管理者提升領(lǐng)導力的七大方法

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一、鼓舞各管理層的領(lǐng)導人營造出能夠激勵每個員工實現(xiàn)最高績效的工作氣氛。

具有激勵作用的、高績效的工作環(huán)境有一些共同點：人們清晰地知道機構(gòu)的進展方向和對他個人的期望。個人和公司的目標都與公司力量相吻合。員工會得到詳細的、牢靠的、關(guān)于如何改善的反饋，也會因表現(xiàn)優(yōu)秀而獲得認可。

沒有人覺得在盡自己最大努力時受到束縛，并且他們覺得應(yīng)當對他們所作的確定和實行的行動而負責。更重要的是，員工覺得他們四周的人都朝著一個共同的方向努力，而不是各自懷有不同的目的。

二、將培育領(lǐng)導力作為人人都需要參加的首要之事

不要認為領(lǐng)導力培育僅僅是人力資源部的事情。當然人力資源部應(yīng)當支持這項努力，但同時具備高潛力的雇員也應(yīng)當愿意承當額外的工作。

并且，或許是最重要的一點，當總裁或者其他高層領(lǐng)導人也參加進來的時候，領(lǐng)導力培育會取得最正確效果。比方說，依據(jù)《首席執(zhí)行官》雜志，寶潔的A.G.LAFLEY估量自己花了三分之一到二分之一的.時間在領(lǐng)導力培育上。

三、在培育提高個人的同時也關(guān)心整個團隊工作得更有效

我們早就知道當個人經(jīng)過領(lǐng)導力培育后回到團隊工作，假如團隊不支持協(xié)作新的領(lǐng)導行為，這些領(lǐng)導力就會快速消逝。而且，數(shù)據(jù)說明當領(lǐng)導人主動地培訓指導自己所在團隊時，公司在領(lǐng)導力方面的排名也會獲得提高。

在我們的報告“頂尖的團隊：為什么一些有效而一些無效?”中，我們說明了造就一個勝利的頂尖團隊的五個條件：

明確具有推動性的方向;一個擁有明確界定的界限和堅固準則的組織機構(gòu);篩選能夠很好合作的人;一個具有支持作用的組織體系，比方員工的薪酬支付;并且以即時反饋和團隊指導的方式來進展和提升。

好團隊的另外一個副產(chǎn)品就是員工比最初在某個單一經(jīng)營領(lǐng)域工作，進展出更廣的商業(yè)視角。我們認為這些條件對于進展領(lǐng)導者是很有效的。

四、為中層管理者供應(yīng)改變的工作機會

連續(xù)前面擴大經(jīng)營視角的理念，這是一項低本錢或者沒有本錢的活動，能夠關(guān)心公司里極具潛力的雇員有機會接觸閱歷豐富的領(lǐng)導者。

一些公司，如IBM，向極具潛力的中層管理者供應(yīng)輪換的高層領(lǐng)導者助理職位。通過跟隨高層領(lǐng)導人，這些中層管理者能取得本來需要多年的正常工作閱歷才能到達的經(jīng)營視角。這個方法即使是在最好的公司里也未被充分利用。

五、確保極具潛質(zhì)的雇員在工作初期就收到360度領(lǐng)導力培育的反饋

在討論中，那些在員工職業(yè)早期，就供應(yīng)360度領(lǐng)導力反饋的公司，在領(lǐng)導力排名上也更靠前。為了提升績效和轉(zhuǎn)變行為，人們需要從牢靠的渠道獲得客觀的反饋。

這與Hay集團早期的“領(lǐng)導者盲區(qū)”的討論全都：伴隨著管理者在公司內(nèi)逐步晉升，他們像其他人看他們那樣看自己的可能變得越來越小，并且常常與他們所領(lǐng)導的人失去溝通。他們通常不再收到有效的反饋以進行自我修正。

六、確保中層管理者在事業(yè)的初期就有時間參與領(lǐng)導力培訓

在例如寶潔這樣的公司，高層領(lǐng)導人認為他們將來最有盼望的領(lǐng)導者會消失在如今的中層管理者中。他們在完成自己工作的同時，還需要時間去成長和學習。

七、為高層管理者供應(yīng)外部培訓機會

我們的討論說明對于高層管理者，內(nèi)部培訓不如外部培訓來得有效。這或許是由于大多數(shù)內(nèi)部培訓者都來自于比受訓者本人更低的管理層。

考慮到這些因素，就很簡單理解為什么內(nèi)部教練會覺得受到威逼，以及為什么一些高層管理者對接受來自比他們低層次的人的培訓不感愛好。對于高層管理者來說，接受被他們視為同等級別人的培訓，會是最有價值的。

總之，領(lǐng)導力是一門綜合的藝術(shù)。它不僅僅包含了各種詳細的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠與均衡等更諸多要素。

當然，文中的建議不見得適合在任何一個企業(yè)中一成不變的執(zhí)行。在有些企業(yè)(例如外企、創(chuàng)新企業(yè))可以更加放權(quán)、公平。但是在其他企業(yè)(例如國企、傳統(tǒng)企業(yè))只能適度地做。但是，我誠心信任在本文中提到的九種領(lǐng)導力訓練模型無論在任何企業(yè)，都應(yīng)當能適當?shù)靥嵘I(lǐng)導力。

拓展：領(lǐng)導力構(gòu)成

領(lǐng)導前瞻力。

前瞻力就是在布滿不確定因素環(huán)境中，領(lǐng)導者是否能夠看清組織的進展方向和路徑，有遠見的規(guī)劃團隊長遠策略，正確預(yù)報將來，從而實現(xiàn)團隊的目標的力量。這是領(lǐng)導者最原始、最基本的領(lǐng)導力氣。前瞻力的形成主要與領(lǐng)導者和領(lǐng)導團隊的領(lǐng)導理念、領(lǐng)導者的學問水平、組織所處的宏觀環(huán)境的進展趨勢以及領(lǐng)導活動的自身特點有關(guān)。

領(lǐng)導決斷力。

領(lǐng)導決斷力是領(lǐng)導者針對領(lǐng)導活動中各種冗雜問題和突發(fā)大事進行快速有效決策的力量，是對事物發(fā)生進展的分析、推斷及處理的力量。主要表達為把握并利用各種決策理論、方法和工作，具有較強的分析力量、應(yīng)變力量、情感掌握力及大局觀，具備快速和精確評價決策收益的力量。組織進展需要領(lǐng)導做出策略決斷、危機、培訓、變革、人事、撤退等諸多決斷?？梢哉f，領(lǐng)導決斷是一個完好的程序、完好的系統(tǒng)。任何組織走向飛速進展的軌道，都離不開領(lǐng)導者在關(guān)鍵時刻做對決斷、做好決斷。

領(lǐng)導駕馭力。

駕馭力是領(lǐng)導者駕馭一支團隊所必需具備的力量，是領(lǐng)導者有效掌握組織的進展方向、實施戰(zhàn)略的過程，是使組織中各個環(huán)節(jié)、各種因素圍繞肯定目標而行動的力量。假如說駕馭是指如何去做，那么駕馭力便意味著如何擁有這樣的力量。駕馭和駕馭力是相輔相成的，駕馭一支團隊需要優(yōu)秀的駕馭力，而駕馭力又是從駕馭團隊的過程中漸漸累積而成的。假如說駕馭是實踐，那么駕馭力就是理論和閱歷。領(lǐng)導駕馭力外在表現(xiàn)為行動掌握，領(lǐng)導者通過駕馭力使被領(lǐng)導者行為符合領(lǐng)導者的期望與要求。

領(lǐng)導執(zhí)行力。

領(lǐng)導執(zhí)行力是領(lǐng)導者有效利用現(xiàn)有組織資源、貫徹組織戰(zhàn)略意圖、高效達成組織目標的力量，是把組織戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。領(lǐng)導者要擁有較強的領(lǐng)導執(zhí)行力，就要讓員工抱有幻想，而且還要擁抱它、實踐它;要深化員工中間，向他們傳遞活力和樂觀精神;要以坦誠精神、透亮度和聲望，建立別人對自己的信任感;要堅持不懈地提升自己的團隊，把同員工的每