī)制造商分別生產(chǎn)兩種安全標(biāo)準(zhǔn)不同的輪胎，屬于產(chǎn)業(yè)市場的細(xì)分。產(chǎn)業(yè)市場的細(xì)分變量，有一些與消費(fèi)者市場細(xì)分變量相

同，如追求利益、使用者情況、使用程度、對品牌的信賴程度、購買準(zhǔn)備階段、使用者對產(chǎn)品的態(tài)度等。此外，細(xì)分產(chǎn)業(yè)市場的常用變量還有最終用戶、顧客規(guī)模及其他變量等。該輪胎制造商進(jìn)行市場細(xì)分的依據(jù)是最終用戶?！究键c(diǎn)】戰(zhàn)略選擇一一職能戰(zhàn)略【題干】1999年，發(fā)展中國家M國家電產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)甲公司開始向國外拓展市場，在發(fā)達(dá)國家U國建立生產(chǎn)廠。2004年，甲公司的家電產(chǎn)品生產(chǎn)開始在全球布局。甲公司國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略途徑是（）。【選項(xiàng)】連續(xù)模式B?傳統(tǒng)模式非連續(xù)模式企業(yè)國際化階段模式【答案】C【解析】企業(yè)國際化過程的非連續(xù)模式理論認(rèn)為，企業(yè)國際化過程是不連續(xù)的，即企業(yè)國際化完全不必遵循傳統(tǒng)的企業(yè)國際化順序，而采取靈活的、甚至是跳躍式的發(fā)展，以達(dá)到快速國際化的目的，從而提出了一條與傳統(tǒng)理論所提出的連續(xù)國際化模式完全不同的企業(yè)國際化經(jīng)營的途徑。因此，甲公司國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略途徑是非連續(xù)模式?！究键c(diǎn)】戰(zhàn)略選擇一一國際化經(jīng)營戰(zhàn)略&【題干】下列股利政策中，適合于成熟企業(yè)且能為投資者提供可預(yù)測的現(xiàn)金現(xiàn)金流量的是（）?！具x項(xiàng)】零股利政策固定股利政策剩余股利政策固定股利支付率政策【答案】B

【解析】固定股利政策為投資者提供可預(yù)測的現(xiàn)金流量，減少管理層將資金轉(zhuǎn)移到盈利能力差的活動(dòng)的機(jī)會(huì)，并為成熟的企業(yè)提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流，盈余下降時(shí)也可能導(dǎo)致股利發(fā)放遇到一些困難?！究键c(diǎn)】戰(zhàn)略選擇一一職能戰(zhàn)略【題干】根據(jù)國際生產(chǎn)折中理論，如果企業(yè)同時(shí)具備所有權(quán)優(yōu)勢、區(qū)位優(yōu)勢與內(nèi)部化優(yōu)勢，企業(yè)最適合采用的國際化經(jīng)營方式是()?！具x項(xiàng)】技術(shù)轉(zhuǎn)移出口貿(mào)易證券投資對外直接投資【答案】D【解析】企業(yè)同時(shí)具有所有權(quán)優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢與區(qū)位優(yōu)勢，應(yīng)選擇對外直接投資。所以，選項(xiàng)D正確?！究键c(diǎn)】戰(zhàn)略選擇一一國際化經(jīng)營戰(zhàn)略【題干】某企業(yè)管理層擬將該公司旗下的兩家子公司合并以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)重組，致使這兩家子公司的大部分員工面臨工作環(huán)境改變甚至下崗的風(fēng)險(xiǎn)。這些員工聯(lián)合起來進(jìn)行了堅(jiān)決的抗?fàn)帲率构竟芾韺臃艞壛松鲜鰶Q定，公司管理層對待和處理這場沖突的策略是()?！具x項(xiàng)】協(xié)作折中和解規(guī)避【答案】C【解析】和解是不堅(jiān)定行為與合作行為的組合。一方利益相關(guān)者面對矛盾與沖突時(shí)，設(shè)法滿足對方的要求，目的在于保持或改進(jìn)現(xiàn)存的關(guān)系。和解模式通常表現(xiàn)為默認(rèn)和讓步。對于該公司管理層來說，是和解，所以，選項(xiàng)C正確。

【考點(diǎn)】戰(zhàn)略實(shí)施一一戰(zhàn)略管理中的權(quán)利與利益相關(guān)者【題干】以營利為目的而成立的組織，其首要目的是（）?！具x項(xiàng)】保證員工利益實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者期望履行社會(huì)職責(zé)為其所有者帶來經(jīng)濟(jì)價(jià)值【答案】D【解析】公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。組織按其存在理由可以分為兩大類：營利組織和非營利組織。以營利為目的而成立的組織，其首要目的是為其所有者帶來經(jīng)濟(jì)價(jià)值?！究键c(diǎn)】戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理一一公司戰(zhàn)略的基本概念【題干】下列各項(xiàng)中，屬于多元化公司總體戰(zhàn)略的核心要素的是（）?！具x項(xiàng)】明確企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域協(xié)調(diào)每個(gè)職能中各種活動(dòng)之間的關(guān)系協(xié)調(diào)不同職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系【答案】B【解析】總體戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。所以，選項(xiàng)B正確。選項(xiàng)A屬于競爭戰(zhàn)略的核心要素;選項(xiàng)C、D屬于職能戰(zhàn)略的核心要素。【考點(diǎn)】戰(zhàn)略選擇一一總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）【題干】根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，產(chǎn)業(yè)從導(dǎo)入期到進(jìn)入衰退期，其經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)（）?！具x項(xiàng)】

不斷提高先提高后下降先下降后提高不斷下降【答案】D【解析】導(dǎo)入期的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)非常高;成長期的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)有所下降，但是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)仍然維持在較高水平;成熟期的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步降低，達(dá)到中等水平;進(jìn)入衰退期后，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)會(huì)進(jìn)一步降低。所以綜上所述，選擇選項(xiàng)D?！究键c(diǎn)】戰(zhàn)略分析一一企業(yè)外部環(huán)境分析【題干】W航空公司以“家庭式愉快，節(jié)儉而投入”的企業(yè)文化為基礎(chǔ)，構(gòu)建起U國航空業(yè)的競爭優(yōu)勢，競爭對手對其難以模仿。W公司的競爭優(yōu)勢來源于（）?！具x項(xiàng)】物理上獨(dú)特的資源具有路徑依賴性的資源具有因果含糊性的資源具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源【答案】C【解析】有些資源的潛在的復(fù)制者不能清楚其價(jià)值究竟在何處，或不能找出準(zhǔn)確的復(fù)制方法。例如，企業(yè)的文化常常是一種具有因果含糊性的資源，難以被競爭對手模仿。所以，選項(xiàng)C正確?！究键c(diǎn)】戰(zhàn)略實(shí)施一一公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化【題干】下列各項(xiàng)中，屬于造成產(chǎn)業(yè)零散的原因是（）。【選項(xiàng)】技術(shù)不確定性戰(zhàn)略不確定性成本的迅速變化

市場需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化【答案】D【解析】選項(xiàng)A、B、C屬于新興產(chǎn)業(yè)共同的結(jié)構(gòu)特征。選項(xiàng)D屬于造成產(chǎn)業(yè)零散的原因。【考點(diǎn)】戰(zhàn)略選擇一一業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略【題干】下列各項(xiàng)關(guān)于藍(lán)海戰(zhàn)略的表述中，正確的是（）?！具x項(xiàng)】“藍(lán)?！钡拈_創(chuàng)是基于價(jià)值的創(chuàng)新B?“藍(lán)?！钡拈_創(chuàng)是基于技術(shù)的突破“藍(lán)?！辈粫?huì)萌生在產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的“紅?！敝衅髽I(yè)不能以系統(tǒng)的、可復(fù)制的方式去尋求藍(lán)?！敬鸢浮緼【解析】由于藍(lán)海的開創(chuàng)是基于價(jià)值的創(chuàng)新而不是技術(shù)的突破，是基于對現(xiàn)有市場現(xiàn)實(shí)的重新排序和構(gòu)建，而不是對未來市場的猜想和預(yù)測，所以企業(yè)就能夠以系統(tǒng)的、可復(fù)制的方式去尋求它；“藍(lán)?！奔瓤梢猿霈F(xiàn)在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域之外，也可以萌生在產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的“紅?！敝小！究键c(diǎn)】戰(zhàn)略選擇一一業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略【題干】在企業(yè)ERP實(shí)施的前期工作中，ERP軟件實(shí)施選型的主要依據(jù)是（）?！具x項(xiàng)】立項(xiàng)報(bào)告需求分析報(bào)告軟件測試報(bào)告可行性分析報(bào)告【答案】B【解析】需求分析報(bào)告是企業(yè)ERP軟件實(shí)施選型的主要依據(jù)。

【考點(diǎn)】管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用 管理信息系統(tǒng)與組織流程【題干】甲公司是一家生產(chǎn)遮陽用品的企業(yè)，2013年，公司在保留原有業(yè)務(wù)的同時(shí)，進(jìn)入雨具生產(chǎn)業(yè)務(wù)，從風(fēng)險(xiǎn)管理策略的角度看，甲公司采取的策略是（）?！具x項(xiàng)】風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換風(fēng)險(xiǎn)對沖風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)【答案】C【解析】由遮陽用品發(fā)展為遮陽用品和雨具，采用的是資產(chǎn)組合，所以說屬于風(fēng)險(xiǎn)對沖，選項(xiàng)C正確?！究键c(diǎn)】風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理一一風(fēng)險(xiǎn)管理體系【題干】甲公司擬新建一個(gè)化工項(xiàng)目。經(jīng)過可行性研究，該項(xiàng)目預(yù)計(jì)凈現(xiàn)值為420萬元，內(nèi)部收益率為13%。甲公司進(jìn)一步分析初始投資，建設(shè)期及壽命期的變動(dòng)對該項(xiàng)目預(yù)計(jì)凈現(xiàn)值的影響及影響程度。甲公司采取的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與方法是（）?！具x項(xiàng)】事件樹分析法敏感性分析法決策樹分析法情景分析法【答案】B【解析】敏感性分析是針對潛在的風(fēng)險(xiǎn)性，研究項(xiàng)目的各種不確定因素變化至一定幅度時(shí)，計(jì)算其主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變化率及敏感程度的一種方法。敏感性分析是在確定性分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析不確定性因素對項(xiàng)目最終效果指標(biāo)的影響及影響程度。敏感性因素一般可選擇主要參數(shù)（如銷售收入、經(jīng)營成本、生產(chǎn)能力、初始投資、壽命期、建設(shè)期、達(dá)產(chǎn)期等）進(jìn)行分析。所以，選項(xiàng)B正確?！究键c(diǎn)】風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理一一風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與方法

【題干】下列各項(xiàng)關(guān)于企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的說法，錯(cuò)誤的是（）?！具x項(xiàng)】全面風(fēng)險(xiǎn)管理既管理純粹風(fēng)險(xiǎn)也管理機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理主要由財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和內(nèi)部審計(jì)等部門負(fù)責(zé)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的焦點(diǎn)在所有利益相關(guān)者的共同利益最大化上全面風(fēng)險(xiǎn)管理主動(dòng)將風(fēng)險(xiǎn)管理作為價(jià)值中心【答案】B【解析】風(fēng)險(xiǎn)管理的新舊理念對比如下表所示：從上表可知，傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理主要由財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和內(nèi)部審計(jì)等部門負(fù)責(zé)，所以選擇選項(xiàng)B?！究键c(diǎn)】風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理一一風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理概述【題干】由于管理層次的構(gòu)成和目的不同，每個(gè)層次的信息需求也不同，下列各項(xiàng)中，對不同管理層次信息需求特點(diǎn)表述正確的是（）?！具x項(xiàng)】管理控制層信息需求概括性較高運(yùn)行控制層信息需求以外部信息為主戰(zhàn)略計(jì)劃層信息需求不確定程度較低業(yè)務(wù)處理層信息需求精確性較低【答案】A【解析】不同管理層次的信息需求特點(diǎn)見下表：【考點(diǎn)】管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用 管理信息系統(tǒng)與組織管理【題干】隨著全面風(fēng)險(xiǎn)管理意識的加強(qiáng)，甲公司的股東要求管理層建立重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，明確風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)，對可能發(fā)生的重大風(fēng)險(xiǎn)條件，制定應(yīng)急方案，明確相關(guān)責(zé)任人和處理流程、程序和政策，確保重大風(fēng)險(xiǎn)事件得到及時(shí)、穩(wěn)妥的處理。甲公司股東的要求所針對的內(nèi)部控制要素是（）?！具x項(xiàng)】

控制活動(dòng)內(nèi)部監(jiān)督信息與溝通風(fēng)險(xiǎn)評估【答案】A【解析】企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機(jī)制，明確風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)，對可能發(fā)生的重大風(fēng)險(xiǎn)或突發(fā)事件，制定應(yīng)急預(yù)案、明確責(zé)任人員、規(guī)范處置程序，確保突發(fā)事件得到及時(shí)妥善處理，屬于我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》關(guān)于控制活動(dòng)要素的要求中的第10條，所以選項(xiàng)A正確。【考點(diǎn)】風(fēng)險(xiǎn)管理框架下的內(nèi)部控制一一內(nèi)部控制的要素【題干】下列主體中，在公司內(nèi)部屬于公司治理直接參與者的是（）?！具x項(xiàng)】外部審計(jì)師審計(jì)委員會(huì)內(nèi)部審計(jì)師債權(quán)人【答案】B【解析】公司治理直接參與者有執(zhí)行管理層、董事會(huì)和審計(jì)委員會(huì)。所以選項(xiàng)B正確。外部審計(jì)師、內(nèi)部審計(jì)師和債權(quán)人屬于公司治理的促進(jìn)者?！究键c(diǎn)】風(fēng)險(xiǎn)管理框架下的內(nèi)部控制一一風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制與公司治理【題干】下列各項(xiàng)中，符合《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號一一全面預(yù)算》規(guī)定的是（）?！具x項(xiàng)】公司的股東大會(huì)負(fù)責(zé)審核全面預(yù)算草案公司預(yù)算管理機(jī)構(gòu)一般設(shè)在財(cái)務(wù)部門公司預(yù)算管理委員會(huì)由企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及內(nèi)部相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成

由于市場環(huán)境等客觀因素導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行發(fā)生重大差異確需調(diào)整時(shí)，可由公司財(cái)務(wù)經(jīng)理調(diào)整預(yù)算【答案】B【解析】企業(yè)董事會(huì)審核全面預(yù)算草案。所以，選項(xiàng)A錯(cuò)誤;預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)一般設(shè)在財(cái)會(huì)部門。所以，選項(xiàng)B正確;企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)履行全面預(yù)算管理職責(zé)，其成員由企業(yè)負(fù)責(zé)人及內(nèi)部相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成。所以，選項(xiàng)C錯(cuò)誤；由于市場環(huán)境、國家政策或不可抗力等客觀因素，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行發(fā)生重大差異確需調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)當(dāng)履行嚴(yán)格的審批程序。所以，選項(xiàng)D錯(cuò)誤。【考點(diǎn)】風(fēng)險(xiǎn)管理框架下的內(nèi)部控制一一內(nèi)部控制的應(yīng)用二、多項(xiàng)選擇題（本題型共14小題，每小題1.5分，共21分。每小題均有多個(gè)正確答案，請從每小題的備選答案中選出你認(rèn)為正確的答案，用鼠標(biāo)點(diǎn)擊相應(yīng)的選項(xiàng)。每小題所有答案選擇正確的得分，不答、錯(cuò)答、漏答均不得分。）【題干】甲公司是我國一家長期向X國出口摩托車的企業(yè)。2013年，X國對我國出口的摩托車大幅度提高了關(guān)稅。面對這種情況，甲公司在X國與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)組建了一家合資公司，生產(chǎn)銷售摩托車。甲公司在X國組建合資公司規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)有（）。【選項(xiàng)】運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)市場風(fēng)險(xiǎn)政治風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)【答案】BC【解析】2013年，X國對我國出口的摩托車大幅度提高了關(guān)稅。表明甲公司向X國出口摩托車面臨政治風(fēng)險(xiǎn)。稅收風(fēng)險(xiǎn)指由于稅收政策變化使企業(yè)稅后利潤發(fā)生變化產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。稅收風(fēng)險(xiǎn)屬于市場風(fēng)險(xiǎn)?！究键c(diǎn)】風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理一一風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理概述【題干】乙公司近年來實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理，運(yùn)用衍生產(chǎn)品等風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)工具防范風(fēng)險(xiǎn)。下列對乙公司風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)谋硎鲋校_的有（）?！具x項(xiàng)】乙公司運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)工具不需要判斷風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)

乙公司運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)工具注重風(fēng)險(xiǎn)因素對現(xiàn)金流的影響乙公司運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)工具的主要目的是降低風(fēng)險(xiǎn)乙公司運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)工具既可以針對不可控風(fēng)險(xiǎn)也可以針對可控風(fēng)險(xiǎn)【答案】BD【解析】風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)奶攸c(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)氖侄渭炔桓淖冿L(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性，也不改變風(fēng)險(xiǎn)事件可能引起的直接損失程度。風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)需要判斷風(fēng)險(xiǎn)的定價(jià)，因此量化的標(biāo)準(zhǔn)較高，即不僅需要風(fēng)險(xiǎn)事件的可能性和損失的分布，更需要量化風(fēng)險(xiǎn)本身的價(jià)值。風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)膽?yīng)用范圍一般不包括聲譽(yù)等難以衡量其價(jià)值的風(fēng)險(xiǎn)，也難以消除戰(zhàn)略失誤造成的損失。風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)手段技術(shù)強(qiáng)，許多風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)工具本身有著比較復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)特性，使用不當(dāng)容易造成重大損失。所以排除選項(xiàng)A。教材指出：“與損失理財(cái)相反，公司可能通過使用金融工具來承擔(dān)額外的風(fēng)險(xiǎn)，改善公司的財(cái)務(wù)狀況，創(chuàng)造價(jià)值”、“風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)氖侄渭炔桓淖冿L(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性，也不改變風(fēng)險(xiǎn)事件可能引起的直接損失程度”，所以排除選項(xiàng)C?！究键c(diǎn)】風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理一一風(fēng)險(xiǎn)管理體系【題干】下列風(fēng)險(xiǎn)度量方法中，建立在概率基礎(chǔ)上的方法有()?！具x項(xiàng)】在險(xiǎn)值法層次分析法期望值法最大可能損失法【答案】AC【解析】常用的風(fēng)險(xiǎn)度量包括：最大可能損失;概率值;期望值;波動(dòng)性;方差或均方差；在險(xiǎn)值。在險(xiǎn)值法和期望值法是在已知概率的條件下計(jì)算出來的，而在無法判斷發(fā)生概率或無須判斷概率的時(shí)候，使用最大可能損失作為風(fēng)險(xiǎn)的度量方法。所以選項(xiàng)A、C正確，選項(xiàng)D錯(cuò)誤。選項(xiàng)B屬于干擾項(xiàng)，所以選項(xiàng)B不選。

【考點(diǎn)】風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理一一風(fēng)險(xiǎn)管理體系【題干】下列關(guān)于決策支持系統(tǒng)基本特征的表述中，正確的有()。【選項(xiàng)】A?決策支持系統(tǒng)主要解決結(jié)構(gòu)化的問題，分析能力強(qiáng)決策支持系統(tǒng)用于提供決策支持，但不能代替決策者決策，決策支持系統(tǒng)主要面向決策者，特別是基層管理人員決策支持系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)對環(huán)境及決策問題變化的適應(yīng)性和快速響應(yīng)能力【答案】BD【解析】決策支持系統(tǒng)的基本特征：DSS主要用來解決半結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化的決策問題，分析能力強(qiáng)；DSS主要面向決策者，特別是中高層的管理人員；DSS用于提供決策支持，而不能代替決策者決策，人仍然是決策的主體;(4)DSS易于為非計(jì)算機(jī)專業(yè)人員(管理者)以交互會(huì)話的方式方便地使用；(5)DSS引入了模型和分析技術(shù)，把模型或分析技術(shù)與傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)存取技術(shù)及檢索技術(shù)結(jié)合起來；(6)DSS強(qiáng)調(diào)對環(huán)境及決策問題變化的適應(yīng)性和快速響應(yīng)能力。【考點(diǎn)】管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用 管理信息系統(tǒng)與組織管理【題干】下列各項(xiàng)對審計(jì)委員會(huì)與外聘會(huì)計(jì)師事務(wù)所之間關(guān)系的表述中，正確的有()?！具x項(xiàng)】審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)批準(zhǔn)會(huì)計(jì)師事務(wù)所的聘請和解聘審計(jì)委員會(huì)與外聘會(huì)計(jì)師事務(wù)所的注冊會(huì)計(jì)師會(huì)面討論審計(jì)相關(guān)事宜時(shí)，不須管理層參與審計(jì)委員會(huì)應(yīng)制定政策，明確外聘會(huì)計(jì)師事務(wù)所不得提供的服務(wù)類型審計(jì)委員會(huì)應(yīng)監(jiān)督外聘會(huì)計(jì)師事務(wù)所的原雇員到本企業(yè)擔(dān)任高級職務(wù)的情況【答案】ABCD

【解析】選項(xiàng)A,審計(jì)委員會(huì)應(yīng)承擔(dān)就任命、重新任命或解聘、外聘審計(jì)師的主要責(zé)任，監(jiān)督新審計(jì)師的選擇過程，批準(zhǔn)外聘審計(jì)師的業(yè)務(wù)條款及審計(jì)服務(wù)的報(bào)酬。應(yīng)該是由董事會(huì)批準(zhǔn)的。選項(xiàng)B，審計(jì)委員會(huì)應(yīng)每年至少與外聘及內(nèi)部審計(jì)師會(huì)面一次，討論與審計(jì)相關(guān)的事宜，但無須管理層出席。選項(xiàng)C，審計(jì)委員會(huì)應(yīng)制定一項(xiàng)政策，明確外聘審計(jì)師不得提供的服務(wù)類型，并且說明外聘審計(jì)師能夠提供的無須請示審計(jì)委員會(huì)的服務(wù)類型。選項(xiàng)D，審計(jì)委員會(huì)應(yīng)監(jiān)察有多少外聘會(huì)計(jì)師事務(wù)所原雇員現(xiàn)在在本企業(yè)擔(dān)任高級職務(wù)。所以選擇選項(xiàng)ABCD?！究键c(diǎn)】風(fēng)險(xiǎn)管理框架下的內(nèi)部控制一一內(nèi)部控制評價(jià)與審計(jì)【題干】甲公司專門經(jīng)營一項(xiàng)其率先推出的手機(jī)業(yè)務(wù)。該業(yè)務(wù)以基于位置定位的手機(jī)信息系統(tǒng)為核心，使用戶到與甲公司合作的商家消費(fèi)時(shí)，有一定的優(yōu)惠。甲公司也可從合作商家得到傭金。甲公司實(shí)施的競爭戰(zhàn)略有（）?！具x項(xiàng)】混合戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略【答案】BC【解析】本題中“率先推出”體現(xiàn)了差異化戰(zhàn)略；“該業(yè)務(wù)以基于位置定位的手機(jī)信息系統(tǒng)為核心”體現(xiàn)了集中化戰(zhàn)略?！究键c(diǎn)】戰(zhàn)略選擇一一業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略【題干】下列各項(xiàng)關(guān)于內(nèi)部控制缺陷的說法中，錯(cuò)誤的有（）。【選項(xiàng)】重大缺陷應(yīng)當(dāng)由董事會(huì)予以最終認(rèn)定重要缺陷的整改方案都應(yīng)向管理層報(bào)告并審定內(nèi)部控制缺陷分為設(shè)計(jì)缺陷和運(yùn)行缺陷重要缺陷會(huì)影響企業(yè)內(nèi)部控制的整體有效性，應(yīng)當(dāng)引起董事會(huì)的重視【答案】BD

【解析】選項(xiàng)B：對于重大缺陷和重要缺陷的整改方案，應(yīng)向董事會(huì)（審計(jì)委員會(huì)）、監(jiān)事會(huì)或經(jīng)理層報(bào)告并審定。如果出現(xiàn)不適合向經(jīng)理層報(bào)告的情形，例如，存在與管理層舞弊相關(guān)的內(nèi)部控制缺陷，內(nèi)部控制評價(jià)組應(yīng)當(dāng)直接向董事會(huì)（審計(jì)委員會(huì)）、監(jiān)事會(huì)報(bào)告。選項(xiàng)D：重要缺陷并不影響企業(yè)內(nèi)部控制的整體有效性，但是應(yīng)當(dāng)引起董事會(huì)和管理層的重視。【考點(diǎn)】風(fēng)險(xiǎn)管理框架下的內(nèi)部控制一一內(nèi)部控制評價(jià)與審計(jì)&【題干】在企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)結(jié)合的幾種方式中，同時(shí)符合股東和債權(quán)人期望的有（）?！具x項(xiàng)】高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配【答案】BC【解析】高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的搭配以及低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的搭配，具有中等程度的總風(fēng)險(xiǎn)，該種搭配是一種可以同時(shí)符合股東和債權(quán)人期望的現(xiàn)實(shí)搭配。【考點(diǎn)】風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理一一風(fēng)險(xiǎn)管理體系【題干】甲公司是國內(nèi)火力發(fā)電裝備制造行業(yè)的龍頭企業(yè)，擁有雄厚的資金實(shí)力和品牌優(yōu)勢。2012年，甲公司在國家政策支持下，投資開展了為核電企業(yè)提供配套設(shè)備的新業(yè)務(wù)，由于相關(guān)技術(shù)研發(fā)力量不足，且市場競爭激烈，該業(yè)務(wù)一直處于虧損狀態(tài)。下列各項(xiàng)對甲公司所作的SWOT分析并提出的相應(yīng)戰(zhàn)略中，正確的有（）?！具x項(xiàng)】甲公司新業(yè)務(wù)的相關(guān)技術(shù)研發(fā)力量不足，且市場競爭激烈，應(yīng)將新業(yè)務(wù)出售。此為WT戰(zhàn)略甲公司雖然新業(yè)務(wù)的相關(guān)技術(shù)研發(fā)力量不足，但面對國家政策的支持，應(yīng)尋找有實(shí)力的公司，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。此為ST戰(zhàn)略甲公司擁有雄厚的資金實(shí)力和品牌優(yōu)勢，但自身研發(fā)能力不足，應(yīng)尋求有實(shí)力的公司，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。此為W0戰(zhàn)略甲公司擁有雄厚的資金實(shí)力和品牌優(yōu)勢，應(yīng)借國家政策支持的東風(fēng)，加強(qiáng)技術(shù)攻關(guān)力度，爭取新業(yè)務(wù)盡快扭虧為盈。此為SO戰(zhàn)略

【答案】AD【解析】本題考核的是SWOT分析的內(nèi)容，內(nèi)部環(huán)境中：S代表優(yōu)勢，W代表劣勢。外部環(huán)境中：O代表機(jī)會(huì)，T代表威脅。SWOT分析的戰(zhàn)略一定是內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的組合，所以不可能出現(xiàn)SW組合和OT組合，而選項(xiàng)C表述的是內(nèi)部環(huán)境（擁有雄厚的資金實(shí)力和品牌優(yōu)勢屬于優(yōu)勢，自身研發(fā)能力不足屬于劣勢），而不涉及外部環(huán)境，所以選項(xiàng)C一定是錯(cuò)誤的。選項(xiàng)B：“研發(fā)能力不足”屬于內(nèi)部環(huán)境中的劣勢，而“國家政策支持”屬于外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)，所以是WO組合，選項(xiàng)B錯(cuò)誤?！究键c(diǎn)】戰(zhàn)略分析——SWOT分析【題干】下列選項(xiàng)中符合《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號一一采購業(yè)務(wù)》關(guān)于企業(yè)內(nèi)部控制要求與措施的有（）?！具x項(xiàng)】—般物資或勞務(wù)的采購采用詢價(jià)或定向采購的方式企業(yè)應(yīng)指定專人通過函證等方式，定期與供應(yīng)商核對往來賬項(xiàng)小額零星物資或勞務(wù)的采購，可以采用直接購買的方式重要和技術(shù)性較強(qiáng)的采購業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)組織專家進(jìn)行論證并進(jìn)行集體決策【答案】ABCD【解析】大宗采購應(yīng)當(dāng)采用招標(biāo)方式，一般物資或勞務(wù)等的采購可以采用詢價(jià)或定向采購的方式，小額零星物資或勞務(wù)等的采購可以采用直接購買等方式。所以選項(xiàng)A、C正確。企業(yè)應(yīng)當(dāng)指定專人通過函證等方式，定期與供應(yīng)商核對應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)付賬款等往來款項(xiàng)。所以選項(xiàng)B正確。重要和技術(shù)性較強(qiáng)的采購業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)組織相關(guān)專家進(jìn)行論證，實(shí)行集體決策和審批。所以選項(xiàng)D正確?！究键c(diǎn)】風(fēng)險(xiǎn)管理框架下的內(nèi)部控制一一內(nèi)部控制的應(yīng)用【題干】下列各項(xiàng)關(guān)于“戰(zhàn)略鐘”中幾種競爭戰(zhàn)略的表述中，正確的有（）。【選項(xiàng)】成本領(lǐng)先戰(zhàn)略包括集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略低價(jià)低值戰(zhàn)略是一種很有生命力的戰(zhàn)略混合戰(zhàn)略包括可能導(dǎo)致企業(yè)失敗的戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略包括高值戰(zhàn)略和高價(jià)值戰(zhàn)略

【答案】ABD【解析】鮑曼提出的“戰(zhàn)略鐘”指出，有效競爭戰(zhàn)略分為三大類五種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略包括低價(jià)低值戰(zhàn)略（集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）和低價(jià)戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）；差異化戰(zhàn)略包括高值戰(zhàn)略（差異化戰(zhàn)略）和高值高價(jià)戰(zhàn)略（集中差異化戰(zhàn)略）；混合戰(zhàn)略（整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略）。所以選項(xiàng)A、D正確，選項(xiàng)C錯(cuò)誤。低價(jià)低值戰(zhàn)略是一種很有生命力的戰(zhàn)略，尤其是在面對收入水平較低的消費(fèi)群體。所以選項(xiàng)B正確?！究键c(diǎn)】戰(zhàn)略選擇一一業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略【題干】下列各項(xiàng)中，屬于后向一體化戰(zhàn)略主要適用條件的有（）。【選項(xiàng)】企業(yè)的銷售商利潤率較高企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)商可靠性差企業(yè)現(xiàn)有銷售商可靠性差控制原材料成本對企業(yè)非常重要【答案】BD【解析】后向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括：（1） 企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求；（2） 供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；（3） 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；（4） 企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；（5） 供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；（6） 企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。所以選項(xiàng)B、D正確，選項(xiàng)A、C為前向一體化戰(zhàn)略的適用條件。【考點(diǎn)】戰(zhàn)略選擇一一總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）

【題干】大眾火鍋店規(guī)定：10萬元以下的開支，每個(gè)分店的店長就可以做主。普通的一線員工，擁有免單權(quán)，而且可以根據(jù)客人的需求，贈(zèng)送水果盤。根據(jù)組織縱向分工結(jié)構(gòu)集權(quán)與分權(quán)理論，大眾火鍋店這種組織方式的優(yōu)點(diǎn)有（）?！具x項(xiàng)】降低管理成本易于協(xié)調(diào)各職能間的決策提高企業(yè)對市場的反應(yīng)能力能夠?qū)ζ胀▎T工產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)【答案】ACD【解析】大眾火鍋店實(shí)行的是分權(quán)型決策機(jī)制。分權(quán)型決策的優(yōu)點(diǎn)：減少了信息溝通的障礙，提髙了企業(yè)對市場的反應(yīng)能力，能夠?yàn)闆Q策提供更多的信息并對員工產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng);在管理中，通過分權(quán)制減少管理層次，降低企業(yè)內(nèi)部的管理成本。所以選項(xiàng)A、C、D正確，選項(xiàng)B屬于集權(quán)型決策的優(yōu)點(diǎn)?！究键c(diǎn)】戰(zhàn)略實(shí)施一一公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)【題干】按照波特的價(jià)值鏈分析方法，企業(yè)支持活動(dòng)中的基礎(chǔ)設(shè)施包括（）?！具x項(xiàng)】財(cái)務(wù)管理廠房、道路等企業(yè)高層管理人員企業(yè)的組織、慣例、控制系統(tǒng)以及文化等活動(dòng)【答案】ACD【解析】企業(yè)支持活動(dòng)中的基礎(chǔ)設(shè)施是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、慣例、控制系統(tǒng)以及文化等活動(dòng)。企業(yè)高層管理人員往往在這些方面發(fā)揮重要作用。因此高層管理人員也往往被視作基礎(chǔ)設(shè)施的一部分。選項(xiàng)A、C、D正確。公司的廠房屬于固定資產(chǎn)而不是一種活動(dòng)，所以選項(xiàng)B錯(cuò)誤?！究键c(diǎn)】戰(zhàn)略分析一一企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

三、簡答題（本題型共4小題30分。其中一道小題可以選用中文或英文解答，請仔細(xì)閱讀答題要求。如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分。本題型最高得分為35分。）（本小題6分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分，最高得分為11分。）C國太樂廚具有限公司（簡稱太樂公司）創(chuàng)辦于1996年。近20年來，太樂公司運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，迅速提高市場占有率，在國內(nèi)外享有較高的知名度。太樂公司集中全部資源，重點(diǎn)發(fā)展廚具小家電產(chǎn)品。公司利用與發(fā)達(dá)國家企業(yè)OEM合作方式獲得的設(shè)備，進(jìn)行大批量生產(chǎn)，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。在此基礎(chǔ)上，公司多次主動(dòng)大幅度降低產(chǎn)品價(jià)格，使得生產(chǎn)該種產(chǎn)品的企業(yè)都無利可圖，在市場上既淘汰了高成本和劣質(zhì)企業(yè)，又令新進(jìn)入者望而卻步。太樂公司實(shí)行24小時(shí)輪班制，設(shè)備的利用率很高。因而其勞動(dòng)生產(chǎn)率同國外同類企業(yè)基本持平。同時(shí)，由于國內(nèi)勞動(dòng)力成本低，公司產(chǎn)品成本中的人工成本大大低于國外家電業(yè)的平均年水平。對于一些成本高且太樂公司自身有生產(chǎn)能力的上游資源，如集成電路等。公司通過多種形式自行配置生產(chǎn)，這樣，一方面可以大幅度降低成本，確保質(zhì)量，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。另一方面還可以獲得核心元器件的生產(chǎn)和研發(fā)技術(shù)。而對于一些成本高、自身還不具備生產(chǎn)能力的上游資源，公司由于在其他各環(huán)節(jié)上成本低于競爭對手，也能夠消化這些高成本投入的價(jià)格。近幾年來，C國廚具小家電的銷售數(shù)量每年遞增30%左右，吸引了眾多國內(nèi)外大型家電企業(yè)加入。這些企業(yè)放棄了原有在大家電市場走的高端產(chǎn)品路線。以中低端的價(jià)格進(jìn)入市場。這些企業(yè)認(rèn)為，在廚具小家電市場，企業(yè)銷售的都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，消費(fèi)者大都對價(jià)格比較敏感，價(jià)格競爭仍然是市場競爭的主要手段。要求：（1） 【題干】簡要分析太樂公司在C國廚具小家電市場采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢?！敬鸢浮刻珮饭驹贑國廚具小家電市場采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢：形成進(jìn)入障礙?！疤珮饭径啻沃鲃?dòng)大幅度降低產(chǎn)品價(jià)格……又令新進(jìn)入者望而卻/步o增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力?！岸鴮τ谝恍┏杀靖撸陨磉€不具備生產(chǎn)能力的上游資源，公司由于在其他各環(huán)節(jié)上成本低于競爭對手，也能夠消化這些高成本投入的價(jià)格”。保持領(lǐng)先的競爭地位?！霸谑袌錾霞忍蕴烁叱杀竞土淤|(zhì)企業(yè)”；“迅速提高市場占有率，在國內(nèi)外享有較高的知名度”?！究键c(diǎn)】戰(zhàn)略選擇一一業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（2） 【題干】從市場情況和企業(yè)資源能力兩個(gè)方面，簡要分析太樂公司在C國廚具小家電市場實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件。

【答案】太樂公司在C國廚具小家電市場實(shí)施成本領(lǐng)先的條件：一、 市場情況：產(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性，市場中存在大量的價(jià)格敏感用戶；“消費(fèi)者大都對價(jià)格比較敏感”。產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；“在廚具小家電市場，企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品”。價(jià)格競爭是市場競爭的主要手段；“價(jià)格競爭仍然是市場競爭的主要手段”。二、 資源和能力：在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設(shè)備來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；“利用與發(fā)達(dá)國家企業(yè)OEM合作方式獲得的設(shè)備，進(jìn)行大批量生產(chǎn)，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢”。降低各種要素成本；“由于國內(nèi)勞動(dòng)力成本低，公司產(chǎn)品成本中的人工成本大大低于國內(nèi)制造業(yè)的平均水平”；“對于一些成本高且太樂公司自身有生產(chǎn)能力的上游公司資源公司通過多種形式自行配套生產(chǎn)，可以大幅度降低成本”。提高生產(chǎn)率；“太樂公司實(shí)行24小時(shí)輪班制，設(shè)備的利用率很高，因而其勞動(dòng)生產(chǎn)率與國外同類企業(yè)基本持平”。提高生產(chǎn)能力利用程度；“太樂公司實(shí)行24小時(shí)輪班制，設(shè)備的利用率很高”。選擇適宜的交易組織形式；“對于一些成本高且太樂公司自身有生產(chǎn)能力的上游資源，如集成電路等，公司通過多種形式自行配套生產(chǎn)，可以大幅度降低成本”。重點(diǎn)集聚；“太樂公司集中全部資源，重點(diǎn)發(fā)展廚具小家電產(chǎn)品”?！究键c(diǎn)】戰(zhàn)略選擇一一業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（本小題8分）C國亞威集團(tuán)是一家國際化礦業(yè)公司，其前身是主營五金礦產(chǎn)進(jìn)出口業(yè)務(wù)的貿(mào)易公司。2004年7月，亞威集團(tuán)在“從貿(mào)易型企業(yè)向資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，對北美N礦業(yè)公司發(fā)起近60億美元的收購。當(dāng)時(shí)國際有色金屬業(yè)正處于低潮，收購時(shí)機(jī)較好。2005年5月，雖然購并雙方進(jìn)行了多個(gè)回合溝通和交流，但N礦業(yè)公司所在國政府否決了該收購方案，否決的主要理由有兩點(diǎn)：一是是亞威集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)69.82%，其收購資金中有40億美元由C國國有銀行貸款提供，質(zhì)疑此項(xiàng)收購有C國政府支持;二是亞威集團(tuán)在談判過程中一直沒有與工會(huì)接觸，只與N礦業(yè)公司管理層談判，這可能導(dǎo)致收購方案在管理與企業(yè)文化整合方面存在不足。Z公司原是澳洲一家礦產(chǎn)上市公司，其控制的銅、鋅、銀、鉛、金等資源儲量非?？捎^。2008年，國際金融危機(jī)爆發(fā)，Z公司面臨巨大的銀行債務(wù)壓力，于當(dāng)年11月停牌。之

后Z公司努力尋求包括出售股權(quán)在內(nèi)的債務(wù)解決方案。亞威有色公司是亞威集團(tuán)下屬子公司，主營業(yè)務(wù)為生產(chǎn)經(jīng)營銅、鉛、鋅、錫等金屬產(chǎn)品。2009年6月，經(jīng)過雙方充分協(xié)商，亞威有色公司以70%的自有資金，成功完成對Z公司的收購，為獲取Z公司低價(jià)格的有色金屬資源奠定了重要條件。要求：【題干】根據(jù)并購的類型，從不同角度簡要分析亞威集團(tuán)和亞威有色公司跨國收購的類型?！敬鸢浮堪床①忞p方所處的產(chǎn)業(yè)分類，亞威集團(tuán)收購N礦業(yè)公司屬于縱向并購，“從貿(mào)易型企業(yè)向資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型”；亞威有色公司對Z公司的收購屬于橫向并購，“亞威有色公司是亞威集團(tuán)下屬子公司，主營業(yè)務(wù)為生產(chǎn)經(jīng)營銅、鉛、鋅、錫等金屬產(chǎn)品;Z公司是澳洲一家礦產(chǎn)公司，其控制的銅、鋅、銀、鉛、金資源儲量非常可觀”。按被并購方的態(tài)度分類，亞威集團(tuán)收購N礦業(yè)公司為友善并購，“購并雙方進(jìn)行了多個(gè)回合溝通和交流”；亞威有色公司對Z公司的收購也屬于友善并購，“經(jīng)過雙方充分協(xié)商”。按并購方的身份分類，亞威集團(tuán)收購N礦業(yè)公司為產(chǎn)業(yè)資本并購;亞威有色公司對Z公司的收購也屬于產(chǎn)業(yè)資本并購。按收購資金來源分類，亞威集團(tuán)收購N礦業(yè)公司屬于杠桿收購，“亞威集團(tuán)收購資金中有40億美元由C國國有銀行貸款提供(總共60億美元的收購)”；亞威有色公司對Z公司的收購屬于非杠桿收購，“亞威有色公司以70%的自有資金，成功完成對Z公司的收購”?！究键c(diǎn)】戰(zhàn)略選擇一一總體戰(zhàn)略(公司層戰(zhàn)略)【題干】簡要分析亞威集團(tuán)收購N礦業(yè)公司失敗的主要原因?！敬鸢浮縼喭瘓F(tuán)收購N礦業(yè)公司失敗的主要原因：并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合?！皝喭瘓F(tuán)在談判過程中一直沒有與工會(huì)接觸，只與N礦業(yè)公司管理層談判，這可能導(dǎo)致收購方案在管理與企業(yè)文化整合方面存在不足”。跨國并購面臨政治風(fēng)險(xiǎn)?！癗礦業(yè)公司所在國政府否決了該收購方案……其收購資金中有40億美元由C國國有銀行貸款提供，質(zhì)疑此項(xiàng)收購有C國政府支持”?！究键c(diǎn)】戰(zhàn)略選擇一一總體戰(zhàn)略(公司層戰(zhàn)略)【題干】簡要分析亞威集團(tuán)和亞威有色公司通過跨國收購實(shí)現(xiàn)國際化經(jīng)營的主要?jiǎng)訖C(jī)?！敬鸢浮堪l(fā)展中國家企業(yè)對外投資的主要?jiǎng)訖C(jī)有：

尋求市場；尋求效率；尋求資源；尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。亞威集團(tuán)公司和亞威有色公司跨國收購的主要?jiǎng)訖C(jī)都是尋求資源，“將亞威從貿(mào)易型企業(yè)向資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型”；“為獲取Z公司低價(jià)格的有色金屬資源奠定了重要的條件”?！究键c(diǎn)】戰(zhàn)略選擇一一總體戰(zhàn)略(公司層戰(zhàn)略)(本小題8分)東方公司是一家中等規(guī)模的地方煉油企業(yè)，產(chǎn)品包括汽油、柴油等主要產(chǎn)品及其副產(chǎn)品，在本省以及周邊省份出售給經(jīng)銷商或終端客戶。東方公司面臨的競爭壓力既來自國有特大型煉油企業(yè)，還來自本省數(shù)量眾多的其他煉油企業(yè)。為了掌握銷售主動(dòng)權(quán)和吸引客戶，公司銷售政策規(guī)定：對于資產(chǎn)額在1000萬元至3000萬的客戶，給予50萬元的賒銷額度;對于資產(chǎn)額在3000萬元至1億元的客戶，給予萬元的賒銷額度;對于資產(chǎn)額在1億元以上的客戶，給予200萬元的賒銷額度。公司對銷售程序作出如下規(guī)定：客戶申請賒銷額度時(shí)需提供經(jīng)審計(jì)的上一年度資產(chǎn)負(fù)債表，由銷售部負(fù)責(zé)審核。額度經(jīng)公司批準(zhǔn)后，不得變更。銷售部負(fù)責(zé)客戶信用檔案的管理。對于重要客戶的資信材料一般情況下不得變更。同時(shí)，對于所有客戶都建立嚴(yán)格的信用保證制度。重大的銷售業(yè)務(wù)須由銷售部開具銷售訂單，訂單上的內(nèi)容包括：銷售期、客戶名稱、產(chǎn)品名稱、產(chǎn)品單價(jià)、總價(jià)款、付款方式。銷售訂單經(jīng)客戶簽字蓋章，交由公司銷售部部長加蓋銷售專用章后生效。由財(cái)務(wù)部門定期與客戶進(jìn)行對賬并負(fù)責(zé)催收。要求：【題干】根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號一一銷售業(yè)務(wù)》，簡要分析東方公司制訂賒銷政策所防范的主要風(fēng)險(xiǎn)?！敬鸢浮扛鶕?jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號一一銷售業(yè)務(wù)》，東方公司賒銷業(yè)務(wù)需防范的主要風(fēng)險(xiǎn)是：客戶信用管理不到位，結(jié)算方式選擇不當(dāng)，賬款回收不力等，可能導(dǎo)致銷售款項(xiàng)不能收回或遭受欺詐。由于東方公司產(chǎn)品供過于求，制定賒銷政策是為了掌握銷售主動(dòng)權(quán)，吸引客戶，防范“因銷售政策和策略不當(dāng)、市場預(yù)測不準(zhǔn)確或銷售渠道管理不當(dāng)?shù)瓤赡軐?dǎo)致的銷售不暢、庫存積壓，經(jīng)營難以為繼”的風(fēng)險(xiǎn)?！究键c(diǎn)】風(fēng)險(xiǎn)管理框架下的內(nèi)部控制一一內(nèi)部控制的應(yīng)用

【題干】根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號一一銷售業(yè)務(wù)》，分析東方公司銷售程序規(guī)定中存在的內(nèi)部控制弱點(diǎn)，并提出改進(jìn)建議?！敬鸢浮扛鶕?jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號一一銷售業(yè)務(wù)》“內(nèi)部控制要求與規(guī)范”，東方公司銷售程序規(guī)定中存在以下內(nèi)部控制弱點(diǎn)：由于賒銷額度經(jīng)公司批準(zhǔn)后，不得變更，造成公司未根據(jù)市場變化及時(shí)調(diào)整信用銷售的策略，存在內(nèi)部控制弱點(diǎn)。公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)市場調(diào)查，合理確定信用方式，并根據(jù)市場變化及時(shí)調(diào)整信用銷售的策略。銷售部負(fù)責(zé)客戶信用檔案的管理，對于重要客戶的資信材料，一般情況下不得變更，這一規(guī)定存在內(nèi)部控制弱點(diǎn)。公司應(yīng)當(dāng)健全客戶的信用檔案，關(guān)注重要客戶資信變動(dòng)情況，采取有效措施，防范信用風(fēng)險(xiǎn)。公司對所有客戶都建立了嚴(yán)格的信用保證制度，不能靈活運(yùn)用信用銷售等策略促進(jìn)銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，存在內(nèi)部控制弱點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對客戶進(jìn)行分類，對于境外客戶和新開發(fā)的客戶，應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的信用保證制度。重大的銷售業(yè)務(wù)僅由銷售部門參與，存在內(nèi)部控制弱點(diǎn)。重大的銷售業(yè)務(wù)談判應(yīng)當(dāng)吸收財(cái)會(huì)、法律等專業(yè)人員參加，并形成完整的書面記錄，審批人員應(yīng)當(dāng)對銷售合同草案進(jìn)行嚴(yán)格審核。公司規(guī)定由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)催收應(yīng)收賬款，存在控制弱點(diǎn)。應(yīng)由銷售部門負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款的催收，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)辦理資金結(jié)算并監(jiān)控款項(xiàng)的回收?！究键c(diǎn)】風(fēng)險(xiǎn)管理框架下的內(nèi)部控制一一內(nèi)部控制的應(yīng)用【題干】(本小題8分)在C國，衛(wèi)浴產(chǎn)品屬于兼具功能性和時(shí)尚性的產(chǎn)品。其功能性和外觀時(shí)尚性的不同導(dǎo)致了不同企業(yè)之間的差異。T公司、K公司都為知名的國際品牌企業(yè)。設(shè)計(jì)研發(fā)水平高，在品牌塑造上投入較大，具有很強(qiáng)的品牌影響力，其提供的產(chǎn)品和服務(wù)的特征是追求顧客的高端體驗(yàn)，滿足了顧客對于功能性與外觀時(shí)尚性完美結(jié)合的要求，在行業(yè)中處于標(biāo)桿地位。英鳥、達(dá)成、維亞、恩典、雄高是C國國內(nèi)老品牌，通過模仿國際品牌高端產(chǎn)品，其外觀和功能都達(dá)到一定水準(zhǔn)。生產(chǎn)這些產(chǎn)品的企業(yè)注重節(jié)約設(shè)計(jì)和研發(fā)成本，通過價(jià)格優(yōu)勢和廣告攻勢，不斷擴(kuò)大市場份額，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。還有一批以各大產(chǎn)區(qū)的雜牌為代表的企業(yè)，其產(chǎn)品的功能和外觀較為低端、簡陋。但由于產(chǎn)品簡單，生產(chǎn)線投資成本小，產(chǎn)品價(jià)格低廉，適合不發(fā)達(dá)地區(qū)一部分用戶的需求。近年來，伴隨人工成本、原料成本的不斷攀升，以及惡性競爭帶來的大量廣告支出，英鳥、達(dá)成、維亞、恩典、雄高等產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的利潤率逐年下降，企業(yè)亟待尋求新的出路。由于T公司、K公司等國際品牌的產(chǎn)品研發(fā)成本很高，固定資產(chǎn)投入大，退出壁壘高，追趕這些企業(yè)難度較大。有專家建議，國內(nèi)這些老品牌企業(yè)可以從增強(qiáng)售后服務(wù)功能

尋找出路。因?yàn)槟壳癈國國內(nèi)各類品牌衛(wèi)浴產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)都未對安裝、更換、維修等售后服務(wù)投入應(yīng)有的精力。而消費(fèi)者對這類服務(wù)的需求很高。要求：【題干】運(yùn)用“功能性”、“外觀時(shí)尚性”兩個(gè)戰(zhàn)略特征，各分為“高”、“中”、“低”3個(gè)檔次，將案例中所提及的C國衛(wèi)浴產(chǎn)品企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略群組劃分。【答案】運(yùn)用“功能性”、“外觀時(shí)尚性”兩個(gè)戰(zhàn)略特征，各分為“高”、“中”、“低”3個(gè)檔次，將案例中所提及的C國衛(wèi)浴產(chǎn)品企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略群組劃分，可分為3個(gè)戰(zhàn)略群組；功能性高、外觀時(shí)尚性高的群組，包括T公司、K公司；功能性中等、外觀時(shí)尚性中等的群組，包括英鳥、達(dá)成、維亞、恩典、雄高等企業(yè);功能性低、外觀時(shí)尚性低的群組，包括一批以各大產(chǎn)區(qū)的雜牌為代表的企業(yè)?！究键c(diǎn)】戰(zhàn)略分析一一企業(yè)外部環(huán)境分析【題干】簡要分析案例中所提及的C國各類衛(wèi)浴產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)競爭戰(zhàn)略的定位?！敬鸢浮縏公司、K公司競爭戰(zhàn)略定位存在差異化?！霸O(shè)計(jì)研發(fā)水平高，在品牌塑造上投入較大，具有很強(qiáng)的品牌影響力，其提供的產(chǎn)品和服務(wù)的特征是追求高端的顧客體驗(yàn)，滿足了顧客對于功能性與外觀時(shí)尚度完美結(jié)合的要求，在行業(yè)中處于標(biāo)桿地位”。英鳥、達(dá)成、維亞、恩典、雄高5大品牌企業(yè)競爭戰(zhàn)略定位在成本領(lǐng)先?！捌渫庥^和功能都達(dá)到一定水準(zhǔn)。這些產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)注重節(jié)約設(shè)計(jì)和研發(fā)成本，通過價(jià)格和廣告攻勢，不斷擴(kuò)大市場份額，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益”。一批以各大產(chǎn)區(qū)的雜牌為代表的企業(yè)競爭戰(zhàn)略定位在集中成本領(lǐng)先。“其功能和外觀較為低端，簡陋。但由于產(chǎn)品簡單，生產(chǎn)線投資成本小，產(chǎn)品價(jià)格低廉，適合不發(fā)達(dá)地區(qū)的一部分用戶的需求”?！究键c(diǎn)】戰(zhàn)略分析一一企業(yè)外部環(huán)境分析【題干】根據(jù)戰(zhàn)略群組分析的作用，分析專家建議國內(nèi)這些老品牌企業(yè)可以從增強(qiáng)售后服務(wù)功能尋找出路的依據(jù)?！敬鸢浮繎?zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競爭性影響。有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競爭者。有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”。

有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點(diǎn)?？梢灶A(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)?！坝捎赥公司、K公司等國際品牌的產(chǎn)品研發(fā)和成本很高，固定資產(chǎn)投入大，退出壁壘高，追趕這些企業(yè)難度較大”是基于對戰(zhàn)略群組間的競爭狀況、各戰(zhàn)略群組之間的移動(dòng)障礙、戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點(diǎn)的了解，專家建議“國內(nèi)這些老品牌企業(yè)可以從增強(qiáng)售后服務(wù)功能尋找出路，因?yàn)槟壳癈國國內(nèi)各類衛(wèi)浴產(chǎn)品品牌都未對安裝、更換、維修等售后服務(wù)投入應(yīng)有的精力，消費(fèi)者對這類服務(wù)的需求很高”，則是預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的體現(xiàn)，建議C國老品牌企業(yè)向功能高、外觀時(shí)尚性中等的群組移動(dòng)，這是一片藍(lán)海?！究键c(diǎn)】戰(zhàn)略分析一一企業(yè)外部環(huán)境分析四、綜合題（本題共25分）資料一思達(dá)公司前身是C國J省一家冷氣設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)。1985年開始，公司集中資源研發(fā)、生產(chǎn)當(dāng)時(shí)國內(nèi)市場處于一片空白的家用空調(diào)和大型柜式空調(diào)，企業(yè)獲得了迅猛發(fā)展。到1994年，思達(dá)公司已成為C國最大空調(diào)生產(chǎn)基地。1994年，思達(dá)公司積累了大量的資金，急需找到新的投資渠道。為了最大限度地利用市場機(jī)會(huì)和公司在家電行業(yè)的優(yōu)勢地位，思達(dá)公司陸續(xù)上馬了電冰箱、洗衣機(jī)、電視機(jī)、電腦等產(chǎn)品項(xiàng)目，希望利用公司的品牌優(yōu)勢，為企業(yè)獲取更多的利潤。然而，1994年后，思達(dá)公司領(lǐng)導(dǎo)層不再看好家電行業(yè)，認(rèn)為家電行業(yè)已經(jīng)面臨行業(yè)生命周期的衰退期，因此，公司必須開拓新的領(lǐng)域，建立新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。資料二1995年初，思達(dá)公司開始向機(jī)動(dòng)車領(lǐng)域發(fā)展。到1995年底，思達(dá)公司投資1.5億元興建了年產(chǎn)100萬輛摩托車的生產(chǎn)線，投資2.5億元興建了年產(chǎn)100萬臺摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)線。思達(dá)公司生產(chǎn)的摩托車憑借先進(jìn)的技術(shù)和新穎的外觀，1997年上半年就實(shí)現(xiàn)了6萬臺的銷量，銷售收入近10億元。但好景不長，由于思達(dá)公司的摩托車單臺車的售價(jià)較高，其主要消費(fèi)對象是大中城市中收入較高的人群，而主要的大中城市都于1997年前后相繼實(shí)行了“禁摩令”，封閉了思達(dá)摩托車的消費(fèi)市場。2005年思達(dá)公司不得不將摩托車業(yè)務(wù)低價(jià)轉(zhuǎn)讓給其他公司。1997年，思達(dá)公司斥資7.2億元收購了C國國內(nèi)一家汽車廠，上馬中型卡車項(xiàng)目，成為首家非汽車企業(yè)入主汽車行業(yè)的企業(yè)。但是，思達(dá)公司在汽車制造方面缺乏高素質(zhì)的管理人員，對相關(guān)業(yè)務(wù)流程的監(jiān)管及持續(xù)改進(jìn)能力不足，同時(shí)沒有對汽車市場需求與行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行深入的調(diào)研和分析，其生產(chǎn)經(jīng)營的中型卡車的承重量都在15噸以下，與市場需求脫節(jié)較大，且零部件都需要外購，尤其是動(dòng)力配置須向競爭對手采購，企業(yè)的發(fā)展受到競爭對手的制約。2013年思達(dá)公司不得不將中型卡車業(yè)務(wù)出售。

從1998年開始，C國加大對新能源行業(yè)的政策支持，思達(dá)公司領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為這一領(lǐng)域發(fā)展?jié)摿薮?、前景廣闊。1999年思達(dá)公司對高能動(dòng)力鎳氫電池項(xiàng)目進(jìn)行了立項(xiàng)。2002年，思達(dá)公司召開了“高能動(dòng)力鎳氫電池及應(yīng)用發(fā)布會(huì)”，標(biāo)志這個(gè)跨度更大的新能源行業(yè)成為思達(dá)公司的又一個(gè)主營領(lǐng)域。至2013年，思達(dá)公司是C國僅有的掌握鎳氫電池自主專利技術(shù)的廠家，技術(shù)優(yōu)勢明顯，但C國整個(gè)鎳氫電池市場規(guī)模還不大，企業(yè)從新能源產(chǎn)業(yè)上的獲利不足以支撐整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。2009年思達(dá)公司現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人力排眾議，堅(jiān)持成立思達(dá)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，宣布進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，希望高回報(bào)率的房地產(chǎn)業(yè)能給企業(yè)發(fā)展帶來新的轉(zhuǎn)機(jī)。然而，之后不久C國政府對房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行了宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)業(yè)已進(jìn)入了一個(gè)“寒冬期”，資金鏈緊張，房地產(chǎn)銷售面積大降。而作為一個(gè)沒有房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)“新手”，要想在宏觀政策收緊的情況下，從眾多經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)力雄厚、擁有良好品牌的房地產(chǎn)企業(yè)中奪取市場份額無疑難度極大。2010年思達(dá)公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)損失近千萬元。資料三在C國空調(diào)等家電產(chǎn)品的市場需求巨大，行業(yè)發(fā)展前景十分廣闊。在這樣的背景下，思達(dá)公司將大量人力、財(cái)力、物力轉(zhuǎn)向與主業(yè)完全不相關(guān)的領(lǐng)域，對其主業(yè)發(fā)展帶來了極大的負(fù)面影響，原有的核心能力基本喪失殆盡。思達(dá)公司家電業(yè)幾大業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況如下：空調(diào)器業(yè)務(wù)。思達(dá)公司曾經(jīng)是C國最大空調(diào)生產(chǎn)基地、世界空調(diào)器生產(chǎn)企業(yè)七強(qiáng)之一，由于思達(dá)公司的領(lǐng)導(dǎo)層未充分利用企業(yè)資源對空調(diào)業(yè)務(wù)擴(kuò)大投資，公司生產(chǎn)的空調(diào)逐漸失去了市場優(yōu)勢，其市場份額逐年下降，已淪為C國內(nèi)空調(diào)器三類品牌。洗衣機(jī)業(yè)務(wù)。思達(dá)公司的洗衣機(jī)業(yè)務(wù)只在投產(chǎn)的第一年實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，其余年份都是虧損，思達(dá)公司試圖通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、不斷推出新產(chǎn)品來打開市場局面，但效果一直不理想，洗衣機(jī)業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況未得到根本扭轉(zhuǎn)。電冰箱業(yè)務(wù)，思達(dá)品牌電冰箱的發(fā)展不盡如人意。2003年思達(dá)公司將電冰箱業(yè)務(wù)全部出售給另一家公司。要求：(1)【題干】按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的三種途徑，分析思達(dá)公司進(jìn)入幾個(gè)主要產(chǎn)業(yè)所選擇的途徑?！敬鸢浮堪l(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展(并購)，內(nèi)部發(fā)展(新建)和戰(zhàn)略聯(lián)盟。思達(dá)公司進(jìn)入空調(diào)業(yè)等家電業(yè)采用內(nèi)部發(fā)展(新建)途徑，“生產(chǎn)當(dāng)時(shí)國內(nèi)市場處于一片空白的家用空調(diào)和大型柜式空調(diào)”、“陸續(xù)上馬了電冰箱、洗衣機(jī)、電視機(jī)、電腦等產(chǎn)品項(xiàng)目”；進(jìn)入摩托車行業(yè)采用內(nèi)部發(fā)展(新建)途徑，“投資1.5億元興建了年產(chǎn)100萬輛摩托車生產(chǎn)線，投資2.5億興建年產(chǎn)100萬臺摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)線”；

進(jìn)人中型卡車行業(yè)采用外部發(fā)展（并購）途徑，“收購C國國內(nèi)一家汽車廠”。進(jìn)入新能源行業(yè)采用內(nèi)部發(fā)展（新建）途徑，“對高能動(dòng)力綠氫電池項(xiàng)目進(jìn)行了立項(xiàng)”；進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)采用內(nèi)部發(fā)展（新建）途徑，“成立思達(dá)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司”?！究键c(diǎn)】戰(zhàn)略選擇一一總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）（2）【題干】簡要分析思達(dá)公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略的類型、動(dòng)機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)?！敬鸢浮克歼_(dá)公司主業(yè)是空調(diào)器，進(jìn)入電冰箱、洗衣機(jī)、電視機(jī)、電腦等產(chǎn)品是相關(guān)多元化;進(jìn)入摩托車、中型卡車、房地產(chǎn)、高能動(dòng)力鎳氫電池產(chǎn)品是非相關(guān)多元化。思達(dá)公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)包括：分散風(fēng)險(xiǎn)。“思達(dá)公司領(lǐng)導(dǎo)層不再看好家電行業(yè)，認(rèn)為家電行業(yè)已經(jīng)面臨行業(yè)生命周期的衰退期”。在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點(diǎn)?！肮颈仨氶_拓新的領(lǐng)域，開辟新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)”。利用未被充分利用的資源?！盀榱俗畲笙薅鹊乩檬袌鰴C(jī)會(huì)和公司在家電行業(yè)的優(yōu)勢地位”。運(yùn)用盈余資金?！八歼_(dá)公司積累了大量的資余，急需找到新的投資渠道”。運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或某個(gè)市場中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市