第九章沖突與溝通課件

第九章沖突與溝通

學(xué)習(xí)目標(biāo)（一）知識(shí)目標(biāo)理解沖突的含義及類型；掌握人際沖突產(chǎn)生的原因；掌握沖突處理策略；（二）技能目標(biāo)能夠識(shí)別人際沖突產(chǎn)生障礙；能夠識(shí)別和掌握人際突處理處理對(duì)策。案例導(dǎo)入

馬陸今年34歲，在一家保險(xiǎn)公司工作。由于工作出色，不久前，他被公司任命為索賠部經(jīng)理，那是一個(gè)受到高度重視的部門。走馬上任后，馬陸了解到在自己謀求索賠部經(jīng)理這一職位的同時(shí)，另外還有兩名業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)的同事（吳豪和蘇麗）也曾申請(qǐng)過這個(gè)職位。他確信公司之所以任命他到這個(gè)位置，部分原因也是為避免在兩個(gè)有同等能力的員工中作出選擇。馬陸到索賠部后第一個(gè)月的部門業(yè)績很不錯(cuò)，因此他對(duì)部門員工的素質(zhì)及能力感到十分滿意。即使是吳豪和蘇麗也表現(xiàn)得很合作。于是馬陸信心百倍地決定用培訓(xùn)員工及安裝新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的計(jì)劃來推動(dòng)部門快速發(fā)展。然而馬陸提出實(shí)施這一計(jì)劃時(shí)，蘇麗卻埋怨他在還沒有完全了解部門運(yùn)作程序前就這樣子，顯然有些操之過急。馬陸認(rèn)為蘇麗可能還沒有完全接受他得到了原本她想要的職位的事實(shí)。當(dāng)吳豪來找馬陸的時(shí)候，這一點(diǎn)似乎得到了征實(shí)。吳豪說，在面對(duì)所有即將到來的變革時(shí)要關(guān)注一下員工的士氣。他其至對(duì)馬陸暗示說某些人正考慮委提出調(diào)任。盡管吳豪沒有指名道姓，馬陸確信蘇而是問題的根源。因此，馬陸一方面謹(jǐn)慎地推出新計(jì)劃，另一方面對(duì)蘇麗的言行保持一定的警覺。在日后的工作中，蘇而隱約地覺察到這位新上任的馬經(jīng)理正在疏遠(yuǎn)她，這使她陷入苦惱之中。在這個(gè)案例中，作為一名新的管理者，馬陸正面臨著管理工作中極其重要且不可避免的人際沖突問題。馬陸的決定將會(huì)影響到整個(gè)部門，而且可能影響到他未來的職業(yè)生涯。你能幫助馬陸作出決定嗎?作為一個(gè)索賠部門的經(jīng)理，他需要了解些什么呢?仔細(xì)考察一下，不難發(fā)現(xiàn)這些沖突本不是由什么不可調(diào)和的矛盾導(dǎo)致的，而是由于彼此間缺乏了解，同時(shí)又缺乏有效溝通而產(chǎn)生的。因此，要想成為一名卓有成效的管理者，就應(yīng)該了解管理工作中各種沖突產(chǎn)生的原因，并且善于利用各種溝通技巧來化解這些沖突。馬陸的困惑第一節(jié)沖突概述人與人之間的交往是一種很復(fù)雜的社會(huì)現(xiàn)象，并非所有的時(shí)候都一帆風(fēng)順。由于每個(gè)人具有獨(dú)特的經(jīng)歷、觀念、感受、動(dòng)機(jī)和行為模式，出現(xiàn)矛盾沖突是在所難免的。沖突對(duì)于任何組織來說都是一個(gè)嚴(yán)重的問題，它會(huì)嚴(yán)重影響組織的績效，造成很多優(yōu)秀員工的流失，甚至?xí)斐山M織的滅亡，可見正確認(rèn)識(shí)、理解、處理沖突的重要性。一、沖突的含義及類型（一）人際沖突的含義人際沖突是指人際環(huán)境中個(gè)體或一部分人試圖滿足自身需要而使另一人或者一部分人受到挫折時(shí)的社會(huì)心理現(xiàn)象。人際沖突表現(xiàn)為人們由于雙方的觀點(diǎn)、需要、價(jià)值、利益要求的不一致而引起的一種或明或暗的激烈爭斗。人際沖突的形式很多，大到戰(zhàn)爭，人類歷史幾千年戰(zhàn)爭不斷，每一次的戰(zhàn)爭都是從資源的爭奪開始，以血流成河、犧牲萬千生命為代價(jià)，直到一方戰(zhàn)敗投降，另一方勝利征服為結(jié)束。小到人們?cè)谌粘Ｉ钪袨榱穗u毛蒜皮的小事而鬧得不亦樂乎，比如在公共場(chǎng)合為了一個(gè)座位而吵鬧。1.沖突不同的觀點(diǎn)第一種觀點(diǎn)認(rèn)為應(yīng)該避免沖突，沖突本身表明了組織內(nèi)部的機(jī)能失調(diào)。我們稱之為沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)。第二種觀點(diǎn)為沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)，即認(rèn)為沖突是任何組織無可避免的必然產(chǎn)物，但它并不一定會(huì)導(dǎo)致不幸，而是可能成為有利于組織工作的積極動(dòng)力。第三種也是最為新型的觀點(diǎn)，認(rèn)為沖突不僅可以成為組織中的積極動(dòng)力，而且其中一些沖突對(duì)于組織或組織單元的有效運(yùn)作是絕對(duì)必要的。我們稱之為沖突的相互作用觀點(diǎn)。（3）人際關(guān)系觀點(diǎn)。人際關(guān)系的觀點(diǎn)認(rèn)為沖突必然而不可避免地存在于所有組織之中。由于沖突是不可避免的，因此應(yīng)該接納沖突。這一觀點(diǎn)使沖突的存在合理化；沖突不可能被消除，有時(shí)它甚至?xí)榻M織帶來好處。自20世紀(jì)40年代末至70年代中期，人際關(guān)系的觀點(diǎn)在沖突理論中占據(jù)統(tǒng)治地位。資料卡沖突觀點(diǎn)的改變

管理學(xué)家對(duì)企業(yè)組織群體沖突的觀點(diǎn)隨著時(shí)代的不同而有所發(fā)展。傳統(tǒng)的沖突觀點(diǎn)是消極的。主要是認(rèn)為沖突使群體不能合作完成任務(wù)，不能共享重要的情報(bào)信息，組織內(nèi)經(jīng)常發(fā)生沖突會(huì)導(dǎo)致管理人員分心，不能集中精神工作，而且沖突會(huì)使人覺得影響員工士氣。長時(shí)間下去會(huì)造成壓力，困擾和緊張。第一，當(dāng)沖突的潛在消極后果付出相當(dāng)代價(jià)時(shí)它也可能引出些利益，因?yàn)樗歉母锏拇藁瘎?，它迫使組織重新檢查各公司的目標(biāo)，重新安排重點(diǎn)項(xiàng)目，迫使管理人而對(duì)被忽視了的重要事情和對(duì)這些事情作出較高質(zhì)量的決策。因此，從積極方面著想組織間沖突能引導(dǎo)組織趨向革新。第二，如果把全部沖突鎮(zhèn)壓下去。將導(dǎo)致更多的消極后果，與其使人們暗中敵視。彼此破壞，倒不如面對(duì)現(xiàn)實(shí)解決問題。第二，大多數(shù)組織提供的生產(chǎn)和服務(wù)是非常復(fù)雜，而且需要不同的群體共同緊密地工作。當(dāng)這許多群體共同從事許多專題作業(yè)，其中沒有沖突是不可能的。根據(jù)這個(gè)觀點(diǎn)，管理人員的工作任務(wù)不是鎮(zhèn)壓群體沖突而是讓它出現(xiàn)，并應(yīng)用提高組織效果的辦法使群眾不再發(fā)生敵視或破壞的行為。這就是管理人部分管理技巧內(nèi)包含的沖突診斷。2.沖突的起源人與人之間由于利益、觀點(diǎn)、掌握的信息或?qū)κ录睦斫舛伎赡艽嬖诓町?，有差異就有可能引起沖突。人們之間存在差異的原因是多種多樣的，但大體上可歸納為以下三類：（1）溝通的差異。由于歷史和文化背景的不同、都可能造成人們之間意見不一致。語義困難、誤解及溝通過程中噪聲的干擾等溝通不良是產(chǎn)生沖突的重要原因，但不是主要的。（2）結(jié)構(gòu)差異。觀察管理中常發(fā)生的沖突絕大多數(shù)是由于組織結(jié)構(gòu)的差異引起的。由于分工造成組織結(jié)構(gòu)中垂直方向和水平方向各系統(tǒng)、各層次、各部門、各單位、各不同崗位的分化。組織愈龐大、愈復(fù)雜，組織分工愈細(xì)密，組織整合就愈困難。由于信息不對(duì)稱和利益不一致，人們之間在計(jì)劃目標(biāo)、實(shí)施方法、績效評(píng)價(jià)、資源分配、勞動(dòng)報(bào)酬、獎(jiǎng)懲等許多問題上都會(huì)產(chǎn)生不同的看法，這種差異是由組織結(jié)構(gòu)本身造成的。為了本單位的利益和榮譽(yù)許多人都會(huì)理直氣壯地與其他單位甚至上級(jí)組織發(fā)生沖突。（3）個(gè)體差異。每個(gè)人的社會(huì)背景、教育程度、閱歷、修養(yǎng)，塑造了每個(gè)人各不相同的性格、價(jià)值觀、和作風(fēng)，人們之間這種個(gè)體差異造成了合作和溝通的困難往注也容易成為導(dǎo)致某些沖突的根源。（二）沖突的類型從沖突發(fā)生的范圍看，有三種類型的沖突：個(gè)人的心理沖突、群體中個(gè)體之間的沖突以及群體與群體之間的沖突。1．個(gè)人的心理沖突個(gè)人的心理沖突是指當(dāng)一個(gè)人面臨兩種互不相容的目標(biāo)時(shí)出現(xiàn)緊張的心理體驗(yàn)。20世紀(jì)30年代，心理學(xué)家勒溫提出了按接近和回避這兩種傾向的不同結(jié)合，把個(gè)人心理沖突劃分為四種不同類型。（1）接近—接近型的沖突。這是指一個(gè)人同時(shí)要達(dá)到兩個(gè)相反的目標(biāo)，由于兩個(gè)目標(biāo)是背道而馳的，不可能同時(shí)達(dá)到，在這種情況下會(huì)引起內(nèi)心的沖突。如圖9-1所示。圖9-1接近—接型沖突在這個(gè)模式圖中，代表個(gè)人，十、一表示目標(biāo)，箭頭表示一個(gè)人想要達(dá)到或接近目標(biāo)的方向。這實(shí)際上是一種“魚我所欲，熊掌亦我所欲”式的沖突。要解決這樣的內(nèi)心沖突，必須放棄一個(gè)目標(biāo)，或者同時(shí)放棄兩個(gè)目標(biāo)而追求另一折衷的目標(biāo)。（2）回避—回避型的沖突。當(dāng)一個(gè)人面臨兩個(gè)要同時(shí)回避的目標(biāo)時(shí)，會(huì)產(chǎn)生回避一回避型的沖突。這種沖突的基本模式如圖9-2所示。圖9-2回避—回避型沖突在這種情況下，一個(gè)人往往要擺脫這種情境。但在許多情況下，客觀條件使人不能擺脫這種處境，因而陷入內(nèi)心沖突的狀態(tài)。這是一種“左右為難”、“進(jìn)退維谷”式的沖突。圖9-2中向上的箭頭表示個(gè)人擺脫困境的意愿。（3）接近—回避型的沖突。當(dāng)一個(gè)人一方面要接近一個(gè)目標(biāo)，而同時(shí)又想回避這一目標(biāo)時(shí)，會(huì)產(chǎn)生接近一回避型的沖突。其模式如圖9-3所示。圖9-3接近一回避型的沖突例如，一個(gè)人一方面要努力工作，成為先進(jìn)人物，獲得較高的收入，另一方面又不愿意付出艱苦的勞動(dòng)，就會(huì)產(chǎn)生內(nèi)心的沖突。勒溫的研究指出，一個(gè)人越是接近希望達(dá)到的目標(biāo)，想要達(dá)到這一目標(biāo)的愿望也會(huì)越強(qiáng)烈。但與此同時(shí)，回避這一目標(biāo)的愿望也會(huì)增長。而且回避傾向隨著目標(biāo)接近，其強(qiáng)烈程度的增長會(huì)比接近的傾向更快，這種情況可用圖9-3表示。在這種接近一回避型的沖突中，一個(gè)人會(huì)去接近目標(biāo)，但達(dá)到兩直線的交點(diǎn)時(shí)，回避的傾向迅速增長。這時(shí)處于內(nèi)心沖突狀態(tài)的人會(huì)停止接近，后退，再接近，處于猶豫不決的狀態(tài)，直到最后作出決定或情況發(fā)生變化為止。（4）雙重接近—回避型沖突。它是兩種接近一回避型的沖突混合而成的復(fù)雜的模式。這種模式如圖9-4所示。圖9-4雙重接近-回避型沖突例如，某部門的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)重視產(chǎn)量而忽視質(zhì)量，而另一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)重視質(zhì)量而忽視產(chǎn)量，因此他們會(huì)對(duì)員工分別提出不同的要求。當(dāng)一個(gè)員工產(chǎn)量很高而質(zhì)量較差時(shí)，會(huì)受到其中一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)，同時(shí)還會(huì)受到另一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)。這時(shí)該員工會(huì)處于一種雙重接近一回避型的沖突狀態(tài)之中。上述模式只是個(gè)人內(nèi)心沖突的基本模式?，F(xiàn)實(shí)中人的內(nèi)心沖突情況是極其復(fù)雜的，必須從實(shí)際情況出發(fā)進(jìn)行分析。但了解沖突的基本模式，有助于進(jìn)一步了解更復(fù)雜的沖突狀態(tài)。2．群體中個(gè)體之間的沖突

群體中個(gè)人之間的沖突主要是指群體內(nèi)兩個(gè)或兩個(gè)以上的人由于意見、情感不一致發(fā)生的分歧。群體內(nèi)個(gè)人之間的沖突，大致有以下幾種情況：（1）工作中的沖突。它是由于對(duì)工作任務(wù)及要求的理解不同、認(rèn)識(shí)不同、工作方案方法不同，以至工作進(jìn)度、工作質(zhì)量等方面的不同引起的沖突。（2）利益沖突。利益沖突包括對(duì)群體利益關(guān)系的不同態(tài)度和看法，對(duì)個(gè)人與個(gè)人之間利益關(guān)系的不同態(tài)度與看法等造成的沖突。（3）交往沖突。交往沖突是指在工作范圍以外包括交往方式、交往內(nèi)容等方面發(fā)生的分歧。（4）思想、感情、性格等方面的沖突。思想、感情、性格等方面的沖突是指由于思想、感情、性格等方面的差異引起的沖突。在這四種個(gè)體沖突中，工作沖突是最常見的、最頻繁的，但一般比較容易解決。利益沖突往往不會(huì)表面化，但一旦爆發(fā)出來便很強(qiáng)烈。后兩種沖突雖然可能經(jīng)常發(fā)生，但不會(huì)影響很大。

人際沖突指的是人與人之間在認(rèn)識(shí)、行為、態(tài)度及價(jià)值觀等方面存在著分歧。我們可以通過管理學(xué)上一個(gè)經(jīng)典的例子——“囚徒困境”來解釋這種沖突。小案例囚徒困境

兩名嫌疑人被分別關(guān)押起來，當(dāng)?shù)氐臋z察官知道他們犯有某種罪，卻沒有足夠的證據(jù)判定他們有罪。在檢察官面前，這兩名嫌疑人必須作出選擇：要么招供，要么不招供。現(xiàn)在的情況是：如果他倆誰都不招供的話，將被指控為犯有類似小偷小摸或非法擁有槍支等罪，這樣，兩人所受的懲處都不合太重。如果他倆都招供的話，那么兩人都將依法受到嚴(yán)懲。如果一個(gè)人招供，另一個(gè)人不招供，招供者輕判，不招供者重判（具體量刑情況見表9-1）。這兩名嫌疑人作案前曾商定都守口如瓶，這樣他們可以得到最少的刑罰。但是，被逮捕后，他倆左思右想，越想心里越不踏實(shí)：萬一對(duì)方招供了，自己不招不就會(huì)被重判下了嗎？于是，最終的結(jié)果是：兩人都招供了，并都被判6年監(jiān)禁。表9-1嫌疑人的選擇與結(jié)局甲的選擇乙的選擇甲的結(jié)局乙的結(jié)局招供招供判6年監(jiān)禁判6年監(jiān)禁招供否認(rèn)判1年監(jiān)禁判10年監(jiān)禁否認(rèn)招供判10年監(jiān)禁判1年監(jiān)禁否認(rèn)否認(rèn)判3年監(jiān)禁判3年監(jiān)禁3．群體之間的沖突

群體之間，特別是同一組織的工作群體之間，沖突不僅是客觀存在的，而且是經(jīng)常發(fā)生的。這些沖突大多是由于工作上的問題造成的。這一類型的沖突往往會(huì)使沖突雙方的群體內(nèi)部增強(qiáng)團(tuán)結(jié)，內(nèi)部分歧減少，其成員對(duì)群體更加忠誠，對(duì)群體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更加關(guān)心，甚至還會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)方式逐漸有民主型轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ｖ菩汀５矔?huì)導(dǎo)致沖突的雙方群體相互增強(qiáng)敵意，減少交流和信息溝通，嚴(yán)重地影響到雙方的協(xié)調(diào)與合作。二、人際沖突產(chǎn)生的過程及原因

日常組織生活中充滿著各種關(guān)系的沖突。個(gè)體及整個(gè)組織的績效并不取決于是否有沖突，而是取決于沖突行為的適度性及沖突結(jié)果的有效性。沖突過程大致可分為五個(gè)階段（見圖9-５）。我們可以將沖突想象成一個(gè)過程，并通過了解這個(gè)過程來分析某個(gè)特定的沖突。圖9-５沖突過程模型潛在沖突感知沖突感覺沖突公開沖突沖突結(jié)果增加合作減少合作（一）人際沖突產(chǎn)生的過程1.潛在沖突潛在沖突是指在組織和個(gè)體關(guān)系所處特定環(huán)境中潛伏著但尚未凸顯出來的沖突，大多出現(xiàn)在責(zé)任與權(quán)利的分配，目標(biāo)控制和追求目標(biāo)時(shí)的行為等方面，這些因素對(duì)組織的運(yùn)作非常重要，但是，組織很少能在所有成員都同意的情況下作出這些決議。換言之，組織的日常運(yùn)作會(huì)引起意見分歧和沖突，潛在沖突包括以下三個(gè)方面：（1）朗讀方面。語義理解困難、誤解、相互間缺乏溝通或溝通過于頻繁，以及在溝通渠道中的噪音等，都會(huì)引起沖突。（2）組織方面。分配給小組成員的任務(wù)大小、小組的工作目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格以及小組的獨(dú)立性等都會(huì)引起沖突。（3）個(gè)體因素。個(gè)人的價(jià)值觀不同也會(huì)引起沖突。2.感知沖突大多數(shù)組織即使在日常決策中也存在意見不一致的現(xiàn)象，當(dāng)個(gè)體和小組開始意識(shí)到這些差異存在的時(shí)候，就到了感知沖突階段。在這一階段中，沖突的雙方可能只有一方意識(shí)到了這種潛在的沖突，如當(dāng)上司看到下屬?zèng)]有做好工作時(shí)，上司和下屬之間的問題就出現(xiàn)了。類似地，當(dāng)上司認(rèn)為額外的溝通沒有必要時(shí)，下屬可能認(rèn)為上司的反饋太少了，這些感知差異主要表現(xiàn)在心理上，這是感知沖突階段的特點(diǎn)。3.感覺沖突

感覺沖突是可感知的沖突對(duì)潛在沖突的參與者情感的影響，主要體現(xiàn)在生理層面。這一階段發(fā)生在實(shí)際沖突行為出現(xiàn)之前，并對(duì)沖突行為產(chǎn)生影響，因?yàn)樗从沉宋覀兊母兄c情感。在這個(gè)階段，我們對(duì)實(shí)際沖突發(fā)生的可能后果加以概念化，并由此產(chǎn)生劇烈的情緒變化，如焦慮、緊張、敵意及挫敗感等。4.公開沖突

公開沖突階段被稱為沖突的“行動(dòng)階段”，這一階段包括沖突行為、解決問題、公開對(duì)抗、轉(zhuǎn)換行動(dòng)或者其他可能的行為。真正的沖突行為——公開沖突，決定了沖突的結(jié)果以及沖突相關(guān)者相互作用的方式。（二）人際沖突產(chǎn)生原因沖突產(chǎn)生的原因是非常復(fù)雜的，一般來自組織方面的因素、群體間因素和人際的因素。分述如下：1．組織方面的因素

（1）對(duì)資源的競爭。組織中的很多資源都是有限的，包括資金、設(shè)備、空間、人力資源等，甚至還有一些潛在的機(jī)會(huì)也是有限的。由于資源是有限的，因此在很多情況下，就會(huì)在資源需求與資源分配方面發(fā)生矛盾，一方多占了資源就意味著另一方必須放棄一部分資源，這種此消彼長的關(guān)系就導(dǎo)致。（2）組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，職責(zé)或權(quán)限的不清晰。這是造成組織中存在沖突的一個(gè)很重要的原因。因?yàn)闄C(jī)構(gòu)設(shè)置的不合理和職責(zé)或權(quán)限的模糊性，就意味著有些事情雙方都可以互相推卸責(zé)任或爭奪權(quán)限，此過程中就會(huì)產(chǎn)生沖突。因此，職責(zé)或權(quán)限設(shè)計(jì)得越明確，就越能夠避免沖突。（3）組織變革。組織的變革也是導(dǎo)致沖突的一個(gè)因素。出于組織變革在很大程度上是一個(gè)利益和權(quán)限再分配的過程，所以組織進(jìn)行變革時(shí)，總會(huì)有一部分人支持變革，另一部分人希望維持現(xiàn)狀，反對(duì)變革，這兩部分人之間就會(huì)存在沖突。（4）考核評(píng)價(jià)不當(dāng)。對(duì)群體成員的工作績效進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，常會(huì)涉及到個(gè)體的切身利益，是很敏感的因素。考核評(píng)價(jià)中產(chǎn)生沖突的主要原因：一是由于考核評(píng)價(jià)者的價(jià)值觀不同而造成的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不同：二是由于側(cè)重考核個(gè)人成績，還是側(cè)重考核集體的不同而造成的。2．群體間因素

（1）群體間的相互依賴關(guān)系。從屬于同一個(gè)組織群體之間一般都存在著后續(xù)或交叉關(guān)系。所謂后續(xù)關(guān)系，是指一個(gè)群體的工作產(chǎn)出是另一個(gè)群體的工作輸入。在這種情況下，后者抱怨前者提供給自己的產(chǎn)品不能滿足自己的需要，前者抱怨后者對(duì)自己工作產(chǎn)出的要求過于苛刻，這樣就很容易導(dǎo)致沖突。所謂交叉關(guān)系，是指群體之間互相有著信息或物質(zhì)的輸人和輸出。這種關(guān)系類似于后續(xù)關(guān)系，只不過后續(xù)關(guān)系是單向的，交叉關(guān)系是雙向的。因此，導(dǎo)致沖突的情形也與后續(xù)關(guān)系的情況大致相同。（2）群體目標(biāo)上的不相容。這種情況是指不同的群體在工作中出于不同的立場(chǎng)，存在矛盾或互相妨礙的方面。例如，財(cái)務(wù)部門的目標(biāo)是盡可能地控制運(yùn)營成本，維持各種程序和制度的嚴(yán)肅性和嚴(yán)格化，維持工作的秩序性：而業(yè)務(wù)部門為了追求較大的收益在成本上的支出也較大，有時(shí)在時(shí)間上或豐續(xù)的完備性上可能違背了財(cái)務(wù)部門的秩序。這樣，兩個(gè)群體在工作中就有可能出現(xiàn)沖突。3．人際因素

（1）對(duì)潛在沖突方的歸因。沖突首先是由于沖突雙方認(rèn)識(shí)到對(duì)方對(duì)自己的利益構(gòu)成威脅。當(dāng)一個(gè)人有了這種認(rèn)識(shí)時(shí)，他通常要去考慮對(duì)方損害自己利益的原因。如果一個(gè)人將對(duì)方對(duì)自己利益的損害歸因于對(duì)方無意間的損害，或者組織中某些方面沒有計(jì)劃好，那么就不太容易產(chǎn)生沖突；如果——個(gè)人將對(duì)方對(duì)自己利益的損害歸因于對(duì)方的故意行為，那么這個(gè)時(shí)候就容易造成強(qiáng)烈的沖突。所以，同一件事情是否會(huì)導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生，主要取決于人們歸因的差異。（2）溝通障礙。由于在溝通過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)上都會(huì)有某些因素導(dǎo)致溝通的障礙，使得信息沒有得到有效的傳遞，或者溝通雙方所獲得的信息不對(duì)稱，因此由于雙方的信息沒有得到充分的溝通，互相并不了解對(duì)方的處境，只能從自己的角度出發(fā)考慮問題，而不能設(shè)身處地地為對(duì)方著想s有時(shí)則是因?yàn)樾畔⒔?jīng)過第三方的傳遞已經(jīng)有了嚴(yán)重的歪曲。這些都會(huì)產(chǎn)生沖突。4．人際方面的因素

（1）人際知覺的偏見。人與人之間是存在差異的。這些差異如果能夠得到正確的認(rèn)識(shí)和理解，就不一定會(huì)導(dǎo)致沖突。但是，人們?cè)趯?duì)與自己有明顯差異的人進(jìn)行認(rèn)知時(shí)，常常會(huì)出現(xiàn)將差異擴(kuò)大化的傾向，并且容易形成刻板印象，這樣就加劇了沖突的產(chǎn)生。如，組織中處于不同地位的人容易將地位的差異擴(kuò)大化，低級(jí)員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)一定與自己的想法不一致，而高層人員也總將員工想象成喜歡與自己作對(duì)，很多沖突就來源于這種偏見。（2）認(rèn)識(shí)水平和價(jià)值觀的不同。由于人們的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度和價(jià)值觀的不同，對(duì)同一事物或?qū)θ藗兊氖欠?、善惡、美丑、好壞的評(píng)價(jià)也會(huì)不同，因而產(chǎn)生了沖突。這種沖突在群體中相當(dāng)普遍。人們對(duì)組織規(guī)劃、管理經(jīng)營方法、領(lǐng)導(dǎo)識(shí)人用人、評(píng)選先進(jìn)等等方面都會(huì)有著不同的認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)，從而引起沖突。（三）沖突的影響

1．沖突的消極影響沖突會(huì)造成嚴(yán)重的消極影響，致使組織無法達(dá)到既定目標(biāo)；沖突會(huì)消耗資源，尤其是時(shí)間和金錢；嚴(yán)重的沖突會(huì)影響員工的身心健康；抵觸的想法、觀點(diǎn)以及信仰會(huì)導(dǎo)致憎恨、緊張和焦慮，這些情緒的產(chǎn)生是因?yàn)闆_突對(duì)其個(gè)人目標(biāo)和信仰造成了威脅。在較長的一段時(shí)間內(nèi)，沖突會(huì)使組織內(nèi)原本相互支持、相互信任的關(guān)系變得緊張，從而影響人際關(guān)系和群體間的關(guān)系。2．沖突的積極作用由于沖突的消極作用，許多人都害怕沖突，因而在實(shí)際工作中總是設(shè)法回避沖突。實(shí)際上，沖突有時(shí)也能帶來正面的影響。溝通學(xué)家布倫特·魯賓指出，沖突不僅有助于現(xiàn)有系統(tǒng)的發(fā)展，而且還能防止系統(tǒng)的停滯及消亡。同樣，組織內(nèi)的沖突也可以成為一種積極的因素：沖突的產(chǎn)生和解決常會(huì)導(dǎo)致問題的有效解決；解決沖突的愿望會(huì)迫使人們改變做事的方法。通常，人們認(rèn)為沖突的價(jià)值在于帶來創(chuàng)新和變革。在與他人發(fā)生沖突時(shí)，人們不得不對(duì)問題作出評(píng)價(jià)。當(dāng)沖突被有效解決后，它能夠引進(jìn)競爭機(jī)制，增強(qiáng)創(chuàng)新意識(shí)。例如，每個(gè)人都有一定的做事模式，只有當(dāng)某人向他們的模式提出挑戰(zhàn)時(shí)，他們才會(huì)考慮新的做事方法。有效的沖突能夠使人們遠(yuǎn)離常規(guī)。在組織中，沖突處理的過程會(huì)促進(jìn)積極的變革和創(chuàng)新。在決策過程中有意識(shí)地引入沖突機(jī)制對(duì)組織將是有益的。比如，在小組決策的過程中，當(dāng)小組的一致愿望與小組提出的不同的解決方案發(fā)生沖突時(shí)，小組成員就要進(jìn)行思考和討論，力求找出一個(gè)最佳方案。第二節(jié)沖突處理策略沖突就是矛盾，而矛盾無時(shí)不在，無處不在。一個(gè)企業(yè)，一個(gè)單位人與人之間時(shí)時(shí)處處都會(huì)產(chǎn)生矛盾，有矛盾就會(huì)有沖突。平靜時(shí)，沖突的程度和范圍可能輕些、小些；動(dòng)蕩時(shí)，沖突有可能集中地大規(guī)模地爆發(fā)出來。在改革開放和經(jīng)濟(jì)音爭激列構(gòu)今天，各種平時(shí)潛伏著的矛盾都可能隨時(shí)暴露出來。在這種情況下，如何提高人們處理人際沖突的能力是現(xiàn)代管理中所面臨的、必須認(rèn)真加以研究解決的迫切問題。一、沖突處理方式

每個(gè)人都有其慣用的沖突處理方式，有的處理方式是建設(shè)性的、有效的，而有的處理方式是破壞性的、無效的。這樣就導(dǎo)致了有些人的人際關(guān)系經(jīng)常處于緊張狀態(tài)，即所謂的“人緣差”；有些人人際關(guān)系一直很和諧，即所謂的“人緣好”。沖突處理的方式從總體上看主要有：退縮、妥協(xié)、威脅、說服和商討。1．退縮

退縮是最簡單的沖突處理方式。它指沖突的一方或兩方在身體上或心理上使自己離開沖突的情境，這是一種被動(dòng)的、消極的沖突處理方式，它沒有真正消除沖突本身。退縮型的解決方式會(huì)導(dǎo)致“悶悶不樂行為”，引起消極情緒的積累，然后會(huì)開始采取責(zé)備的行為。因此，在多數(shù)情形中，不直接面對(duì)問題，就長遠(yuǎn)來講，只會(huì)讓問題更難處理。雖然如此，有時(shí)候不去理會(huì)沖突，它也會(huì)自然消失。有兩種情形用退縮面對(duì)沖突是有效的。第一種情形的退縮是暫時(shí)避開，好讓沖突降溫，等雙方冷靜下來，再找機(jī)會(huì)解決沖突。這是處理沖突的一種技巧。第二種情形是，當(dāng)沖突發(fā)生于兩個(gè)不常溝通的人之間時(shí)，退縮有其效用。如老張和小王是兩個(gè)部門的經(jīng)理，在前兩次會(huì)議中，他們對(duì)公司員工的工資問題有爭議。在下一次會(huì)議時(shí)，小王避免與老張坐在一起。這類退縮可避免沖突。在此例中，小王采用退縮方式是因?yàn)樗J(rèn)為解決他們之間的爭論不是重要的事。即并不是每個(gè)沖突都要給予解決，退縮的方式只有在它變成一個(gè)人處理沖突的主要行為風(fēng)格時(shí)才是消極的。2．妥協(xié)

在妥協(xié)的策略下，合作性和武斷程度均處于中間狀態(tài)，它建立在“有予必有取”的基礎(chǔ)之上，這種策略通常需要一系列的談判和讓步才能形成。與合作方式相比，妥協(xié)策略只求部分地滿足雙方的要求。但妥協(xié)策略卻是最常用的并被人們所廣泛接受的一種處理沖突的策略。因?yàn)橥讌f(xié)策略至少有以下優(yōu)點(diǎn)：一是盡管它部分地阻礙了對(duì)手的行為，但仍然表示出合作的姿態(tài)；二是它反映了處理沖突問題的實(shí)利主義態(tài)度；三是它有助于保持雙方之間的良好關(guān)系。一項(xiàng)研究表明，人們之所以歡迎妥協(xié)策略，是因?yàn)橥孜锊呗缘拇_提供了一個(gè)解決辦法，而不能解決問題是軟弱的表現(xiàn)，而且完全接受對(duì)方提出的意見需要有很大的勇氣。3．威脅

威脅是運(yùn)用身體或心理的脅迫來達(dá)到目的的方式。即借助“攻擊”，威脅對(duì)方接受，贏得所謂的“勝利”。這種方式會(huì)極大地?fù)p害人際關(guān)系，其暫時(shí)的勝利是以犧牲長遠(yuǎn)的人際關(guān)系為代價(jià)的，因而是有害的方式。4．說服

說服是試圖改變別人的態(tài)度或行為，以獲得和解的方法。說服若是開放合理的，則是解決沖突比較有效的方式；然而，那種操縱式的說服，如“你知道，如果你支持我，你就能得到更多的利益，如果你不支持我的話，那么……”可能會(huì)使沖突變得更為激烈，也可能使對(duì)方暫時(shí)性的屈服，但不是心服口服。5．商討

商討是指通過雙方認(rèn)真思考引起沖突的正反兩面因素，討論各種情況，最后選擇一種雙方都滿意或都能接受的解決辦法。這是一種最有效的、雙贏的、積極的問題解決方式，也是我們所倡導(dǎo)的一種問題解決方式。因?yàn)樵谟懻撝心苡虚_放的思考，而且雙方是平等的。然而以討論的方式處理沖突并非易事，因?yàn)樗枰p方彼此的合作，即參與者必須客觀表達(dá)問題，坦誠對(duì)待自己和對(duì)方，并且對(duì)問題的解決采取開放的態(tài)度。資料卡解決沖突的方法

由于群體沖突產(chǎn)生的原因、性質(zhì)不同，解決沖突的方法也應(yīng)有不同。應(yīng)遵循“具體問題具體分析”的原則找出解決沖突的方法。常見的解決沖突的方法有如下幾種：（1）協(xié)商解決的方法。發(fā)生沖突時(shí)，由雙方代表通過協(xié)商解決是最普遍的方法。協(xié)商時(shí)要求沖突雙方顧全大局，互相作出讓步，這樣才能使沖突得到解決。如雙方在經(jīng)費(fèi)分配各方面發(fā)生沖突，需通過協(xié)商，使經(jīng)費(fèi)得到合理的分配，各自多承擔(dān)任務(wù)?！埃?）仲裁解決法。當(dāng)沖突雙方經(jīng)過協(xié)商無法解決沖突時(shí)，就需要第三者或較高階層的管理者出面調(diào)解，進(jìn)行仲裁，使沖突得到解決。但仲裁者必須具有一定的權(quán)威性，秉公辦事，不偏不倚，否則仲裁可能無效。（3）使用權(quán)威的力量。當(dāng)沖突的雙方通過協(xié)商不能解決沖突，而且不服從調(diào)解者的仲裁時(shí)，可以由上級(jí)主管部門作出裁決，按“下級(jí)服從上級(jí)”的原則強(qiáng)制沖突的雙方執(zhí)行命令，這就是使用權(quán)威力量解決沖突的方法。這種方法不糾纏細(xì)節(jié)，而是以權(quán)威的力量，凜然的正氣，命令雙方脫離對(duì)峙的狀態(tài)，而后再使用其他方法從根本上解決沖突。（4）心理位置互換。對(duì)于因工作關(guān)系而產(chǎn)生的沖突，宜提倡心理位置互換，沖突雙方都要設(shè)身處地地為對(duì)方著想，把自己換到對(duì)方的位置上，看看應(yīng)該如何對(duì)待這種沖容。二、沖突中的溝通策略

不同的沖突處理會(huì)使沖突要么激化，要么減弱，或者維持現(xiàn)狀，或者避免沖突。個(gè)人沖突處理的目的、處理方法，以及組織對(duì)待沖突的價(jià)值觀決定了采取何種沖突處理策略。以下從溝通的角度來分析(表9-2)激化沖突策略實(shí)例目的“你的態(tài)度不端正”“你工作時(shí)不能這么懶散”對(duì)個(gè)人或問題進(jìn)行評(píng)價(jià)“我認(rèn)為你不想完成工作，6個(gè)月前你就不愿意給我們生產(chǎn)線增加編制，現(xiàn)在和以前仍然一樣”將沖突現(xiàn)狀擴(kuò)展，同以前未解決的爭論聯(lián)系起來“我可不想周圍的人都與我做對(duì)，要么你現(xiàn)在把機(jī)器修好，要么你走路”通過控制沖突結(jié)果來威脅對(duì)方避免沖突的策略實(shí)例

“我知道你認(rèn)為你老板不公平，但我們有公開的政策，如果你有什么不滿的話，可能提出申訴，只有遵循這一程序后，我們才會(huì)處理這個(gè)問題”（高級(jí)經(jīng)理和不滿的職工使用正式的規(guī)定、等級(jí)制度或其他方式控制過程來限制沖突方的行為“這不是一個(gè)問題，你不必那么激動(dòng)，我想肯定沒問題”否定沖突的存在維持沖突的策略

“我相信我們都能同意這一點(diǎn)：這個(gè)預(yù)算水平和我們的期望值相當(dāng)，如果你考慮你兼職秘書的費(fèi)用問題，我也會(huì)重新考慮我的旅行計(jì)劃”論及意見一致的方面和可以讓步的方面“我想，我不會(huì)把事情弄糟的，在經(jīng)理會(huì)議上我總是支持你，即使我認(rèn)為是不恰當(dāng)?shù)?，我也?huì)繼續(xù)支持你”（倆位經(jīng)理在董事會(huì)前的碰頭）論及意見一致的方面和可以讓步的方面當(dāng)然，沒有任何一個(gè)過程、一套技巧、一種知識(shí)可以將個(gè)人及組織從沖突的現(xiàn)實(shí)中解放出來，知識(shí)、敏感程度、技巧以及沖突各方面的價(jià)值觀直接影響到?jīng)_突結(jié)果。有效的管理溝通者知道他們承擔(dān)著監(jiān)控自己的能力和為他人提供支持的責(zé)任三、工作沖突的避免和處理

如果某種沖突不可避免地發(fā)生了，那就要采取積極的、建設(shè)性的措施來處理這些沖突。成功的處理方法必須建立在對(duì)工作沖突本身正確而充分的了解基礎(chǔ)之上。在具體運(yùn)用這些方法時(shí)，必須結(jié)合當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況。1．否認(rèn)或隱瞞這種方法是通過“否認(rèn)”工作中存在沖突來處理沖突。當(dāng)沖突不太嚴(yán)重或者沖突處于顯露前的“平靜期”時(shí)采用這種方法比較有效。2．壓制或緩解掩蓋矛盾，使組織重新恢復(fù)“和諧”。同樣，這種方法也是在沖突不太嚴(yán)重，或者沖突雙方都“不惜一切代價(jià)”保持克制時(shí)才能取得滿意的效果。3．支配這種方法是沖突中的某一方利用自身的地位和權(quán)威來解決矛盾。沖突的旁觀者也可利用自身的權(quán)威和影響，采用類似的方法來調(diào)解沖突雙方的矛盾。這種方法只有當(dāng)憑借的“權(quán)威”確有影響力或沖突雙方都同意這種方法時(shí)才能取得滿意的效果。4．妥協(xié)這種方法要求沖突雙方為達(dá)到和解的目的，都必須作出一定的讓步。使用這種方法的前提是沖突雙方都必須有足夠的退讓余地。當(dāng)沖突雙方勢(shì)均力敵，或者期望為一個(gè)重要而又復(fù)雜的問題找到暫時(shí)的解決方法，尤其是當(dāng)時(shí)間緊迫急需推出一個(gè)權(quán)宜之計(jì)時(shí)，妥協(xié)不失為良策。5.合作只要認(rèn)識(shí)到人與人之間確實(shí)存在許多差別的事實(shí)，我們就可以通過和解的方式來處理沖突。雙方可以通過坦誠的討論、積極的傾聽，充分理解雙方差異，以雙贏的方式處理沖突，沖突雙方都會(huì)感到自己是受益者。不過要使這種方法行之有效，一方面要有足夠的時(shí)間保證，另一方面還必須讓員工“信任”這種方式，而且沖突雙方都必須具有較高的素質(zhì)。資料卡與人交談如何避免沖突[1]在與人交談的時(shí)候，不要一開始就對(duì)事物提出異議并進(jìn)行爭論，要強(qiáng)調(diào)而且不斷強(qiáng)調(diào)共同的話題。不斷地強(qiáng)調(diào)雙方的共同點(diǎn)是因?yàn)槟銈兌紴楣餐哪繕?biāo)努力，而不是立異，只是你們的方法、途徑不同而已。當(dāng)你開始說話的時(shí)候，要盡量使對(duì)方說“是的”，而不要使對(duì)方總是和你的態(tài)度相反。當(dāng)一個(gè)人在說“不”時(shí)，他所有的人格尊嚴(yán)，要求他堅(jiān)持到底。我們知道，對(duì)于某些問題，要想博得別人的同意或者讓人說相同的看法是不容易的，所以有時(shí)候你的問話很容易讓他說“不”，要是那樣的話，你們的交談在開始時(shí)使結(jié)束了。當(dāng)他說“不”的時(shí)候，他不會(huì)考慮太多，但事后即使他發(fā)現(xiàn)錯(cuò)了，然而考慮到自尊，他仍會(huì)堅(jiān)持他的說法，所以他口頭上還得“不”下去。所以，一個(gè)懂得說話技巧的人在和別人交談時(shí)，一開始他就力求得到“是”的反應(yīng)，接下來，他會(huì)把對(duì)方的心理導(dǎo)人肯定的方向。當(dāng)一個(gè)人說“不”且其本意也確實(shí)表示否定的話，那么這簡單的一個(gè)“不”字還會(huì)伴隨一些其他現(xiàn)象。比如，他的身體會(huì)呈現(xiàn)出拒絕接受的狀態(tài)，產(chǎn)生一種收縮或準(zhǔn)備收縮的姿態(tài)。但是當(dāng)一個(gè)人說“是”的時(shí)候．卻不同于上述的反府．他的心理、神經(jīng)、肌肉都不會(huì)有什么緊張的反應(yīng)，而處于一個(gè)松弛的狀態(tài)。在一般人看來，在和別人談話的時(shí)候一開始便采取反對(duì)的態(tài)度，會(huì)讓人認(rèn)為他很自信，有自尊感。否則，他不會(huì)在一開始就說不。因此，如果你想要達(dá)到你談話的目的，就一定要掌握上述交談的技巧，以避免與對(duì)方發(fā)生沖突。

[1]賈偉：《自己改變自己杰出人生的12把金鑰匙》，北京，地震出版社，2004：34頁。本章小結(jié)

沖突產(chǎn)生在人們向目標(biāo)邁進(jìn)的過程中，沖