建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)課件

建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)2023/7/19建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)前言基于與城市商業(yè)銀行的合作經(jīng)驗(yàn)，以及對(duì)營(yíng)口商業(yè)銀行基本情況的有限了解，安盛公司根據(jù)營(yíng)口商業(yè)銀行的要求，在安盛內(nèi)部挑選人員，籌備成立項(xiàng)目工作小組，進(jìn)行項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備工作。安盛很榮幸有機(jī)會(huì)向營(yíng)口商業(yè)銀行就其所關(guān)心的保持持續(xù)、高速發(fā)展問(wèn)題簡(jiǎn)述安盛的專業(yè)資格，力爭(zhēng)取得項(xiàng)目承做人之殊榮。安盛將全面把握營(yíng)口商業(yè)銀行的實(shí)際情況，在企業(yè)所需合作的項(xiàng)目中投入精干、高效的咨詢顧問(wèn)力量，給予企業(yè)切實(shí)有效的幫助。安盛更加注重的是與銀行建立、培養(yǎng)、發(fā)展長(zhǎng)期而穩(wěn)定的合作關(guān)系，在管理咨詢方面源源不斷地為銀行提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，同時(shí)也為銀行持續(xù)培養(yǎng)一批管理人才，雙方互動(dòng)，共同提高。建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)問(wèn)題陳述之前的重要說(shuō)明由于項(xiàng)目組對(duì)營(yíng)口商業(yè)銀行具體的戰(zhàn)略方向、組織構(gòu)架、管理模式和管理手段缺乏清晰、全面、深刻的認(rèn)識(shí)以及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的缺失，無(wú)法提出有針對(duì)性的建議和具體的解決工具，所以本項(xiàng)目建議書(shū)的陳述思路是根據(jù)安盛公司豐富的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)商業(yè)銀行所普遍關(guān)心的問(wèn)題進(jìn)行假定分解，并就關(guān)鍵議題，結(jié)合安盛公司與眾多客戶的合作經(jīng)驗(yàn)，提出一些有代表性的解決思路和工具，同時(shí)通過(guò)這些思路和工具的使用過(guò)程展示安盛解決銀行經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的能力?；蛟S這些工具不一定適合營(yíng)口商業(yè)銀行，但我們會(huì)根據(jù)項(xiàng)目診斷期對(duì)營(yíng)口商業(yè)銀行現(xiàn)狀的深入了解，在我們所擁有的眾多的工具中尋求適合的解決方案。建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)目錄第二部份項(xiàng)目工作程序及關(guān)鍵議題第一部份項(xiàng)目合作方式項(xiàng)目工作計(jì)劃項(xiàng)目業(yè)務(wù)條款項(xiàng)目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法安盛擬派出的項(xiàng)目小組的構(gòu)成與職責(zé)項(xiàng)目關(guān)鍵議題議題工作程序和方法安盛解決問(wèn)題的基本方法建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)目錄第一部份項(xiàng)目合作方式第二部份項(xiàng)目工作程序及關(guān)鍵議題項(xiàng)目工作計(jì)劃項(xiàng)目業(yè)務(wù)條款項(xiàng)目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法安盛擬派出的項(xiàng)目小組的構(gòu)成與職責(zé)項(xiàng)目關(guān)鍵議題議題工作程序和方法安盛解決問(wèn)題的基本方法建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)收集項(xiàng)目所需的數(shù)據(jù)、資料對(duì)初步假定的議題進(jìn)行診斷

獲得診斷結(jié)果提供診斷手冊(cè)召開(kāi)診斷報(bào)告會(huì)根據(jù)診斷結(jié)果制定具有可操作性的方案

設(shè)計(jì)出可行的方案

提供設(shè)計(jì)手冊(cè)召開(kāi)方案設(shè)計(jì)報(bào)告會(huì)由安盛派出實(shí)施專家，選擇試點(diǎn)單位，協(xié)助營(yíng)口商業(yè)銀行對(duì)1-2個(gè)議題進(jìn)行試點(diǎn)，對(duì)設(shè)計(jì)的方案進(jìn)行修正。獲得可在整個(gè)企業(yè)推廣的方案召開(kāi)項(xiàng)目結(jié)束報(bào)告會(huì)主要活動(dòng)最終成果啟動(dòng)選擇客戶項(xiàng)目小組成員培訓(xùn)客戶小組成員

召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)第一部分項(xiàng)目合作方式一周四周十周四周◆工作計(jì)劃診斷設(shè)計(jì)實(shí)施建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)安盛公司將為客戶嚴(yán)格保守商業(yè)秘密，包括在項(xiàng)目進(jìn)行中了解到的有關(guān)客戶的組織結(jié)構(gòu)、人事關(guān)系、發(fā)展戰(zhàn)略、核心技術(shù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等會(huì)對(duì)客戶利益產(chǎn)生影響的信息。安盛公司承諾：在項(xiàng)目結(jié)束后一年的時(shí)間內(nèi)，不為客戶的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做相同的管理咨詢工作，并有限制地做其他方面的咨詢工作。在項(xiàng)目過(guò)程中，安盛公司與企業(yè)共同完成項(xiàng)目的書(shū)面報(bào)告，產(chǎn)權(quán)由安盛管理顧問(wèn)有限公司和企業(yè)共享，但企業(yè)不得在企業(yè)以外的范圍內(nèi)使用和傳播。◆知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款第一部分項(xiàng)目合作方式建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)營(yíng)口商業(yè)銀行應(yīng)為安盛公司的咨詢顧問(wèn)提供辦公場(chǎng)所，并提供電腦、傳真機(jī)、打印機(jī)等必要的辦公用品。營(yíng)口商業(yè)銀行應(yīng)為安盛公司的咨詢顧問(wèn)提供全日制合作人員，以便在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中項(xiàng)目小組能掌握到項(xiàng)目所需的一手資料。營(yíng)口商業(yè)銀行的合作人員應(yīng)幫助管理咨詢顧問(wèn)收集項(xiàng)目所需數(shù)據(jù)、資料和其它方面的信息，以便項(xiàng)目按質(zhì)、按時(shí)完成。營(yíng)口商業(yè)銀行的中高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)經(jīng)常與安盛公司的咨詢顧問(wèn)交流，以便項(xiàng)目小組及時(shí)掌握營(yíng)口商業(yè)銀行的思想變化，“量體裁衣”，提出最佳方案。管理咨詢顧問(wèn)將安盛公司解決問(wèn)題的思路和方法傳遞給合作人員，協(xié)助營(yíng)口商業(yè)銀行解決問(wèn)題，幫助營(yíng)口商業(yè)銀行培養(yǎng)一批年輕有為的管理者?！羝谕麪I(yíng)口商業(yè)銀行提供的條件第一部分項(xiàng)目合作方式建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)使命價(jià)值外部幫助客戶實(shí)現(xiàn)積極，持久和實(shí)質(zhì)性的業(yè)績(jī)改善內(nèi)部使公司吸引，發(fā)展和激勵(lì)優(yōu)秀的人才

客戶第一團(tuán)隊(duì)合作出色解決問(wèn)題平行組織結(jié)構(gòu)注重結(jié)果以事實(shí)為根據(jù)保密性

◆安盛的價(jià)值觀第一部分項(xiàng)目合作方式建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)特征

原因非正式，互動(dòng)式的工作方式聯(lián)合的解決問(wèn)題小組公開(kāi)地獲得所有可以得到的信息高層管理積極地參與，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的工作廣泛的技能轉(zhuǎn)讓重點(diǎn)更明確集思廣益，及時(shí)提供反饋更有效率取雙方之長(zhǎng)將管理技能轉(zhuǎn)交給客戶項(xiàng)目小組成員避免收效甚微的重復(fù)性的工作強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的重要性決策和實(shí)施進(jìn)程加快確保收到最大的效果和持久的改進(jìn)通過(guò)對(duì)管理層提供正式的培訓(xùn)，協(xié)助實(shí)施幫助項(xiàng)目小組成員掌握重要的新技能，加快他們?cè)诠緝?nèi)的發(fā)展◆我們同客戶開(kāi)展工作的方式第一部分項(xiàng)目合作方式建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)◆聯(lián)合工作方式的意義一個(gè)緊密協(xié)作的商行、安盛工作團(tuán)體營(yíng)口商業(yè)銀行將“擁有”所有答案客觀、嚴(yán)謹(jǐn)強(qiáng)有力的商行配合人員和安盛成員小組成員提供各部門(mén)的職能經(jīng)驗(yàn)開(kāi)放地、透明地、聯(lián)合地解決問(wèn)題商行配合人員將充分牢固地理解掌握項(xiàng)目建議通過(guò)對(duì)一些初步想法的討論，充分地利用配合人員時(shí)間、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，以事?shí)為根據(jù)的解決問(wèn)題方式找到創(chuàng)造性的、可行的方案實(shí)事求是的、注重結(jié)果的方法，既充分結(jié)合國(guó)外先進(jìn)模式，又不與營(yíng)口商業(yè)銀行實(shí)際相脫節(jié)第一部分項(xiàng)目合作方式建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)取得成果卓有成效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞒绦?/p>

◆我們的項(xiàng)目小組以團(tuán)隊(duì)合作形式來(lái)解決各類問(wèn)題

第一部分項(xiàng)目合作方式建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)text卓有成效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞒绦蛉〉贸晒餐哪康那宄慕巧拓?zé)任高效的小組工作程序互相尊重和信任全力以赴的小組人員以努力的工作精神推動(dòng)項(xiàng)目小組取得成功◆卓有成效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作

第一部分項(xiàng)目合作方式建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)是

同商行配合人員共同找到答案

協(xié)助制定解決問(wèn)題的程序，確保其嚴(yán)格規(guī)范

培訓(xùn)小組成員，傳遞技能，提供必要的分析支持

提供外部觀點(diǎn)和一般經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)與內(nèi)部特色相結(jié)合模式、框架對(duì)比參照國(guó)際最佳模式

確保實(shí)際的，以結(jié)果為導(dǎo)向的方向

否

告訴營(yíng)口商業(yè)銀行答案

在工作程序上替代營(yíng)口商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)管理人員

要求管理人員創(chuàng)造奇跡

無(wú)視內(nèi)部的知識(shí)和專家經(jīng)驗(yàn)

理論性的，以研究學(xué)習(xí)為導(dǎo)向的方法◆安盛的既定角色

第一部分項(xiàng)目合作方式建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)*營(yíng)口商行董事長(zhǎng)*安盛公司董事長(zhǎng)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組安盛公司營(yíng)口商業(yè)銀行項(xiàng)目小組*安盛公司：項(xiàng)目經(jīng)理、管理咨詢顧問(wèn)*營(yíng)口商行：各部門(mén)負(fù)責(zé)人職責(zé)*指導(dǎo)項(xiàng)目總體方向*分配項(xiàng)目資源*與項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)談*批準(zhǔn)推薦方案*參加項(xiàng)目進(jìn)度匯報(bào)會(huì)*對(duì)項(xiàng)目的成功負(fù)責(zé)職責(zé)*參加每次的項(xiàng)目進(jìn)度匯報(bào)會(huì)*在關(guān)鍵決策上指導(dǎo)小組活動(dòng)*為收集信息提供方便*對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的成功負(fù)責(zé)*帶頭解決問(wèn)題職責(zé)*進(jìn)行日常活動(dòng)*收集數(shù)據(jù)*進(jìn)行分析*準(zhǔn)備溝通*制定實(shí)施計(jì)劃職責(zé)*制定項(xiàng)目方法*協(xié)調(diào)分組活動(dòng)*確保分析和建議的質(zhì)量安盛專家網(wǎng)絡(luò)職責(zé)*提供研究成果*為項(xiàng)目小組和客戶的領(lǐng)導(dǎo)層提供直接咨詢*項(xiàng)目經(jīng)理*項(xiàng)目負(fù)責(zé)人◆項(xiàng)目小組構(gòu)成和職責(zé)第一部分項(xiàng)目合作方式建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)第一部分項(xiàng)目合作方式◆重點(diǎn)內(nèi)容——安盛解決問(wèn)題的基本方法

在下面的內(nèi)容中，我們將首先闡述安盛公司解決問(wèn)題的基本方法和思路，然后針對(duì)一個(gè)假定的議題展示如何運(yùn)用這些工具對(duì)銀行的經(jīng)營(yíng)提供有效的貢獻(xiàn)，同時(shí)，在這個(gè)過(guò)程中體現(xiàn)安盛公司利用工具解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)課題的能力。必須再次重點(diǎn)聲明的是：鑒于目前缺乏對(duì)營(yíng)口商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)等方面情況的詳細(xì)了解，安盛將在本建議書(shū)中通過(guò)對(duì)假設(shè)問(wèn)題的分析，表明安盛公司在解決經(jīng)營(yíng)課題方面的思路和方法，并提供各種專業(yè)工具進(jìn)行問(wèn)題分析，輔助決策的能力，其分析課題只是項(xiàng)目的某一課題而不是全部，同時(shí)，分析結(jié)果并不代表安盛公司的最終意見(jiàn)，最終意見(jiàn)將在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中基于外部市場(chǎng)調(diào)查和內(nèi)部訪談?wù){(diào)研中形成。

建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)第一步

陳述問(wèn)題第二步分解議題（樹(shù)圖）

第三步消除非關(guān)鍵議題（漏斗法）

第四步

制定詳細(xì)的工作計(jì)劃第五步進(jìn)行關(guān)鍵分析

第六步綜合結(jié)果并建立有結(jié)構(gòu)的結(jié)論第七步整理一套有力度的文件

????????................??......?....◆安盛解決問(wèn)題的基本方法

第一部分項(xiàng)目合作方式建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)?◆第一步：陳述問(wèn)題

第一部分項(xiàng)目合作方式要成為一個(gè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的、保有長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的金融企業(yè)，營(yíng)口商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)怎樣確定自己的戰(zhàn)略指向？這是我們即將利用專業(yè)工具進(jìn)行分析的一個(gè)子議題議題，包含于戰(zhàn)略規(guī)劃之中。通過(guò)專業(yè)工具的分析，我們將從基本議題產(chǎn)生若干子議題，對(duì)于這些子議題，我們將采取同樣方法再次分析，將問(wèn)題層層剝開(kāi)，尋求最終的正確的、體系化的解決方案。這是一個(gè)層層分解、逐步向下的過(guò)程，通過(guò)這樣的思考過(guò)程，最終保證無(wú)遺漏、無(wú)交叉，從各種可能的方面找到可行的、有效的答案建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)◆第二步：分解議題（一：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程）

邁克爾·波特的價(jià)值鏈在商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)當(dāng)中的具體應(yīng)用：商業(yè)銀行的價(jià)值鏈銀行基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)內(nèi)部后勤資金籌集（存）資金分配資金銷售（貸）服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)第一部分項(xiàng)目合作方式建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)◆第二步：分解議題（二：環(huán)節(jié)的增值）

第一部分項(xiàng)目合作方式綜合考慮資金的安全性、流動(dòng)性、效益性后的環(huán)節(jié)價(jià)值增值分析：人力資源管理（4%）采購(gòu)（4%）內(nèi)部后勤（12%）資金籌集（27.5%）資金分配（13%）資金銷售（20%）服務(wù)（7%）利潤(rùn)（0.5%）基礎(chǔ)設(shè)施（2%）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與技術(shù)開(kāi)發(fā)（10%）某商業(yè)銀行的價(jià)值增值過(guò)程資料來(lái)源：安盛公司項(xiàng)目資料庫(kù)建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)◆第二步：分解議題（三：關(guān)鍵議題分解）第一部分項(xiàng)目合作方式從價(jià)值增值出發(fā)的關(guān)鍵議題分解：成為一個(gè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的、保有長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的金融企業(yè)企業(yè)基礎(chǔ)平臺(tái)的完備吸存能力資產(chǎn)安全性與區(qū)域經(jīng)濟(jì)的結(jié)合企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的投入/產(chǎn)出分析人力資源體系的改造企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制的審查和改造對(duì)公存款個(gè)人儲(chǔ)蓄資金管理能力信貸安全不良資產(chǎn)的處理優(yōu)質(zhì)客戶培養(yǎng)體系“貸款池”建設(shè)……可改變的基礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)議題……可改變的基礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)議題…………建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)◆續(xù)：繼續(xù)分解第一部分項(xiàng)目合作方式吸存能力對(duì)公存款個(gè)人儲(chǔ)蓄此為示例關(guān)系營(yíng)銷綠色通道信貸準(zhǔn)入體系客戶經(jīng)營(yíng)能力培育提高網(wǎng)點(diǎn)平均儲(chǔ)蓄余額改變網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量+×品牌定位、改造和提升服務(wù)質(zhì)量的提高產(chǎn)品多樣化快捷和方便增強(qiáng)存貸關(guān)聯(lián)網(wǎng)點(diǎn)普查客戶價(jià)值分析網(wǎng)點(diǎn)的增并經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及激勵(lì)+個(gè)人吸存力度檢查、考核制度相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)制度相關(guān)晉升制度計(jì)劃、目標(biāo)、手段建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)◆第三步：消除非關(guān)鍵議題（一：可行性分析）第一部分項(xiàng)目合作方式對(duì)每一個(gè)可改變的基礎(chǔ)子議題進(jìn)行SWOT分析（依據(jù)來(lái)源：市場(chǎng)調(diào)查及內(nèi)部訪談結(jié)果的量化）：1.機(jī)制靈活、經(jīng)營(yíng)靈活2.依托于地方經(jīng)濟(jì)生長(zhǎng)3.有足夠的資金進(jìn)行投入優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)：1.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手品牌定位模糊2.商行的服務(wù)對(duì)象專注于營(yíng)口地區(qū)3.品牌宣傳還不普遍……威脅：1.目前品牌處于弱勢(shì)地位2.品牌特征與競(jìng)爭(zhēng)者相比，安全性不夠……例：品牌定位1.定位模糊，沒(méi)有針對(duì)性的宣傳2.營(yíng)銷觀念不深入3.沒(méi)有有效的品牌工作體系1.明確定位于地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展2.以相對(duì)較少的資金投入品牌建設(shè)……1.發(fā)揮靈活特征，強(qiáng)調(diào)“以更靈活的手段服務(wù)與顧客需求”在一定程度上消除安全性的影響2.強(qiáng)調(diào)商行對(duì)地方經(jīng)濟(jì)的巨大貢獻(xiàn)，消除品牌弱勢(shì)的影響……1.加強(qiáng)營(yíng)銷觀念的培育2.形成有效的品牌工作體系3.明確的差別定位……建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)◆第三步：消除非關(guān)鍵議題（二：效用評(píng)估）第一部分項(xiàng)目合作方式對(duì)每一個(gè)可改變的基礎(chǔ)子議題進(jìn)行效用評(píng)估（依據(jù)來(lái)源：市場(chǎng)調(diào)查及內(nèi)部訪談結(jié)果的量化）：例：品牌定位品牌定位效用值＝吸存效用權(quán)重評(píng)估值M1×個(gè)人儲(chǔ)蓄效用權(quán)重評(píng)估值M2×儲(chǔ)蓄網(wǎng)點(diǎn)平均存款余額效用權(quán)重評(píng)估值M3×品牌定位效用權(quán)重評(píng)估值M4（計(jì)算途徑參見(jiàn)關(guān)鍵議題分解樹(shù)圖）建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)◆第三步：消除非關(guān)鍵議題（三：議題評(píng)價(jià)）第一部分項(xiàng)目合作方式對(duì)每一個(gè)可改變的基礎(chǔ)子議題進(jìn)行實(shí)施評(píng)價(jià)相對(duì)效用值相對(duì)可行性對(duì)于營(yíng)口商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，經(jīng)議題分解后，可能會(huì)形成50-100個(gè)可實(shí)施改變的基礎(chǔ)子議題，通過(guò)效用評(píng)估和可行性評(píng)估后，選取可以執(zhí)行的、近期可對(duì)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生重大影響的5-10個(gè)基礎(chǔ)子議題作為未來(lái)2-3年的戰(zhàn)略重點(diǎn)。建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)◆第三步：消除非關(guān)鍵議題（四：關(guān)鍵議題描述）第一部分項(xiàng)目合作方式此為假設(shè)從價(jià)值增值出發(fā)的關(guān)鍵議題分解（消除非關(guān)鍵議題后）：成為一個(gè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的、保有長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的金融企業(yè)企業(yè)基礎(chǔ)平臺(tái)的完備吸存能力資產(chǎn)安全性與區(qū)域經(jīng)濟(jì)的結(jié)合企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的投入/產(chǎn)出分析人力資源體系的改造企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制的審查和改造對(duì)公存款個(gè)人儲(chǔ)蓄資金管理能力信貸安全不良資產(chǎn)的處理優(yōu)質(zhì)客戶培養(yǎng)體系“貸款池”建設(shè)績(jī)效考評(píng)制度關(guān)鍵流程的改造明確的崗位責(zé)權(quán)……儲(chǔ)蓄網(wǎng)點(diǎn)的平均存款余額儲(chǔ)蓄網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量個(gè)人吸存的力度信用體系建設(shè)信貸流程信貸準(zhǔn)入體系建設(shè)品牌的定位…………獎(jiǎng)金分配制度集中管理建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)◆第四步：制定詳細(xì)的工作計(jì)劃書(shū)第一部分項(xiàng)目合作方式????????................工作計(jì)劃的要素：計(jì)劃的遠(yuǎn)期目標(biāo)、中期目標(biāo)、近期目標(biāo)、設(shè)計(jì)目標(biāo)對(duì)成果的評(píng)價(jià)方式誰(shuí)來(lái)設(shè)計(jì)，小組成員（含配合人員）的分工合作方式誰(shuí)來(lái)推廣各階段應(yīng)當(dāng)包括的手段、工具各階段應(yīng)當(dāng)包括的成果各階段的時(shí)間段各節(jié)點(diǎn)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和方式各子任務(wù)的配合方式、沖突管理利潤(rùn)價(jià)值創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)內(nèi)部運(yùn)作的提高注重細(xì)節(jié)的、詳盡的工作計(jì)劃是完成項(xiàng)目工作的基礎(chǔ)保證建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)◆續(xù)：計(jì)劃表示例第一部分項(xiàng)目合作方式????????................（1-1）《商業(yè)銀行戰(zhàn)略規(guī)劃》（1-2）《細(xì)分市場(chǎng)及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析》（1-3）《商業(yè)銀行公司價(jià)值模型》（1-4）《商業(yè)銀行科技戰(zhàn)略分析》（1-5）《商業(yè)銀行戰(zhàn)略執(zhí)行體系》（1-6）《商業(yè)銀行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系》（2-1）《商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)行機(jī)制》（2-2）《部門(mén)工作指導(dǎo)建議書(shū)》（2-3）《商業(yè)銀行人力資源管理體系》（2-4）《商業(yè)銀行績(jī)效及目標(biāo)管理體系》（3-1）《商業(yè)銀行營(yíng)銷管理規(guī)劃》（3-2）《商業(yè)銀行貸款市場(chǎng)分析報(bào)告》（3-3）《商業(yè)銀行貸款市場(chǎng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃》（3-4）《商業(yè)銀行存款市場(chǎng)分析報(bào)告》（3-5）《商業(yè)銀行存款市場(chǎng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃》（3-6）《商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)市場(chǎng)分析報(bào)告》（3-7）《商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃》（3-8）《商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)綜合分析報(bào)告》（3-9）《商業(yè)銀行服務(wù)質(zhì)量分析報(bào)告》戰(zhàn)略部分組織及人力市場(chǎng)部分設(shè)計(jì)期設(shè)計(jì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容執(zhí)行時(shí)段議題分解小組討論工作設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)過(guò)程初稿撰寫(xiě)小組討論后期修改計(jì)劃表單六：設(shè)計(jì)期設(shè)計(jì)項(xiàng)目步驟及時(shí)間計(jì)劃建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)◆第五步：進(jìn)行關(guān)鍵分析第一部分項(xiàng)目合作方式例：如何提高吸存能力——A：對(duì)公與儲(chǔ)蓄的選擇1、二維表、四象限比較分析：對(duì)公、儲(chǔ)蓄的優(yōu)劣勢(shì)2、客戶價(jià)值分析3、市場(chǎng)研究和調(diào)查4、投入產(chǎn)出估算5、資產(chǎn)負(fù)債表及損益表估算6、平衡決策7、發(fā)展計(jì)劃B、網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量及質(zhì)量的選擇8、關(guān)鍵因素評(píng)價(jià)——建議選擇先質(zhì)量、后數(shù)量9、對(duì)關(guān)鍵因素M221層次的投入產(chǎn)出估算10、選擇關(guān)鍵改進(jìn)因素，確定優(yōu)先級(jí)別和協(xié)同計(jì)劃11、制定實(shí)施計(jì)劃C、實(shí)施、跟蹤和評(píng)價(jià)12、確定各階段目標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)13、實(shí)施培訓(xùn)14、實(shí)施及過(guò)程監(jiān)控15、權(quán)變計(jì)劃及危機(jī)處理建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)◆第六步：綜合結(jié)果并建立有結(jié)構(gòu)的結(jié)論第一部分項(xiàng)目合作方式有結(jié)構(gòu)的結(jié)論之要素：我們的預(yù)期目標(biāo)是什么，達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么我們將通過(guò)什么樣的手段和實(shí)施計(jì)劃有步驟地達(dá)到這個(gè)目標(biāo)這個(gè)目標(biāo)在總體目標(biāo)中的位置和相關(guān)系統(tǒng)為什么這個(gè)目標(biāo)是可行的為什么這種手段和實(shí)施計(jì)劃是可行的目標(biāo)由誰(shuí)來(lái)完成，由誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)實(shí)施計(jì)劃分為幾個(gè)階段，各階段各執(zhí)行者是怎樣分工的（目標(biāo)分解）各節(jié)點(diǎn)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和方式各子任務(wù)的配合方式、沖突管理達(dá)到目標(biāo)之后所能預(yù)期的成果達(dá)到目標(biāo)過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題和意外，以及問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)我們的權(quán)變計(jì)劃建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)◆第七步：整理一套有力度的文件第一部分項(xiàng)目合作方式?......?....綜合一、二、三、五、六，以大量的圖表、數(shù)據(jù)、背景資料闡述解決問(wèn)題的思路和實(shí)施計(jì)劃，文件應(yīng)當(dāng)滿足的條件包括：是安盛和客戶共同研究得出結(jié)論建立在大量的數(shù)據(jù)收集和內(nèi)部訪談基礎(chǔ)之上結(jié)論的得出、論證過(guò)程嚴(yán)密、系統(tǒng)，有相應(yīng)的權(quán)變計(jì)劃整體結(jié)構(gòu)邏輯性強(qiáng)，結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化根據(jù)不同情況雙方共同選擇最適用的管理工具具有可操作性并附有詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)目錄第一部份項(xiàng)目合作方式項(xiàng)目工作計(jì)劃項(xiàng)目業(yè)務(wù)條款項(xiàng)目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法安盛擬派出的項(xiàng)目小組的構(gòu)成與職責(zé)項(xiàng)目關(guān)鍵議題議題工作程序和方法安盛解決問(wèn)題的基本方法第二部份項(xiàng)目工作程序及關(guān)鍵議題建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)目前城市商業(yè)銀行所面臨的外部壓力

◆銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨嚴(yán)峻。◆客戶需求日益多元化?！翥y行部分產(chǎn)品已從賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)入買(mǎi)方市場(chǎng)?！翥y行業(yè)的可比性形成銀行內(nèi)部的潛在壓力?！羧胧涝黾恿藢?duì)國(guó)內(nèi)脆弱的商業(yè)銀行系統(tǒng)的壓力。建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)那么，面對(duì)外部環(huán)境，如何保持持續(xù)、高效發(fā)展，安盛的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注如何保持持續(xù)、高效發(fā)展是否制定了科學(xué)、合理的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)組織架構(gòu)是否與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相匹配營(yíng)銷管理系統(tǒng)能否保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)人力資源管理體系是否適合戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)完善的人力資源管理信息系統(tǒng)高效的人力資源管理部門(mén)有效地實(shí)施人力資源管理多樣的激勵(lì)機(jī)制是否有完善的組織體系是否適合戰(zhàn)略規(guī)劃、如何改進(jìn)對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略的思考對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的改善建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)關(guān)鍵議題◆戰(zhàn)略管理系統(tǒng)◆組織架構(gòu)◆人力資源管理系統(tǒng)◆營(yíng)銷管理系統(tǒng)建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)實(shí)施戰(zhàn)略管理，制訂統(tǒng)一的切實(shí)可行的戰(zhàn)略目標(biāo)選擇綜合的戰(zhàn)略管理模式如何制訂戰(zhàn)略如何分解目標(biāo)如何進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估如何實(shí)施選擇怎樣的方法如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析如何進(jìn)行戰(zhàn)略匹配如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇如何使目標(biāo)能切實(shí)可行如何使集團(tuán)目標(biāo)與各分子公司目標(biāo)統(tǒng)一如何對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程進(jìn)行控制如何處理戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵問(wèn)題安盛關(guān)于戰(zhàn)略管理的解決思路企業(yè)任務(wù)陳述：定位建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)戰(zhàn)略的作用對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略系統(tǒng)意味著對(duì)準(zhǔn)一個(gè)（或少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵的、關(guān)聯(lián)的）目標(biāo)，使用幾種手段，集中企業(yè)的大部分資源，各部門(mén)任務(wù)指向明確，行動(dòng)簡(jiǎn)單劃一，整個(gè)組織行為專注，在一定時(shí)間內(nèi)發(fā)揮企業(yè)資源的最大效用，達(dá)到企業(yè)的關(guān)鍵目標(biāo)。沒(méi)有戰(zhàn)略系統(tǒng)目標(biāo)不集中手段不明確組織資源沒(méi)有發(fā)揮最大效益由于組織缺少核心目標(biāo)，各部門(mén)任務(wù)繁雜，難以協(xié)調(diào)統(tǒng)一，行動(dòng)難以協(xié)調(diào)銀行的一般情況各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間競(jìng)爭(zhēng)手段單一，無(wú)法避免惡性競(jìng)爭(zhēng)，銀行自身難以形成長(zhǎng)期的、難以被模仿的、區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)手段，發(fā)展缺乏后勁，經(jīng)營(yíng)不穩(wěn)定導(dǎo)致的結(jié)果制定戰(zhàn)略，構(gòu)造戰(zhàn)略系統(tǒng)，定位明確，任務(wù)明確，目標(biāo)明確，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)，有效利用企業(yè)的所有資源，在一定的范圍內(nèi)形成長(zhǎng)期的、穩(wěn)固的競(jìng)爭(zhēng)能力，不給對(duì)手以可乘之機(jī)理想的結(jié)果戰(zhàn)略系統(tǒng)在企業(yè)中的運(yùn)用分為確定核心目標(biāo)、定位、手段、配合四個(gè)階段。建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)戰(zhàn)略的作用——核心目標(biāo)的確定核心目標(biāo)：任何一家企業(yè)都有良好的發(fā)展愿望，但大多數(shù)企業(yè)目標(biāo)不明確，要么就是目標(biāo)過(guò)多，眉毛胡子一把抓，反而無(wú)法最大限度地達(dá)到企業(yè)所能達(dá)到、所應(yīng)達(dá)到的核心目標(biāo)，對(duì)于大多數(shù)城市商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，面臨著狹窄的市場(chǎng)地理范圍，比較沉重的歷史包袱，難于改變的區(qū)域經(jīng)濟(jì)狀況，在這種情況下，我們的最核心目標(biāo)實(shí)際上只有一個(gè)：存款余額的增長(zhǎng)。解決了這個(gè)問(wèn)題，大多數(shù)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題、發(fā)展問(wèn)題都可以迎刃而解。要規(guī)劃戰(zhàn)略系統(tǒng)，首先就要規(guī)劃核心目標(biāo)在未來(lái)幾年內(nèi)的發(fā)展：現(xiàn)狀遠(yuǎn)景（2~3年）存款余額約30億元約1.5億元營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)（？）存款余額60億元3.5億元營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)1億元核心目標(biāo)：存款增長(zhǎng)30億元建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)戰(zhàn)略的作用——定位定位：任何一家銀行都沒(méi)有足夠的企業(yè)資源打垮所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獨(dú)占整個(gè)金融市場(chǎng)。在這種情況下，針對(duì)核心目標(biāo)，選擇自己獨(dú)特的產(chǎn)品、獨(dú)特的服務(wù)、獨(dú)特的公眾形象、獨(dú)特的服務(wù)群體，成為戰(zhàn)略制勝的第一步驟。對(duì)于城市商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)中想在產(chǎn)品、服務(wù)上保證長(zhǎng)期領(lǐng)先，是非常困難的，首先需要大量的高風(fēng)險(xiǎn)投入，其次非常容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿。如果選擇獨(dú)特的服務(wù)群體，在狹窄的地理經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)，無(wú)異于自殺，在這種惡劣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，選擇獨(dú)特的公眾形象，是一個(gè)明智的定位方法。

城市商業(yè)銀行有一個(gè)先天性的公眾形象定位方式：這是唯一一家真正為區(qū)域經(jīng)濟(jì)服務(wù)，幫助區(qū)域經(jīng)濟(jì)騰飛的銀行，只有區(qū)域經(jīng)濟(jì)得到了提升，區(qū)域公眾的生活水平才能得到提高。而這是其他商業(yè)銀行所不具備的——最起碼在輿論上是不具備的。城市商業(yè)銀行在競(jìng)爭(zhēng)中最大的劣勢(shì)在于其安全性和可信度經(jīng)常受到質(zhì)疑，這也是城市商業(yè)銀行在對(duì)公存款方面往往具有競(jìng)爭(zhēng)力但儲(chǔ)蓄存款卻落在后面的根本原因。如果想核心目標(biāo)達(dá)到期望，三年新增存款余額累積30億元，這是一個(gè)繞不開(kāi)的公關(guān)威脅。而以上兩方面都是定位、品牌所需要解決的核心問(wèn)題。建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)戰(zhàn)略的作用——手段目標(biāo)分解：一旦目標(biāo)得以確認(rèn)，定位得到明晰，采用何種手段體系達(dá)到目標(biāo)，是一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。吸存能力對(duì)公存款個(gè)人儲(chǔ)蓄關(guān)系營(yíng)銷綠色通道信貸準(zhǔn)入體系客戶經(jīng)營(yíng)能力培育提高網(wǎng)點(diǎn)平均儲(chǔ)蓄余額改變網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量+×品牌定位、改造和提升服務(wù)質(zhì)量的提高產(chǎn)品多樣化快捷和方便增強(qiáng)存貸關(guān)聯(lián)網(wǎng)點(diǎn)普查客戶價(jià)值分析網(wǎng)點(diǎn)的增并經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及激勵(lì)+個(gè)人吸存力度檢查、考核制度相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)制度相關(guān)晉升制度計(jì)劃、目標(biāo)、手段建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)戰(zhàn)略的作用——配合配合：這是戰(zhàn)略最為關(guān)鍵的一環(huán)，。吸存能力對(duì)公存款個(gè)人儲(chǔ)蓄關(guān)系營(yíng)銷綠色通道信貸準(zhǔn)入體系客戶經(jīng)營(yíng)能力培育提高網(wǎng)點(diǎn)平均儲(chǔ)蓄余額改變網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量+×品牌定位、改造和提升服務(wù)質(zhì)量的提高產(chǎn)品多樣化快捷和方便增強(qiáng)存貸關(guān)聯(lián)網(wǎng)點(diǎn)普查客戶價(jià)值分析網(wǎng)點(diǎn)的增并經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及激勵(lì)+個(gè)人吸存力度檢查、考核制度相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)制度相關(guān)晉升制度計(jì)劃、目標(biāo)、手段建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)確定企業(yè)任務(wù)，認(rèn)定企業(yè)外部機(jī)會(huì)與威脅，認(rèn)定企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)，建立長(zhǎng)期目標(biāo)，制定供選擇的戰(zhàn)略，以及選擇特定的實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定第一階段第二階段戰(zhàn)略實(shí)施第三階段戰(zhàn)略評(píng)價(jià)培育支持戰(zhàn)略實(shí)施的企業(yè)文化，建立有效的組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向，制定預(yù)算，調(diào)配企業(yè)掌握的各種資源為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，建立企業(yè)內(nèi)部人力資源管理和績(jī)效考評(píng)體系等重新審視外部與內(nèi)部因素；度量業(yè)績(jī)和采取糾正措施等戰(zhàn)略管理過(guò)程建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)識(shí)別當(dāng)前的公司戰(zhàn)略實(shí)施外部分析實(shí)施內(nèi)部分析

制定、評(píng)價(jià)、選擇戰(zhàn)略

戰(zhàn)略展望建立目標(biāo)體系配置企業(yè)資源收集有關(guān)發(fā)展戰(zhàn)略的資料與銀行高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)談,深入了解公司戰(zhàn)略資源配置收集有關(guān)政策、行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者的資料以及商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理資料建立模型進(jìn)行分析結(jié)合商行提出的發(fā)展規(guī)劃、目標(biāo)，分析現(xiàn)有戰(zhàn)略與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組成員研討前期工作成果建立模型,提出多種發(fā)展戰(zhàn)略方案與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組研究、分析備選方案明確外部機(jī)會(huì)與威脅,了解內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)提出商業(yè)銀行基本發(fā)展方向與基本使命制定商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略

度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)

建立模型,確定資源配置方案與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組研究、分析備選方案確定商業(yè)銀行戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)容建立模型,評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施的效果與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組研究、分析評(píng)價(jià)方案確定實(shí)施效果以及改進(jìn)的措施明確當(dāng)前商業(yè)銀行戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)反饋安盛綜合戰(zhàn)略管理模型主要活動(dòng)最終成果建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)外部因素評(píng)價(jià)矩陣（EFE）靜態(tài)分析矩陣內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE）

優(yōu)勢(shì)-劣勢(shì)-機(jī)會(huì)-威脅矩陣（SWOT矩陣）戰(zhàn)略地位與功能評(píng)價(jià)矩陣（SPACE矩陣）波士頓（BCG）矩陣內(nèi)-外部（IE）矩陣大戰(zhàn)略（GSM）矩陣定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）第一階段第二階段第三階段戰(zhàn)略制定一：流程與工具分析階段匹配階段選擇階段建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)初步設(shè)定發(fā)展戰(zhàn)略提出商行的戰(zhàn)略展望行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)者分析商業(yè)銀行的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（如：市場(chǎng)規(guī)模、增長(zhǎng)速度、風(fēng)險(xiǎn)金要求等）競(jìng)爭(zhēng)分析（直接競(jìng)爭(zhēng)者、潛在進(jìn)入者等）行業(yè)變革的驅(qū)動(dòng)因素主要競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析（關(guān)鍵對(duì)手的戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)方針等）關(guān)鍵成功因素行業(yè)前景和總體吸引力內(nèi)部資源及競(jìng)爭(zhēng)能力分析戰(zhàn)略業(yè)績(jī)指標(biāo)（市場(chǎng)份額、凈利潤(rùn)率等）內(nèi)部資源強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)評(píng)價(jià)（聲譽(yù)/形象、產(chǎn)品種類、營(yíng)銷能力、財(cái)務(wù)資源、相對(duì)成本地位、客戶服務(wù)能力）關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)地位的結(jié)論商行必須解決的戰(zhàn)略問(wèn)題行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)者分析商行內(nèi)部資源及競(jìng)爭(zhēng)能力分析企業(yè)宗旨：企業(yè)領(lǐng)域：企業(yè)定位：企業(yè)目標(biāo)：營(yíng)口商行現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略制定二：發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)在內(nèi)外部分析基礎(chǔ)上提出建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)5.戰(zhàn)略選擇競(jìng)爭(zhēng)策略-總體低成本-差別化-最優(yōu)成本-聚焦低成本-聚焦差別化垂直一體化戰(zhàn)略-向前-向后多元化戰(zhàn)略-相關(guān)多元化-非相關(guān)多元化1.產(chǎn)業(yè)環(huán)境高速增長(zhǎng)的行業(yè)正在成熟的行業(yè)停滯或衰退的行業(yè)2.公司地位/形勢(shì)占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導(dǎo)者積極的挑戰(zhàn)者滿意的跟隨者適合于退出的弱小者沒(méi)有明晰的戰(zhàn)略或市場(chǎng)定位3.形勢(shì)考慮因素外部-驅(qū)動(dòng)因素-競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力-關(guān)鍵成功因素-關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的預(yù)期行動(dòng)-行業(yè)吸引力內(nèi)部-戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn)和戰(zhàn)略問(wèn)題-現(xiàn)有的公司業(yè)績(jī)-強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)-機(jī)會(huì)和威脅-成本地位-競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)4.市場(chǎng)份額和投資選擇成長(zhǎng)與建立加強(qiáng)和防衛(wèi)收縮和撤退大檢查和重構(gòu)放棄/清算戰(zhàn)略選擇的步驟:1.了解商行所處的行業(yè)環(huán)境如何2.營(yíng)口商行在區(qū)域金融行業(yè)地位如何3.對(duì)主要的內(nèi)外部形勢(shì)與因素進(jìn)行分解分析,確定這些因素的合力及影響4.檢查公司的基本市場(chǎng)份額和投資選擇5.選擇戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略制定三：戰(zhàn)略選擇是戰(zhàn)略與現(xiàn)存形勢(shì)相匹配

的結(jié)果建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)戰(zhàn)略制定過(guò)程中所使用分析方法和工具示例一、分析階段：概括制定戰(zhàn)略所需要輸入的基本信息。內(nèi)容包括：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境（外部環(huán)境）分析、企業(yè)內(nèi)部條件分析。使用方法：PEST分析法，波特競(jìng)爭(zhēng)模型，市場(chǎng)互動(dòng)關(guān)系模型，外部因素評(píng)價(jià)矩陣（EFE矩陣）、內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE矩陣）、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣（CPM矩陣）等。二．匹配階段將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素進(jìn)行排列而集中進(jìn)行可行備選戰(zhàn)略的制定。使用方法：威脅—機(jī)會(huì)—弱點(diǎn)—優(yōu)勢(shì)矩陣（STOW矩陣）、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（SPACE矩陣）、波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（BCG矩陣）、內(nèi)部—外部矩陣（IE矩陣）、大戰(zhàn)略矩陣（GSM矩陣）。三、決策階段對(duì)第二階段認(rèn)定的可行備選戰(zhàn)略進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。使用方法：定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM矩陣）。建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)政治環(huán)境銀行技術(shù)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境PEST分析法戰(zhàn)略分析階段——工具方法示例一

對(duì)于營(yíng)口商行這樣的區(qū)域性國(guó)有金融服務(wù)企業(yè)，由于與地方經(jīng)濟(jì)環(huán)境結(jié)合非常緊密，加之歷史原因和政策因素，國(guó)家政策、國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)技術(shù)水平的變更均會(huì)對(duì)其經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生很大的影響。我們將在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中從以上諸方面作出判斷，制定相適應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)波特（Porter）競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)模型戰(zhàn)略分析階段——工具方法示例二供應(yīng)商消費(fèi)者潛在的加入者行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)替代產(chǎn)品用波特（Porter）競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)模型對(duì)營(yíng)口商行的簡(jiǎn)要分析供應(yīng)商分析：供應(yīng)商——儲(chǔ)戶的侃價(jià)能力極強(qiáng)；消費(fèi)者分析：消費(fèi)者——貸款用戶的侃價(jià)基本和貸款安全性成正比，對(duì)于區(qū)域性經(jīng)營(yíng)的金融企業(yè)，相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，營(yíng)口商行出于劣勢(shì)；潛在加入者分析：公司金融企業(yè)、股份銀行、國(guó)外的金融公司，為商行帶來(lái)機(jī)遇的同時(shí)，將會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈；替代品分析：暫無(wú)，但國(guó)內(nèi)融資渠道的擴(kuò)展將會(huì)迫使銀行由傳統(tǒng)的間接融資渠道向金融服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，在這種情況下，穩(wěn)定的、忠誠(chéng)的、質(zhì)量高的客戶資源成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)；行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)：行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，隨著國(guó)有銀行面臨國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的壓力，業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)將更趨激烈。建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)市場(chǎng)力量互動(dòng)關(guān)系分析模型資源供方：?jiǎn)T工、社會(huì)、股東——企業(yè)運(yùn)行基礎(chǔ)中間買(mǎi)方：渠道最終買(mǎi)方：顧客—企業(yè)生存之本潛在進(jìn)入者隨機(jī)流動(dòng)顧客本企業(yè)買(mǎi)方買(mǎi)方競(jìng)爭(zhēng)品牌顧客企業(yè)品牌顧客潛在市場(chǎng)顧客互補(bǔ)品同行替代品戰(zhàn)略分析階段——工具方法示例三建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)市場(chǎng)互動(dòng)關(guān)系理論認(rèn)為：與企業(yè)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的各市場(chǎng)主體之間存在既競(jìng)爭(zhēng)又合作的微妙關(guān)系，并隨企業(yè)戰(zhàn)略決策而呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)變化之勢(shì)。在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境主全體中，可能存在某種促進(jìn)各方共同發(fā)展的經(jīng)營(yíng)模式，即所謂的“雙贏”或“多贏”。該模型較之波特競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)模型更加重視市場(chǎng)各方的合作關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)共同的發(fā)展。市場(chǎng)互動(dòng)關(guān)系模型的分析結(jié)論：1、從企業(yè)涉及的產(chǎn)業(yè)鏈角度考慮，在模型中先去掉替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補(bǔ)品企業(yè)、潛在進(jìn)入者這幾個(gè)主體，可以發(fā)現(xiàn)模型剩余部分呈樹(shù)狀結(jié)構(gòu)。2、從合作的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補(bǔ)品企業(yè)、潛在進(jìn)入者這幾個(gè)主體之間的關(guān)系，可以發(fā)現(xiàn)在企業(yè)與其他企業(yè)之間存在著特定的相互合作的可能3、從競(jìng)爭(zhēng)的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補(bǔ)品企業(yè)、潛在進(jìn)入者這幾個(gè)主體之間的關(guān)系，可見(jiàn)在他們之間實(shí)際上并不存在直接的相互對(duì)抗，競(jìng)爭(zhēng)只是表現(xiàn)在這樣兩個(gè)方面。4、從互動(dòng)的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補(bǔ)品企業(yè)、潛在進(jìn)入者這幾個(gè)主體之間的關(guān)系，相互之間均存在競(jìng)爭(zhēng)或合作的可能。市場(chǎng)互動(dòng)關(guān)系分析模型說(shuō)明建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)戰(zhàn)略匹配階段-工具和方法示例一某工業(yè)集團(tuán)

SWOT矩陣1．行業(yè)領(lǐng)先者，技術(shù)力量雄厚；2．主業(yè)發(fā)展穩(wěn)定，資金來(lái)源有保證3．區(qū)域市場(chǎng)穩(wěn)固，品牌知名度高；4．管理科學(xué)，企業(yè)凝聚力強(qiáng)；1．主營(yíng)業(yè)務(wù)單一，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大；2．多元化涉及市場(chǎng)過(guò)于寬泛，產(chǎn)品能力不強(qiáng)；3．戰(zhàn)略不明確優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)：1．中國(guó)加入WTO后出口市場(chǎng)擴(kuò)大；2．經(jīng)濟(jì)發(fā)展增加購(gòu)買(mǎi)力3．出現(xiàn)大力發(fā)展公共交通的趨勢(shì)；4．休閑娛樂(lè)類產(chǎn)品需求增加威脅：1．入關(guān)后國(guó)外產(chǎn)品對(duì)高利潤(rùn)產(chǎn)品的沖擊2．汽車對(duì)摩托車的替代加速3．環(huán)保意識(shí)加強(qiáng)對(duì)高污染高能耗產(chǎn)品政策限制；市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略：充分發(fā)揮行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)占領(lǐng)市場(chǎng)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：發(fā)揮行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，從技術(shù)和規(guī)模上降成本相關(guān)多元化戰(zhàn)略：強(qiáng)勢(shì)界入客車、其它與發(fā)動(dòng)機(jī)相關(guān)的產(chǎn)品相關(guān)多元化，培育集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)收縮部分前景不佳的OEM產(chǎn)品發(fā)揮行業(yè)領(lǐng)先者優(yōu)勢(shì)，積極開(kāi)發(fā)自有知識(shí)產(chǎn)品，低污染低能耗產(chǎn)品，保持高端市場(chǎng)持續(xù)發(fā)揮品牌優(yōu)勢(shì)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略積極界入汽車（包括轎車），實(shí)施相關(guān)多元化收縮部分非盈利產(chǎn)品建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)戰(zhàn)略匹配階段——工具和方法-SPACE矩陣

ES：環(huán)境穩(wěn)定性FS：財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)IS：產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)CA：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1對(duì)財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)的評(píng)價(jià)：最好：+6對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的評(píng)價(jià)：較好：-2對(duì)環(huán)境穩(wěn)定性的評(píng)價(jià)：一般：-3對(duì)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)的評(píng)價(jià)：較好：+5保守防御競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)取此為示例！建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)SPACE矩陣的軸線代表了四個(gè)關(guān)鍵因素：財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）——內(nèi)部因素，環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）——外部因素。以此產(chǎn)生四個(gè)象限圖表明進(jìn)取、保守、防御和競(jìng)爭(zhēng)這四種戰(zhàn)略中哪種最適合于特定的企業(yè)。衡量各因素的指標(biāo)主要是：財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）：環(huán)境穩(wěn)定性（ES）：產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）：基本步驟：選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、環(huán)境穩(wěn)定性和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)的一組指標(biāo)。對(duì)構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)軸的各指標(biāo)給予從1(最差)到6(最好)的評(píng)分值。而對(duì)構(gòu)成環(huán)境穩(wěn)定性和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)軸的各指標(biāo)給予從-1(最好)到-6(最差)的評(píng)分值。將各數(shù)軸所有指標(biāo)的評(píng)分相加，再分別除以各數(shù)軸指標(biāo)總數(shù)，從而得出FS、CA、IS、ES的平均分?jǐn)?shù)。將FS、CA、IS、ES各自的平均值標(biāo)在各自數(shù)軸上。將橫軸上的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在橫軸上；將縱軸上的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，結(jié)果標(biāo)在縱軸上。標(biāo)出橫、縱軸的交點(diǎn)。自SPACE矩陣原點(diǎn)至該交點(diǎn)畫(huà)一條向量，這一向量表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進(jìn)取、競(jìng)爭(zhēng)、防御或保守。戰(zhàn)略匹配階段——工具和方法-SPACE矩陣說(shuō)明建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)戰(zhàn)略匹配階段的結(jié)論與戰(zhàn)略選擇階段的意義戰(zhàn)略匹配企業(yè)任務(wù)戰(zhàn)略選擇企業(yè)戰(zhàn)略：能而且愿企業(yè)任務(wù)明確了企業(yè)的發(fā)展意愿和定位。經(jīng)過(guò)精心的戰(zhàn)略匹配階段，可以將企業(yè)在目前的外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件下所能選擇的戰(zhàn)略一一列舉，但是，由于外部由機(jī)會(huì)又有威脅，內(nèi)部有優(yōu)勢(shì)又有劣勢(shì)，所分別匹配出的戰(zhàn)略是有非常大的區(qū)別的，往往各類戰(zhàn)略互不兼容，無(wú)法并存。在這種情況下，我們必須經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略選擇階段，明確企業(yè)目前在競(jìng)爭(zhēng)中所處的地位，進(jìn)而明確：在我們的能力范圍之內(nèi)，我們可以選擇什么類型的戰(zhàn)略。然后結(jié)合我們的愿景和定位，我們才能制定出“能而且愿”的、真正適合自身的企業(yè)戰(zhàn)略建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)戰(zhàn)略選擇——工具和方法-內(nèi)外部矩陣落入第一、二、四格的分部可以被看成是增長(zhǎng)型和建立型部門(mén)。采用戰(zhàn)略為：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，后向一體化、前向一體化、橫向一體化落入第三、五、七格的分部可以采取堅(jiān)持和保持型戰(zhàn)略，主要為市場(chǎng)滲透和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。落入第六、八、九格的分部可采用收獲型或剝離型戰(zhàn)略。建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)

市場(chǎng)增長(zhǎng)快象限11、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)2、市場(chǎng)滲透3、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)4、前向一體化5、后向一體化6、橫向一體化7、集中多元經(jīng)營(yíng)

競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)象限21、

市場(chǎng)開(kāi)發(fā)2、

市場(chǎng)滲透3、

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)4、

橫向一體化5、

剝離6、清算象限41、

集中多元經(jīng)營(yíng)2、

橫向多元經(jīng)營(yíng)3、

混合多元經(jīng)營(yíng)4、合資經(jīng)營(yíng)

象限31、

收縮2、

集中多元經(jīng)營(yíng)3、

橫向多元經(jīng)營(yíng)4、

混合多元經(jīng)營(yíng)5、

剝離6、清算競(jìng)爭(zhēng)地位弱市場(chǎng)增長(zhǎng)慢戰(zhàn)略選擇——工具和方法-大戰(zhàn)略矩陣大戰(zhàn)略矩陣基于兩個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)：競(jìng)爭(zhēng)地位和市場(chǎng)增長(zhǎng)；適用于各類企業(yè)的戰(zhàn)略按吸引力大小排序分別列于矩陣的各個(gè)象限中。建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)戰(zhàn)略目標(biāo)分解一：目標(biāo)體系的建立不僅僅是總部高層領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)——應(yīng)采取以自上而下的目標(biāo)分解法信息反饋目標(biāo)修正各支行目標(biāo)及總部所屬職能部門(mén)目標(biāo)支行及職能部門(mén)下屬單位目標(biāo)總部目標(biāo)建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)傳統(tǒng)的績(jī)效測(cè)評(píng)體系僅包含銀行的財(cái)務(wù)指標(biāo)以及反映局部業(yè)務(wù)工作的指標(biāo)，不能把銀行的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)。要將銀行的使命和戰(zhàn)略與短期管理行動(dòng)結(jié)合起來(lái)，就必須采用一種新的戰(zhàn)略管理體系工具——平衡記分卡。平衡記分卡被譽(yù)為“整合流程與目標(biāo)的利器”，用來(lái)表達(dá)那些多樣的、相互聯(lián)系的目標(biāo)，這些目標(biāo)是銀行在服務(wù)能力基礎(chǔ)上的競(jìng)爭(zhēng)和在服務(wù)技術(shù)革新的競(jìng)爭(zhēng)中必須達(dá)到的，并不僅是有形資產(chǎn)。平衡記分卡把任務(wù)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和指標(biāo)，由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)部分組成。利用平衡記分卡，可以將銀行戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效分解，并轉(zhuǎn)化為銀行切實(shí)可行的操作方案，責(zé)任落實(shí)到具體的支行、職能部門(mén)、工作崗位等。目標(biāo)分解二：戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建使用的工具

——平衡記分卡建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)修正平衡記分卡提出銀行變革方案編制經(jīng)營(yíng)單位平衡記分卡闡明遠(yuǎn)景1.1雙方項(xiàng)目聯(lián)合小組確定戰(zhàn)略目標(biāo)1.2設(shè)計(jì)平衡記分卡，把營(yíng)口商行遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)化為可被理解和溝通的戰(zhàn)略雙方對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)公司平衡記分卡2.1營(yíng)口商行高層將管理層聚集在一起，學(xué)習(xí)和討論新戰(zhàn)略，評(píng)價(jià)公司平衡記分卡2.2項(xiàng)目小組修正總體遠(yuǎn)景的平衡記分卡。2.3以總體的平衡記分卡為范例，各經(jīng)營(yíng)單位（支行和職能部門(mén)）把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡記分卡修正后的公司平衡記分卡經(jīng)營(yíng)單位（子公司）平衡記分卡3.1識(shí)別在戰(zhàn)略上需有限考慮的事項(xiàng)3.2識(shí)別出許多對(duì)戰(zhàn)略不起作用的正在實(shí)行中的方案3.3各經(jīng)營(yíng)單位提出實(shí)行跨業(yè)務(wù)的變革方案公司變革方案4.1銀行管理者評(píng)估每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的平衡記分卡。4.2管理者評(píng)估業(yè)務(wù)的變革方案4.3管理者和項(xiàng)目小組一起修正銀行平衡記分卡銀行平衡記分卡主要內(nèi)容階段成果基于平衡記分卡的戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建流程建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)試點(diǎn)實(shí)施設(shè)計(jì)個(gè)人業(yè)績(jī)考評(píng)價(jià)值體系設(shè)計(jì)月度和季度設(shè)立長(zhǎng)期規(guī)劃和預(yù)算5.1為每個(gè)測(cè)評(píng)指標(biāo)建立三年期目標(biāo)5.2確立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源5.3指定三年計(jì)劃中的第一年的年度預(yù)算三年期目標(biāo)年度預(yù)算6.1確定月度和季度考核目標(biāo)6.2與各經(jīng)營(yíng)單位一起討論月度和季度考核目標(biāo)7.1把個(gè)人業(yè)績(jī)與平衡記分卡聯(lián)系起來(lái)7.2設(shè)立個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)7.3設(shè)立個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系8.1選擇1-2個(gè)試點(diǎn)單位，進(jìn)行試點(diǎn)8.2根據(jù)試點(diǎn)存在的問(wèn)題進(jìn)行修正8.3全轄范圍推廣實(shí)施可在整個(gè)公司推廣的方案基于平衡記分卡的戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建流程（續(xù)）建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)平衡記分卡能保證組織的戰(zhàn)略向著具體目標(biāo)和衡量方法的明確的和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)霓D(zhuǎn)變闡明戰(zhàn)略并就其達(dá)成共識(shí)在整個(gè)組織中傳播戰(zhàn)略把部門(mén)和個(gè)人的目標(biāo)與這一戰(zhàn)略相聯(lián)系把戰(zhàn)略目標(biāo)與長(zhǎng)期的具體目標(biāo)和年度預(yù)算相銜接對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃加以確認(rèn)和聯(lián)系確立企業(yè)資源配置的方法進(jìn)行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋平衡記分卡的作用建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)戰(zhàn)略實(shí)施一：框架模型戰(zhàn)略目標(biāo)分解確定戰(zhàn)略目標(biāo)的年度分解方案確定戰(zhàn)略目標(biāo)的任務(wù)分解方案與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組成員分析研究方案企業(yè)資源配置確定戰(zhàn)略指導(dǎo)下的資源配置方案與實(shí)施方略與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組成員全面探討戰(zhàn)略評(píng)價(jià)比較即定戰(zhàn)略與企業(yè)實(shí)施情況對(duì)新出現(xiàn)的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組成員全面探討主要活動(dòng)階段成果企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施分解方案企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施資源配置方案企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)價(jià)方案建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)戰(zhàn)略實(shí)施二：實(shí)施過(guò)程中的關(guān)鍵要點(diǎn)管理問(wèn)題制定年度目標(biāo)制定政策配置資源調(diào)整現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略改組和流程再造調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)機(jī)制培育支持新戰(zhàn)略的企業(yè)文化建立支持新戰(zhàn)略的信息系統(tǒng)營(yíng)銷問(wèn)題營(yíng)銷渠道價(jià)格制定廣告促銷品牌管理客戶關(guān)系管理銷售隊(duì)伍管理營(yíng)銷信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)問(wèn)題實(shí)施戰(zhàn)略所需要的資金預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表分析財(cái)務(wù)預(yù)算評(píng)估企業(yè)價(jià)值確定企業(yè)是否上市研究與開(kāi)發(fā)問(wèn)題產(chǎn)品研究與技術(shù)研究老產(chǎn)品改進(jìn)研究營(yíng)銷新技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)造性的模仿控制成本特定消費(fèi)研究建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的基本內(nèi)容戰(zhàn)略評(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)利害攸關(guān)，及時(shí)的評(píng)價(jià)可使管理者對(duì)潛在問(wèn)題防患于未然。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)是保證實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的必要條件，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)包括三項(xiàng)基本活動(dòng)：1）考察銀行戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ)；2）將預(yù)期結(jié)果與實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較；3）采取糾正措施以保證行動(dòng)和計(jì)劃的一致戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)：協(xié)調(diào)、優(yōu)越、一致和可行其中協(xié)調(diào)和優(yōu)越主要用于外部評(píng)價(jià)；一致和可行主要用于內(nèi)部評(píng)價(jià)建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的基本模式審視潛在的戰(zhàn)略基礎(chǔ)制定修正的IFE矩陣制定修正的EFE矩陣比較現(xiàn)行的與修正的IFE比較現(xiàn)行的與修正的EFE度量企業(yè)績(jī)效比較計(jì)劃的與實(shí)際的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)程采取糾正措施是否有明顯的區(qū)別繼續(xù)實(shí)施現(xiàn)行計(jì)劃是否有明顯的區(qū)別是建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)與所有者的價(jià)值觀或期望一致的前提對(duì)目標(biāo)的一般說(shuō)法對(duì)目標(biāo)的量化或更精確的描述實(shí)施戰(zhàn)略的各步驟(與經(jīng)營(yíng)問(wèn)題或具體個(gè)人有關(guān)）對(duì)各步行動(dòng)的監(jiān)測(cè)加強(qiáng)目標(biāo)估計(jì)戰(zhàn)略和行為的有效性如果必要，修正戰(zhàn)略或行動(dòng)對(duì)達(dá)到目標(biāo)的激勵(lì)戰(zhàn)略展望戰(zhàn)略目標(biāo)具體目標(biāo)行為/任務(wù)控制激勵(lì)占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)飯店數(shù)保持持續(xù)增長(zhǎng)每年8%的增長(zhǎng)率(即每年增加2500家麥當(dāng)勞店)其中2/3在美國(guó)海外部分自己經(jīng)營(yíng),部分特許經(jīng)營(yíng)飯店地點(diǎn)的選擇應(yīng)盡可能方便客戶的光臨建筑飯店時(shí)使用節(jié)約成本的標(biāo)準(zhǔn)飯店設(shè)計(jì)確保飯店里外都有吸引力提供有限的菜單服務(wù)項(xiàng)目提高產(chǎn)品的口味(特別是三明治系列）……將有事業(yè)心、善于經(jīng)營(yíng)、正直符合各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的特許經(jīng)營(yíng)者培養(yǎng)成麥當(dāng)勞的所有者舉例麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略一流的戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略管理能造就卓越的公司建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)關(guān)鍵議題◆戰(zhàn)略管理系統(tǒng)◆組織架構(gòu)◆人力資源管理系統(tǒng)◆營(yíng)銷管理系統(tǒng)建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)◆組織設(shè)計(jì)的目的和范圍◆組織設(shè)計(jì)的原則及基本思路◆組織設(shè)計(jì)的工作流程◆組織設(shè)計(jì)與流程再造關(guān)鍵議題安盛關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的解決思路◆制度制訂建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)組織設(shè)計(jì)的目的及范圍

不存在某種普遍使用的，標(biāo)準(zhǔn)的、最好的組織結(jié)構(gòu)，不同行業(yè)、不同企業(yè)以及企業(yè)的不同發(fā)展階段應(yīng)當(dāng)適應(yīng)不同的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化應(yīng)當(dāng)以其發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)模大小、行業(yè)特點(diǎn)特別是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、人員素質(zhì)、外部環(huán)境等各方面因素為基本依據(jù)，綜合考慮分級(jí)、授權(quán)、統(tǒng)一指揮、分工、平衡、靈活性的原則，著眼于建立起以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向、以流程化管理為核心、高度協(xié)調(diào)、富于彈性、符合銀行具體實(shí)際的組織結(jié)構(gòu)，從而為銀行的管理與運(yùn)行構(gòu)建良好的結(jié)構(gòu)平臺(tái)。銀行所處的市場(chǎng)環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，銀行本身也在不斷的蛻變當(dāng)中，組織結(jié)構(gòu)本身也應(yīng)當(dāng)具有動(dòng)態(tài)性，可調(diào)整性或者說(shuō)發(fā)展性，其目的是保證組織結(jié)構(gòu)隨著銀行的發(fā)展能自我調(diào)節(jié)，以免出現(xiàn)突然中斷乃至休克的現(xiàn)象。組織設(shè)計(jì)的目的：設(shè)計(jì)匹配戰(zhàn)略目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)，使之成為一個(gè)能實(shí)現(xiàn)有效控制、高效運(yùn)轉(zhuǎn)、富有活力的組織，并對(duì)相應(yīng)的管理流程進(jìn)行優(yōu)化整合。建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)組織設(shè)計(jì)的目的及范圍

組織的創(chuàng)立和設(shè)計(jì)是為了達(dá)到一定的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)是由銀行的高層管理層所確定的。組織設(shè)計(jì)反映了目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的途徑。結(jié)構(gòu)決定功能，高度協(xié)調(diào)、富于彈性的組織結(jié)構(gòu)是銀行高速、持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力和有效保證。外部環(huán)境機(jī)會(huì)威脅不確定性資源可獲得性內(nèi)部環(huán)境優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)資源能力領(lǐng)導(dǎo)方式過(guò)去業(yè)績(jī)高層管理團(tuán)隊(duì)外部環(huán)境決定使命、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)選擇發(fā)展戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略組織設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)形式管理控制模式人力資源政策、激勵(lì)組織文化組織間的協(xié)同和聯(lián)系流程再造關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的確立流程的優(yōu)化、設(shè)計(jì)建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)組織設(shè)計(jì)的目的和范圍創(chuàng)造性提供明確的方向內(nèi)部系統(tǒng)增加提高團(tuán)隊(duì)工作危機(jī)：需要強(qiáng)力的領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：授權(quán)與分權(quán)危機(jī)：需處理太重的官僚習(xí)氣提高管理效率危機(jī)：需要恢復(fù)活力創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細(xì)階段繼續(xù)成熟、成長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)成功的企業(yè)，在其不斷的成長(zhǎng)成熟過(guò)程中具有明顯的周期特性，不同的發(fā)展階段會(huì)呈現(xiàn)不同的問(wèn)題和危機(jī)，將對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部管理控制體系提出相應(yīng)的要求。組織成長(zhǎng)隨著規(guī)模的擴(kuò)大而產(chǎn)生危機(jī)和變革，管理者的一個(gè)重要工作就是引導(dǎo)組織順利度過(guò)不同發(fā)展階段存在的危機(jī)，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。大小規(guī)模建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)組織設(shè)計(jì)的目的及范圍設(shè)計(jì)符合企業(yè)要求的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)工作任務(wù)圖和管理流程設(shè)計(jì)范圍具體成果－分析現(xiàn)有組織的效能－組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整／革新－職能的分類與界定，設(shè)置職能部門(mén)－確立關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程－對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行系統(tǒng)化改造ESIA：清除／簡(jiǎn)化／整合／自動(dòng)化－流程實(shí)施，控制及持續(xù)優(yōu)化設(shè)計(jì)－設(shè)計(jì)工作任務(wù)圖，明確崗位坐標(biāo)位置與業(yè)務(wù)聯(lián)系－流程責(zé)任者及相關(guān)者關(guān)鍵崗位定義、技能及能力要求、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、考核辦法及激勵(lì)機(jī)制建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)◆組織設(shè)計(jì)的目的和范圍◆組織設(shè)計(jì)的原則及基本思路◆組織設(shè)計(jì)的工作流程◆組織設(shè)計(jì)與流程再造關(guān)鍵議題安盛關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的解決思路◆制度制訂建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)組織設(shè)計(jì)的基本原則滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要組織設(shè)計(jì)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的。例如通過(guò)各種管理工具分析，營(yíng)口商業(yè)銀行選擇了以下企業(yè)核心目標(biāo)：品牌建設(shè)資金管理不良貸款管理貸款流程管理在制定組織設(shè)計(jì)方案時(shí)要根據(jù)選擇的企業(yè)目標(biāo)對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)組織設(shè)計(jì)的原則及基本思路組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)總體性原則各職能部門(mén)必須與分支機(jī)構(gòu)/部門(mén)緊密聯(lián)系，并指導(dǎo)及支持分支機(jī)構(gòu)，確保與企業(yè)戰(zhàn)略一致各分支機(jī)構(gòu)/部門(mén)必須有明確的責(zé)任及權(quán)力劃分；工作應(yīng)分配到能做得最好的機(jī)構(gòu)/部門(mén)去做應(yīng)有清晰、暢通的雙向溝通渠道，良好的制約制度和簡(jiǎn)單、具代表性的指標(biāo)組織分工必須清晰，而且要有有效的雙向溝通渠道。建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)組織設(shè)計(jì)的原則及基本思路組織設(shè)計(jì)的基本具體原則堅(jiān)持以事定職,以職定崗,以崗定人崗位設(shè)計(jì)應(yīng)以保證工作需要為前提在定編的前提下，實(shí)際配置人員小于定編之原則人盡其才，最大限度發(fā)揮其才能的原則建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)組織設(shè)計(jì)的實(shí)際性原則實(shí)際原則符合銀行的企業(yè)發(fā)展階段符合銀行兩年內(nèi)的發(fā)展戰(zhàn)略符合銀行的人力資源現(xiàn)狀銀行在未來(lái)兩年內(nèi)將仍然處于企業(yè)發(fā)展上升期，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，至關(guān)重要的是如何以協(xié)調(diào)統(tǒng)一的行動(dòng)占領(lǐng)市場(chǎng)，打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，集權(quán)優(yōu)于分權(quán)，統(tǒng)一管理優(yōu)于授權(quán)經(jīng)營(yíng)。發(fā)展階段對(duì)組織架構(gòu)的要求：戰(zhàn)略對(duì)組織架構(gòu)的要求：戰(zhàn)略的重點(diǎn)在于成本盡量低的市場(chǎng)擴(kuò)張，比較合適的結(jié)構(gòu)是職能式結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)加強(qiáng)的職能包括：營(yíng)銷理念促進(jìn)存款的持續(xù)增長(zhǎng)、企業(yè)的內(nèi)部管理工作及研究、信用體系的建立及研究、人力資源的提升。人力資源現(xiàn)狀對(duì)組織架構(gòu)的限制：目前的人力資源狀況不適于分權(quán)的、對(duì)人力資源要求較高的事業(yè)部架構(gòu)，同時(shí)，企業(yè)規(guī)范尚未完全建立起來(lái)之前，分權(quán)結(jié)構(gòu)只能導(dǎo)致混亂，現(xiàn)階段，支行、部門(mén)還需要組織的指導(dǎo)，因此，職能部門(mén)在保證不出現(xiàn)命令鏈交叉、多頭管理的前提下，應(yīng)當(dāng)對(duì)各支行保留相當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)建議權(quán)，甚至是授權(quán)范圍內(nèi)的直接指揮權(quán)。經(jīng)營(yíng)環(huán)境對(duì)組織架構(gòu)的限制：總分行體系是一種區(qū)域性授權(quán)經(jīng)營(yíng)體系，對(duì)于銀行來(lái)說(shuō)，地域特征決定了銀行目前沒(méi)有必要執(zhí)行這樣一種機(jī)制。建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)借鑒——國(guó)際商業(yè)銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置特點(diǎn)國(guó)際商業(yè)銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)決策機(jī)構(gòu)執(zhí)行機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)信息機(jī)構(gòu)股東大會(huì)董事會(huì)董事會(huì)下設(shè)的各種委員會(huì)行長(zhǎng)副行長(zhǎng)各業(yè)務(wù)部門(mén)各分支行各職能部門(mén)監(jiān)事會(huì)總稽核必須聲明的是，對(duì)國(guó)際通行作法的借鑒并不意味著生搬硬套，中國(guó)市場(chǎng)尤其是營(yíng)口商業(yè)銀行這樣的政府控股金融企業(yè)有其自身的運(yùn)營(yíng)特色。但是，國(guó)際上通行的組織構(gòu)造意味著更接近規(guī)范的市場(chǎng)和復(fù)雜的客戶需求，在這一點(diǎn)上，對(duì)他們的借鑒有利于我們對(duì)組織結(jié)構(gòu)改造的認(rèn)識(shí)。建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)借鑒——國(guó)際商業(yè)銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整原則◆國(guó)際商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整原則體現(xiàn)以下幾個(gè)特點(diǎn)：分工明確、職責(zé)清晰，部門(mén)之間銜接順暢清楚；對(duì)客戶進(jìn)行分類指導(dǎo)，重視對(duì)客戶的服務(wù)，特別是方便對(duì)大客戶和重要客戶的服務(wù)；重視銀行整體規(guī)劃和戰(zhàn)略研究，特別是重視對(duì)市場(chǎng)研究開(kāi)發(fā)；重視加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督控制與審計(jì)，在部門(mén)設(shè)置上體現(xiàn)一種制約關(guān)系；確保信息暢通完整，所有的經(jīng)營(yíng)信息集中在一個(gè)部門(mén)進(jìn)行管理。建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)———以客戶為中心銀行內(nèi)部結(jié)構(gòu)按產(chǎn)品或業(yè)務(wù)種類劃分按客戶劃分70年代賣方市場(chǎng)縱向命令式結(jié)構(gòu)80年代買(mǎi)方市場(chǎng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)數(shù)據(jù)處理橫向協(xié)調(diào)式結(jié)構(gòu)以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程再造建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)◆組織設(shè)計(jì)的目的和范圍◆組織設(shè)計(jì)的原則及基本思路◆組織設(shè)計(jì)的工作流程◆組織設(shè)計(jì)與流程再造關(guān)鍵議題安盛關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的解決思路◆制度制訂建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)組織設(shè)計(jì)的主要因素及工作流程分議題主要輸入商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)（靜態(tài)設(shè)計(jì)）.組織結(jié)構(gòu)的特征因素，包括：人員結(jié)構(gòu)、管理層次和管理幅度、專業(yè)化程度、分工形式、關(guān)鍵職能、集權(quán)程度、規(guī)范化程度、制度化程度、職業(yè)化程度組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素，包括：環(huán)境因素、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期跨部門(mén)小組工作流程圖設(shè)計(jì)反饋與申訴機(jī)制業(yè)績(jī)管理體系組織管理風(fēng)格與效率商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)(動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì))分權(quán)與集權(quán)組織橫向協(xié)調(diào)方式與機(jī)制組織的縱向管理與控制反饋與申訴機(jī)制企業(yè)文化與沖突解決組織結(jié)構(gòu)選擇職能部門(mén)的設(shè)計(jì)職責(zé)與分權(quán)設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)工作任務(wù)圖制作流程重整決策圖商業(yè)銀行組織設(shè)計(jì)中應(yīng)關(guān)注的問(wèn)題點(diǎn)建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)組織設(shè)計(jì)的主要因素及工作流程

主要工作內(nèi)容?分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及其外部環(huán)境和內(nèi)部條件?確定設(shè)計(jì)的主要思路和原則?確定分析工具和方法?分析現(xiàn)有組織的有效性和適應(yīng)性?為組織設(shè)計(jì)提供數(shù)據(jù)支持?列舉分析企業(yè)需設(shè)置的各項(xiàng)管理職能，明確關(guān)鍵職能?分析、分解企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程，明確關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程?設(shè)計(jì)各類運(yùn)行制度：績(jī)效考評(píng)制度、激勵(lì)制度、薪酬分配制度等?設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)框架?編制工作說(shuō)明書(shū)，和業(yè)務(wù)流程圖?確定BPR的方法：系統(tǒng)化改造／全新設(shè)計(jì)?優(yōu)化業(yè)務(wù)流程?分析預(yù)測(cè)組織變革的效能和風(fēng)險(xiǎn)?對(duì)流程再造和運(yùn)行制度進(jìn)行局部試點(diǎn)?收集信息、分析評(píng)估、修正完善組織設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)/實(shí)施確定組織運(yùn)行機(jī)制組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與流程再造確立關(guān)鍵職能和關(guān)鍵流程分析與診斷確立組織設(shè)計(jì)原則建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)◆組織設(shè)計(jì)的目的和范圍◆組織設(shè)計(jì)的原則及基本思路◆組織設(shè)計(jì)的工作流程◆組織設(shè)計(jì)與流程再造關(guān)鍵議題安盛關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的解決思路◆制度制訂建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)城市商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)單元制分支行制集團(tuán)銀行制連鎖銀行制單元制和分支銀行制是現(xiàn)代商業(yè)銀行比較典型的組織模式。

分支銀行制是一種典型的科層結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)與效率原則。安全與穩(wěn)健的原則規(guī)模適度原則。責(zé)權(quán)利對(duì)等原則建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)通常情況下城市商定銀行組織結(jié)構(gòu)職能部室職能部室職能部室職能部室職能部室職能部室行長(zhǎng)副行長(zhǎng)信貸儲(chǔ)蓄缺點(diǎn)：1、命令鏈混亂；2、責(zé)權(quán)劃分不清外掛公司外掛公司外掛公司支行建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)城市商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的特殊背景及現(xiàn)狀概述城市商業(yè)銀行是當(dāng)?shù)卣毓傻牡胤叫越鹑跈C(jī)構(gòu)。這種特殊的背景使其組織結(jié)構(gòu)受到政治、行政等許多非管理因素的影響。作為一個(gè)客觀的存在前提，對(duì)我們的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生一種必然的、客觀的影響。以目前的城市商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，其組織結(jié)構(gòu)就一般意義上存在的明顯缺陷在于管理環(huán)節(jié)過(guò)多，層次復(fù)雜，考慮到城市商業(yè)銀行目前的生存環(huán)境、特殊背景，一般來(lái)說(shuō)，其組織架構(gòu)從以下三方面存在一定的問(wèn)題：1、一定程度上的因人設(shè)崗是為了考慮社會(huì)關(guān)系的需要，進(jìn)而成為拉存款的需要。2、管理內(nèi)容的集中化在橫向溝通和協(xié)調(diào)上產(chǎn)生阻礙，3、在組織管理不完善的情況下，增加管理環(huán)節(jié)和流程長(zhǎng)度及有效反饋機(jī)制，使決策時(shí)間、信息流動(dòng)時(shí)間增長(zhǎng)。建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)組織設(shè)計(jì)與流程再造關(guān)鍵議題改善組織管理模式，建立高效的運(yùn)作機(jī)制如何對(duì)現(xiàn)有組織進(jìn)行診斷確定怎樣的診斷原則和標(biāo)準(zhǔn)如何設(shè)計(jì)新的組織管理模式選擇怎樣的診斷方法怎樣實(shí)施對(duì)營(yíng)口商業(yè)銀行組織的診斷確定怎樣的目的與設(shè)計(jì)思路組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)流程再造建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)診斷的目的及思路有效性分析組織效能診斷適應(yīng)性分析組織的外部適應(yīng)性組織變革/調(diào)整需求程度獲取組織和流程設(shè)計(jì)參數(shù)確定分析診斷結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)選定診斷分析的方法設(shè)計(jì)診斷分析的流程設(shè)定明確的診斷原則根據(jù)診斷結(jié)果，改進(jìn)組織機(jī)構(gòu)，提高運(yùn)行效率建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)診斷的原則診斷原則系統(tǒng)貫穿原則安盛面對(duì)營(yíng)口商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)，運(yùn)行機(jī)制的大系統(tǒng)，從環(huán)境、元素、層次、結(jié)構(gòu)、聯(lián)系、功能等多方面考察非系統(tǒng)原則·安盛對(duì)營(yíng)口商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制的各個(gè)要素，各處環(huán)節(jié)進(jìn)行解剖，診斷動(dòng)態(tài)原則·安盛對(duì)營(yíng)口商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制的診斷是動(dòng)態(tài)的安盛對(duì)營(yíng)口商業(yè)銀行診斷過(guò)程是多層次、多目標(biāo)、多時(shí)段跟蹤實(shí)證調(diào)查原則·資料調(diào)查（統(tǒng)計(jì)分項(xiàng)調(diào)查）··征詢調(diào)查（設(shè)計(jì)征詢調(diào)查表）·接觸調(diào)查（特定課題深入調(diào)查）·建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)安盛診斷組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)行機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程設(shè)置是否合理分析診斷結(jié)果的判定標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程是否合理．高效決策程序是否繁雜…·組織制度是否流于形式化·信息決策、傳遞、執(zhí)行是否到位·信息反饋是否及時(shí)有效…·部門(mén)分工配合是否合理·部門(mén)橫向信息是否暢通…·有無(wú)管理真空·有無(wú)權(quán)力重疊·權(quán)力是否過(guò)分集中…控制是否困難權(quán)責(zé)劃分是否合理各部門(mén)聯(lián)系是否緊密建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)營(yíng)口商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)診斷流程設(shè)計(jì)先進(jìn)組織結(jié)構(gòu)，改進(jìn)運(yùn)行機(jī)制方案內(nèi)部訪談及座談收資外部相關(guān)企業(yè)收資現(xiàn)有數(shù)據(jù)及文字資料收集深入調(diào)查運(yùn)用平衡記分法分析運(yùn)用基準(zhǔn)比較法--橫向基準(zhǔn)--歷史基準(zhǔn)--實(shí)際/計(jì)劃基準(zhǔn)訪談中高層領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部小組討論與企業(yè)座談邏輯樹(shù)逆推法頭腦風(fēng)暴法與企業(yè)管理層交流座談提出設(shè)計(jì)的方案設(shè)想設(shè)計(jì)實(shí)施流程分析組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制績(jī)效整合績(jī)效分析的結(jié)果分析組織結(jié)構(gòu)，運(yùn)行機(jī)制診斷結(jié)果的原因總診斷結(jié)果，提出改進(jìn)方案辨識(shí)組織機(jī)構(gòu)和管理機(jī)制平臺(tái)了解商業(yè)銀行目標(biāo)體系訪談銀行管理層分析戰(zhàn)略目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)，運(yùn)行機(jī)制目標(biāo)的一致性匯總診斷結(jié)果編寫(xiě)診斷報(bào)告提出改進(jìn)方案的設(shè)想建立銀行組織機(jī)構(gòu)，運(yùn)行機(jī)制診斷分析的資料庫(kù)初步評(píng)估銀行組織機(jī)構(gòu)，運(yùn)行機(jī)制的績(jī)效形成銀行組織機(jī)構(gòu)，運(yùn)行機(jī)制評(píng)估結(jié)果確定組織機(jī)構(gòu)，運(yùn)行機(jī)制績(jī)效低的原因提出銀行組織機(jī)構(gòu)，運(yùn)行機(jī)制建設(shè)性方案明確銀行的目標(biāo)體系形成診斷報(bào)告主要活動(dòng)階段成果建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)組織設(shè)計(jì)思路之一：兩種設(shè)計(jì)思想研發(fā)銷售生產(chǎn)顧客研發(fā)銷售生產(chǎn)顧客?一般組織可用一個(gè)三角形（金字塔）來(lái)代表，有明顯的層級(jí)特性，層級(jí)式管理向上延伸。?這種類型的組織往往由一系列子組織（職能部門(mén)）構(gòu)成，這些子組織又都有其自身的層級(jí)管理機(jī)制。?每個(gè)組織根據(jù)其自身的需求和特征，以一定的原則方式進(jìn)行組織層級(jí)的劃分和子組織的設(shè)置。

傳統(tǒng)的管理強(qiáng)調(diào)功能，注重職能層級(jí)機(jī)制。

BPR（業(yè)務(wù)流程再造）強(qiáng)調(diào)任務(wù)，把流程作為關(guān)注的核心，以流程打破職能層級(jí)體制的界限，直達(dá)顧客。建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)組織設(shè)計(jì)的思路之二：安盛的解決方式業(yè)務(wù)流程再造BPR理論傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)理論－以職能設(shè)置為導(dǎo)向－注重職能層級(jí)機(jī)制－強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制－通過(guò)專業(yè)分工提高勞動(dòng)效益－以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向－打破職能層級(jí)體制，直達(dá)顧客和市場(chǎng)－通過(guò)減少流程中非增值程序提高的效率職能導(dǎo)向業(yè)務(wù)流程導(dǎo)向安盛的思路協(xié)調(diào)全局局部?整體上，仍以傳統(tǒng)職能設(shè)置為導(dǎo)向。重視協(xié)調(diào)和綜合，強(qiáng)調(diào)在分工基礎(chǔ)上的一體化，以發(fā)揮集團(tuán)整體效益。?在局部組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)時(shí)，充分考慮關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程優(yōu)化高效的要求，考慮與先進(jìn)信息化平臺(tái)的適應(yīng)性。建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與流程再造的議題分解組織總體結(jié)構(gòu)的選擇組織變革的程度集權(quán)與分權(quán)全面變革／局部調(diào)整組織變革／調(diào)整完善劇烈式變革／漸進(jìn)式變革組織的控制管理模式業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)流程的適應(yīng)性業(yè)務(wù)流程再造的程度與方法部門(mén)間沖突管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與流程再造的議題分解建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)組織變革需求分析及程序要求

市場(chǎng)環(huán)境的變化，技術(shù)的進(jìn)步特別是企業(yè)自身的發(fā)展要求，都決定組織必須進(jìn)行不斷的調(diào)整和變革。但組織變革同時(shí)也會(huì)對(duì)企業(yè)帶來(lái)巨大的沖擊，不適當(dāng)?shù)淖兏锷踔量赡茉斐蔀?zāi)難性的后果。因而客觀全面地分析企業(yè)對(duì)組織變革的需求，進(jìn)而正確地把握組織變革的時(shí)機(jī)．方向和程度就顯得非常必要。政府部門(mén)行業(yè)組織專業(yè)顧問(wèn)顧客競(jìng)爭(zhēng)法規(guī)1．構(gòu)思5．資源2．需求4．實(shí)施3．采納內(nèi)部創(chuàng)新與發(fā)明意識(shí)到的問(wèn)題和機(jī)會(huì)建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)組織變革力度分析之一力保生存?立即行動(dòng)?管好風(fēng)險(xiǎn)?高度承諾發(fā)動(dòng)準(zhǔn)備?組織全面變革?啟動(dòng)BPR?再能力上投資再爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?局部組織創(chuàng)新?關(guān)鍵業(yè)務(wù)BPR試點(diǎn)三思慎行?循序漸進(jìn)?不斷改進(jìn)變革需求準(zhǔn)備程度承受能力風(fēng)險(xiǎn)區(qū)危機(jī)區(qū)維系區(qū)沖擊區(qū)低低高高外部壓力現(xiàn)有組織效能關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程效率組織文化員工素質(zhì)企業(yè)資源狀況企業(yè)核心能力

企業(yè)進(jìn)行組織變革需要承受相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)在多大程度上做好了迎接變革挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備，直接關(guān)系到企業(yè)的組織變革的行為方式。NOLANNORTON公司開(kāi)發(fā)的分析工具，從組織變革需求和其準(zhǔn)備接受改變的程度兩方面來(lái)分析這個(gè)問(wèn)題。建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)組織變革分析之二

——?jiǎng)×沂阶兏锱c漸進(jìn)式變革持續(xù)進(jìn)步突破框架維持平衡達(dá)到新平衡影響組織局部轉(zhuǎn)變整個(gè)組織貫穿于正常的結(jié)構(gòu)與管理過(guò)程創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)和管理新技術(shù)突破性技術(shù)產(chǎn)品改進(jìn)新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場(chǎng)漸進(jìn)式變革劇烈式變革

企業(yè)的決策層，必須決定將要進(jìn)行的組織變革在多大程度上是漸進(jìn)的或劇烈的。漸進(jìn)式變革代表了一系列持續(xù)的改進(jìn)。這些改進(jìn)通常只影響組織的一部分（如市場(chǎng)部的銷售團(tuán)隊(duì)），并且需維持組織的一般平衡。而劇烈式變革打破組織的原有框架，往往需創(chuàng)建新的組織結(jié)構(gòu)和管理流程。建立持續(xù)高速發(fā)展的成功途徑項(xiàng)目建議書(shū)組織總體結(jié)構(gòu)的選擇

一個(gè)組織的設(shè)計(jì)，主要是結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)是其權(quán)威與控制系統(tǒng)中最重要的體系，組織正是通過(guò)權(quán)威與控制系統(tǒng)得以治理。在組織結(jié)構(gòu)中，相應(yīng)的決策權(quán)被分配給不同的職位，并且建立正式的權(quán)責(zé)配置制度。通過(guò)建立溝通和報(bào)告要求模式，規(guī)范組織中各部門(mén)間的協(xié)調(diào)運(yùn)作機(jī)制。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須確定的幾個(gè)關(guān)鍵的要素：1）組織結(jié)構(gòu)決定了正式的報(bào)告關(guān)系，包括層級(jí)數(shù)和管理者的管理跨度。2）如何由個(gè)體組成部門(mén)，再由部門(mén)到組織，這也是由組織結(jié)構(gòu)來(lái)