降低用人風險十大策略

降低用人風險十大策略最近幾年來跟著民營公司的發(fā)展，對人材的需求愈來愈多，民營公司家與人材之間成立了愈來愈親密的聯(lián)系，他們是一對既相互需要、又相互排擠的合作伙伴，在當古人材流動體制基本形成、人材信譽體制嚴重缺少的狀況下，民營公司怎樣找到適合的人材、有效的降低用人風險是一個特別重要的課題。一．民營公司家需要職業(yè)經理人，一般有以下兩個原由：大部分民營公司家出身于營銷能手或技術專家，在專業(yè)領域內特別優(yōu)異，但對怎樣有效的運作公司、管理團隊卻知之甚少，因此，在公司發(fā)展到必定規(guī)模，交流協(xié)調成本上漲、運作效率降低時，常常沒法依靠公司家自己能力來有效解決問題。部分民營公司家跟著公司的發(fā)展成功的達成了向管理或經營角色的轉變，但在公司發(fā)展到相當規(guī)模、一定依靠公司家團隊來管理公司的時候，因內部沒有人材貯備、親友同學等傳統(tǒng)人脈關系又沒法知足需要，民營公司家不得不把目光投向職業(yè)經理人員。二．民營公司家對職業(yè)經理人的希望主要表此刻以下四個方面：創(chuàng)建更高業(yè)績民營公司發(fā)展到必定規(guī)模后，生產能力、經營規(guī)模一定依靠于更廣闊的市場空間，一些民營公司家寄希望于經過職業(yè)的營銷管理人員來創(chuàng)建更高的銷售業(yè)績，保持和加速公司的高速成長。解決現(xiàn)實管理問題民營公司的發(fā)展、規(guī)模的擴大很大成度上是因為業(yè)務能力的保證，而公司規(guī)模擴大后帶來的交流協(xié)調困難、運作效率降落使公司的運營成本大幅爬升，并在產質量量、交期控制等方面出現(xiàn)亙古未有的矛盾，這些問題反過來限制了公司的業(yè)務和發(fā)展能力。好多公司家對怎樣更有效的解決上述問題感覺困難，因此借助職業(yè)經理人的運營管理能力來化解矛盾。成立優(yōu)異團隊民營公司發(fā)展到必定規(guī)模后，好多公司家認識到，純真依靠個人的能力和智慧已經沒法推動公司的迅速成長和發(fā)展，一定依靠優(yōu)異的團隊來管理和運營公司，但因個人能力、經驗的限制，公司家對怎樣成立優(yōu)異團隊缺少必需的能力和方法，因此希望借助職業(yè)經理人優(yōu)異的管理能力、團隊建設和發(fā)展能力來達成公司優(yōu)異團隊的建設。推動公司職業(yè)化進度好多民營公司是由幾個兄弟打天下、親友摯友齊上陣的創(chuàng)業(yè)型公司發(fā)展來的，公司的職業(yè)化程度不高、職工的職業(yè)素質廣泛偏低。但面對中國加入WTO、全世界經濟一體化趨向加劇及跨國公司（職業(yè)正規(guī)軍）的紛繁進入這樣一種復雜環(huán)境，民營公司不得不追求各樣門路來提高公司的職業(yè)化水平易職工整體素質，以期適應競爭環(huán)境、與跨國公司相抗衡。經過職業(yè)化訓練、具備優(yōu)異職業(yè)素質、有能力推動公司職業(yè)化進度的職業(yè)經理人就成為民營公司家的首要選擇。三．民營公司的五大用人風險民營公司選人不妥或用人不妥會給公司造成以下結果：人事成本增添人員流動過大或人員流動不合理，會使公司的人事成本居高不下，并大幅爬升。較高的人員流動率，會致使招聘花費、培訓花費、辦理勞動糾葛的花費高升。往常以為，一個職工的流動，會造成相當于其薪資5-10倍的成本增添，并且其所處的崗位層級越高，成本增添越多。工作效率降落引進中高層管理人員是為了提高管理水平、改良工作效率。但假如引進人材沒法適應公司需要，很可能反而增添交流協(xié)調成本，致使工作效率降落。別的，引入的職業(yè)經理人常常擔負著公司走向規(guī)范化的重擔，但在成功成立新的體制前，第一會損壞掉舊的次序，新舊協(xié)作、交流、管理體制未能順利對接，就會造成管理真空，使交流協(xié)調成本空前增添，甚至致使嚴重的雜亂場面。從個人角度看，職業(yè)經理人擁有較好的職業(yè)意識與職業(yè)理念、職業(yè)習慣與行為方式，而民營公司原有人員常常是依靠職工間自然形成的、本公司獨有的方式交流，這類交流理念與行為方式的不同，也自然會造成交流成本的增添、效率的降落。錯過市場或發(fā)展機會引進的中高層人材假如沒法達到公司預期，很可能致使公司失掉原來唾手可得的市場機會或發(fā)展機遇。各樣人材的能力特質是不同樣的，不同的公司、公司在不同的發(fā)展階段、面對不同的市場機會時，需要不同的人材。人材選拔中常講的一句話：選擇最適合的人材，而不必定是最優(yōu)異的。好多民營公司沒有成熟的選拔、用人體制與經驗，假如不可以合時的引進適合的人材，常常會錯失行業(yè)發(fā)展的最正確機遇，給公司造成戰(zhàn)略性的損失。人事震蕩盲目引進職業(yè)經理人員，很可能在公司中高層造成強烈的人事地震，使公司在很長一段時間后都沒法從震蕩中走出來。新加入公司的職業(yè)經理人為實行“新政”，常常會對管理層進行調整，也必定會惹起原管理層對“空降隊伍”的抵制。假如沒有有效的方法，常常會造成老職工產生失意感而走開公司，新職工又因老職工的抵制而不停流動。這類震蕩不單會降低工作效率，并且會嚴重的影響公司決議，致使業(yè)務滑坡或公司衰敗。為此，怎樣選拔、用好職業(yè)經理人、怎樣順利的進行組織改革，是擺在民營公司眼前的重要課題。文化矛盾引進的高層管理人員與公司的價值觀、理念、文化等沒法相容，假如辦理不實時或辦理不妥，很可能造成嚴重的文化矛盾。民營公司常常擁有自己獨到的、難以改變的公司文化，引入的職業(yè)經理人假如有完整不同的理念或價值觀，因為職業(yè)經理人一般處于較高職位，擁有相當?shù)挠绊懥?，假以時間必定在公司原有文化基礎上產生新的文化，這類新舊文化的強烈矛盾會對職工整體士氣產生嚴重的影響，甚至致使公司的分裂和崩潰。四．降低民營公司用人風險的十大策略：正確認識公司家與職業(yè)經理人之間的關系職業(yè)經理人與民營公司家之間不是簡單的雇用和被雇用關系。民營公司家擁有公司平臺，職業(yè)經理人擁有民營公司家缺少的管理或運營能力，兩者之間更多的是一種合作、雙贏關系，就好像公司外面的合作伙伴同樣。民營公司家只有充分認識到這一點，才能賜予職業(yè)經理人以應有的尊敬，才有可能成立優(yōu)異的合作和交流基礎。擬訂切合公司發(fā)展需要的人事政策民營公司在創(chuàng)業(yè)早期基本沒有什么人事政策，發(fā)展到必定規(guī)模后，原有的人材已經沒法知足現(xiàn)實需要，公司一定不停的從外面引進人力資源。民營公司應充分考慮公司的發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略，及內外環(huán)境、文化等要素，確立公司的基自己事政策，對公司用什么樣的人、怎樣用人等一些原則性的問題進行規(guī)定和說明，以指導公司的人材引進、使用及其余人力資源工作。依據公司發(fā)展需要對人力需求做系統(tǒng)剖析公司家必定要認識自己公司的人力資源現(xiàn)狀，認識現(xiàn)有人力資源和工作崗位的般配程度，進而認識什么崗位需要什么人材、哪些人材內部供應，哪些人才需要外面引進，哪些人材需要貯備等等。公司能夠經過有計劃的組織/工作剖析和設計、成立人材能力/素質模型、人力資源清點等手段解決以上問題。擬訂用人計劃引進的人材只有充分融入公司、被大部分人認同和接受后才能發(fā)揮作用。每一個人加入公司都會在必定范圍內惹起震蕩--文化、價值觀、工作習慣、交流方式等方面的矛盾，特別是高層管理人員。假如同時或短期引進的人員數(shù)目過多，則在公司內部造成的矛盾和震蕩有可能高出公司家的控制能力，致使交流效率降落、人心松散，甚至更加嚴重的結果。公司應依據發(fā)展需要并聯(lián)合人力資源剖析擬訂詳盡的用人計劃。明確哪些崗位需要引進人材，以及人材引進的機遇、數(shù)目、方式等。以減少盲目性及應急舉措的常常使用。在批量引進人材的時候必定要充分考慮公司的基礎平臺和消化能力，以降低文化的強烈矛盾和過分的人事震蕩。健全人材選拔體制，用適合的方式選擇適合的人材什么樣的人是切合公司需要的人材？面對大批的人材流動和供應，以及缺少信譽體制的人材環(huán)境，怎樣有效的找到公司真實需要的人是民營公司家面對的一個難題。民營公司家因個人經驗的限制，常常在精選適合人材方面缺少必需的經驗和手段，公司內部人力資源職能的不健全令人力資源部門沒法在選人方面賜予公司家必需的幫助。民營公司家一定提高辨別和選拔人材的能力，或許借助獵頭公司提高選人的成功率。但最根本的是公司內部一定成立和完好人材的招聘、選拔體制，從制度流程上降低和防止公司的用人風險。成立合理的激勵拘束體制職業(yè)經理人與公司家之間沒有感情紐帶和相信基礎，公司家常常因不相信而受權不足，或許因相信而受權過分，結果是要么限制了正常業(yè)務的展開，要么是職業(yè)經理人采納了不適合的個人行為。職業(yè)經理人是民營公司家的合作伙伴，一定有相應的激勵拘束體制來明確兩方的權利義務、保護兩方的利益。一般能夠經過建立短、中、長久共同目標來明確方向，經過合理的受權和報告報表制度來拘束和避撤職業(yè)經理人的不良行為，經過有效的績效管理、績效評估系統(tǒng)正確評論職業(yè)經理人的貢獻，經過薪酬與業(yè)績掛鉤的風險付酬方式降低公司風險和最大限度的激勵職業(yè)經理人，經過職業(yè)規(guī)劃、中長久激勵系統(tǒng)的成立保證職業(yè)經理人與公司互利雙贏、共同發(fā)展，使兩方保持長久的合作關系。保持適合的希望民營公司的問題好多是因為用人體制、公司家限制等深層原由造成的，是公司詬病累積的結果，假如頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，短期內可能會見到成效，但卻沒法從根本上解決問題，甚至延遲了救治機遇。職業(yè)經理人的能力也有限制性，就象醫(yī)生不可以包治百病。因此民營公司家寄希望于經過引進一個或幾個職業(yè)經理人短期內解決全部問題是特別盲目和不現(xiàn)實的。希望越高，絕望越大，因此希望一定是合理的、適合的。合理的使用人材職業(yè)經理人引進公司后，怎樣確立崗位、職責，怎樣保證監(jiān)控的適量和有效性，怎樣合時的賜予適合的激勵以上問題對參加公司管理的民營公司家來說都是必修的重要課題。民營公司家應學會善用激勵拘束體制、合理的使用人才，最大限度的為人材供應發(fā)揮的空間和余地，達到人材合理使用的目的。必需、合時、有效的交流民營公司家一定常常與職業(yè)經理人對工作目標、受權、工作進度、績效和激勵等問題進行交流，合時的解決問題，賜予合時激勵、對誤差賜予合時的控制和糾正以防止問題的聚積和矛盾的激化，最大限度的降低用人風險。用文化、價值觀來激勵和拘束職業(yè)經理人公司是不同利益有關者的會合，必定充滿著利益矛盾和各樣矛盾，對人的管理，最重要的是對人心的管理。深層次而言，公司家團隊是擁有共同理念和價值觀的志同道合的人構成的，民營公司家應充分認識到公司文化的力量，經過優(yōu)異的公司文化來激勵和拘束職業(yè)經理