【項目總培訓】項目總視角招采合約管控課件

項目成本管理的全過程竣工施工變更 結算簽證支付（動態(tài)成本）（合同管理）發(fā)包招標籌劃定位 方案 擴初/施工圖成本測算 目標成本 目標成本分解目標成本調整可研/立項成本測算目標成本管理是主線，合約規(guī)劃是核心責任成本管理是保障價值工程分析貫穿始終概預算/審算：是基本功——貫穿始終方案：是“創(chuàng)控轉換點”發(fā)包：是“虛實轉換點”，承上啟下成本與時俱進的成本體系與關聯(lián)協(xié)同“三駕馬車”----以資源為核心的成本管控體系地產企業(yè)的競爭實質上已是供應鏈競爭□隨機性強，不穩(wěn)定關系□純粹的買賣關系□相對長期的合同，

供貨穩(wěn)定□除買賣關系外，

其他的領域合作少□長期合作，相互信任□開放式合作，

信息透明化□

深度合作其他合作，培訓、開發(fā)□非常緊密的合作關系（技術共享、聯(lián)合開發(fā)、戰(zhàn)略協(xié)同等）□“

命運共同體”（

超長期，甚至是無限期的合作）采購發(fā)展階段手工作坊粗放式規(guī)范化精細化精益化一般的買賣關系穩(wěn)定的供求關系合作伙伴關系戰(zhàn)略聯(lián)盟機會主義共享主義采購前置、有序移動互聯(lián)網采購創(chuàng)新合作共贏供應鏈分散采購集中采購戰(zhàn)略采購開發(fā)商與供應商由買賣轉為戰(zhàn)略支持股權合作與項目跟投計劃前置、信息對稱標準化、定制化產品共同對前瞻性產品預研采購工作由被動轉向前置、有序利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減項目拓展定位策劃設計管理采購管理工程管理銷售管理售后服務物業(yè)管理采購職責，已從后端的采購執(zhí)行逐步轉向前端的供方資源拓展、產品標準制定、整體采購規(guī)劃，從而影響價值鏈前端，呈現(xiàn)全局經營思維。被動執(zhí)行項目日常采購推行項目整體采購計劃參與產品標準化制定供方資源提前儲備移動互聯(lián)網采購創(chuàng)新合作共贏供應鏈采購前置、有序成本招采管控決策、管控、操作體制強化團隊建設提高體系績效保證信息準確保證管控到位提高管理效率強化管理責任減少系統(tǒng)性風險提高資源整合能力集中管 分級授控 權垂直管 獨立考理 核招標采購“策劃先行”與多部門協(xié)同

采購策劃六大內容“總包+專業(yè)分包”模式下的合約規(guī)劃1－工程標段劃分6－合同間范圍與界面劃分2－工程與材料供應合約劃分甲供甲定乙購乙購3－采購方式戰(zhàn)略采購集中采購招標直接議標4－合同計價模式及定標依據(jù)工程量清單，合理低價中標定額取費，合理低價中標5－進度款支付方式按實際完成工程量付款里程碑定額付款按合同額一定比例分期付款招采合約策劃管理1、編制的時間項目開工前一個月內完成項目合約策劃報告的編制工作2、策劃的內容① 項目概述② 合約策劃綜述③ 招標分判計劃④ 建安成本目標計劃⑤ 人員配置計劃⑥ 總結⑦ 相關附件項目概述：項目的位置、占地面積、容積率、總建筑面積、物業(yè)類型、項目定位，項目預計開工時間、開盤時間、竣工時間、項目總發(fā)展周期、項目的總建安成本等。合約策劃綜述：策劃目的、合約分判總體思路、合約管理架構、標段劃分、時間節(jié)點控制思路、工程量清單編制原則、工程價款支付、前置工程合約分判、與其它部門的銜接、不利因素分析及應對措施。招標分判計劃：包括招標分判概述、主包工程分判、分包工程分判、工程監(jiān)理單位的招標、工料測量師行（或造價咨詢公司）的招標。招采合約策劃管理招采合約策劃管理材料及設備采購計劃：包括材料設備的供應方式和采購計劃。建安成本管理：根據(jù)成本預測確立成本控制目標，分析建安成本控制重點，從合約管理角度制定相應建安成本控制措施，合理、有效地降低項目發(fā)展成本，以實現(xiàn)合約統(tǒng)籌的根本目的。人員配置：土建、水電、物資等專業(yè)合約人員以及地盤QS的合理配置計劃總結：概括本策劃報告的中心指導思想和主要思路。附件：項目發(fā)展進度計劃圖和施工平面標段劃分圖。發(fā)包方(56個工程合同)總承包工程（1項）指定分包工程（8項）裝修總包鋁電安純

外合梯防凈

墻金供系水

保門貨統(tǒng)工

溫窗安工程

工（裝程（

程戰(zhàn) 戰(zhàn)

（略

（ 略

戰(zhàn)）

戰(zhàn) ）

略略 ））單體工程(6項)室外工程(2項)綠

水化

泵工

房程

設備施工（戰(zhàn)略）單體工程的材料設備（20項）外樓屋佛多

消墻梯面甲媒

防面欄保草體

器磚桿溫（箱

材（（戰(zhàn)（

（戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)

戰(zhàn)略略）略

略）

） ）

）PVC（UPVC）裝修房的材料設備（12項）室外工程的材料設備（11項）（戰(zhàn)略（戰(zhàn)略戰(zhàn)略略）戰(zhàn)箱戰(zhàn)機

（略）交室室景標垃不防垃

景非通外外觀識圾銹腐圾

觀標設玩桌燈系桶鋼木處

石箱施具椅具統(tǒng)（水（理

材外信

門墻報

牌涂

箱料

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戰(zhàn)戰(zhàn)

略略

））電表箱監(jiān)勘政

小理察府

額工配

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）） 調）

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） 略戰(zhàn)板 ）

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）收櫥廚空內櫥潔地一戶

地納柜房調墻衛(wèi)具板站內

采系（三涂五（（式門

暖統(tǒng)戰(zhàn)件料金戰(zhàn)戰(zhàn)采（（略

套（（略略購

戰(zhàn)戰(zhàn)

） 戰(zhàn)戰(zhàn)））（

略略 略

略 戰(zhàn)

）燃氣熱水器甲供材料設備(43項)優(yōu)點：在標準化產品和規(guī)）模化開發(fā)的前提下，充分利用規(guī)模效益，降低采購成本；缺點：采購部件劃分過細，加大現(xiàn)場資源整合難度，易引致質量與進度隱患，管理成本較高；56項x8個審批表x8個審批人=3584個審批點獨立委托(4項主體工程標桿企業(yè)的合約框架優(yōu)缺點總結各項目相對一致的合約規(guī)劃，可以降低采購和管理的難度，并有利于提高采購的效率和提升產品品質合約規(guī)劃成本管理合同管理招標計劃招標計劃合格供方直接委托邀請投標集中采購入圍信息

中標信息供方信息庫發(fā)標回標開標評標定標價格價格信息庫定標結果定標審批招標采購規(guī)范化流程控制招標采購規(guī)范化流程控制招標計劃招標文件示范文本招標采購集中采購直接委托成立招標小組擬定招標文件投標承諾確定入圍單位發(fā)標答疑回標開標清標評標定標審批集采協(xié)議入庫集采發(fā)起集采設備選型集采材料核價直接委托申請直接委托審批合同信息招標采購規(guī)范化流程控制加密投標入圍單位發(fā)標開標評標定標投標承諾開標公告招標招標小組招標文件承諾函發(fā)送清標答疑投標質疑回標清標回復中標通知招標采購補充完善的過程招標采購規(guī)范化流程控制集團內部集采單位設計部成本部成本總部設計文檔 擬定采購計劃設計部審批集中采購核價核價審批參數(shù)選型推動設計發(fā)起選型集中采 發(fā)起參數(shù)選型購流 設計程 復核直接委托（1）直委范圍單項合同估算金額<政府壟斷的工程施壟斷經營的材料設特急業(yè)務（不立即（2）審批權限◆符合制度工程類：<30萬元◆不符合制度≥100萬，<500萬元分（3）報備每月

5

日前股份公托（無論合同是否簽業(yè)務分管部門備案。直30萬元（營銷<10萬元）工、咨詢服務、設計備采購開展對公司造成重大損失的應急事項）項目公司總經理；

≥

30萬元成本控制部總經理工程類：≥30萬，<100萬元成本控制部總經理；管成本副總裁；≥500萬總裁司各部門、各系統(tǒng)、項目公司將上月發(fā)生的直接委訂）匯總后報股份公司成本控制部、審計部及相關接委托申報模板標題

關于**

項目****

事項直接委托的審批流程編號申請人申請人部門申請日期

2011-**-****項目公司擬對****事項進行直接委托，分述如下：1.直接委托類型：符合（不符合）制度的直接委托；直接委托事項：擬委托單位：4.直接委托原因：闡述為什么要直接委托定綜合單價合同（列主要項目單價）。6.結算方式：與目標成本對比：說明是否在目標成本內與其他項目同類事項價格對比：9.直接委托合作條件：主要是付款條件、工期、質量、提交成果等請選擇審批順序/按照《2010

版成本管理制度》第九章第四節(jié)要求選擇審批人（審批人要經請選擇審批人

過項目的造價專業(yè)工程師）委托單位的相關資質等資料（廣告委托事項附獨家委托代理證明）直委單位報價明細價格確定的明細及談判會簽表（如選用其余項目公司價格則注明）政府收費文件（政府規(guī)定收費標準事項）直委單位合同……（項目公司增加相關附件）新增附件相關文檔相關流程

如有則附相關流程多相關流程相關說明

5.委托價格及計價方式：合同金額；說明為總價包干合同（列造價指標）或固附件

詢價單位報價掃描件通用業(yè)務流程審批（簡）招標采購規(guī)范化授分權控制預防性措施：四定分離 招標管理中的四定分離原則：定樣、定價、定商、定貨采購組織部門成本線工程線產品線1、制定招標計劃主持編制招標計劃合同簽訂匹配提出進場時間、工期及技術要求定樣時間匹配2、編制招標文件組織形成招標文件編制經濟條款、招標底價和上限工程范圍、技術要求、施工組織要求技術參數(shù)3、資源預審組織選擇投標單位參與選擇投標單位參與選擇投標單位參與選擇投標單位4、發(fā)標、答疑主持發(fā)標、答疑會議負責經濟條款答疑負責提出技術、工期及配合要求協(xié)助5、開標主持接標、開標參與開標協(xié)助協(xié)助6、評標評審技術標、主持技術部分談判、主持評標會議評審經濟標、主持經濟部分談判、參與評標會議負責評審技術標中產品外觀效果部分負責評審技術標中產品外觀效果部分7、定標/合同授予招標領導小組組長主持，集體表決定標，并發(fā)出中標通知成本管理部門負責合同簽訂8、材料設備進貨驗收配合組織參與9、履約評價一般由招標組織、項目部占主要權重為什么要“四定分離”？如何使“四定分離”有效并保證效率？定樣+定商？定商+定價？定樣+定價？定商+定貨？目的性技術標價格風險專業(yè)跨度大履約監(jiān)控風險沒有絕對的風險，也沒有絕對的控制以計劃促進多部門高效協(xié)同確定清單編制完成時間以及金額提供圖紙、樣板、技術要求的時間確定“采購周期、計劃開始時間”確定施工順序與進場時間工程

采購設計

成本在區(qū)域公司工程總監(jiān)或項目總監(jiān)的統(tǒng)籌下，共同制定合同的招標計劃項目進度計劃（關鍵節(jié)點計劃）目標成本（合約規(guī)劃）設計出圖計劃項目整體采購計劃（方案版）項目整體采購計劃（執(zhí)行版）單項采購執(zhí)行計劃●方案批復后10天

●項目總牽頭，采購經理編制●關鍵要素：進場時間、目標成本●月度刷新●采購經理牽頭，各部門參與●關鍵要素：進場時間、目標成本●單項招標啟動會議●采購主辦人編制●關鍵要素：設計出圖時間采購計劃促進多部門高效協(xié)同傳統(tǒng)模式弊端供應商引入途徑狹隘供應商資料采集和維護困難與供應商互動溝通成本高容易被圍標，談判地位低缺乏性價比優(yōu)秀的單位投標采購環(huán)節(jié)不透明，易產生道德風險反思：傳統(tǒng)線下采購模式效率低，信息不對稱傳統(tǒng)采購模式下供需之間存在巨大信息鴻溝供應商商機來源少，銷售成本高商機質量不高，真假難辨找得到，進不去投標環(huán)節(jié)不公平、投訴無門信息無法及時到達開發(fā)商與開發(fā)商互動手段少、成本高信息鴻溝開發(fā)商供應商資源不匹配公司戰(zhàn)略需要供應商引入途徑有限、采購效率低供應商資質信譽難以判斷采購環(huán)節(jié)不透明，易滋生腐敗供應商資料需要定期刷新，采集難與供應商互動手段少、成本高采購談判的關鍵要素 CI（Common

Interest，共同利益） CO（Common

Opinion，共識） BATNA（BestAlternative

toNegotiated

Agreement，最佳替代方案) ZOPA(ZoneofPossibleAgreement，可能達成協(xié)議的空間）談判風格目標與期望權威的標準與規(guī)范關系對方利益優(yōu)勢對方KP及其排序實 1、質量 2、性能價格比 3、數(shù)量虛 1、穩(wěn)定性 2、配合速度 3、服務風險我方KP及其排序實 1、投入產出比 2、數(shù)量 3、服務內容虛 1、付款風險 2、交期/時間 3、示范效應真實利益和關鍵訴求點分析你的方案力爭共贏:第三替代方案集思廣益我的方案更好的解決方案招標采購供方管理手工新增入圍供方招標管理品牌庫準入使用評估管理供方信息庫供方名錄項目名錄部室名錄成本管理合同簽訂履約評估供方年審招標限制潛在供方狀態(tài)變化信息變更招標采購供方管理：貫徹供應商選用育留全過程手段：外網注網，內網初審、復審、入庫效果：增數(shù)量，保質量手段：入圍條件規(guī)范化，中標公告效果：公平、透明，防腐敗手段：優(yōu)先中標，履約評估后績效改進供應商大會，網上投訴效果：一路同行，共同發(fā)展，實現(xiàn)共贏手段：年度定級，黑名單機制效果：優(yōu)勝劣汰，戰(zhàn)略合作建立公平、透明的管理平臺，聚集優(yōu)秀供應商，保障質量、降低成本，支持快速發(fā)展選用育留招標采購供方管理—集團品牌庫分類類 別專 業(yè)一類標（20小類）工程類總承包、酒店內裝類、外裝類（酒店、大商業(yè)、甲級A版寫字樓）、泛光照明類（酒店、大商業(yè)、甲級A版寫字樓）；材 料設備類電梯、空調主機、空調末端、冷卻塔、制冷機組、

LED顯示屏、外墻涂料；設計服務 類規(guī)劃設計類：持有型物業(yè)建筑外立面方案及初步設計（包含商業(yè)綜合體項目裙房上部塔樓）、室內步行街和主力店室內裝修方案至施工圖設計、景觀方案至施工圖設計、導向系統(tǒng)方案至施工圖設計、夜景照明方案至施工圖設計、持有型物業(yè)弱電智能化方案至施工圖設計；酒店設計類：酒店內裝設計、酒店機電設計；開工開業(yè)慶典類；類 別專 業(yè)二類標（16小類）工程類內裝類（室內步行街、百貨、甲級A版寫字樓）、影院內裝類、景觀施工；KTV設計及施工類；音響工程施工類；材料設備類風機（內、外資）、水泵（內、外資）、防水材料、銀幕、放映機、數(shù)字電影服務器、音響設備類；住宅外窗；設計服務類影院內裝設計類、百貨內裝設計類；監(jiān)理；招標采購供方管理—支撐平臺供

方管

控體系成本制度、管控細則、使用指引供方信息平臺供方手冊、供方訪談、重點客戶體系招標采購供方管理—層級管理層級牽頭管理部門集團品牌庫集團成本部各系統(tǒng)各項目品牌庫各系統(tǒng)各項目成本部門非建庫供方各系統(tǒng)成本部門成本部門是品牌庫層級管理牽頭和責任部門招標采購供方管理—供應商評估無量化的評估標準評估人責任不清何時要評估不明確缺乏評估機制各區(qū)域差異大部分部門積極性差沒有推送和提醒落地執(zhí)行差評估好壞對供應商沒有太大影響信息沒有有效共享沒有約束力供應商評估面臨的難題梳理評估合同類別區(qū)分評價主體劃分評估周期頻率設定階段權重階段評估過程評估結果供應商定級入庫階段招標階段合作階段年終總評資質評估資格預審過程評估年度總評總結評估保修評估潛在

合格戰(zhàn)略

優(yōu)秀合格

不合格供應商資源庫入圍 不入圍

A B C綜合等級入圍中標合作等級合作并降級構建供應商評估體系構建供應商評估體系區(qū)分評價主體劃分評估