知識管理的定義及其發(fā)展

知識治理的定義與發(fā)展本章摘要何謂知識知識的層次知識的定義及分類A型與B型知識知識內(nèi)涵的動態(tài)均衡A型與B型知識的特質(zhì)組織層次的知識成分知識的演進(jìn)本章前言「知識治理」不是新鮮物。人類之因此能生存至今，確實是因為明白得知識治理。只是當(dāng)今普遍的組織成員習(xí)於為工作而工作，而非工作目的的達(dá)成。因此長久以來，作為賴以達(dá)成工作目的的有效「知識」，反而流於只是配角的地位。學(xué)習(xí)路徑體會知識是經(jīng)營成果的要緊根源，沒有知識，經(jīng)營成果能短期透過運(yùn)氣，讓你得到好的成果，但是長期還是要失敗，因此如何建構(gòu)我們的知識，是保障我們經(jīng)營成果好的一個專門重要的關(guān)鍵。有效的知識，知識有效的「知識」是能解決問題的一套有系統(tǒng)的規(guī)則、原則、或法則，讓吾人「知其然，知因此然?！箯钠髽I(yè)功能的角度來看，知識是由各種不同部門所產(chǎn)生的，不同部門其實就代表不同的知識領(lǐng)域，生產(chǎn)單位有生產(chǎn)的知識，行銷單位有行銷的知識，人力資源有人力資源的知識，研發(fā)、財務(wù)等亦如是，因此這些不同部門的知識能夠稱之為企業(yè)的功能知識。生命式知識論旨在開發(fā)人的洞察力，以洞察力來看出事件的全貎，掌握解決問題的關(guān)鍵。知識是什麼？能有效解決問題的一套有系統(tǒng)的規(guī)則，或者是原則，或者是法則。知識是一個專門重要的概念，能夠有效的解決問題，才稱為知識。每個人每天，都在接觸人、事、物的問題，高階主管面對的問題，常常充滿人與組織的問題，差不多上來講，問題確實是由人、事、物的問題所組成的。經(jīng)營知識的類型有B型知識與A型知識兩種。B型知識泛指企業(yè)在期經(jīng)營議題認(rèn)知範(fàn)疇內(nèi)，形成大伙兒的危機(jī)共識，形成問題的一個普遍的認(rèn)知後，企業(yè)進(jìn)一步所規(guī)範(fàn)出的結(jié)構(gòu)化的、外顯的、靜態(tài)的，能解決問題的知識。譬如說，產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財?shù)闹贫龋嚓P(guān)作業(yè)流程等，均是屬於人類第二階段考慮所形成的知識，或稱為B型知識。因此第一線的員工按照操作手冊，按照操作規(guī)範(fàn)，去做他的工作，其實確實是在落實B型知識的操作。A型知識對企業(yè)的策略層次知識影響專門大，策略層次的人員能不能將A型知識做得好，做得圓融，以統(tǒng)合大伙兒的理念，對組織的影響甚鉅。B型知識是針對已知的問題，是解決這個已知問題的最佳解，然而如何解決新問題的知識，卻不在B型知識裡面，是在A型知識這一關(guān)。當(dāng)然企業(yè)對A型知識與B型知識都要做好治理，兩者是相輔相成的，缺一不可。知識的類別在過去是強(qiáng)調(diào)在B型知識的建構(gòu)，將來甚至是A型知識的發(fā)展。關(guān)鍵知識建立的時機(jī)，過去是在面臨危機(jī)或者是創(chuàng)業(yè)之初或者是競爭產(chǎn)生專門大的壓力的時候。未來研發(fā)這些新的知識，必需納入整個整體的策略規(guī)劃，讓知識的建立、發(fā)展是有系統(tǒng)、有步驟、有制度、有資源的來發(fā)展而不是隨心所欲。二十一世紀(jì)，知識治理變成是要緊的任務(wù)，變成是要緊的工作目標(biāo)，變成是不能隱藏在背後的，要顯現(xiàn)出來做為主管要緊的工作任務(wù)，因此我們必需要設(shè)計企業(yè)知識治理的機(jī)制。因此工作為什麼能夠做的好，那個知識是什麼？怎樣子來產(chǎn)生？那個知識有沒有值得提鍊的地點、進(jìn)步的地點？那個提升的機(jī)制如何設(shè)計？因此這一點有專門大的不同，今天二十一世紀(jì)要做好知識治理，其運(yùn)作的機(jī)制必需要去建構(gòu)起來。過去的知識治理它是隱藏在工作機(jī)制裏面，因此頂多只是達(dá)到工作效率的改善提升，未來我們藉由知識才能夠建構(gòu)真正的競爭力。本章內(nèi)容經(jīng)營成果的根源：知識圖3-1經(jīng)營成果的根源：知識以營利事業(yè)的角度來看，其最終經(jīng)營成果，專門多差不多上透過財務(wù)的結(jié)果來作為評估的依據(jù)。我們到底賺錢了沒有？投資報酬率是不是達(dá)到我們要的目標(biāo)？這個是營利組織經(jīng)常採取的一個衡量基準(zhǔn)。問題是財務(wù)的結(jié)果是企業(yè)經(jīng)營績效的落後指標(biāo)，績效的領(lǐng)先指標(biāo)是來自於企業(yè)是不是能夠透過產(chǎn)品與服務(wù)，來滿足顧客的需要，假如沒有一個好的服務(wù)流程、產(chǎn)品的生產(chǎn)流程，來提供產(chǎn)品與服務(wù)給顧客的話，那這個財務(wù)結(jié)果，可預(yù)期一定是不行。因此要有好的財務(wù)結(jié)果，必須要有好的客戶滿意的結(jié)果，而好的客戶滿意的結(jié)果，是來自於企業(yè)有一個特不行的服務(wù)流程，生產(chǎn)產(chǎn)品的流程。但是好的服務(wù)流程，是來自於企業(yè)的精益求精，學(xué)習(xí)成長，因此企業(yè)才能夠改善服務(wù)與生產(chǎn)流程裡面的不足，找到符合客戶的需要的產(chǎn)品跟服務(wù)。我們由財務(wù)結(jié)果一直往下來推，發(fā)現(xiàn)所謂的成果，是來自於過程能夠?qū)嵺`與滿足顧客的需求，而滿足顧客需求的知識，是來自於你的學(xué)習(xí)跟成長，所累積出來的知識。而這四個構(gòu)面，隨時都在動態(tài)變化，因此要達(dá)到永續(xù)經(jīng)營，就要有精益求精的企業(yè)流程，以隨時掌握顧客需求的改變，這些差不多上來自於我們面對問題的知識，是不是能夠透過學(xué)習(xí)與成長，隨時去累積，由上圖中能夠體會知識是經(jīng)營成果的要緊根源，沒有知識，經(jīng)營成果能短期透過運(yùn)氣，讓你得到好的成果，但是長期還是要失敗，因此如何建構(gòu)我們的知識，是保障我們經(jīng)營成果好的一個專門重要的關(guān)鍵。(1)資料、資訊、知識圖3-2資料、資訊、知識資料：客觀的現(xiàn)象、狀況資訊：主觀的觀察與推論知識：系統(tǒng)化的關(guān)係與規(guī)則3.1何謂知識？(1)何謂知識？Quinn(1996)認(rèn)為:「知識是存在於專業(yè)人員身上的技能財產(chǎn)，可分為：實證知識、高級技能、系統(tǒng)認(rèn)知、自我激勵創(chuàng)造力等」。Harris(1996)則認(rèn)為:「知識是資訊、文化脈絡(luò)以及經(jīng)驗的組合」。Qunitas(1997)定義知識是企業(yè)的無形資產(chǎn)，如：市場及顧客資訊產(chǎn)品資訊

人力資源資訊核心商業(yè)流程

交易相關(guān)資訊治理資訊

供應(yīng)商資訊專家知識(2)知識的其他定義知識是人類理解與學(xué)習(xí)的結(jié)果。知識是一套經(jīng)過觀察、評估、分析、考慮的法則，可用來描述或解釋或說明或整合或發(fā)展宇宙萬物的現(xiàn)象或事理。知識確實是每個獨(dú)立個體所具有的價值觀及對生命、世界的看法與認(rèn)知。(3)經(jīng)驗性知識、Emerging知識、正式化知識圖3-3企業(yè)的知識與記憶為了進(jìn)一步體會知識的意涵，我們從一個情境來了解起。假設(shè)我們現(xiàn)在要創(chuàng)辦一個公司，靠的是老闆有他獨(dú)到的見解，獨(dú)到的產(chǎn)品或者是服務(wù)的概念。這個時候這種概念，是屬於個人記憶，他個人擁有的。而這個概念是什麼概念呢？可能是他個人專有的一種研發(fā)成果，一種個人獨(dú)有的知識。因此從記憶的角度來看，停留在老闆個人；從知識的角度來看，屬於老闆內(nèi)隱的經(jīng)驗性知識。但是隨著這個公司的慢慢成長，員工人數(shù)日益增加，這個時候經(jīng)驗性知識不能停留在個人層次，它必須變成群體性的記憶，讓新加入的員工能得到部分的技能，以分擔(dān)部分的工作。在這個階段，老闆必須先把經(jīng)驗性的知識，透過白紙黑字顯現(xiàn)出來，讓員工能夠來分享，不要只是停留在老闆的內(nèi)隱知識。當(dāng)組織繼續(xù)成長的時候，知識必須從個人記憶到整個小組，整個群體的記憶，直到組織更龐大了以後，只做到交流分享還不夠，我們甚至還要求員工要按表抄課，因此會有操作手冊、工作說明書，甚至還有獎懲辦法配合，以達(dá)成系統(tǒng)性記憶的要求。這些操作手冊、工作說明書，以及配合的獎懲辦法，確實是組織的制度規(guī)範(fàn)，已經(jīng)變成正式化的知識，完全外顯的知識，白紙黑字寫的清清晰楚的，甚至還有操作流程圖，來要求員工要特不的熟練。3.2知識的層次(1)知識3K1C的屬性knowhowknowhow：掌握程序。讓吾人能對現(xiàn)象之功能運(yùn)作有所掌握。例如，某人「明白」踩油門就能讓汽車加速往前跑。knowwhy：理解原理。讓吾人能對現(xiàn)象之運(yùn)作原理有所理解。例如，某人「理解」汽車能跑動是利用汽油爆炸而產(chǎn)生動能的原理。knowwhy：理解原理。讓吾人能對現(xiàn)象之運(yùn)作原理有所理解。例如，某人「理解」汽車能跑動是利用汽油爆炸而產(chǎn)生動能的原理。knowwhat：產(chǎn)生概念。讓吾人能對客觀的現(xiàn)象產(chǎn)生某些關(guān)聯(lián)。例如，某人「認(rèn)知」汽車是一種協(xié)助吾人運(yùn)載的器具。carewhycarewhy：關(guān)切問題，以達(dá)到目的。為解決吾人所「關(guān)切」的問題，因而「激起」吾人能掌握現(xiàn)象之運(yùn)作原理並進(jìn)一步「研創(chuàng)」能解決問題的見解。例如，某人本著為解決環(huán)保問題的堅持，執(zhí)意研創(chuàng)不用汽油的新汽車。人類知識之因此能夠形成，要緊是源自於人之因此為人的特質(zhì)—責(zé)任感，對自己、家人、社會、以至整個地球的責(zé)任感。同樣的，因為企業(yè)主的責(zé)任感，導(dǎo)致他對週遭經(jīng)營環(huán)境的關(guān)切，「關(guān)切」使他產(chǎn)生對問題的焦慮，引此而促動他必須找到解決問題的辦法。這是有關(guān)「Carewhy」的知識屬性。然而對週遭經(jīng)營環(huán)境的關(guān)切，必須透過人的認(rèn)知體系去感受，每一個人的認(rèn)知體系都不一樣，對外在環(huán)境的認(rèn)知也就不同，連帶其所體會到的經(jīng)驗也會有所差異。這是有關(guān)「Knowwhat」的知識屬性。由於責(zé)任感，透過精益求精的學(xué)習(xí)與試誤經(jīng)驗的累積，解決問題的方法開始逐步形成。這是有關(guān)「Knowhow」的知識屬性。解決問題的程序步驟如何達(dá)到最佳解的成效，「知其然，知因此然」的掌握就變得相當(dāng)重要。這是有關(guān)「Knowwhy」的知識屬性。(2)有效的知識知識有效的「知識」是能解決問題的一套有系統(tǒng)的規(guī)則、原則、或法則。讓吾人「知其然，知因此然?！购喲灾?，「知識」確實是一些有用的方法與做法(Usableideas)。(3)知識的意涵與特性有用的有用的一些的想法做法發(fā)展性系統(tǒng)性實用性知識圖3-4知識的意涵與特性(4)企業(yè)的功能知識圖3-5企業(yè)的功能知識從企業(yè)功能的角度來看，知識是由各種不同部門所產(chǎn)生的，不同部門其實就代表不同的知識領(lǐng)域，生產(chǎn)單位有生產(chǎn)的知識，行銷單位有行銷的知識，人力資源有人力資源的知識，研發(fā)、財務(wù)等亦如是，因此這些不同部門的知識能夠稱之為企業(yè)的功能知識。新進(jìn)員工在學(xué)時若是生管的專長，他就在生產(chǎn)部門擔(dān)任某些工作；若是學(xué)行銷的，則在行銷部門工作，運(yùn)用行銷的知識，去解決行銷的問題。這些差不多上功能性的知識。然而其中有一個比較專門的功能知識，稱之為整體經(jīng)營知識，整體經(jīng)營知識確實是將這些產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財?shù)任宕笃髽I(yè)功能知識融會貫通的知識，這是另外一種所謂的功能性知識。同樣的部門，同樣的單位，有不同層次的知識。因此在作業(yè)層次的人員，他在某個部門所擔(dān)負(fù)的工作知識，會不同於治理層次與策略層次人員的知識。愈是作業(yè)層次人員的知識，愈是能夠明文化，具體而言，作業(yè)層次的知識是結(jié)構(gòu)化的知識，策略層次的知識經(jīng)常是非結(jié)構(gòu)化的知識。所謂結(jié)構(gòu)化確實是能夠規(guī)則化；反之，難以規(guī)則化者，則稱為半結(jié)構(gòu)化，或者是非結(jié)構(gòu)化。因此不同層次的人員，他所工作的單位，雖然是一樣的部門，然而知識的內(nèi)涵層次會不一樣。此外，誠如學(xué)者們所言，組織文化也是一種知識。文化本身其實確實是組織整體解決問題的一種經(jīng)驗法則，最後所形成的一種共同的規(guī)範(fàn)。例如，長榮航空公司訓(xùn)練空中小姐，要怎麼樣服務(wù)顧客已經(jīng)變成是一種文化，一種習(xí)慣。當(dāng)她們在服務(wù)顧客，盤子端過來的時候，身體一定要半蹲下來，盤子最好不要高過於顧客的頭，這個方式已經(jīng)變成所謂長榮空中小姐的服務(wù)文化，這樣的一個文化，能夠讓空中小姐與顧客之間的接觸，無形之中解決面對顧客的問題，服務(wù)品質(zhì)更好。因此張忠謀他也強(qiáng)調(diào)，企業(yè)經(jīng)營成功的第一個基石，確實是要創(chuàng)造良好的企業(yè)文化。(5)企業(yè)整體經(jīng)營知識經(jīng)營學(xué)將一個企業(yè)活動分為產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財?shù)膶ｉT領(lǐng)域加以研究。實質(zhì)上，經(jīng)營並不將企業(yè)活動分為各個專門領(lǐng)域來經(jīng)營，而是將其不可分劃的全體視為一個「複雜式」(Complexsystem)而加以實踐的工作。(6)知識論圖3-6知識論經(jīng)營學(xué)包括生產(chǎn)治理、行銷治理、人力資源治理、研發(fā)治理、與財務(wù)治理等五大領(lǐng)域的概念，有學(xué)者把這些結(jié)構(gòu)化知識的形成，歸納為來自於機(jī)械式知識論的應(yīng)用而得。機(jī)械式知識論最大的特色確實是透過「化繁為簡、各個擊破」的分析，來開創(chuàng)解決問題的知識。西方知識的開創(chuàng)，要緊確實是透過解剖、分析，找到最差不多的單元，然後再整合出原來整體的內(nèi)涵，因此化學(xué)、物理，差不多上透過分析的知識論，各個擊破，分類整合之後，所創(chuàng)造出來的知識領(lǐng)域。一樣的道理，透過這種解析的過程，我們把經(jīng)營的問題分門別類，分類成產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財，再各個去進(jìn)行解析，以得到各類知識領(lǐng)域。但是企業(yè)整體所面對的策略議題，是不是能分別直接套用這些結(jié)構(gòu)化的知識加以解決？學(xué)者認(rèn)為，策略議題必須以產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財?shù)热跁炌ㄆ饋淼闹R去面對，如圖中右半邊的狀況。這種從一大片的複雜系統(tǒng)中去理解事件的來龍去脈，以掌握問題整體的內(nèi)涵，可稱為生命式知識論。生命式知識論旨在開發(fā)人的洞察力，以洞察力來看出事件的全貎，掌握解決問題的關(guān)鍵。當(dāng)你用機(jī)械式知識論來看「水」的時候，你看到H2O，也確實是兩個氫一個氧，你看不到水，也確實是說「水」這個全貌透過分析解剖以後，你是看不到他整體的東西。因此面臨企業(yè)經(jīng)營的問題時，當(dāng)你用所謂行銷的角度去看，是行銷的問題，你用生產(chǎn)的角度去看，你只看到生產(chǎn)的問題，或許原本不單是行銷的問題，也不單是生產(chǎn)的問題，是一個整體的問題，一個必須以生命式知識論來面對的問題。3.3知識的定義及分類企業(yè)經(jīng)營治理知識針對人或組織的治理知識針對事的作業(yè)知識針對物的工程技術(shù)知識針對人或組織的知識，其規(guī)則、原則或法則的有效性，不似其它知識來得絕對。針對人或組織的知識與其它知識最大的不同，在於其創(chuàng)造過程要緊是透過當(dāng)下之社會化互動的過程而動態(tài)權(quán)變產(chǎn)生。知識是什麼？能有效解決問題的一套有系統(tǒng)的規(guī)則，或者是原則，或者是法則。什麼是有效？假如有一個問題，我們用這一套規(guī)則去處理它，能夠百分之百解決；改天這個問題又出來，再用這個規(guī)則去解決它，還是能夠完全解決，也確實是問題的解決不是靠運(yùn)氣，這個確實是有效。因此能夠讓問題得到解決，解決的規(guī)則就稱之為知識。專門多解決問題的知識常常是透過人類經(jīng)驗的累積、學(xué)習(xí)、調(diào)適而逐步發(fā)展出來。例如，我們已經(jīng)能夠預(yù)測颱風(fēng)的到來，我們能夠去解決，颱風(fēng)的問題，然而地震，這個問題我們還專門難，換句話說這個知識，還有不足。知識是一個專門重要的概念，能夠有效的解決問題，才稱為知識。每個人每天，都在接觸人、事、物的問題，高階主管面對的問題，常常充滿人與組織的問題，而事與物的問題，可能有其他的二級主管，其他的單位部門在負(fù)責(zé)。隨著職務(wù)的不同，我們解決的問題常有不同的組合比例，然而差不多上來講，問題確實是由人、事、物的問題所組成的。對人與組織的問題，我們需要有一套治理知識來處理；對事的問題，背後需有一套知識，我們叫作業(yè)知識；對物的問題，背後需有一套知識，我們叫工程技術(shù)的知識。因此黃金的提煉，這個屬於物的東西，這個背後有礦冶科系，專門在研究開發(fā)提煉礦物的知識；面對事，這個情況的事，包含處理工作安排、工作流程的問題，這是工業(yè)工程與治理科系在負(fù)責(zé)的，這些科系要緊是面對事提出解決問題的知識；而面對人與組織，確實是人力資源治理科系或者是企業(yè)治理科系在面對的。從這裡面，我們能夠看出來，其知識的意涵看起來不太一樣。面對事與物的這種知識，與面對人和組織的知識兩者間，我們能夠看到，前者的知識屬性是比較絕對的規(guī)則，而後者的知識屬性是比較相對的原則。此外，面對人與組織的問題的時候，與面對事和物的問題的時候，最大的不同是，處理人與組織的問題的知識經(jīng)常來自於那個實際互動的剎那之間，而處理事與物的問題的時候，專門多的知識是來自於早在實驗室所累積出來的最佳化規(guī)則，其處理成效不會有太大的差異。但是面對人與組織的問題，在那個互動當(dāng)中，其知識卻要做立即的調(diào)整，沒有辦法完全套用過去所學(xué)。因此人與組織的知識，可能有一半是來自於實際的調(diào)整，有一半是在過去的生活體驗與課堂所學(xué)到的概念。對人與組織的知識，發(fā)展自互動的過程當(dāng)中，但是對事與對物的知識，卻能夠在實驗室裡面學(xué)到，在電腦上模擬出來。對人與組織的知識可能只能從所學(xué)用五分、用三分，剩下的六分、七分必須在當(dāng)場去做立即的調(diào)整。因此我們今天談知識治理，我們要做的是那一部份？是對事與對物的知識治理，還是對人與組織的知識治理？專門多企業(yè)他們實務(wù)上，推動知識治理差不多上先從事與物先開始，但是今天我們要跟大伙兒強(qiáng)調(diào)的是，我們不能永遠(yuǎn)只做事與物的知識治理，經(jīng)營的最終瓶頸將會出現(xiàn)在人與組織的問題上，因此人與組織的知識治理，勢必也要納進(jìn)來一起考慮。(1)「人與組織」治理知識的特質(zhì)治理知識的淬鍊與建立不在可操控的人造實驗室、教室、研究室裡，而是在活生生的實場中做直接的體悟。治理的應(yīng)用常隨著人事物環(huán)境的不同，而有新的改變。因此治理知識常具相對性，而非絕對性。治理的知識以「人與組織」為中心，因此治理知識的學(xué)習(xí)過程，常離不開和「人與組織」為伍的實場。「小組實務(wù)個案體悟」的教學(xué)方式，已成為治理知識淬鍊與建立的要緊途徑之一。(2)企業(yè)經(jīng)營與知識治理圖3-7企業(yè)經(jīng)營與知識治理經(jīng)營與知識治理有什麼關(guān)連？從經(jīng)營者的角度，我們這樣來看，大伙兒都在與時間競賽，時間是不等人的。有的人競爭力比較高走得比較快，有的人競爭力比較低走得比較慢，不在於有沒有努力，而在於是不是進(jìn)步的比別人相對的來得更有進(jìn)步，這個才是時間壓力的真正意涵。在時間的壓力之下，我們與整個大環(huán)境，不管是顧客、供應(yīng)商、或合作單位的互動歷程當(dāng)中，會有一些新的問題產(chǎn)生，譬如說競爭更為激烈，可能有專門多的競爭公司成立。在與外在環(huán)境調(diào)準(zhǔn)化的互動當(dāng)中，這些問題的感受是不是能夠形成組織內(nèi)部的共識，是一個專門重要的過程。當(dāng)大伙兒有了共識，感受到與經(jīng)營者一樣的危機(jī)感時，接著，要有具體的行動方案，去面對競爭者的對抗，因此必須要有心功能與作法，來因應(yīng)環(huán)境對我們的衝擊，換句話說，必須從調(diào)準(zhǔn)化的共識轉(zhuǎn)換成具體的功能化方案，與可操作的規(guī)則化作業(yè)出來。因此整個經(jīng)營與環(huán)境互動當(dāng)中是這一些變化的歷程，隨著時間的轉(zhuǎn)移，調(diào)準(zhǔn)化的需要是越來越多的，這個象徵整個企業(yè)經(jīng)營大環(huán)境的激烈與複雜。整個歷程我們以此類推下去，誠如上圖所示。我們把這個歷程從中間剖開，大伙兒想想看，左半邊已規(guī)則化的事物，並不保證企業(yè)就能夠有效的解決問題，企業(yè)還要去精益求精，可能本來用人工專門沒有效率，顧客的服務(wù)覺得等待的時間太長，服務(wù)品質(zhì)不行，假如透過電腦化，在時間壓力之下，是不是相對會更為進(jìn)步。這種針對規(guī)則化事務(wù)的營運(yùn)電腦化，換另外一個角度來看，其實也是一種知識治理的活動。只是這種知識治理是一種操作性知識的電腦化，這種知識治理或可暫時稱為B型知識治理。上圖右半邊的調(diào)準(zhǔn)化與功能化的歷程，透過傳統(tǒng)的MIS或透過傳統(tǒng)的電腦化，效果上是做到的，它必須從心智互動化方面來著手。為什麼？我們在經(jīng)營過程當(dāng)中，在與外在環(huán)境互動中，經(jīng)營者常常會體會到企業(yè)面臨專門多的危機(jī)。經(jīng)營者必須把所體會到的、經(jīng)驗到的、領(lǐng)會到的危機(jī)感，在內(nèi)部形成共識，甚至功能化一個具體可行的方案，這個共識過程確實是透過心智互動化來達(dá)成。因此上圖右半邊是解決未來問題的一個歷程，也是一種知識治理的活動，我們暫時稱之為A型知識治理。(3)第一階段考慮與第二階段考慮

圖3-8第一與第二階段考慮圖中有一個倒三角形與一個正三角形，對不對？另有人說，算一算有八個三角形。其實這樣太直接了斷，我們應(yīng)該這樣子講，先看一看、再算一算?？匆豢词恰刚J(rèn)知」，算一確實是「分析」，看一看是人類的第一階段考慮，算一確實是人類的第二階段考慮?？匆豢吹臅r候，你看到兩個確實是兩個，算一算還是兩個。因此認(rèn)知的不同，會看出不同的結(jié)果。人類的考慮有這兩個階段，只是A型知識與第一階段的考慮息息相關(guān)，B型知識則與第二階段的息息相關(guān)。3.4A型與B型知識(1)A型知識與B型知識的定義企業(yè)經(jīng)營的知識可概分為兩類：企業(yè)經(jīng)營的知識可概分為兩類：B型知識：指企業(yè)在已知經(jīng)營議題界定範(fàn)疇內(nèi)，經(jīng)由分析演繹所規(guī)範(fàn)形成之結(jié)構(gòu)化的、外顯的、靜態(tài)的、最佳化的操作性知識，例如：產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財?shù)葼I運(yùn)制度與作業(yè)流程。屬第二階段考慮之結(jié)果。A型知識：指企業(yè)在認(rèn)知經(jīng)營治理等重大問題時，藉由反覆調(diào)整的社會化互動後，所形成的共識洞見，這些見解是經(jīng)由組織菁英成員所共同內(nèi)化而成的，即模糊但有方向的、內(nèi)隱但有概念的、動態(tài)但有調(diào)準(zhǔn)的、最適化的策略性知識，例如：企業(yè)使命、經(jīng)營理念、經(jīng)營策略等共識洞見。屬第一階段考慮之結(jié)果。經(jīng)營知識的類型有B型知識與A型知識兩種。B型知識泛指企業(yè)在期經(jīng)營議題認(rèn)知範(fàn)疇內(nèi)，形成大伙兒的危機(jī)共識，形成問題的一個普遍的認(rèn)知後，企業(yè)進(jìn)一步所規(guī)範(fàn)出的結(jié)構(gòu)化的、外顯的、靜態(tài)的，能解決問題的知識。譬如說，產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財?shù)闹贫?，相關(guān)作業(yè)流程等，均是屬於人類第二階段考慮所形成的知識，或稱為B型知識。因此第一線的員工按照操作手冊，按照操作規(guī)範(fàn)，去做他的工作，其實確實是在落實B型知識的操作。B型知識是在既定問題中，已經(jīng)找到的最佳解，它引導(dǎo)員工更精練，更熟練，然後將問題有效的解決。例如黃金的提煉，目前其提煉的方法已經(jīng)有最佳解，按照這樣的程序步驟，去提煉就能得到高純度的黃金。因此B型知識治理的目標(biāo)是以落實與熟練為主。A型知識是指企業(yè)在認(rèn)知經(jīng)營治理的重大問題的時候，藉由反覆調(diào)整的社會化互動，讓你的幹部，經(jīng)由互動之後，形成一種大伙兒共同內(nèi)化而成的一種概念，這個概念可能是危機(jī)共識，可能是這個危機(jī)之下，我們所形成解決問題的大方向，是一種大伙兒的共識，而這個過程多是屬於人類的第一階段考慮。A型知識不堅持所謂的最佳解，更重要的是融合大伙兒不同的見解，因為調(diào)準(zhǔn)化只是一個認(rèn)知的過程，而不是一個分析過程，是與環(huán)境互動後的認(rèn)知，我們要尊重每一個人對環(huán)境的認(rèn)知。A型知識影響問題認(rèn)知階段最劇，換句話說，當(dāng)問題模糊不清，問題到底是什麼的時候，是A型知識影響最大的時候，而在這個時候?qū)ｉT重要的關(guān)鍵是「以人跟組織的運(yùn)作為主」。這一句話要強(qiáng)調(diào)的，確實是經(jīng)營者與重要幹部在問題認(rèn)知上，他們互動的必要性。因此A型知識治理的過程是要盡量讓人去參與，讓大伙兒來交流不同問題的認(rèn)知；然後領(lǐng)導(dǎo)者，從每一個人看這問題的不同角度，去整合出問題的全貌與對策。(2)AB型知識之差異圖3-9AB型知識的差異根據(jù)知識的結(jié)構(gòu)形式、內(nèi)涵層次、與思維階段等三個因素來觀察，A型知識要緊係來自於企業(yè)經(jīng)營者的第一階段思維的影響而形成，因此其知識內(nèi)涵傾向會屬於組織策略層次的概念，而概念知識的產(chǎn)生因仍在個人心智裡醞釀中，因此其結(jié)構(gòu)還是鬆散不定的。反之，B型知識要緊係來自於企業(yè)功能幕僚的第二階段思維的應(yīng)用而建立，因此其知識內(nèi)涵傾向成為能被具體執(zhí)行的組織作業(yè)層次的操作知識，而操作知識的外顯化已經(jīng)相當(dāng)徹底，知識的規(guī)則性也盡量做到標(biāo)準(zhǔn)化的要求。就上述知識的三項特性來看，雖然A型知識與B型知識正好位於對角的兩端，然而企業(yè)經(jīng)營成功與否的關(guān)鍵，卻完全仰賴兩者的應(yīng)用，缺一不可。組織的A型知識就如同人的「意念」，而組織的B型知識相對如同人的「行動」?？沼幸饽疃鵁o行動，不會有結(jié)果；只有行動而無意念，工作將失去意義。(3)A型與B型知識的特質(zhì)A型知識B型知識問題認(rèn)知階段原則性動態(tài)改變?nèi)伺c組織為主最適化目標(biāo)共識機(jī)制超越框架方案落實階段規(guī)則性靜態(tài)穩(wěn)定事與物為主最佳化目標(biāo)操縱機(jī)制落實常規(guī)3.5知識內(nèi)涵的動態(tài)均衡圖3-10知識內(nèi)涵屬性動態(tài)均衡企業(yè)知識的形成，源自於因責(zé)任感而對其經(jīng)營問題的關(guān)切，繼而透過個人認(rèn)知體系的感受，對環(huán)境的影響乃有所覺察。責(zé)任感與覺察力是經(jīng)營者的必要特質(zhì)，也是組織整體A型知識的關(guān)鍵成份。經(jīng)營者以此特質(zhì)，必須進(jìn)一步帶動組織相關(guān)成員，對經(jīng)營問題有所了解，對問題對策有所共識，以形成較周延的A型知識。當(dāng)組織成員對經(jīng)營問題有所了解，對問題對策有所共識後，也確實是A型知識告一段落之後，企業(yè)必須在此範(fàn)圍內(nèi)，進(jìn)一步形成解決問題的最佳程序與步驟。因此，為求問題能有效處理，知識的內(nèi)涵必須深入到「知其然，知因此然」的原理。因此理解原理與掌握程序是組織B型知識的關(guān)鍵因素。組織的A型知識與B型知識兩者之間，必須相輔相成，缺一不可。組織的A型知識過重，將造成企業(yè)空有方法，而沒有實踐落實的尷尬；反之，組織的B型知識過重，也將造成企業(yè)努力操作，卻沒有創(chuàng)新應(yīng)變的窘境。對兩者的治理，如同必須維持均衡的動態(tài)擺動天秤一樣，企業(yè)千萬不要固執(zhí)於任一邊，或為均衡而停止不動。改造圓山飯店：知識的形成問題的認(rèn)知問題的認(rèn)知與對策對策執(zhí)行知識起源知識發(fā)展知識實行抗拒認(rèn)同創(chuàng)造嚴(yán)長壽對圓山改革認(rèn)知與做法與幹部及員工互動強(qiáng)力推動嚴(yán)長壽的方法圖3-11知識的形成以圓山飯店改造為例，來看改造過程中，其知識的形成。1998年二月亞都飯店總經(jīng)理嚴(yán)長壽先生同意圓山董事會的邀請，為圓山飯店進(jìn)行改革。但是，最後卻因員工沈溺於往日榮景，無法認(rèn)同改革，嚴(yán)長壽不得不被迫離開圓山。這個歷程大伙兒能夠觀察一下，一個經(jīng)營者在整個歷程當(dāng)中，其解決問題的知識是如何形成的？整個歷程能夠簡化成上圖。大伙兒能夠了解，首先嚴(yán)長壽以他在亞都飯店的成功經(jīng)驗，來看圓山的問題，並形成對圓山的認(rèn)知與改革方法，這個正是其改造知識的起源。這個知識的起源，是從他的認(rèn)知開始。接著，進(jìn)入知識的發(fā)展，也確實是開始經(jīng)歷與幹部和工會的互動，以尋求員工的配合。但是這個歷程卻不是順理成章，大伙兒聽了就照著做，其中一定會有專門多的問題，也確實是會有抗拒的現(xiàn)象發(fā)生。在知識發(fā)展歷程中，員工能不能從「抗拒」，突破出來而「認(rèn)同」，甚至走到「創(chuàng)造」，這是要花時間的。問題是嚴(yán)長壽的時間有限，導(dǎo)致其互動歷程是專門不完整的。最後，嚴(yán)長壽不得不一聲令下，大伙兒只好按著他的講法去執(zhí)行。因此A型知識到底有沒有形成得專門好？蠻值得大伙兒重新檢討。嚴(yán)長壽在亞都的成功經(jīng)驗，侷限了他看圓山問題的範(fàn)疇與真相。只是問題有沒有看得專門完整，其實會變成公說公有理，婆說婆有理的胡同裡。因此其A型知識最後沒有辦法綜合出大伙兒不同面向的見解，當(dāng)然就看不到問題的全貌。因此A型知識是專門不足的，A型知識的不足，其實就代表沒有共識，危機(jī)沒有得到大伙兒的認(rèn)同，所有的對策必須藉由強(qiáng)制、強(qiáng)權(quán)來推行，因此抗?fàn)幘妥兂刹豢尚颐狻Ｓ纱四軌蚩闯?，A型知識不足的影響，對員山的改革確實特不的深遠(yuǎn)。A型與B型知識的特質(zhì)組織層次的知識成分圖3-12A型與B型知識的特質(zhì)組織層次的知識成分A型知識對企業(yè)的策略層次知識影響專門大，策略層次的人員能不能將A型知識做得好，做得圓融，以統(tǒng)合大伙兒的理念，對組織的影響甚鉅。B型知識是針對已知的問題，是解決這個已知問題的最佳解，然而如何解決新問題的知識，卻不在B型知識裡面，是在A型知識這一關(guān)。當(dāng)然企業(yè)對A型知識與B型知識都要做好治理，兩者是相輔相成的，缺一不可。因此上圖中，紅色面積愈多的地點，表示組織相對階層中的A型知識愈重要，其成分愈多；綠色面積愈多的地點，表示組織相對階層中的B型知識愈重要，成分也愈多。作業(yè)層次的知識、或部分治理層次的知識會比較趨向於B型知識的組成；策略層次的知識，會比較趨向於A型知識的組成。(1)A型與B型知識治理：認(rèn)知與操作觀圖3-13四象限知識治理有一位名哲學(xué)家講過一句話，今天人類最大的挑戰(zhàn)確實是「無知」。由這句話能夠延伸，人類的知識有四種。第一種是「我明白我所明白的」，第二種是「我明白我所不明白的」，第三種是「我不明白我所明白的」，以及第四種的「我不明白我所不明白的」。我們能夠拿A型知識及B型知識的概念，與此做一個連結(jié)。首先我們先把所有的單數(shù)主詞換成多數(shù)，亦即「我」都換成「我們」。因此「我明白我所明白的」，就換成「我們明白我們所明白的」，同時我們把這兩個主詞加動詞置於上圖縱座標(biāo)上。至於受詞的部分，也確實是「所明白的」，分成結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化知識，並置於橫座標(biāo)上。因此就能夠切割出四個類型的知識，首先左上角象限是「我們明白我們所明白的」，也確實是說，當(dāng)我們明白，表示說我們有做專門充分的知識分享，因此我們才會明白；而我們所明白的，表示說已經(jīng)有能解決問題的知識，因此是能夠結(jié)構(gòu)化的知識。因此左上角象限，代表B型知識的範(fàn)圍。右上角象限是「我們明白我們所不明白的」，也確實是說，企業(yè)的高階主管，雖然對未來問題還沒有辦法提出完全結(jié)構(gòu)化的對策，然而至少大伙兒對大方向與大原則有一個共識。右上角象限，是A型知識的範(fàn)疇。左下角象限是「我們不明白我們所明白的」，它代表企業(yè)內(nèi)有一些人，並沒有有效掌握企業(yè)大多數(shù)人都已經(jīng)明白的知識，我們以B’型知識表示之。最後右下角象限，其實確實是名哲學(xué)家所說的「無知」之所在，我們以A’型知識表示之。 左上角象限的B型知識，通常須以教育訓(xùn)練的方式，讓員工能夠明白能夠分享新知識。至於右上角象限的A型知識，因為它是一個大方向與大原則，還在問題的初步認(rèn)定階段，問題的規(guī)則化處裡還沒有定出來，因此這個部分的知識治理，必須藉由大伙兒不同角度的心智模式交換，來為這個未結(jié)構(gòu)化的問題尋求對策與操作的做法。 左下角象限的B’型型知識，必須藉由良好的制度規(guī)範(fàn)，來要求員工及相關(guān)單位要主動去熟練B型的知識。最後右下角象限的A’型知識，是專門困難治理的。標(biāo)竿學(xué)習(xí)與異業(yè)交流會帶來專門多不同的創(chuàng)意，企業(yè)也許因而會發(fā)現(xiàn)，原來我們往常所不明白的東西，對我們卻有專門大的影響。異質(zhì)化的群組互動能夠讓我們醒悟到「我們不明白我們所不明白的」。(2)A型與B型知識治理：學(xué)習(xí)與反思觀圖3-14四象限知識治理-回饋觀以右上象限A型知識為中心，能夠得到來自其他三象限操作之後的回饋，這些回饋對於A型知識的修正有專門大的幫助。從B型知識操作後的回饋來看，所謂的回饋確實是B型知識的操作是否能有效達(dá)到預(yù)定的經(jīng)營績效。假如經(jīng)營績效不佳，企業(yè)應(yīng)檢討是否為B型知識操作不夠精練或是B型知識本身功能仍有不足。假如是後者的緣故，企業(yè)應(yīng)該重新反思A型知識是否有修正的必要。同樣的情況，從B’型知識的操作後的回饋來看，所謂的回饋確實是B’型知識的操作是否能加速新進(jìn)或輪調(diào)人員合格技能的準(zhǔn)備。假如效果不彰，企業(yè)也應(yīng)該重新反思A型知識是否有修正的必要，例如是否在相關(guān)在職訓(xùn)練規(guī)範(fàn)上，有需要加強(qiáng)的地點。最後A’型知識的操作，其實本身對A型知識而言確實是一種回饋。企業(yè)從其回饋應(yīng)該反思A型知識的範(fàn)疇與內(nèi)容的侷限性，並隨時省思典範(fàn)轉(zhuǎn)移(Paradigmshift)的趨勢與契機(jī)，以適時對A型知識注入新的方向與新的元素。(3)AB型知識太極圖3-15AB型知識太極任何一個系統(tǒng)均將包含體、用、知、行、主、客、內(nèi)、外等八大要素。企業(yè)經(jīng)營也是一個系統(tǒng)，「體」代表企業(yè)的核心能力與資源；「用」代表企業(yè)的生產(chǎn)與服務(wù)；「知」代表企業(yè)的心智模式；「行」代表企業(yè)的實踐能力；「主」代表企業(yè)的股東、經(jīng)營者、員工；「客」代表企業(yè)的市場、顧客、廠商；「內(nèi)」代表企業(yè)的內(nèi)在系統(tǒng)；「外」代表企業(yè)的外在系統(tǒng)。企業(yè)經(jīng)營的複雜度就在這八大要素的交錯影響之中產(chǎn)生，其經(jīng)營的成敗就看企業(yè)如何應(yīng)用A型知識與B型知識。企業(yè)的A型知識與「體」、「知」、「主」、「內(nèi)」等四大要素的互動影響最深，而企業(yè)的B型知識與「用」、「行」、「客」、「外」等四大要素的互動影響最深。然而A型知識的周延與否必須來自於B型知識落實後的檢討與反思來調(diào)整，而B型知識的績效良窳是受A型知識的定調(diào)所決定，兩者相輔相成、互有因果關(guān)聯(lián)。3.7知識的演進(jìn)(1)新時代的知識治理表3-1實體v.s電子企業(yè)知識治理(2)知識治理的定義知識治理是幫助人類汲取同化(assimilation)資料的機(jī)制。知識治理是幫助人類理解(understanding)與學(xué)習(xí)(learning)的機(jī)制。知識治理是幫助人類記憶、移轉(zhuǎn)、搜尋、分類與回憶的機(jī)制。知識治理是幫助人類發(fā)展能力的機(jī)制。(3)知識治理的程序觀知識取得：利用組織外的環(huán)境來取得企業(yè)所需資料。知識選擇：將「知識取得」的資料中，選擇適合企業(yè)有用的資訊。知識學(xué)習(xí)：提供部門內(nèi)員工的學(xué)習(xí)。知識創(chuàng)造：將組織內(nèi)舊有的知識加以重整，以增加為新知識。知識擴(kuò)散：將知識教導(dǎo)給其它部門的員工學(xué)習(xí)。知識建構(gòu)：將知識適當(dāng)?shù)姆诸?，以利使用及儲存治理。知識儲存：可利用資料庫做實體儲存或員工教育訓(xùn)練。知識治理制度：建立一套有效的架構(gòu)，如文件化、電腦化、制度規(guī)章，使知識能有制度地治理評估。知識治理文化：這是一項非正式化的治理，透過員工的交流互動，也可獲取知識的另類治理。(4)知識治理差不多機(jī)制知識治理三機(jī)制表3-2知識治理三機(jī)制做好知識治理，一般來講，離不開三個治理機(jī)制。從專門多的研究，知識治理大概能夠歸納成三個階段，第一個是篩選與紀(jì)錄，第二個是交流與分享，第三個是創(chuàng)造與評估。企業(yè)設(shè)計知識治理的第一個機(jī)制，包含篩選與紀(jì)錄兩個部分。企業(yè)必須篩選出納入治理範(fàn)圍的知識範(fàn)疇與內(nèi)容，例如將含括個人知識，組織知識，甚至行業(yè)整體的知識；或者將含括作業(yè)層次的知識，中階治理層次的知識，高階治理層次的知識；或者將含括企業(yè)結(jié)構(gòu)化、非結(jié)構(gòu)化、靜態(tài)、動態(tài)、規(guī)則、理念，意識等類型的知識，差不多上企業(yè)必須界定清晰的機(jī)制。至於紀(jì)錄部分，將牽涉到數(shù)位化的記錄格式與作業(yè)流程，數(shù)位化記錄必須做到多媒體的數(shù)位化記綠。值得一提的是，此階段最大的困難不是記錄格式的技術(shù)性問題，而是人性會擔(dān)心其專業(yè)技能被人家替代。在篩選記錄階段，不僅有紀(jì)錄技術(shù)要考量，還有人性的治理問題，企業(yè)也必須考慮如何讓員工不懼怕將其知識挖掘出來。企業(yè)設(shè)計知識治理的第二個機(jī)制，包含交流與分享兩個部分。交流是組織內(nèi)的每個個體具有不同的知識、經(jīng)驗與技能，而與其他人之間的互動過程；分享則是應(yīng)用並評估他人的概念，以激發(fā)出不同的方法。專門多的知識，是需要透過一種交流與分享才會有創(chuàng)新的，因此交流與分享是達(dá)成創(chuàng)造知識中間一個專門重要的過程。然而，值得強(qiáng)調(diào)的是，假如我們組織的文化是一個官僚的文化，分享的文化將會比較欠缺，因為在官僚的體系裡面，專業(yè)過頭以後，本位主義就會產(chǎn)生，交流與分享將不易在這種組織裡面發(fā)展。交流與分享的形式相當(dāng)多元，包含線性、星狀、環(huán)狀螺旋等，企業(yè)必須清晰的設(shè)計。此外，交流與分享平臺的應(yīng)用必須慎重考量群組軟體、網(wǎng)際網(wǎng)路等的導(dǎo)入。企業(yè)設(shè)計知識治理的第三個機(jī)制，包含創(chuàng)造與評估兩個部分。能夠?qū)⒅R化為行動方案，對組織的成功才是最重要的。知識創(chuàng)造的理論有知識轉(zhuǎn)化論四階段、心智模式調(diào)整四步驟、單迴路學(xué)習(xí)與雙迴路學(xué)習(xí)機(jī)制等，企業(yè)必須加以導(dǎo)入與應(yīng)用。評估是檢討及修正策略方針並建立新典範(fàn)。平衡計分卡能夠作為知識治理成效評估的導(dǎo)入與應(yīng)用。(5)知識分享知識分享動機(jī)擁有者需求者分享擁有者需求者分享動機(jī)分享行為KM績效組織因素圖3-16知識分享動機(jī)分享動機(jī)(內(nèi)在)：交換利益、利己、利他組織因素(外在)：文化、領(lǐng)導(dǎo)、信任、制度知識分享架構(gòu)圖3-17知識分享架構(gòu)結(jié)論雖然今天已是二十一世紀(jì)了，然而知識治理其實不是一個新鮮物。知識治理之因此在二十一世紀(jì)