企業(yè)管理職能

企業(yè)管理職能第1頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月

本章體系結(jié)構(gòu)第一節(jié)管理職能概述第二節(jié)計劃職能第三節(jié)組織職能第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)職能第五節(jié)控制職能第2頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月第一節(jié)管理職能概述一、管理職能的概念二、企業(yè)管理四種職能的關(guān)系計劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)相互關(guān)聯(lián)、不可分割的有機體第3頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月不同管理人員在行使管理基本職能時的側(cè)重點圖示計劃控制領(lǐng)導(dǎo)組織高層管理者中層管理者基層管理者第4頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月不同層次管理人員需要技能的區(qū)別高層管理者中層管理者低層管理者概念技能人際技能技術(shù)技能第5頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月

第一個職能計劃職能——企業(yè)管理的首要職能一、計劃工作的含義和作用1、計劃和計劃工作的含義計劃是一種結(jié)果，它是在計劃工作所包含的一系列活動完成之后產(chǎn)生的。計劃工作有狹義和廣義之分。廣義的計劃工作是指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃的執(zhí)行情況三個緊密銜接的工作過程。狹義的計劃工作是指制定計劃。第6頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月

2、計劃工作的內(nèi)容：計劃工作的任務(wù)，就是根據(jù)社會的需要以及組織的自身能力，確定出組織在一定時期內(nèi)的奮斗目標；通過計劃的編制、執(zhí)行和檢查，協(xié)調(diào)和合理安排組織中各方面的經(jīng)營和管理活動，有效地利用組織的人力、物力和財力等資源，取得最佳的經(jīng)濟效益和社會效益。

可以通俗扼要地將計劃工作的任務(wù)和內(nèi)容概括為六個方面,即5W1H做什么（whattodoit?）：明確所需要進行的活動內(nèi)容以及要求。為什么做（whytodoit?）：明確計劃工作的原因和目的，并論證可行性。何時做（whentodoit?）：規(guī)定計劃中各項工作的開始和完成時間，以便進行有效的控制和對能力以及資源進行平衡。何地做（wheretodoit?）：規(guī)定計劃的實施地點或場所，了解計劃實施的環(huán)境條件和限制，以便合理安排計劃實施的空間。誰去做（whotodoit?）：規(guī)定由哪些部門和人員負責(zé)實施計劃。怎么做（howtodoit?）：制定計劃的措施以及相應(yīng)的政策和規(guī)劃，對資源進行合理分配和集中使用，對生產(chǎn)能力進行平衡，對各種派生計劃進行綜合平衡等。第7頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月3、計劃工作的性質(zhì)

（一）目的性。（二）首位性。（三）普遍性。（四）效率性。（五）創(chuàng)造性。第8頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月二、計劃的種類1、按計劃的時間長短劃分（1）長期計劃（2）中期計劃（3）短期計劃2、按企業(yè)計劃制定者的層次劃分（1）戰(zhàn)略計劃（2）管理計劃（3）作業(yè)計劃3、按企業(yè)計劃的對象劃分（1）綜合計劃（2）部門計劃（3）項目計劃4、按對計劃執(zhí)行者的約束力劃分（1）指令性計劃（2）指導(dǎo)性計劃第9頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月

三、計劃工作的程序

1、確定目標

2、確定前提條件

3、確定備擇方案

4、評價備擇方案

5、選擇方案

6、制定派生方案

7、編制預(yù)算第10頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月計劃的程序機會的選擇目標考慮計劃的前提識別供選方案*市場*何處做？*在何種內(nèi)外部*哪些方案是最*競爭*做什么？環(huán)境中實施計有希望完成目*消費者需求*何時完成？劃？標的方案？*本企業(yè)優(yōu)勢*本企業(yè)弱點提出預(yù)算形成執(zhí)行計劃選定方案根據(jù)目標比較方案*產(chǎn)量、價格*設(shè)備、資金*選定從事*成本最低成本材料、人員活動的過程*效益最高*計劃必需的產(chǎn)品開發(fā)、*機會最好

開支人員培養(yǎng)*資本和設(shè)備的消耗第11頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月計劃的循環(huán)設(shè)定目標執(zhí)行計劃檢討修正備選方案

分析情景制定計劃第12頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月

四、目標與目標管理

1、目標的類型（1）主要目標和次要目標（2）控制性目標和突破性目標（3）長期目標和短期目標（4）明確目標和模糊目標（5）定量目標和定性目標第13頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月

2、目標管理（1）目標管理的含義目標管理最早由彼特.德魯克教授提出的。目標管理是一種綜合的以人為中心和以工作為中心的系統(tǒng)管理方式。它是一個組織中上級管理人員同下級管理人員，以及同員工一同共同來制定組織目標，并把其具體化展開至組織的每個部門、每個層次、每個成員，與組織內(nèi)每個單位、部門、層次和成員的責(zé)任和成果密切聯(lián)系，明確地規(guī)定每個單位、部門、層次和成員的職責(zé)范圍，并用這些措施來進行管理、評價和決定對每個單位、部門、層次和成員的貢獻和獎勵報酬等一整套系統(tǒng)化的管理方式。第14頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月（2）目標管理的過程與步驟第一步：建立目標體系第二步：明確責(zé)任第三步：組織實施第四步：考評與反饋目標管理的典型步驟：第一：制定組織的整體目標和戰(zhàn)略第二：對下屬單位和部門分配主要的目標第三：下級部門管理人員與上級一起議定本部門的目標第四：部門的所有成員設(shè)定自己的具體目標第五：上級與下級共同商定實現(xiàn)目標的行動方案第六：組織實施行動方案第七：定期考察目標的進展情況，并向有關(guān)部門和個人反饋第八：基于績效的獎勵將促進目標的成功實現(xiàn)第15頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月

目標管理案例:

不久前，為最大限度節(jié)約成本，增加利潤，金帝酒業(yè)公司決定在整個公司內(nèi)實施目標管理，根據(jù)目標實施和完成情況，一年進行一次績效評估。事實上，他們在此之前為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難及時完成交貨計劃。因此，銷售部總是抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨。于是，公司高層管理者決定為所有部門和員工建立一個目標設(shè)定流程。生產(chǎn)部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。他們請了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標的實現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標設(shè)定的討論和績效回顧流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測準確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時交貨。每個部門都指責(zé)其他部門存在的問題?？蛻魸M意度下降，利潤也在急劇下滑。

第16頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月本案例的問題可能出在哪里？為什么設(shè)定目標（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤下降？第17頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月第二個職能組織設(shè)計一個企業(yè)完美的平衡只存在于組織結(jié)構(gòu)圖中。一個活生生的企業(yè)總是處在一種不平衡狀態(tài)中，這里增長，而那里收縮；這件事做得過火，而那件事有被忽略。

——彼得。杜拉克組織應(yīng)當(dāng)像一個管弦樂隊。在一個樂隊里，指揮者和演奏者都拿著樂譜。在企業(yè)中，這種樂譜是邊演邊寫的。要了解這個樂譜是什么，在以信息為年紀出的組織中，每個人都靠事先同意并清楚了解的目標來管理。這要求自我控制和高度自律。它要求對最低級樂器也要極其認真地演奏，就好象整臺演出的成功依賴每一位演奏這種樂器的人的細微支持那樣。

——彼得。杜拉克

第18頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月一、組織與組織設(shè)計（一）組織的定義從管理學(xué)角度分析，組織有兩種含義：一方面，組織是人類社會最常見、最普遍的現(xiàn)象，例如工廠、機關(guān)、學(xué)校等都是組織，它代表一種實體本身，又稱實體組織。另一方面，組織又是管理的一項職能，是人與人之間或人與物之間資源配置的活動過程。第19頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月

1、實體組織組織是為實現(xiàn)某一個共同目標，經(jīng)由分工與合作以及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。

2、組織職能組織職能的主要內(nèi)容包括以下六個方面：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計；適度分權(quán)和正確授權(quán)；組織內(nèi)各職務(wù)人員的選擇和配備；組織文化的培育和建設(shè)；組織運作和組織變革；組織與外部環(huán)境的關(guān)系。第20頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月（二）組織設(shè)計的基本問題（1）確立組織目標（2）劃分業(yè)務(wù)工作（3）提出組織結(jié)構(gòu)的基本框架（4）確定職責(zé)和權(quán)限（5）設(shè)計組織的運作方式（6）決定人員配備（7）形成組織結(jié)構(gòu)（8）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)（三）、直線與參謀1、直線、參謀及二者關(guān)系直線和參謀概念可以泛指部門的設(shè)置，也可以專指職權(quán)關(guān)系。直線部門通常被認為是對組織目標的實現(xiàn)直接作出貢獻的單位，例如生產(chǎn)、銷售等部門；而把采購、會計、人事等部門稱作參謀部門。從職權(quán)關(guān)系來看，直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。第21頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月

2、職權(quán)與權(quán)力權(quán)力是一個人影響決策的權(quán)力，職權(quán)則是指在規(guī)定的職位上具有指揮和行事的能力。組織內(nèi)的職權(quán)包括：

直線職權(quán)：是一種完整的職權(quán)，擁有直線職權(quán)的人有權(quán)作出決策，有權(quán)進行指揮，有權(quán)發(fā)布命令。

參謀職權(quán)：是一種有限度的、不完整的職權(quán)，一種參謀性的、顧問性的職權(quán)，擁有參謀職權(quán)的人可以向直線管理者提出建議或提供服務(wù)，但本身并不包括指揮權(quán)和決策權(quán)。

職能職權(quán)：是參謀人員或參謀部門所擁有的有限的對下行使指令權(quán)，這些職權(quán)原屬于直線主管。第22頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月直線職權(quán)與參謀職權(quán)案例：誰擁有權(quán)力

王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后，在畢業(yè)生人才交流會上，憑著他滿腹經(jīng)倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長。當(dāng)時，公司總經(jīng)理及董事會希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權(quán)力?？紤]到王華明年輕，且肩負重任，公司還為他配備了一名高級顧問嚴高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長），為其出謀劃策。

然而，在擔(dān)任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時，我要各部門制定明確的工作職責(zé)、目標和工作程序，而嚴高工卻認為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、開拓市場。更糟糕的是他原來手下的主管人員居然也持有類似的想法，結(jié)果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來十分順利。有時我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進了水里，我只看見了波紋，隨后，過不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變?！?/p>

第23頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月【問題】

1.王華明和嚴高工的權(quán)力各來源于何處？

2.嚴高工在實際工作中行使的是什么權(quán)力？你認為，嚴高工作為顧問應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？

3.這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請就案例中該企業(yè)存在的問題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？

第24頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月管理幅度示意圖

A

B

C

D

□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□圖中的管理幅度為：A――3

B――5C――7

D――8（四）、關(guān)于管理幅度與管理層次

（1）管理幅度和有效管理幅度的含義

管理幅度――指一名上級直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的人數(shù)。

有效管理幅度――指一名上級能直接有效地領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的人數(shù)第25頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月

（2）影響管理幅度的因素：工作能力；工作內(nèi)容和工作性質(zhì)：主管所處的管理層次；下屬工作的近似性；計劃的完善程度；非管理事務(wù)的多少；工作條件：助手的配備；信息手段的配備；工作地點的近似性；工作環(huán)境。

管理層次的多少與管理幅度的大小密切相關(guān)，二者成反比例關(guān)系。扁平結(jié)構(gòu)和高聳結(jié)構(gòu)第26頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月（3）管理的組織層次（1）含義――指：企業(yè)內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。（2）組織層次與管理幅度的關(guān)系――在人數(shù)不變的情況下，二者成反比關(guān)系。如：在某企業(yè)一線人員總數(shù)為4096（人）的情況下（“高長式”“窄幅度”）（“扁平式”“寬幅度”）1416642561024409618645124096管理幅度：4（人）組織層次：7（層）管理人員總數(shù)（1—6層人數(shù)總和）:1365（人）

管理幅度：8（人）組織層次：5（層）管理人員總數(shù)（1—4層人數(shù)總和）：

585(人)企業(yè)管理概論第27頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月優(yōu)點：便于監(jiān)督,便于控制,

優(yōu)點：節(jié)約管理費用，組織靈活，

上下級迅速溝通。

決策速度快有利于培養(yǎng)下屬員工缺點：組織層次過多，管理人員多，

缺點：由于管理幅度寬，主管人員負管理成本高，信息傳遞緩慢。

擔(dān)重，容易出現(xiàn)決策失誤。（3）兩種管理組織的優(yōu)缺點比較

（“高長式”“窄幅度”）組織（“扁平式”“寬幅度”）組織

第28頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月

（五）、集權(quán)與分權(quán)（1）集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中，而分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。（2）導(dǎo)致集權(quán)傾向的因素：組織的歷史；領(lǐng)導(dǎo)的個性；方針政策一致性的要求第29頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月（3）授權(quán)：是指上級把手中的權(quán)力部分委讓給下級的過程。包括三個方面：分派職責(zé)；授予職權(quán)；確立責(zé)任。第30頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月

（六）、部門化（1）部門是指組織中主觀人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特殊的領(lǐng)域。部門化是指將工作和人員組合成可以管理的單位的過程。（2）劃分部門的方法：職能部門化；產(chǎn)品部門化；區(qū)域部門化；顧客部門化；工藝部門化；第31頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月

廠長

工場主任

工場主任

工長

工長

工人

工人

工人基本特點：各種職位均垂直排列，不存在明確的管理職能分工。優(yōu)點：機構(gòu)簡單，權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，決策迅速。缺點：沒有專業(yè)職能機構(gòu)和人員為廠長做參謀和助手，一旦規(guī)模擴大和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，廠長往往顧此失彼，難以應(yīng)付。二、組織結(jié)構(gòu)的類型

1、“直線制”（工業(yè)化發(fā)展初期的最早、最簡單的企業(yè)管理組織形式）

第32頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月2、“職能制”結(jié)構(gòu)（最早由泰勒在1903年出版的《工場管理》中提出）廠長人事部財務(wù)部生產(chǎn)部供銷部甲車間乙車間丙車間基本特點：在廠長下設(shè)立職能機構(gòu)和人員，各職能人員在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)都有權(quán)向下級發(fā)布命令。優(yōu)點：管理分工較細，可以提高專業(yè)管理水平。缺點：違背統(tǒng)一指揮原則，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易造成管理混亂。

第33頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月3、“直線職能制”（“直線職能參謀制”）

廠長職能機構(gòu)職能機構(gòu)車間車間車間基本特點：將“直線制”和“職能制”優(yōu)點綜合，克服了它們各自缺點。即，職能部門作為該級領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手，分別從事專業(yè)管理工作，但無權(quán)向下級直接下達命令，只對下級起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。優(yōu)點：既保持了集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，又能充分發(fā)揮各職能部門的專業(yè)管理作用。缺點：各職能部門橫向聯(lián)系較差，容易發(fā)生脫節(jié)和矛盾。第34頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)

董事會總經(jīng)理（總裁）

職能機構(gòu)

職能機構(gòu)

A事業(yè)部

B事業(yè)部生產(chǎn)制造生產(chǎn)制造公司總部公司分部（六）現(xiàn)代企業(yè)組織形式1、“事業(yè)部制”（美國通用汽車公司總裁――斯隆，于1924年提出，是目前發(fā)達國家大型企業(yè)普遍采用的一種企業(yè)管理組織形式）

第35頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月

基本特點：第一，按照產(chǎn)品種類或地區(qū)，建立事業(yè)部。第二，各個事業(yè)部有獨立的產(chǎn)品或市場，實行相對獨立的經(jīng)營和獨立核算。第三，公司總部負責(zé)重大方針政策的制訂，掌握影響公司成敗的重大問題的決策權(quán)。事業(yè)部經(jīng)理根據(jù)公司指示，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)管理其主管的事業(yè)部工作。優(yōu)點：第一，有利于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政管理工作，專心致力于企業(yè)戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃。第二，有利于發(fā)揮各事業(yè)部生產(chǎn)經(jīng)營的主動性和積極性，根據(jù)生產(chǎn)變化靈活組織生產(chǎn)經(jīng)營活動。第三，有利于提高管理人員的專業(yè)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。第四，有利于提高企業(yè)穩(wěn)定性和對環(huán)境的適應(yīng)性。缺點：第一，職能機構(gòu)重復(fù)設(shè)置，容易造成人、財、物浪費。第二，職權(quán)下放過多，最高管理層的控制能力有所削弱，不利于全局協(xié)調(diào)。第三，由于實行獨立核算，容易使各事業(yè)部產(chǎn)生本位主義，忽視企業(yè)整體利益和長遠發(fā)展。第36頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月日本電氣公司（NEC）的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)董事會、總經(jīng)理經(jīng)營會議常務(wù)會規(guī)劃計劃總務(wù)人事勞動教育財務(wù)會計關(guān)聯(lián)公司支持事業(yè)及地方社會技術(shù)制造資源NTT營業(yè)政府營業(yè)國內(nèi)銷售事業(yè)集團部海外事業(yè)集團部宣傳廣告研究開發(fā)集團部生產(chǎn)技術(shù)開發(fā)集團部交換事業(yè)集團部傳輸終端事業(yè)集團部無線通訊事業(yè)集團部信息處理事業(yè)集團部半導(dǎo)體事業(yè)集團部電子器件事業(yè)集團部海外公司產(chǎn)品銷售部新產(chǎn)品試制部第37頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月5、“矩陣制”總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門

A項目組

B項目組

C項目組基本特點：第一，為完成某項特別任務(wù)（開發(fā)新產(chǎn)品、工程）而成立。第二，項目小組成員來自各職能部門組成，任務(wù)一旦完成，就回原部門工作第三，項目小組成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點：第一，靈活機動，適應(yīng)性強。第二，越來越發(fā)揮專業(yè)人員潛力，攻克技術(shù)難關(guān)，全面提高人才素質(zhì)。第三，可提高市場競爭力。缺點：第一，小組人員穩(wěn)定性差，容易產(chǎn)生臨時觀念。第二，形成雙重領(lǐng)導(dǎo)，容易產(chǎn)生混亂和矛盾。第38頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月

核心管理組織(經(jīng)理小組)獨立的研發(fā)公司

獨立的制造商

廣告代理商

銷售代理商（外包）（一般自己擁有或?qū)ζ鋵嵤╆P(guān)鍵控制）6、“網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)組織”

“網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)”是目前流行的、比較適合小企業(yè)的一種組織結(jié)構(gòu)。

突出特點是：充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，將企業(yè)一部分職能“外包”出去，自己只保留一些具有競爭優(yōu)勢的職能。強調(diào)企業(yè)之間的聯(lián)合，進行資源共享第39頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月優(yōu)點：（1）可以通過優(yōu)勢互補，創(chuàng)造出很大的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟性。（2）結(jié)構(gòu)簡單，組織靈活，容易形成自身特有的優(yōu)勢。（3）具有高度的靈活性，便于適應(yīng)環(huán)境的變化。缺點：――缺乏對一些職能部門，特別是制造部門的有力控制。（“耐克公司”，是典型。該公司本身只擁有很少的制造設(shè)備，員工也僅僅100多人。但每年的銷售額可達數(shù)十億美元。該公司主要就是通過建立網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，與產(chǎn)品的制造公司、銷售代理商等建立聯(lián)系。在聯(lián)系中，該公司通過收購、控股等方式，實現(xiàn)對關(guān)鍵性領(lǐng)域的控制。）第40頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月7、控股型結(jié)構(gòu)

松散層企業(yè)（協(xié)作企業(yè)）

關(guān)聯(lián)公司

子公司（分公司）

母公司第41頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月第三個職能領(lǐng)導(dǎo)職能一、領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)者對組織中個體和群體的行為進行引導(dǎo)、指導(dǎo)和施加影響的過程。領(lǐng)導(dǎo)原理指明目標目標一致統(tǒng)一指揮溝通聯(lián)絡(luò)激勵第42頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月

領(lǐng)導(dǎo)功能及時據(jù)環(huán)境變化指揮組織內(nèi)資源重組去適應(yīng)環(huán)境調(diào)動組織成員積極性，激發(fā)其創(chuàng)造力，提供發(fā)展機會協(xié)調(diào)組織內(nèi)人際關(guān)系，營造合作氛圍，降低內(nèi)耗督促組織成員按計劃任務(wù)做好本職工作第43頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（方式）(一)、專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)(二)、民主型領(lǐng)導(dǎo)(三)、放任型領(lǐng)導(dǎo)請討論：結(jié)合自己的工作經(jīng)歷和體會，你認為哪種方式最好？第44頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月四、領(lǐng)導(dǎo)情境論(領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論)（一）菲德勒權(quán)變理論關(guān)于影響領(lǐng)導(dǎo)效果好壞的情境因素，菲德勒認為有以下3個方面：

1.領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系。

2.工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)。

3.領(lǐng)導(dǎo)者所處職位的固有權(quán)力。

第45頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月（二）路徑——目標模式領(lǐng)導(dǎo)方式考慮因素

領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時應(yīng)考慮：下屬的特征工作環(huán)境第46頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月四種領(lǐng)導(dǎo)行為與風(fēng)格

1.指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)

2.支持型領(lǐng)導(dǎo)

3.參與型領(lǐng)導(dǎo)

4.成就取向型領(lǐng)導(dǎo)情境領(lǐng)導(dǎo)的三大技巧是：診斷、彈性與約定領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。診斷是評估部屬在發(fā)展階段的需求；彈性是能輕松自在的使用不同的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)；約定領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)是與部屬建立伙伴關(guān)系，與部屬協(xié)議他所需要的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。結(jié)論：沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)方式（風(fēng)格），只有適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式（風(fēng)格）第47頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月領(lǐng)導(dǎo)影響力來源是權(quán)力權(quán)力職務(wù)權(quán)力非職務(wù)權(quán)力合法權(quán)獎勵權(quán)懲罰權(quán)專長權(quán)背景權(quán)感情權(quán)個人魅力權(quán)力職務(wù)權(quán)力非職務(wù)權(quán)力合法權(quán)獎勵權(quán)懲罰權(quán)專長權(quán)背景權(quán)感情權(quán)個人魅力權(quán)力職務(wù)權(quán)力非職務(wù)權(quán)力合法權(quán)獎勵權(quán)懲罰權(quán)專長權(quán)背景權(quán)感情權(quán)個人魅力第48頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月權(quán)力來源權(quán)力過程部屬關(guān)系要求條件獎賞：激勵懲罰：恐懼手段—結(jié)果控制服從想從領(lǐng)導(dǎo)處得到有利反應(yīng)，避免懲罰反應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者必須對部屬監(jiān)督背景：相關(guān)性感情：相關(guān)性魅力：吸引力辨認發(fā)現(xiàn)與領(lǐng)導(dǎo)有滿意關(guān)系，希望建立和保持領(lǐng)導(dǎo)者必須在部屬前占顯著地位合法：法定的專長：可信的內(nèi)在化因內(nèi)在價值觀一致，與領(lǐng)導(dǎo)者相處很好領(lǐng)導(dǎo)者與部屬有相似價值觀第49頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月權(quán)力的構(gòu)成權(quán)力由二方面構(gòu)成：職位權(quán)力（法定權(quán)）：支配權(quán)、強制權(quán)、獎賞權(quán)權(quán)威：品格權(quán)、專長權(quán)和信息權(quán)非職權(quán)權(quán)力產(chǎn)生的途徑領(lǐng)導(dǎo)率先垂范－－產(chǎn)生影響力注重感情投入－－產(chǎn)生感召力創(chuàng)造良好環(huán)境－－產(chǎn)生向心力職工參與管理－－產(chǎn)生凝聚力建立規(guī)章制度－－產(chǎn)生控制力分工優(yōu)化組合－－產(chǎn)生戰(zhàn)斗力實行崗位責(zé)任制－－產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力聘請專家顧問－－增強決策力第50頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月管理者如何正確運用權(quán)力權(quán)力是管理活動中的一種工具，為實現(xiàn)組織目標服務(wù)，而不是為個人利益服務(wù)。追求和使用積極的權(quán)力不可濫用權(quán)力不炫耀自己的權(quán)力客觀一致地使用權(quán)力－－通過制度體現(xiàn)權(quán)力牢記使用權(quán)力的目的是為了建立所期望的行為模式。不用權(quán)力是最大的權(quán)力第51頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月構(gòu)成性質(zhì)作用作用基礎(chǔ)適用范圍支配權(quán)命令必須服從工作需要工作職責(zé)范圍內(nèi)強制權(quán)威脅迫使下屬懼怕履行應(yīng)盡職責(zé)獎賞權(quán)獎勵誘使交換原則額外工作

因此各種權(quán)力的作用基礎(chǔ)和適用范圍是不同的，要有效地指揮下屬，就必須正確運用各種權(quán)力。第52頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月如何教兒子吃菠菜媽媽：寶寶，菠菜有營養(yǎng)，對身體有好處，你要吃兒子：不吃媽媽：要是吃了菠菜，帶你到動物園去玩兒子：不去媽媽：你再不吃，我就要打你了兒子：你敢媽媽：我是你媽媽，你必須聽我的兒子：不聽媽媽：小祖宗，我求求你了，你趕快吃吧第53頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月四、授權(quán)與授權(quán)的藝術(shù)授權(quán)是指上級給下級一定的責(zé)任權(quán)力和責(zé)任，使下屬在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動。授權(quán)不是上級干下級事，而是下級干上級的事。不愿授權(quán)的借口“這工作只有我能才能做到”“花時間教別人怎么做，還不如自己做”“最終我還不是要花時間全部再做的”“我全部工作都不能授權(quán)別人去做的”第54頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月不愿授權(quán)的主要原因管理人員自身計劃能力差，不知道如何授權(quán)對他人的不信任－能力不信任與動機不信任擔(dān)心別人比自己干得好，影響自己地位與晉升職業(yè)偏好的影響，需要被獎賞的欲望，需要工作的感覺害怕失去控制，而承擔(dān)更多負責(zé)害怕失去權(quán)威性，失去權(quán)力欲的滿足第55頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月下級不愿意受權(quán)原因擔(dān)心干不好而受到上級指責(zé)，上級說什么，就干什么最安全害怕承擔(dān)更多責(zé)任，形成“反授權(quán)”多做工作不會帶來更多報酬第56頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月消除授權(quán)心理障礙的建議建立一個良好的組織文化進行充分溝通與交流對承擔(dān)更多責(zé)任者以額外的獎勵提高管理人員素質(zhì)建立一定的制度強迫管理者授權(quán)第57頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月附：LPC得分測試(LeastPreferredCo-worker)想一想誰是你最不愿共事的人。他可以是現(xiàn)實中的，也可以是你想象中的。雖然你不一定最不喜歡他，但和他在一起工作，你感到任務(wù)最難完成。描述這個人的特征，在下面的表格適當(dāng)?shù)奈恢媒o出得分。第58頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月LPC評分表

肯定回答否定回答第59頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月評價標準16項得分，高于76分，說明是關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)，或有這種風(fēng)格，具有領(lǐng)導(dǎo)者特征，適合做領(lǐng)導(dǎo)者工作；低于62分，說明是任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，或有這種風(fēng)格，具有管理者特征，適合做管理者工作。得分在76到62之間的，則由自己判斷。第60頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月案例分析劉成耀的領(lǐng)導(dǎo)方式劉成耀在從西部的一所財經(jīng)大學(xué)拿到會計專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后，到一家大型的會計師事務(wù)所的貴陽辦事處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該事務(wù)所的一名最年輕的合伙人。事務(wù)所執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進取心，遂指派他到遵義開辦了一個新的辦事處。其最主要的工作是審計，這要求員工具有高度的判斷力和自我控制力。他主張員工之間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬參與決策制定。辦事處發(fā)展得很迅速，經(jīng)過5年，專業(yè)人員達到了30名，劉成耀被認為是一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)者。劉成耀于是又被安排到烏魯木齊辦事處當(dāng)主管。他采取了他在貴陽遵義工作時取得顯著成效的同樣的管理方式。他上任后，更換了幾乎全部25名員工，并制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計劃。為了確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴增的業(yè)務(wù)，很快，辦事處有了約40名員工。

第61頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月但在貴州成功的管理方式并沒有在烏魯木齊取得成效，辦事處在一年時間內(nèi)就丟掉了最好的兩個客戶。劉成耀馬上意識到辦事處的人員過多了，因此決定解聘前一年剛招進來的12名員工，以減少開支。他相信挫折只是暫時性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個月時間里又招聘了6名員工，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量，但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來，所以又重新削減了員工隊伍，13名員工離開了烏魯木奇辦事處。伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑劉成耀的領(lǐng)導(dǎo)能力。事務(wù)所的執(zhí)行委員會了解到這一問題后，將劉成耀調(diào)到昆明辦事處，在那里，他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。思考

1.劉成耀作為一位領(lǐng)導(dǎo)者，其權(quán)力的來源有哪些？

2.這個案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？說明你的理由。

3.劉成耀在烏魯木奇辦事處沒有獲得成功，你能幫助分析原因嗎？第62頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月第四個職能控制職能一、控制的內(nèi)涵通過制定計劃和業(yè)績衡量標準，及建立信息反饋系統(tǒng)，檢查實際工作進度及結(jié)果，及時發(fā)現(xiàn)偏差及產(chǎn)生原因，采取措施糾正偏差的一系列活動。有很強的目的性通過檢查和糾偏實現(xiàn)是一個過程控制與計劃的關(guān)系計劃是控制的前提，控制是計劃的保證。計劃為控制提供衡量標準計劃和控制的效果分別依賴于對方一切有效的控制方法首先是計劃方法計劃本身也要控制

第63頁，課件共72頁，創(chuàng)作于2023年2月控制的特點：1、控制的公正性