供應(yīng)鏈管理與庫(kù)存管理講義(-)課件

供應(yīng)鏈管理物流供應(yīng)鏈的基本目標(biāo)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略匹配供應(yīng)鏈的驅(qū)動(dòng)力供應(yīng)鏈的需求、供應(yīng)管理庫(kù)存管理安全庫(kù)存管理服務(wù)水平管理供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈的信息系統(tǒng)全球性供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)與優(yōu)勢(shì)案例討論。

早期物流活動(dòng)的特點(diǎn)自從有了人類，就存在物流活動(dòng)物流活動(dòng)中各功能要素相互分立不存在機(jī)械動(dòng)力現(xiàn)代物流發(fā)展的歷史背景軍事后勤市場(chǎng)營(yíng)銷觀念深入人心交通運(yùn)輸業(yè)發(fā)展信息技術(shù)后工業(yè)化時(shí)代來(lái)臨經(jīng)濟(jì)全球化放松管制物流活動(dòng)范圍和影響力的擴(kuò)展業(yè)物流（管理）的定義Logisticsisthatpartofthesupplychainprocessthatplans,implements,andcontrolstheefficient,effectiveforwardandreverseflowandstorageofgoods,services,andrelatedinformationbetweenthepointoforiginandthepointofconsumptioninordertomeetcustomers'requirements.

與物流活動(dòng)相關(guān)的交叉部門財(cái)務(wù)成本利率因素稅率折舊

市場(chǎng)營(yíng)銷顧客要求顧客承諾促銷

信息技術(shù)信息儲(chǔ)存信息處理用戶界面

運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)能力計(jì)劃流程管理質(zhì)量體系庫(kù)存管理

物流服務(wù)費(fèi)率交貨時(shí)間產(chǎn)品可用性倉(cāng)庫(kù)數(shù)目倉(cāng)庫(kù)位置存貨水平交貨周期倉(cāng)庫(kù)數(shù)目倉(cāng)庫(kù)位置分析工具報(bào)告物流在企業(yè)價(jià)值鏈中的地位： 尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)輔助活動(dòng)基本活動(dòng)人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購(gòu)企業(yè)內(nèi)物流經(jīng)營(yíng)活動(dòng)企業(yè)外物流營(yíng)銷銷售服務(wù)盈利企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈渠道價(jià)值鏈上游價(jià)值活動(dòng)企業(yè)價(jià)值活動(dòng)下游價(jià)值活動(dòng)從價(jià)值鏈向價(jià)值系統(tǒng)擴(kuò)展供應(yīng)鏈定義供應(yīng)鏈：是在相互關(guān)聯(lián)的部門或業(yè)務(wù)伙伴之間所發(fā)生的物流、資金流和信息流、覆蓋從產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計(jì)、原材料采購(gòu)、制造、包裝到支付給最終用戶的全過(guò)程。供應(yīng)鏈管理：為以最小成本并滿足客戶需要的服務(wù)水準(zhǔn)下，對(duì)從供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶間的整個(gè)渠道的整體管理。供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)流程輔助活動(dòng)基本活動(dòng)人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購(gòu)企業(yè)內(nèi)物流經(jīng)營(yíng)活動(dòng)企業(yè)外物流營(yíng)銷銷售服務(wù)盈利規(guī)劃設(shè)計(jì)模型自動(dòng)人事管理電腦輔助設(shè)計(jì)電子市場(chǎng)調(diào)查在線零部件采購(gòu)自動(dòng)倉(cāng)儲(chǔ)管理靈活生產(chǎn)制造自動(dòng)訂單處理網(wǎng)上營(yíng)銷銷售終端機(jī)遠(yuǎn)程服務(wù)電腦輔助服務(wù)信息技術(shù)在物流活動(dòng)中的重要作用企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施物流系統(tǒng)類型流入流出流入為主的系統(tǒng)

汽車裝配廠零部件、組件等汽車

運(yùn)輸企業(yè)燃料、食品（航空）零件、設(shè)備（客貨）運(yùn)輸服務(wù)

財(cái)務(wù)公司管理和辦公設(shè)備財(cái)務(wù)服務(wù)

獨(dú)立的零售店商品和設(shè)施無(wú)流出為主的系統(tǒng)

采掘業(yè)生產(chǎn)設(shè)施大量的煤、礦石等

林產(chǎn)品企業(yè)生產(chǎn)設(shè)施大量的木材雙向平衡的系統(tǒng)

日用品制造商零部件、材料面向最終用戶大量商品

食品加工生鮮食品、罐、瓶面向最終用戶的食品

批發(fā)商商品商品供應(yīng)鏈上的有向物流供應(yīng)鏈下的企業(yè)物流管理1）、企業(yè)供應(yīng)鏈與物流系統(tǒng)供應(yīng)鏈關(guān)系管理ERP及電子商務(wù)平臺(tái)制造采購(gòu)分銷供應(yīng)商最終用戶制造網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò)物流;信息流供應(yīng)物流生產(chǎn)物流分銷物流圖例：責(zé)任銷售服務(wù)分銷渠道產(chǎn)品維修制造采購(gòu)/外協(xié)倉(cāng)儲(chǔ)信息系統(tǒng)預(yù)算庫(kù)存數(shù)據(jù)處理目標(biāo)高庫(kù)存低庫(kù)存小批量生產(chǎn) 大批量生產(chǎn)分散配送中心 工廠存儲(chǔ) 集中庫(kù)存更多產(chǎn)品目錄 很少的品種快速訂單處理 低成本的訂單處理較松的退貨政策 嚴(yán)格的退貨政策快速運(yùn)輸 低成本的運(yùn)輸策略緊急送貨 很少或沒(méi)有例外CEO生產(chǎn)副總裁財(cái)務(wù)副總裁銷售副總裁2）、傳統(tǒng)物流管理方法的目標(biāo)沖突物流管理戰(zhàn)略的出現(xiàn)財(cái)務(wù)成本利率因素稅率折舊

市場(chǎng)營(yíng)銷顧客要求顧客承諾促銷

信息技術(shù)信息儲(chǔ)存信息處理用戶界面

運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)能力計(jì)劃流程管理質(zhì)量體系庫(kù)存管理

物流服務(wù)費(fèi)率交貨時(shí)間產(chǎn)品可用性倉(cāng)庫(kù)數(shù)目倉(cāng)庫(kù)位置存貨水平交貨周期倉(cāng)庫(kù)數(shù)目倉(cāng)庫(kù)位置分析工具報(bào)告3）物流管理職能在企業(yè)組織內(nèi)的變化供應(yīng)鏈的發(fā)展Slide191990s:Shareholdervalue所有者價(jià)值Costreduction降低成本Re-focusing重新專注業(yè)務(wù)Outsourcing外包Re-engineering重組Delayering減少層次2000+Newsourcesofcompet-itiveadvantage新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)Morereconciliationbetween:Short-longtermeffectiveness短期效益與長(zhǎng)期利益的平衡Costefficiencyandinnovation成本效益性；創(chuàng)新Globalintegrationandlocalresponsive全球整合并且地區(qū)響應(yīng)TopmanagementthinkingSlide20Slide211.供應(yīng)鏈的基本目標(biāo)Profitability供應(yīng)鏈的基本目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值增值，或者說(shuō)最大的供應(yīng)鏈獲利能力。SourceofRevenue:onlyone

只有一個(gè)收入來(lái)源SourceofCost:flowsofinformation,product,fundsgeneratecostswithinthechaintomaximizetotalprofitability.成本來(lái)源：鏈內(nèi)所有流供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)容便明瞭了。Slide222.戰(zhàn)略匹配1）需求，市場(chǎng)不確定因素程度如何？

IDU：ImpliedDemandUncertaintyspectrum.2）反應(yīng)導(dǎo)向與效率導(dǎo)向Slide243）職能戰(zhàn)略匹配Slide254）擴(kuò)大供應(yīng)鏈戰(zhàn)略匹配范圍Slide263供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)力競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略庫(kù)存運(yùn)輸設(shè)施信息動(dòng)因Slide274供應(yīng)、需求管理4.1為避免次優(yōu)化運(yùn)作，應(yīng)協(xié)調(diào)營(yíng)銷與運(yùn)營(yíng)需求管理:短期折扣，促銷

供應(yīng)管理假定相對(duì)可控，并且在物流部門的職責(zé)之內(nèi)。將supply和demand分開管理、決定，使供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)顯著困難，并降低了獲利能力。 四個(gè)因素影響著促銷需求增長(zhǎng)市場(chǎng)發(fā)展（占有率）“竊得”客戶及銷售提前購(gòu)買Forwardbuying產(chǎn)品利潤(rùn)率庫(kù)存成本轉(zhuǎn)換（設(shè)施能力）成本Slide28平均物料流轉(zhuǎn)時(shí)間：flowtime=庫(kù)存/需求量Anincreaseindemandbyafactork,optimalorderquantityincreasesbyk,andmaterialflowtimedecreasesbyk.需求的增長(zhǎng)K倍，會(huì)使flowtime降低

K倍數(shù)。短期折扣、促銷的動(dòng)機(jī)誘導(dǎo)零售商增加、刺激銷售。將庫(kù)存轉(zhuǎn)移到retailerorcustomer反擊，保護(hù).零售商方面:將增加的訂貨轉(zhuǎn)交給了消費(fèi)者Passthroughnone,但增大訂購(gòu)量而獲取短期折扣。4.2管理庫(kù)存Slide29提前購(gòu)買Forwardbuy=Qd-QeQd=discount時(shí)的訂購(gòu)量d=discount折價(jià)h=hurdlerate最低回報(bào)率C=批發(fā)價(jià)R=需求量Qe=economicorder經(jīng)濟(jì)4.2管理庫(kù)存Slide30案例分析。4.2管理庫(kù)存零售商利揚(yáng)公司年銷售量12,000單位。進(jìn)貨價(jià)3元，年持有成本0.2元/單位，現(xiàn)定貨批量QE為6,324單位。制造商現(xiàn)推出一次性折扣0.15元。利揚(yáng)將會(huì)訂購(gòu)多少？Forwardbuy=Qd-Qe=38,236-6,324=31,912現(xiàn)零售商利揚(yáng)公司面臨需求曲線300,000-60,000p；進(jìn)貨價(jià)C=3元。制造商現(xiàn)推出一次性折扣0.15元，不考慮任何庫(kù)存等成本，利揚(yáng)將會(huì)如何策應(yīng)？Slide32案例分析結(jié)論：Retailerspassasmallfractionofdiscounttocustomers;Retailersincreasepurchaselotsizeorforwardbuy.Thisleadstochaininventoryincreasewithoutasignificantincreaseincustomerdemand:7.5%vs500%increase4.2管理庫(kù)存Slide33你如何理解制造商或大商場(chǎng)的直接銷售方式？你如何理解沃爾瑪?shù)目谔?hào)？Slide344.3管理安全庫(kù)存F(SL,,)為變量X的累計(jì)常態(tài)分布函數(shù)：X取值小于SL的概率為PROP1-P有歷史數(shù)據(jù)：平均需求X-bar=1000，標(biāo)準(zhǔn)差=121，則需求小于的概率P50%84.13%97.72%136399.865%Slide354.3管理安全庫(kù)存安全庫(kù)存=Z(p)x公式式中Z(p)查表可得。如Z(0.5)=0Z(0.8413)=1Z(0.9772)=2Z(0.99865)=3請(qǐng)考慮：上貨期長(zhǎng)短的影響？整合的影響？ROPSlide36某公司在某一個(gè)區(qū)域有兩個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)市場(chǎng)有一個(gè)倉(cāng)庫(kù)中心。4.3管理安全庫(kù)存

案例分析：Slide374.3管理安全庫(kù)存

案例分析：供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)了系統(tǒng)整合？Slide38對(duì)相關(guān)系數(shù)為零的需求進(jìn)行集中、綜合計(jì)劃，安全庫(kù)存會(huì)降低而不會(huì)影響產(chǎn)品可得性。 平方根規(guī)則：互不相關(guān)的庫(kù)存位置數(shù)量降低了K倍，則所需安全庫(kù)存數(shù)量降低K

倍。良好的信息系統(tǒng)形成虛擬集中計(jì)劃。偏差:平均高偏差比值的客戶需求，集中計(jì)劃有較大效益；反之，效益較小。意識(shí)并利用到替代品能降低安全庫(kù)存，運(yùn)用替代品方案能提高獲利能力。使用共通部件。延遲。延遲是將產(chǎn)品的差異化盡量推向供應(yīng)鏈中產(chǎn)品交付的那一點(diǎn)。4.3管理安全庫(kù)存Slide39季節(jié)性一次性定單：CSL:cycleservicelevel供貨概率；可得性； 需求小于SL的概率c:costofproduct進(jìn)貨價(jià)s:salvagevalue處理收益p:sellingprice銷售價(jià)CoCostofoverstock余貨成本=c-s

CuCostofunderstock缺貨成本=p-c既然服務(wù)水平與需求小于ROP該點(diǎn)概率存在關(guān)系，則可通過(guò)服務(wù)水平，求得收入期望。4.4管理服務(wù)水平Slide40零售商利揚(yáng)某季節(jié)性商品，銷售記錄為常態(tài)分布：mean=350而=100。商品進(jìn)貨單價(jià)c=100元，零售價(jià)p=250元。沒(méi)賣出去的商品處理收入85元，處理成本5元。利揚(yáng)最優(yōu)購(gòu)買量是多少？已知：SalvageValues=85-5=80元Cu缺貨成本=250-100=150Co=100-80=20則：最優(yōu)CSL=舉例Slide41持續(xù)補(bǔ)充項(xiàng)目的定貨：Q:lotsize批量S:fixedordercost定單費(fèi)用R:demandperunittime需求R

:R期間標(biāo)準(zhǔn)差ss安全庫(kù)存=ROP-RL等于再定貨點(diǎn)減L期間需求量C:unitcost單為成本金額h:hurdlerate期望回報(bào)率H=C*h庫(kù)存持有成本推遲購(gòu)買Demandduringstockout零isbacklogged失去（客戶）機(jī)會(huì)Demandinstockoutislost4.4管理服務(wù)水平舉例:零售商凱莉的某常備商品銷售常態(tài)分布mean=200（兩星期用量）而=28.3；進(jìn)價(jià)3千元，年銷售5,200臺(tái)；庫(kù)存成本年20%（即每臺(tái)0.6千），再定貨點(diǎn)為300臺(tái)，批量400臺(tái)，商品進(jìn)貨前置期兩星期。假如缺貨時(shí)的需求客戶會(huì)推遲到下周期購(gòu)買，現(xiàn)時(shí)的缺貨成本為多少？假如缺貨成本定為2千元時(shí)，而且未滿足需求的客戶會(huì)永久失去，現(xiàn)時(shí)的最優(yōu)CSL為多少？Slide43零售商林達(dá)獨(dú)家經(jīng)營(yíng)一新的季節(jié)性專利商品。專利制造商成本為10元，賣給林達(dá)c=100元。林達(dá)銷售價(jià)為p=200元，殘值為0。該價(jià)位銷售常態(tài)分布mean=1000而=300。求最優(yōu)CSL為多少？已定：SalvageValues=0元Cu缺貨成本=200-100=100Co余貨損失=100-0=100Slide44結(jié)論：兩個(gè)方面提高供應(yīng)鏈的獲利能力：提高SalvageValue。降低缺貨成本或損失?；刭?gòu)政策的戰(zhàn)略 在一個(gè)回購(gòu)協(xié)議里，制造商制定了一個(gè)銷售價(jià)格C，同時(shí)提供一個(gè)會(huì)購(gòu)價(jià)格b，指明在季節(jié)末以銷售價(jià)格的一個(gè)比例buyback剩余。4.4管理服務(wù)水平Slide45Forrestereffect效應(yīng)及對(duì)策4.5供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)Slide46Forrestereffect效應(yīng)及對(duì)策4.5供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)Slide47造成牛鞭效應(yīng)原因局部考慮；銷售量的考慮；等預(yù)測(cè)；訂貨單；而非客戶需求為根本信息不共享大批量定單上貨期長(zhǎng)Rationing分配制andshortagegamingLotsizeDiscount批量折扣價(jià)格跳動(dòng)等4.5供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)Slide48統(tǒng)一目標(biāo)與動(dòng)機(jī)、激勵(lì)。改進(jìn)信息的精度改進(jìn)運(yùn)作效率設(shè)計(jì)價(jià)格策略穩(wěn)定訂單建立伙伴關(guān)系與信任實(shí)踐中，注意：量化bullwhipeffect取得最高管理的承諾資源投入注重與其他鏈成員的溝通盡量在整個(gè)鏈的范圍內(nèi)取得協(xié)調(diào)使用信息技術(shù)增強(qiáng)鏈的聯(lián)系聯(lián)結(jié)協(xié)調(diào)利益公平分享…4.5供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)Slide49全球性供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)與優(yōu)勢(shì)冒險(xiǎn)戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略的成功與否以某一假設(shè)條件的發(fā)生為基礎(chǔ)，如果該假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中難以實(shí)現(xiàn)，公司這一戰(zhàn)略必然失敗。如果沒(méi)有出現(xiàn)這些不利變化，則匯率、生產(chǎn)力、投資等方面的有利條件一直保持著。抵消戰(zhàn)略 即供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)能夠保證：鏈上任意一部分的損失都能夠被鏈上其他部分的盈余所彌補(bǔ)。柔性戰(zhàn)略產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。利用各個(gè)地區(qū)具有的不同優(yōu)勢(shì)。信息共享。多個(gè)市場(chǎng)與地區(qū)的信息掌握得比較充分。國(guó)際協(xié)調(diào)。一種市場(chǎng)杠桿。如反擊競(jìng)爭(zhēng)者‘其后’。政治杠桿。Slide50物流的地區(qū)差異文化差異，如時(shí)間價(jià)值觀與推遲交貨服務(wù)水平的平衡基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)績(jī)期望與評(píng)價(jià)信息系統(tǒng)的可得性人力資源供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)6.1物流信息系統(tǒng)的功能體現(xiàn)在各個(gè)物流系統(tǒng)層次：物流信息系統(tǒng)開發(fā)與收益圖Slide536.2集成供應(yīng)鏈信息技術(shù)的發(fā)展階段基礎(chǔ)階段—關(guān)注質(zhì)量跨功能組—服務(wù)客戶企業(yè)集成—(integratedenterprise)—提高效率擴(kuò)展供應(yīng)鏈—?jiǎng)?chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值供應(yīng)鏈社群—成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)6.3供應(yīng)鏈的決策支持系統(tǒng)決策支持系統(tǒng)范圍包括用戶進(jìn)行自身決策的電子數(shù)據(jù)表格，到綜合各方面專家知識(shí)并提供多種可選方案的專家系統(tǒng)。在供應(yīng)鏈中用來(lái)解決從網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略問(wèn)題到生產(chǎn)計(jì)劃、運(yùn)輸線路等策略性問(wèn)題。供應(yīng)鏈決策支持系統(tǒng)需求計(jì)劃。除典型的統(tǒng)計(jì)工具外，制定了協(xié)作工具及標(biāo)準(zhǔn)。物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)。存貨配置。銷售和營(yíng)銷區(qū)域劃分配送資源計(jì)劃DRP。物料需求計(jì)劃庫(kù)存管理設(shè)施選址，布置車輛計(jì)劃。動(dòng)態(tài)：任何時(shí)候都不知道所有要維修的地點(diǎn)分布Slide55國(guó)內(nèi)某大型食品制造企業(yè)2001年成功實(shí)施了國(guó)外某著名的主流ERP系統(tǒng)。該公司表示，ERP系統(tǒng)已經(jīng)成為該公司的管理基礎(chǔ)。最主要的體現(xiàn)是通過(guò)集中的定單管理，各地分公司的銷售和庫(kù)存情況做到了實(shí)時(shí)透明，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)控制，并且所有的經(jīng)營(yíng)報(bào)表不再需要人工填報(bào)，而是能夠自動(dòng)生成。IT部門發(fā)現(xiàn)，ERP系統(tǒng)運(yùn)行過(guò)程中，客戶定單下達(dá)后的執(zhí)行管理占用了系統(tǒng)近30%的資源；同時(shí)ERP中倉(cāng)庫(kù)管理的功能極其有限，難以支持提升倉(cāng)庫(kù)操作效率的運(yùn)作需要，同時(shí)也難以支持大批量、情況復(fù)雜的運(yùn)輸配載操作。并且，ERP的核心并不關(guān)心已倉(cāng)儲(chǔ)操作和運(yùn)輸操作為主的供應(yīng)鏈執(zhí)行過(guò)程，而僅僅是定單執(zhí)行的結(jié)果。因而，IT部門覺(jué)得，采用專業(yè)的WMS和TMS來(lái)處理供應(yīng)鏈執(zhí)行過(guò)程，并且與ERP建立接口，獲取定單指令，反饋定單執(zhí)行結(jié)果和相關(guān)的財(cái)務(wù)信息。某大型消費(fèi)品企業(yè)，在全國(guó)擁有近50家銷售分公司。2000年開始引入SAP公司ERP系統(tǒng)，并得到成功實(shí)施。同時(shí)，成立了總部物流管理部門，集中管理了所有的倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸運(yùn)作。該企業(yè)的對(duì)外宣傳中，ERP是物流系統(tǒng)的核心，并以此為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)了按定單生產(chǎn)的零庫(kù)存。但是，這家企業(yè)從生產(chǎn)到最終零售的供應(yīng)鏈周期對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并沒(méi)有明顯的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)榭偛渴歉鶕?jù)銷售分公司的定單進(jìn)行生產(chǎn)；銷售分公司方面考慮10天以上的前置時(shí)間和銷售波動(dòng)，需要建立相當(dāng)?shù)膸?kù)存，并且難以與其他分公司進(jìn)行調(diào)撥。分公司3個(gè)月以上庫(kù)齡的庫(kù)存超過(guò)15%；對(duì)于市場(chǎng)而言，這家公司反應(yīng)速度并沒(méi)有優(yōu)勢(shì)；對(duì)于物流總成本和庫(kù)存總水平,這家公司也沒(méi)有明顯優(yōu)勢(shì)，只是庫(kù)存的分布與其他公司不同而已。從產(chǎn)成品分銷的角度，ERP系統(tǒng)為這個(gè)企業(yè)提供了規(guī)范的定單流程、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸運(yùn)作流程和相應(yīng)的數(shù)據(jù)，以此為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定的物流運(yùn)作水平。但是在其“按單生產(chǎn)”原則下的計(jì)劃模式將全部的銷售預(yù)測(cè)和庫(kù)存計(jì)劃問(wèn)題推到了分公司，幾十個(gè)分公司各自分段優(yōu)化，結(jié)果必然是總庫(kù)存水平維持在一個(gè)相當(dāng)高的水準(zhǔn)。在這種供應(yīng)鏈模型下，無(wú)論ERP如何去提高財(cái)務(wù)控制、定單處理能力、進(jìn)行運(yùn)作層的BPR也解決不了企業(yè)的庫(kù)存問(wèn)題。解決這個(gè)企業(yè)的問(wèn)題，必須重新規(guī)劃供應(yīng)鏈模式，實(shí)施新的供應(yīng)鏈模式，必須引入以預(yù)測(cè)和計(jì)劃為核心的供應(yīng)鏈調(diào)度系統(tǒng)。Slide58總結(jié)：供應(yīng)鏈管理的基本要點(diǎn)以客戶為中心：信息系統(tǒng)集成。信息共享一體化整合、核心能力的專注，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；取得柔性戰(zhàn)略一個(gè)利潤(rùn)源的思維，提升鏈的獲利能力。因而，通過(guò)與營(yíng)銷戰(zhàn)略，運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，金融戰(zhàn)略等的匹配，實(shí)現(xiàn)公司的競(jìng)爭(zhēng)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與目標(biāo)。Slide59案例分析沃爾瑪?shù)腝R海爾的物流戰(zhàn)略上海通用供應(yīng)鏈上海通用按單制造寶潔的渠道改造康柏的渠道努力Slide60探討：供應(yīng)鏈管理發(fā)展的問(wèn)題9.1供應(yīng)鏈管理的構(gòu)筑對(duì)傳統(tǒng)組織的認(rèn)識(shí)。企業(yè)內(nèi)流程再造。企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)變革。 商品分類管理：項(xiàng)目小組。各企業(yè)先流程再造。標(biāo)準(zhǔn)EDI的應(yīng)用Pull拉式供應(yīng)鏈信息共享交叉配送CrossDockingCAR:cmputerassistantreorderingSlide61企業(yè)間的組織融合企業(yè)間業(yè)務(wù)流程的全面結(jié)合。信息共享。 所有決策由信息分析支持

CFAR向CPFR(planningforecastingandreplenishment)發(fā)展：生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存、配送、銷售規(guī)劃等。合作文化的形成以及Internet的全面采用針對(duì)性營(yíng)銷的實(shí)施（顧客層更加明確）價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的實(shí)現(xiàn)：整個(gè)產(chǎn)業(yè)效率的最優(yōu)化，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)。核心企業(yè)或關(guān)鍵企業(yè)有強(qiáng)大的核心能力，否則被排除在價(jià)值網(wǎng)之外。能對(duì)不確定性作出敏捷反應(yīng)。積極推動(dòng)非核心業(yè)務(wù)的外包。Slide62追求差別化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)生了產(chǎn)、小對(duì)立。生產(chǎn)商：開發(fā)、廣告費(fèi)用；規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本；不確定性大零售商不愿大批量進(jìn)貨。量零售商：連鎖經(jīng)營(yíng)的差異化，意味獨(dú)特的產(chǎn)品與獨(dú)特的配送服務(wù)。質(zhì)創(chuàng)新與權(quán)力的運(yùn)用創(chuàng)新是周期性的：創(chuàng)新-停滯-再創(chuàng)新。周期性產(chǎn)生的一個(gè)負(fù)效應(yīng)就是權(quán)力的不斷復(fù)歸。 競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)之下的信息權(quán)力同質(zhì)化，加劇其復(fù)歸。一個(gè)鏈企業(yè)對(duì)另一個(gè)企業(yè)的行為、影響：經(jīng)濟(jì)因素；位置因素；信息因素。信息要素作用的比重越大，更傾向于協(xié)商。當(dāng)這種能力被趕超后，創(chuàng)新停滯…9.2供應(yīng)鏈管理發(fā)展停滯的深層原因（第14講）考場(chǎng)作文開拓文路能力?分解層次(網(wǎng)友來(lái)稿)江蘇省鎮(zhèn)江中學(xué)陳乃香說(shuō)明：本系列稿共24講，20XX年1月6日開始在資源上連載【要義解說(shuō)】文章主旨確立以后，就應(yīng)該恰當(dāng)?shù)胤纸鈱哟?，使幾個(gè)層次構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的整體，形成一篇完整的文章。如何分解層次主要取決于表現(xiàn)主旨的需要。【策略解讀】一般說(shuō)來(lái)，記人敘事的文章常按時(shí)間順序分解層次，寫景狀物的文章常按時(shí)間順序、空間順序分解層次；說(shuō)明文根據(jù)說(shuō)明對(duì)象的特點(diǎn)，可按時(shí)間順序、空間順序或邏輯順序分解層次；議論文主要根據(jù)“提出問(wèn)題－—分析問(wèn)題——解決問(wèn)題”順序來(lái)分解層次。當(dāng)然，分解層次不是一層不變的固定模式，而應(yīng)該富于變化。文章的層次，也常常有些外在的形式：1．小標(biāo)題式。即圍繞話題把一篇文章劃分為幾個(gè)相對(duì)獨(dú)立的部分，再給它們加上一個(gè)簡(jiǎn)潔、恰當(dāng)?shù)男?biāo)題。如《世界改變了模樣》四個(gè)小標(biāo)題：壽命變“長(zhǎng)”了、世界變“小”了、勞動(dòng)變“輕”了、文明變“綠”了。2．序號(hào)式。序號(hào)式作文與小標(biāo)題作文有相同的特點(diǎn)。序號(hào)可以是“一、二、三”，可以是“A、B、C”，也可以是“甲、乙、丙”……從全文看，序號(hào)式干凈、明快；但從題目上看，卻看不出文章內(nèi)容，只是標(biāo)明了層次與部分。有時(shí)序號(hào)式作文，也適用于敘述性文章，為故事情節(jié)的展開，提供了明晰的層次。3．總分式。如高考佳作《人生也是一張答卷》。開頭：“人生就是一張答卷。它上面有選擇題、填空題、判斷題和問(wèn)答題，但它又不同于一般的答卷。一般的答卷用手來(lái)書寫，人生的答卷卻要用行動(dòng)來(lái)書寫。”主體部分每段首句分別為：選擇題是對(duì)人生進(jìn)行正確的取舍，填空題是充實(shí)自己的人生，判斷題是表明自己的人生態(tài)度，問(wèn)答題是考驗(yàn)自己解決問(wèn)題的能力。這份“試卷”設(shè)計(jì)得合理而且實(shí)在，每個(gè)人的人生都是不同的，這就意味著這份人生試卷的“答案是豐富多彩的”。分解層次，應(yīng)追求作文美學(xué)的三個(gè)價(jià)值取向：一要?jiǎng)蚍Q美。什么材料在前，什么材料在后，要合理安排；什么材料詳寫，什么材料略寫，要通盤考慮。自然段是構(gòu)成文章的基本單位，恰當(dāng)劃分自然段，自然就成為分解層次的基本要求。該分段處就分段，不要老是開頭、正文、結(jié)尾“三段式”，這種老套的層次顯得呆板。二要波瀾美。文章內(nèi)容應(yīng)該有張有弛，有起有伏，如波如瀾。只有這樣才能使文章起伏錯(cuò)落，一波三折，吸引讀者。三要圓合美。文章的開頭與結(jié)尾要遙相照應(yīng)，把開頭描寫的事物或提出的問(wèn)題，在結(jié)尾處用各種方式加以深化或回答，給人首尾圓合的感覺(jué)。【例文解剖】話題：忙忙，不亦樂(lè)乎忙，是人生中一個(gè)個(gè)步驟，每個(gè)人所忙的事務(wù)不同，但是不能是碌碌無(wú)為地白忙，要忙就忙得精彩，忙得不亦樂(lè)乎。忙是問(wèn)號(hào)。忙看似簡(jiǎn)單，但其中卻大有學(xué)問(wèn)。忙是人生中不可缺少的一部分，但是怎么才能忙出精彩，忙得不亦樂(lè)乎，卻并不簡(jiǎn)單。人生如同一張地圖，我們一直在自己的地圖上行走，時(shí)不時(shí)我們眼前就出現(xiàn)一個(gè)十字路口，我們?cè)撓蚰膬海鎸?duì)那縱軸橫軸相交的十字路口，我們?cè)撛鯓舆x擇?不急，靜下心來(lái)分析一下，選擇適合自己的坐標(biāo)軸才是最重要的。忙就是如此，選擇自己該忙的才能忙得有意義。忙是問(wèn)號(hào)，這個(gè)問(wèn)號(hào)一直提醒我們要忙得有意義，忙得不亦樂(lè)乎。忙是省略號(hào)。四季在有規(guī)律地進(jìn)行著冷暖交替，大自然就一直按照這樣的規(guī)律不停地忙，人們亦如此。為自己找一個(gè)目標(biāo)，為目標(biāo)而不停地忙，讓這種忙一直忙下去。當(dāng)目標(biāo)已達(dá)成，那么再找一個(gè)目標(biāo)，繼續(xù)這樣忙，就像省略號(hào)一樣，毫無(wú)休止地忙下去，翻開歷史的長(zhǎng)卷，我們看到牛頓在忙著他的實(shí)驗(yàn)；愛(ài)迪生在忙著思考；徐霞客在忙著記載游玩；李時(shí)珍在忙著編寫《本草綱目》。再看那位以筆為刀槍的充滿著朝氣