銷售部考核及制度

InterviewNotes:銷售部陳浩考核第一層面的部長和副部長都是采用了年薪制，理論上按照50%的比例考核銷售任務(wù)完成情況。但是如果完不成計劃，還是會按照實(shí)際發(fā)放年薪。第二層分公司經(jīng)理。業(yè)績考核占到100%。業(yè)績主要指銷售金額。然后會根據(jù)銷售金額的8-11%來下?lián)茕N售費(fèi)用。然后有處罰措施，包括串貨，價格等第二層銷售員制度?？偛块_發(fā)票，回款總部，按比例下?lián)?。下?lián)苜M(fèi)用覆蓋銷售費(fèi)用、促銷員費(fèi)用。第三層分公司下屬的員工，是由人事部核定基本工資，由分公司經(jīng)理自行設(shè)定考核方法，上報批準(zhǔn)后自行進(jìn)行考核。銷售員制度在創(chuàng)業(yè)初期形成。主要是由于在慈溪一帶有一批固定的自由銷售員群體。采用銷售員制度，有以下優(yōu)勢：銷售人員有豐富的社會經(jīng)驗(yàn)，善于公關(guān)，操作十分靈活，可以搞定包括現(xiàn)代零售渠道在內(nèi)的各種客戶無須總部進(jìn)行管理對初期市場的滲透能力很強(qiáng)在96-97年時，全部是銷售人員，達(dá)到46人在企業(yè)大規(guī)模發(fā)展后引發(fā)問題：對當(dāng)?shù)責(zé)o法進(jìn)行控制，公司總部的所有銷售策略和市場策略都無法在當(dāng)?shù)氐玫接行У膶?shí)施各地加價嚴(yán)重。原因：（銷售人員在現(xiàn)金交易時加價并留下差價部分；為了保持當(dāng)?shù)丶觾r的可行性，在非現(xiàn)金交易的部分也進(jìn)行加價，最終導(dǎo)致當(dāng)?shù)貎r格不斷上揚(yáng)）。價格上揚(yáng)后造成廣東地區(qū)價格最高，全國串貨。最后對貨物編號控制后有所緩解。沒有信息反饋，不了解庫存等銷售信息。對經(jīng)銷商缺乏管理。帳目混亂和公司希望大力建設(shè)品牌，發(fā)展高端品牌的目標(biāo)戰(zhàn)略不相符。1999年開始轉(zhuǎn)型，首先對青島開始突破，目前完成一半分公司管理嚴(yán)格執(zhí)行收支兩條線。即將銷售款項(xiàng)發(fā)回總部，再由總部進(jìn)行劃撥。8-11%銷售費(fèi)用，每月根據(jù)上月銷售進(jìn)行，在淡旺季會進(jìn)行調(diào)整。其中公關(guān)加返利不超過3%當(dāng)?shù)貙︿N售拜訪沒有明確規(guī)定。對家電行業(yè)來說，業(yè)務(wù)人員的銷售拜訪并不重要，關(guān)鍵還是分公司經(jīng)理公關(guān)存在問題騙吃騙喝，公關(guān)費(fèi)和返利無法進(jìn)行控制分公司和經(jīng)銷商勾結(jié)，牟取利益現(xiàn)金卷款分公司的灰色收入甚至超過基本收入。所以分公司完成銷售任務(wù)的積極性不高。財務(wù)部由總公司指派，寧波人，缺乏社會經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識，無法對分公司經(jīng)理進(jìn)行有效的監(jiān)控年度銷售計劃在年初，從下到上進(jìn)行銷售訪談根據(jù)市場調(diào)查公司當(dāng)?shù)氐氖袌稣{(diào)查數(shù)據(jù)由總部銷售確定銷售額度通過銷售部上報總經(jīng)理，審批上報董事長審批，會有較大的調(diào)整指標(biāo)下放，在一年中一般不進(jìn)行銷售計劃的調(diào)整渠道銷售員和分公司都自行對渠道進(jìn)行管理，公司內(nèi)部對渠道基本沒有整體的戰(zhàn)略和規(guī)劃對大賣場進(jìn)行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)，成立重點(diǎn)客戶部門。將國際和國內(nèi)排名靠前的全國性連鎖公司定義為重要客戶。在和重要客戶進(jìn)行合作時，遵循以下的原則：不賒帳，款到發(fā)貨提供當(dāng)?shù)氐淖畹蛢r格，但是客戶的零售價必須不低于當(dāng)?shù)亓闶鄣谋Ｗo(hù)價格采用當(dāng)?shù)毓┴?，不同意進(jìn)行全國配送區(qū)域根據(jù)董事長的要求，基本對區(qū)域市場沒有任何偏重目前有些地區(qū)分公司和銷售員太多是歷史原因造成的。過去向高層托關(guān)系，熟人介紹后四處割地。組織目前趙和梅之間的工作有很大的交叉性，趙管理的大客戶和梅的分公司有直接的管理，而梅的分公司又需要趙的配送服務(wù)支持。相互之間的協(xié)調(diào)可能會有問題目前梅管理22個分公司，管理幅度太大。由陳總直接管理銷售人員信息溝通分公司遞交書面報告給梅，每月一次的月度營銷會議，匯報分公司的工作情況（由分公司提交工作總結(jié)，然后匯總報告）每季度一次全國分公司經(jīng)理會議服務(wù)總部的服務(wù)中心制定政策和向下面公司提供培訓(xùn)支持優(yōu)化建議不希望改變職能劃分的組織結(jié)構(gòu)，而是以流程來進(jìn)行劃分不應(yīng)該全國市場不分重點(diǎn)，希望扶持重點(diǎn)市場希望將服務(wù)獨(dú)立于銷售，包括各地分公司的服務(wù)人員由總部服務(wù)直接管理和劃撥費(fèi)用。否則，銷售做服務(wù)，不專業(yè)。原來服務(wù)費(fèi)用從8-11%的銷售費(fèi)用中劃撥，造成