華為的人力資源管理

HumanresourcemanagementofHuawei的人力資源管理華為的人力資源管理演示目錄CONTENTS華為的員工培訓(xùn)華為的績(jī)效管理華為的員工激勵(lì)華為的人員處罰機(jī)制華為的考勤與人事管理管理者在信息安全管理中的職責(zé)華為的人力資源管理理念華為的人力資源管理體系及運(yùn)作方式華為的職位與任職資格華為的人員選拔與流動(dòng)華為公司概況華為的人力資源管理公司概況華為是全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)(ICT)解決方案供應(yīng)商，專注于ICT領(lǐng)域，堅(jiān)持穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、持續(xù)創(chuàng)新、開放合作，在電信運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)、終端和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢(shì)，為運(yùn)營(yíng)商客戶、企業(yè)客戶和消費(fèi)者提供有競(jìng)爭(zhēng)力的ICT解決方案、產(chǎn)品和服務(wù)，并致力于使能未來信息社會(huì)、構(gòu)建更美好的全聯(lián)接世界。目前，華為約有18萬名員工，業(yè)務(wù)遍及全球170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)全世界三分之一以上的人口。華為的人力資源管理公司治理概述公司堅(jiān)持以客戶為中心、以?shī)^斗者為本，持續(xù)改善公司治理架構(gòu)、組織、流程和考核，使公司長(zhǎng)期保持有效增長(zhǎng)。公司架構(gòu)圖華為的人力資源管理股東會(huì)是公司權(quán)力機(jī)構(gòu)，對(duì)公司增資、利潤(rùn)分配、選舉董事/監(jiān)事等重大事項(xiàng)作出決策。董事會(huì)是公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)管理和客戶滿意度的最高責(zé)任機(jī)構(gòu)，承擔(dān)帶領(lǐng)公司前進(jìn)的使命，行使公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)管理決策權(quán)，確?？蛻襞c股東的利益得到維護(hù)。公司董事會(huì)及董事會(huì)常務(wù)委員會(huì)由輪值董事長(zhǎng)主持，輪值董事長(zhǎng)在當(dāng)值期間是公司最高領(lǐng)袖。監(jiān)事會(huì)主要職責(zé)包括董事/高級(jí)管理人員履職監(jiān)督、公司經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況監(jiān)督、合規(guī)監(jiān)督。公司設(shè)立基于客戶、產(chǎn)品和區(qū)域三個(gè)緯度的組織架構(gòu)，各組織共同為客戶創(chuàng)造價(jià)值，對(duì)公司的財(cái)務(wù)績(jī)效有效增長(zhǎng)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提升和客戶滿意度負(fù)責(zé)。運(yùn)營(yíng)商BG和企業(yè)BG是公司分別面向運(yùn)營(yíng)商客戶和企業(yè)/行業(yè)客戶的解決方案營(yíng)銷、銷售和服務(wù)的管理和支撐組織，針對(duì)不同客戶的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)規(guī)律提供創(chuàng)新、差異化、領(lǐng)先的解決方案，并不斷提升公司的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和客戶滿意度；消費(fèi)者BG是公司面向終端產(chǎn)品用戶的端到端經(jīng)營(yíng)組織，對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果、風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和客戶滿意度負(fù)責(zé)。CloudBU是云服務(wù)產(chǎn)業(yè)端到端管理的經(jīng)營(yíng)單元，負(fù)責(zé)構(gòu)建云服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)云服務(wù)的客戶滿意度和商業(yè)成功負(fù)責(zé)。區(qū)域組織是公司的區(qū)域經(jīng)營(yíng)中心，負(fù)責(zé)區(qū)域的各項(xiàng)資源、能力的建設(shè)和有效利用，并負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略在所轄區(qū)域的落地。華為的人力資源管理華為公司的人力資源管理理念奉行效率優(yōu)先的公平原則鼓勵(lì)員工在真誠(chéng)合作與責(zé)任承諾基礎(chǔ)上，展開競(jìng)爭(zhēng)從根本上否定短視、攀比和平均主義抑僥幸，明褒貶，提高制度執(zhí)行上的透明度否定無政府、無組織、無紀(jì)律的個(gè)人主義行為共同的價(jià)值觀是公正評(píng)價(jià)員工的準(zhǔn)則挑戰(zhàn)性的指標(biāo)與任務(wù)是公正評(píng)價(jià)績(jī)效的依據(jù)本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力是公正評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)公平公正公開原則華為的人力資源管理1、價(jià)值創(chuàng)造體系：A、以價(jià)值觀統(tǒng)一價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，以價(jià)值觀創(chuàng)造價(jià)值

企業(yè)文化的培育與弘揚(yáng)；良好的組織氛圍建設(shè)；使員工感覺到自己的工作有價(jià)值B、對(duì)價(jià)值創(chuàng)造要素做出明確的界定

勞動(dòng)、知識(shí)、資本與企業(yè)家共同創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值；尊重知識(shí)，尊重個(gè)性，集體奮斗，不遷就有功的員工；讓有水平的員工做實(shí)，讓做實(shí)的員工提高水平；小建議，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)。C、通過培訓(xùn)，發(fā)掘和提高員工的價(jià)值創(chuàng)造能力把人力真正變?yōu)橘Y源；人力資本的增值大于財(cái)務(wù)資本的增值D、通過招聘，吸納那些認(rèn)同公司事業(yè)且素質(zhì)高的員工E、通過無依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)，使干部和員工永不懈怠華為公司的人力資源管理理念華為的人力資源管理2、價(jià)值評(píng)價(jià)體系：建立一套適應(yīng)高科技企業(yè)發(fā)展的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，對(duì)員工的價(jià)值創(chuàng)造過程和價(jià)值創(chuàng)造結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，為價(jià)值分配提供客觀公正的依據(jù)。確定全公司及各部門的KPI指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）體系，處理好擴(kuò)張與控制的關(guān)系，保證公司均衡、快速和可持續(xù)地發(fā)展。以業(yè)績(jī)考核為主導(dǎo)，實(shí)行全方位的考核與評(píng)價(jià)制度，對(duì)員工的工作過程和工作結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)的制度評(píng)價(jià)?？己嗽u(píng)價(jià)結(jié)果與報(bào)酬待遇緊密掛鉤，進(jìn)一步激發(fā)員工的持續(xù)的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新精神以績(jī)效考核與評(píng)價(jià)為載體，各級(jí)管理者承擔(dān)起人力資源開發(fā)和管理的責(zé)任華為公司的人力資源管理理念華為的人力資源管理3、合理分配價(jià)值：價(jià)值分配的原則：從根本上否定平均主義，提倡效率優(yōu)先。價(jià)值分配的方法：按勞分配與按資分配相結(jié)合。價(jià)值分配的依據(jù)：?jiǎn)T工的責(zé)任、績(jī)效（可持續(xù)性貢獻(xiàn)）、任職狀況（能力、工作態(tài)度）。價(jià)值分配的對(duì)象：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、股票期權(quán)、養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷等社會(huì)與公司雙重保險(xiǎn)和其他人事待遇。在價(jià)值分配過程中：按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)且不出現(xiàn)拐點(diǎn)，股權(quán)分配向核心層和中堅(jiān)層傾斜，提倡可持續(xù)貢獻(xiàn)。華為公司的人力資源管理理念華為的人力資源管理4、價(jià)值分配體系：在華為公司的價(jià)值鏈上，價(jià)值分配體系處于一個(gè)非常重要的地位：價(jià)值分配體系既是價(jià)值鏈循環(huán)的終點(diǎn)，又是新的價(jià)值鏈循環(huán)的起點(diǎn)。價(jià)值分配體系通過對(duì)價(jià)值創(chuàng)造要素，過程和結(jié)果的激勵(lì)與回報(bào)，將價(jià)值循環(huán)鏈進(jìn)一步擴(kuò)大。價(jià)值分配體系是重要的利益機(jī)制。價(jià)值分配體系是最為員工所關(guān)注的。華為公司的人力資源管理理念華為的人力資源管理華為公司的人力資源管理體系及運(yùn)作方式華為的人力資源管理華為公司的人力資源管理體系及運(yùn)作方式華為的人力資源管理華為公司的人力資源管理體系及運(yùn)作方式制定人力資本增值目標(biāo)、政策、法規(guī)設(shè)計(jì)人力資源管理理念、組織文化向?qū)А⒔M織結(jié)構(gòu)高層領(lǐng)導(dǎo)中基層管理者記錄指導(dǎo)支持激勵(lì)與合理評(píng)價(jià)下屬的工作幫助下屬員工成長(zhǎng)營(yíng)造良好的組織氣氛舉薦優(yōu)秀人才職責(zé)華為的人力資源管理一、人力資源管理委員會(huì)的職責(zé)、成員與運(yùn)作

1、人力資源管理委員會(huì)（HRMC）的職責(zé)：HRMC負(fù)責(zé)管理、監(jiān)督公司級(jí)人力資源決策與活動(dòng)，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持；同時(shí)對(duì)人力資源領(lǐng)域的戰(zhàn)略問題向EMT提供建議，以支撐公司的增長(zhǎng)和公司的戰(zhàn)略。2、人力資源管理委員會(huì)的成員：主任：人力資源總裁成員：人力資源部主管、各大部門主管、華為大學(xué)主管、各大部門干部部主管；根據(jù)具體議題需要，邀請(qǐng)有關(guān)業(yè)務(wù)部門代表參加。秘書機(jī)構(gòu)：人力資源部3、人力資源管理委員會(huì)的運(yùn)作：會(huì)議頻度：每季度一次，可根據(jù)需要召開特別會(huì)議二、人力資源管理部工作職責(zé)

1.根據(jù)公司總體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，提出相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，組織制定全球人力資源政策，并實(shí)現(xiàn)對(duì)公司全球人力資源業(yè)務(wù)的管理。通過對(duì)人力資源體系與機(jī)制的完善與推行，為公司業(yè)務(wù)正常運(yùn)作及發(fā)展提供人力資源支持，促進(jìn)公司商業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。2.根據(jù)公司政策導(dǎo)向，建立和完善公司人力資源管理機(jī)制，通過人力資源管理體系的高效和有效運(yùn)作，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)順利開展。3.根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，組織制定中長(zhǎng)期人力資源發(fā)展規(guī)劃及政策并實(shí)施，確保公司中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展得到人力資源的有效支持。華為公司的人力資源管理體系及運(yùn)作方式華為的人力資源管理4.根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，通過制定有效的績(jī)效管理和激勵(lì)政策并組織實(shí)施，提高公司整體競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展。5.建立、完善并推行有利于員工成長(zhǎng)的職業(yè)發(fā)展機(jī)制，通過培訓(xùn)、培養(yǎng)和任職資格管理，促進(jìn)員工能力的提升和人崗匹配。6.根據(jù)行業(yè)特征、公司的戰(zhàn)略及公司員工總體特性，營(yíng)造積極向上的工作氛圍，建設(shè)良好的企業(yè)文化，促進(jìn)員工與公司關(guān)系的和諧和發(fā)展。7.根據(jù)公司價(jià)值導(dǎo)向，制訂薪酬福利政策并實(shí)施，提出合理的薪酬結(jié)構(gòu)和新酬標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)、有效的激勵(lì)，持續(xù)吸引、保留優(yōu)秀人才和關(guān)鍵員工。8.基于公司全球化戰(zhàn)略，參考國(guó)際慣例，結(jié)合業(yè)務(wù)需求，建立并優(yōu)化海外人力資源管理體系，制訂相應(yīng)政策，以促進(jìn)國(guó)際業(yè)務(wù)的拓展。9.根據(jù)公司對(duì)人力資源體系的要求，建立公司人力資源組織架構(gòu)、人員體系和干部后備隊(duì)伍及運(yùn)作機(jī)制，促進(jìn)人力資源體系的成長(zhǎng)滿足業(yè)務(wù)的需要。華為公司的人力資源管理體系及運(yùn)作方式華為的人力資源管理三、人力資源管理部與干部部（處）的工作界面

人力資源部是干部部（處）的業(yè)務(wù)主管部門，公司人力資源政策和制度由人力資源部制訂后，各干部部（處）負(fù)責(zé)制度的細(xì)化，在公司的統(tǒng)一框架內(nèi)，把各項(xiàng)政策、制度轉(zhuǎn)化為與本部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)緊密結(jié)合的，具有可操作性的政策和制度。如：人力資源部制訂公司的《中基層員工績(jī)效考核辦法》后，各干部部（處）在此辦法的范圍內(nèi)，結(jié)合研發(fā)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、技術(shù)支援、財(cái)經(jīng)等不同業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，將其細(xì)化為可操作性的各部門績(jī)效考核規(guī)范。各干部部（處）細(xì)化后的政策、制度須報(bào)人力資源部審批和備案，在人力資源部的監(jiān)控和指導(dǎo)下實(shí)施。華為公司的人力資源管理體系及運(yùn)作方式華為的人力資源管理一、職位分析

（1）職位分析的原則：--分析而非羅列；--分析的是職位而不是任職者；--基于事實(shí)而不是判斷；--描述的是職位現(xiàn)狀而非假設(shè)（2）職位分析流程：職位分析是一個(gè)了解職位，并將其信息以便于他人理解的方式描述出來的過程。職位分析一般包括以下步驟：收集有關(guān)職位內(nèi)容以及職位間關(guān)系的信息；分析、整理這些信息；將這些信息以簡(jiǎn)明、系統(tǒng)的方式表示出來。主要采用職位說明書的格式。（3）職位分析的內(nèi)容：職位分析的內(nèi)容包括：基礎(chǔ)信息、職位目的、工作匯報(bào)關(guān)系、職位范圍、應(yīng)負(fù)責(zé)任與衡量指標(biāo)、任職要求、工作依據(jù)。華為的職位與任職資格華為的人力資源管理二、職位類別

為便于各項(xiàng)人力資源工作的開展，根據(jù)職位的工作性質(zhì)進(jìn)行歸類。華為公司職位類別分為三個(gè)層次，第一層次稱為族，第二層次稱為類，第三層次稱為子類。職類劃分會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)開展的需要，定期進(jìn)行修訂。管理族：對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成負(fù)直接責(zé)任。掌握一定的管理知識(shí)，管理一定范圍的預(yù)算和資源，運(yùn)用計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等手段，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)到組織目的的職位。營(yíng)銷族：直接面對(duì)客戶承擔(dān)銷售目標(biāo)，或負(fù)責(zé)市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略及策劃、市場(chǎng)開拓等工作的職位。技術(shù)族：直接面對(duì)產(chǎn)品（含服務(wù)），要求具備較多的專業(yè)技術(shù)知識(shí)，從事解決產(chǎn)品（含服務(wù)）在研究、開發(fā)、設(shè)計(jì)、測(cè)試及生產(chǎn)過程中具體問題的職位。專業(yè)族：要求具備較多專業(yè)知識(shí)，從事解決相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域具體問題，為直接創(chuàng)造價(jià)值崗位提供支持的職位。操作族：依據(jù)明確的工作指南或操作規(guī)程，從事任務(wù)明確、結(jié)果確定且工作內(nèi)容重復(fù)性高的職位。

華為的職位與任職資格華為的人力資源管理三、職位評(píng)估

為職位評(píng)估是通過對(duì)各職位進(jìn)行比較或按預(yù)定的尺度加以衡量，以確定職位對(duì)組織的相對(duì)價(jià)值的過程。HAYGROUP多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，有三種基本的職位內(nèi)容要素（知識(shí)技能、解決問題、應(yīng)負(fù)責(zé)任）是所有職位共有的，可以通過它們進(jìn)行可接受的職位大小的評(píng)估。HAYGROUP指引表方法把對(duì)這三種要素中每一種要素的判斷結(jié)合起來確定職位總體大小。知識(shí)技能、解決問題能力和應(yīng)負(fù)責(zé)任這三種要素每種都有其自己的指引表并進(jìn)一步分為各種分要素。知識(shí)技能分為：專業(yè)技術(shù)知識(shí)、管理范圍、人際關(guān)系技能；解決問題能力分為：思考的環(huán)境、思考的挑戰(zhàn)；應(yīng)負(fù)責(zé)任分為：行動(dòng)的自由度、影響的范圍、影響的性質(zhì)。每種分要素均有一種連續(xù)性的尺度，分解成一階梯。階梯上的每一級(jí)均有說明，評(píng)估員通過判斷，選擇最符合被評(píng)估職位的相關(guān)說明來把各種職位定位于適當(dāng)?shù)募?jí)別。華為的職位與任職資格華為的人力資源管理四、任職資格管理

1、任職資格管理的目的：（1）通過資格制度規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔，推動(dòng)做實(shí)的人不斷提高水平，引導(dǎo)有水平的人做實(shí)，按做實(shí)給予評(píng)價(jià)。（2）通過資格認(rèn)證，激勵(lì)員工不斷提高其職位勝任能力，促進(jìn)組織績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)，以職業(yè)化的員工隊(duì)伍參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。（3）樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，以資格標(biāo)準(zhǔn)牽引員工不斷學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn)，保持公司的持續(xù)性發(fā)展。2、任職資格管理的原則（1）以職位管理為基礎(chǔ)。任職資格以支撐公司的業(yè)務(wù)為根本出發(fā)點(diǎn)，其管理、評(píng)價(jià)、提升均以職位需要為依據(jù)。（2）以任職能力為核心。任職資格管理的核心是員工任職能力的提升。（3）關(guān)注績(jī)效優(yōu)秀的員工。任職資格為績(jī)效優(yōu)秀的員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。

華為的職位與任職資格華為的人力資源管理

3、任職資格類別與等級(jí)：任職資格類別與職位類別保持一致，但不包括操作族。任職資格等級(jí)的設(shè)置根據(jù)職位的需要確定。目前技術(shù)族、營(yíng)銷族任職資格分為6級(jí)：1級(jí)~6級(jí)；專業(yè)族任職資格分為5級(jí)：1級(jí)~5級(jí)；管理族任職資格分為3級(jí)：3級(jí)~5級(jí)。為了更加準(zhǔn)確地表示參加認(rèn)證的人員達(dá)標(biāo)程度，在任職資格認(rèn)證結(jié)果中，每級(jí)分為四等：職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等。4、任職資格標(biāo)準(zhǔn)與認(rèn)證任職資格標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)包括基本條件、核心標(biāo)準(zhǔn)、參考項(xiàng)?；緱l件：達(dá)到任職資格標(biāo)準(zhǔn)的基本條件，包括現(xiàn)從事職位、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、績(jī)效。核心標(biāo)準(zhǔn)：任職資格的核心要求，包括必備知識(shí)、行為、技能、勝任力。參考項(xiàng)：包括品德、個(gè)性特征。任職資格管理不只是認(rèn)證，應(yīng)包括以下幾個(gè)步驟：熟悉工作內(nèi)容、主管輔導(dǎo)和培訓(xùn)、工作經(jīng)驗(yàn)積累、資格認(rèn)證/復(fù)核、獲得資格、持續(xù)改進(jìn)。資格認(rèn)證要經(jīng)過個(gè)人申請(qǐng)或主管推薦、基本條件審核、測(cè)試評(píng)議、評(píng)審、結(jié)果反饋等環(huán)節(jié)。資格認(rèn)證工作由部門干部部（處）或相關(guān)部門統(tǒng)一組織實(shí)施。認(rèn)證依據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行，采取分類分層方式進(jìn)行。一、二級(jí)認(rèn)證可委托主管直接評(píng)議，三級(jí)以上須由資格認(rèn)證小組集體評(píng)議，評(píng)委應(yīng)具有更高資格或相當(dāng)于更高資格。經(jīng)公司批準(zhǔn)后，員工即獲得任職資格，有效期兩年。員工可以通過網(wǎng)上平臺(tái)查詢。

華為的職位與任職資格華為的人力資源管理5、任職資格應(yīng)用（1）提升員工任職能力。任職資格標(biāo)準(zhǔn)可以為培訓(xùn)提供需求，牽引員工學(xué)習(xí)；認(rèn)證復(fù)核過程中提出的改進(jìn)點(diǎn)，用于指導(dǎo)員工制訂改進(jìn)計(jì)劃、有針對(duì)地參加培訓(xùn)及相關(guān)鍛煉；用于幫助主管合理地分配工作任務(wù)、有針對(duì)性地對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)；為培訓(xùn)機(jī)構(gòu)有針對(duì)地組織培訓(xùn)提供參考。（2）在職位管理中

a、人員選拔與調(diào)配：出現(xiàn)職位空缺或根據(jù)組織需要進(jìn)行崗位調(diào)配時(shí)，優(yōu)先從已獲得職位要求的任職資格的員工中選拔、聘用；對(duì)外招聘時(shí)，可以參照相關(guān)職位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)確定聘用標(biāo)準(zhǔn)。b、任命管理：任命前，需對(duì)擬任命職位的擬任職者進(jìn)行任職資格審核，任職資格審核未通過者不得上報(bào)審批。c、員工職級(jí)管理：任職資格達(dá)標(biāo)作為員工職級(jí)調(diào)整的必要條件，原則上未獲得相應(yīng)任職資格等級(jí)的員工，職級(jí)不得上調(diào)。（3）在人力資源規(guī)劃中：?jiǎn)T工任職資格分布，是制訂人力資源規(guī)劃重要依據(jù)。（4）在年終評(píng)議中：任職資格結(jié)果作為年終評(píng)議的重要參考依據(jù)。（5）在其他方面：如會(huì)議參與權(quán)、決策權(quán)或決策參與權(quán)、資源調(diào)配權(quán)、審批權(quán)等。

華為的職位與任職資格華為的人力資源管理一、招聘

所有招聘崗位需經(jīng)過招聘調(diào)配部的復(fù)核及人力資源部總裁的審批。招聘崗位必須包含在部門的用人計(jì)劃中。對(duì)于計(jì)劃外的崗位，部門必須單獨(dú)進(jìn)行申請(qǐng)，申請(qǐng)內(nèi)容包括人員招聘的原因、該職位的職位說明書。招聘調(diào)配部根據(jù)年度用人計(jì)劃和各部門用人標(biāo)準(zhǔn)（職位說明書）審查招聘崗位信息，若不符合計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)，人力資源部將退回各部門干部部。審核用人需求的依據(jù)：1、年度用人計(jì)劃；2、各部門用人標(biāo)準(zhǔn)（職位說明書）。各部門干部部按照《崗位需求申請(qǐng)表》的要求，向招聘調(diào)配部提供招聘崗位信息。招聘調(diào)配部對(duì)部門提出的崗位需求進(jìn)行復(fù)核，并與干部部共同策劃招聘活動(dòng)實(shí)施方案，聯(lián)系廣告部實(shí)施廣告投放。公司緊缺的高級(jí)人才、特殊專業(yè)人才在其他招聘渠道難以滿足崗位補(bǔ)充需求（到位時(shí)間、任職要求）的情況下可以選用獵頭公司來招聘。人力資源部招聘調(diào)配部作為唯一與獵頭公司聯(lián)系評(píng)估的部門，統(tǒng)一由招聘調(diào)配部和獵頭公司聯(lián)系。在人力資源部總裁審批通過后的二個(gè)工作日內(nèi)，招聘調(diào)配部需將招聘信息提供給獵頭公司。華為的人員選拔與流動(dòng)華為的人力資源管理二、內(nèi)部調(diào)配

1、定義：內(nèi)部調(diào)配是因?yàn)楦鞣N原因而發(fā)生的員工所在崗位的變動(dòng)（包括部門、職類、職位的變動(dòng)）。2、目的：為有效地管理公司內(nèi)部人力資源配置，充分挖掘內(nèi)部人力資源潛力，促進(jìn)內(nèi)部人才的科學(xué)、合理、規(guī)范地流動(dòng)。3、形式：1）組織調(diào)配（包括公司任命、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整）2）轉(zhuǎn)崗：特指在崗位變動(dòng)過程中，部門不變，職類發(fā)生變動(dòng)的調(diào)配行為。部門發(fā)生變動(dòng)時(shí)納入組織調(diào)配統(tǒng)一進(jìn)行管理。3）特殊調(diào)配（包括臨時(shí)性的跨部門的崗位變動(dòng)、富余人員調(diào)配）4、內(nèi)部調(diào)配原則1）以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的組織調(diào)配原則人才的流動(dòng)必須符合公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需求，且員工的內(nèi)部流動(dòng)需實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人價(jià)值的雙重增值，原則上內(nèi)部調(diào)配工作由人力資源部、干部部、各業(yè)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃和人力規(guī)劃進(jìn)行有組織性的調(diào)配。2）符合崗位需求原則崗位發(fā)生長(zhǎng)期變動(dòng)時(shí)（原則上三個(gè)月以上），調(diào)入崗位須有經(jīng)過評(píng)審的用人計(jì)劃，以使人力資源得到合理的配置和使用，保障組織效益和人均效益的提高。同時(shí)擬調(diào)配的員工任職條件須達(dá)到擬調(diào)入崗位的任職資格要求，勞動(dòng)態(tài)度或品質(zhì)不好的員工不得流入內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，調(diào)出部門須對(duì)輸出員工的質(zhì)量負(fù)責(zé)。原則上，除公司鼓勵(lì)的職類間的流動(dòng)外，應(yīng)盡量避免在無關(guān)聯(lián)性職類間進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配。華為的人員選拔與流動(dòng)華為的人力資源管理華為的員工培訓(xùn)培訓(xùn)的運(yùn)作模式華為的人力資源管理華為的員工培訓(xùn)培訓(xùn)系統(tǒng)完善、規(guī)模大培訓(xùn)內(nèi)容廣泛而專業(yè)化培訓(xùn)方法和手段多樣化培訓(xùn)質(zhì)量有評(píng)估保障性華為員工培訓(xùn)體系特點(diǎn)全球性的培訓(xùn)中心網(wǎng)絡(luò)，海內(nèi)外培訓(xùn)機(jī)構(gòu)21家，涵蓋七大洲靈活多變的培訓(xùn)方式：面對(duì)面指導(dǎo)，案例研討，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；虛擬教室，網(wǎng)絡(luò)答疑，電視會(huì)議，網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)管理平臺(tái)（LMS），網(wǎng)上考試等等培訓(xùn)與職業(yè)生涯專業(yè)對(duì)接針對(duì)員工職業(yè)發(fā)展雙通道的培訓(xùn)分工：業(yè)務(wù)/技術(shù)專業(yè)技能培訓(xùn)；管理及通用技能培訓(xùn)華為大學(xué)組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，師資隊(duì)伍建設(shè)完善有相應(yīng)的培訓(xùn)配套體系保障，員工培訓(xùn)與人力資源戰(zhàn)略與體系的配合華為的人力資源管理

一、管理者在績(jī)效管理中的職責(zé)

管理者要通過管理下屬來達(dá)成所管轄組織的績(jī)效。通過關(guān)注員工的發(fā)展，幫助他們提高自身能力，建設(shè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，來最終達(dá)成組織的績(jī)效目標(biāo)。二、華為公司對(duì)績(jī)效管理的要求

績(jī)效考核是立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作時(shí)間進(jìn)行評(píng)價(jià)。績(jī)效考核必須自然地融入部門日常管理工作中，才有其存在價(jià)值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化，是考核融入日常管理的基礎(chǔ)。幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。管理者要以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說話，強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致。對(duì)于跨部門的員工，工作分為本部門工作和跨部門團(tuán)隊(duì)的工作，沒有派出的概念。考核期初功能部門應(yīng)界定績(jī)效評(píng)價(jià)者，考核前，須充分征求績(jī)效評(píng)價(jià)者（如，PDT經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理）的意見與評(píng)價(jià)，并依此作為考核依據(jù)；作為績(jī)效評(píng)價(jià)者也應(yīng)及時(shí)提供客觀的反饋。華為的績(jī)效管理華為的人力資源管理

PBC是華為公司績(jī)效管理的重要工具過程可以分成四個(gè)步驟：績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋。1、在PBC績(jī)效目標(biāo)階段，管理者與員工應(yīng)就績(jī)效考核目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，共同制定“個(gè)人績(jī)效承諾”，制訂的個(gè)人績(jī)效承諾應(yīng)符合SMART原則。2、PBC績(jī)效輔導(dǎo)階段是管理者輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計(jì)劃的過程，也是管理者收集及記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)的過程。管理者應(yīng)注重在部門內(nèi)建立健全“雙向溝通”制度（包括周/月例會(huì)制度、周/月總結(jié)制度、匯報(bào)/述職制度、關(guān)鍵事件記錄、周工作記錄制度等），實(shí)施績(jī)效跟蹤、根據(jù)實(shí)際工作情況對(duì)目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整、輔導(dǎo)員工、共同解決問題。3、在PBC績(jī)效評(píng)價(jià)階段，管理者綜合記錄和收集到的考核信息，對(duì)照員工的PBC個(gè)人績(jī)效承諾，依據(jù)公司的“績(jī)效等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)定義”和比例要求，給出考核結(jié)果并做出客觀的評(píng)價(jià)。在華為公司，管理者、績(jī)效評(píng)價(jià)者和員工共同承擔(dān)考核責(zé)任。4、評(píng)價(jià)結(jié)果經(jīng)考核復(fù)核者同意后，經(jīng)過充分準(zhǔn)備，直接主管作為考核責(zé)任者必須就考核結(jié)果向員工進(jìn)行正式的面對(duì)面的反饋溝通，內(nèi)容包括肯定成績(jī)、指出不足及改進(jìn)措施，共同確定下一階段的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。對(duì)于考核結(jié)果為“需改進(jìn)”（D）者，還需特別制定限期改進(jìn)計(jì)劃。華為的績(jī)效管理華為的人力資源管理

一、文化激勵(lì)企業(yè)文化是一種無形的激勵(lì)力量，它可以潛移默化的激勵(lì)全體員工共同奮斗，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。華為的企業(yè)文化在我國(guó)本土企業(yè)中別具一格，其核心便是華為的“狼性文化”。華為總裁任正非很崇尚狼，認(rèn)為狼所具有的團(tuán)結(jié)互助、集體奮斗、自強(qiáng)不息等精神應(yīng)是一個(gè)企業(yè)的文化之魂。這種“狼性文化”使華為的員工具有了對(duì)市場(chǎng)敏銳的嗅覺，以及找準(zhǔn)目標(biāo)便奮不顧身進(jìn)攻的精神。這為華為獲得了高績(jī)效，并且使其在同國(guó)內(nèi)，甚至國(guó)外的同行進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的過程中脫穎而出，迅速擴(kuò)張，不斷的壯大著華為的勢(shì)力。二、物質(zhì)激勵(lì)（1）高薪激勵(lì)華為的員工工資之高在中國(guó)本土企業(yè)中是數(shù)一數(shù)二的，華為的高薪一方面使得大量的優(yōu)秀人才聚集華為，另一方面也激勵(lì)了人才的積極性。此外，為了更進(jìn)一步的激勵(lì)銷售人員，華為使他們的業(yè)績(jī)與自己的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)掛鉤，而不是像多數(shù)公司那樣給他們提成。這樣可以有效的避免銷售人員只重視當(dāng)前的業(yè)績(jī)，而忽視了與客戶長(zhǎng)期關(guān)系的維系。盡管如此，數(shù)據(jù)顯示華為的銷售人員收入還是非常高的。以2015年博士碩士本科的底薪為例，分別是7000-8000/月，6000-7000/月，4500-5000/月，年終還有獎(jiǎng)金，分紅等。（2）員工持股激勵(lì)華為在高薪激勵(lì)的同時(shí)還推行全員持股制度，這成為對(duì)員工長(zhǎng)期激勵(lì)的最好辦法。員工持股制度的推行使得華為與員工的關(guān)系得到了根本的改變。員工與華為從原來的雇傭關(guān)系變成了伙伴式的合作關(guān)系，這種關(guān)系讓員工對(duì)企業(yè)有了極大的歸屬感，使員工將自己視為企業(yè)真正的主人，自覺的把自己的前途與命運(yùn)與華為的前途與命運(yùn)緊緊的聯(lián)系在一起。華為的員工激勵(lì)華為的人力資源管理

三、精神激勵(lì)在人力資源管理中績(jī)效管理與任職資格管理均是企業(yè)對(duì)員工激勵(lì)的方法，公司有文件可依據(jù)的員工激勵(lì)方法主要是榮譽(yù)獎(jiǎng)辦法.。包括個(gè)人榮譽(yù)獎(jiǎng)、個(gè)人金牌獎(jiǎng)、集體榮譽(yù)獎(jiǎng)、集體金牌獎(jiǎng)。一般情況下，個(gè)人獎(jiǎng)不采用發(fā)放獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)勵(lì)形式。主要采取頒發(fā)證書及具有紀(jì)念意義的獎(jiǎng)品的方式給予獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于員工在日常工作中的好人好事，采用發(fā)放榮譽(yù)獎(jiǎng)券的方式進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。金牌獎(jiǎng)評(píng)選一年一次，每年四季度初各部開始啟動(dòng)宣傳及評(píng)選工作。金牌獎(jiǎng)?lì)C放榮譽(yù)證書及金質(zhì)獎(jiǎng)牌一枚，分為一、二、三等獎(jiǎng)。金牌獎(jiǎng)勵(lì)屬公司個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)中最高級(jí)別的獎(jiǎng)勵(lì)。集體獎(jiǎng)發(fā)放集體獎(jiǎng)證書及獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金分為一、二、三等獎(jiǎng)，一等獎(jiǎng)獎(jiǎng)金為1000元人民幣；二等獎(jiǎng)獎(jiǎng)金為800元人民幣；三等獎(jiǎng)獎(jiǎng)金為500元人民幣。金牌團(tuán)隊(duì)評(píng)選一年一次，每年四季度初各部開始啟動(dòng)宣傳及評(píng)選工作。金牌團(tuán)隊(duì)屬集體獎(jiǎng)勵(lì)中最高級(jí)別榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，頒發(fā)證書、獎(jiǎng)品及獎(jiǎng)金四、替他激勵(lì)方式1、完善的績(jī)效管理。促使員工在企業(yè)不斷成熟，員工隊(duì)伍逐漸穩(wěn)定，不但滿足了員工的需求，更有利于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。2、科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃。華為會(huì)選擇環(huán)境設(shè)施激勵(lì)策略通過晉升制度，并優(yōu)化工作環(huán)境與設(shè)施，促進(jìn)員工更好的進(jìn)行創(chuàng)新工作。保證員工的地位與自身的實(shí)力掛鉤。3、舒適的工作環(huán)境。華為的百草園是華為員工在華為的溫馨家園，里面有超市、休閑中心、餐廳、美發(fā)廳，一應(yīng)俱全。在華為無論衣食住行，一張工卡全部解決。華為的員工激勵(lì)華為的人力資源管理一、違紀(jì)行為與紀(jì)律處分

華為司發(fā)〔1999〕243號(hào)文件"華為公司紀(jì)律處分管理試行規(guī)定"，凡是違犯了公司及部門制定的有效的規(guī)章制度或管理規(guī)定的行為，都叫違紀(jì)行為。華為公司的紀(jì)律處分有八種：通報(bào)批評(píng)、警告、嚴(yán)重警告、罰款、降薪、降級(jí)、下崗、辭退。華為公司紀(jì)律處分按違紀(jì)程度相應(yīng)地分為四個(gè)級(jí)別：三級(jí)處分：是最輕的一種紀(jì)律處分，包含通報(bào)批評(píng)、警告和300元以下（含300元）罰款；二級(jí)處分：包括300元以上罰款、嚴(yán)重警告；一級(jí)處分：較重的一種處分，包含降薪、降級(jí)、下崗三種處分；特別處分：專指辭退；二、管理者在紀(jì)律處分操作中的職責(zé)

各級(jí)紀(jì)律處分（除辭退外）的審批權(quán)限如下：二、三級(jí)處分的審批權(quán)限屬于一級(jí)部門干部部（處）。一級(jí)處分的審批權(quán)限屬于一級(jí)部門首長(zhǎng)辦公會(huì)議。過失人的違紀(jì)行為由過失人的主管提出或其他人員以投訴方式提出。由主管提出的，主管要填寫《員工違紀(jì)處分建議及評(píng)審報(bào)告單》（以下簡(jiǎn)稱《報(bào)告單》）；由投訴人提出的，干部部或干部處要依據(jù)投訴書填寫《報(bào)告單》。干部部（或干部處）在接到《報(bào)告單》后，進(jìn)行必要的調(diào)查，了解所反映情況的真實(shí)性及真實(shí)程度，如果確認(rèn)違紀(jì)行為不能成立，則與提出建議的主管或投訴人員進(jìn)行溝通，流程結(jié)束。如果確認(rèn)過失人的違紀(jì)行為成立，視違紀(jì)情節(jié)的輕重提出處理意見。華為的人員處罰機(jī)制華為的人力資源管理一、考勤管理

考勤工作是一項(xiàng)重要的人力資源基礎(chǔ)管理工作，考勤數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性為薪酬計(jì)算與發(fā)放、年休假計(jì)算等工作提供了重要依據(jù)，同時(shí)也作為員工勞動(dòng)態(tài)度考評(píng)的依據(jù)。處理不好，會(huì)影響員工的情緒和滿意度，需要認(rèn)真對(duì)待。考勤系統(tǒng)操作權(quán)限分散管理后，各級(jí)管理者成為考勤單據(jù)審批程序的最終監(jiān)控點(diǎn)。經(jīng)相應(yīng)級(jí)別主管審批通過的考勤單據(jù)將直接作為系統(tǒng)考勤數(shù)據(jù)的原始依據(jù)。管理者在行使審批權(quán)限時(shí)必須以《華為公司考勤管理制度》為指導(dǎo)，公正嚴(yán)明地執(zhí)行考勤管理制度。如因管理者審批單據(jù)不嚴(yán)格而使員工的考勤記錄失真，將視情節(jié)輕重給予責(zé)任人三級(jí)或二級(jí)紀(jì)律處分。原則上，有效考勤單據(jù)（書面或電子件）到達(dá)后，管理者應(yīng)在2個(gè)有效工作日內(nèi)反饋處理意見（同意或駁回）。如因出差、培訓(xùn)等原因而無法審批單據(jù)，則應(yīng)提前授權(quán)相關(guān)人員代為審批。二、勞動(dòng)合同糾紛

各部門主管在處理本部門員工的關(guān)于勞動(dòng)合同的問詢和糾紛時(shí)