高速公路網(wǎng)成渝地區(qū)環(huán)線樂山至雅安段項目綠化景觀工程施工

四川宇洋生態(tài)綠化有限公司樂雅高速LH5標段項目部項目責任分包細則及探討第20頁共20頁高速公路網(wǎng)成渝地區(qū)環(huán)線樂山至雅安段項目綠化景觀工程施工LH5合同段項目責任分包制實施細則二0一二年十月目錄TOC\o"1-1"\h\z\u第一章、總則 2第二章、項目責任制運行程序 5第三章、項目責任制權、責、利的劃分與確定 7第四章、項目責任制目標責任書 10第五章、項目責任制合同及結算管理 12第六章、項目責任制財務管理 14第七章、項目責任制考核與獎懲 16第八章、附則 19第一章、總則一、項目責任分包制的定義項目責任分包制，又可稱為完全項目責任制或項目風險分包制，是在工程項目管理實施過程中由于公司骨干管理力量欠缺或者項目涉及分部分項工程繁多的情況下，為轉移項目風險而逐漸從項目績效考核演變而來的一種項目管理體制。在實施過程中由公司授權項目經(jīng)理部（項目責任人）對工程采購、機械、人工等方面全權實施管理，公司按合理造價分析記取企業(yè)利潤及稅金。在競爭激烈和效益明朗化的現(xiàn)代社會，它具有管理方便、責任明確、效益保證等優(yōu)點，其體制的前身為現(xiàn)行部分工程項目的非法資質掛靠和項目聯(lián)合體投標。具體特點如下：1、項目責任分包制，是指以目標責任書和其他有關規(guī)定來明確的公司與項目經(jīng)理責、權、利關系劃分和確定的一種責任制度，它是實施項目管理的前提。2、公司授權項目經(jīng)理部（項目責任人）項目實施管理的全部權責，項目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人，受企業(yè)法人的委托，對項目施工的全過程、全方位負責，公司對項目經(jīng)理部（項目責任人）進行總體監(jiān)控和績效考核；并按企業(yè)合理造價分析記取凈利潤和稅金。3、項目經(jīng)理部（項目責任人）全權代理公司完成項目的實施，并接受公司有關企業(yè)形象、項目效益等方面的監(jiān)管和考核；4、項目經(jīng)理部（項目責任人）是施工項目責、權、利的主體。對項目實施管理的具體人員配置、材料購銷、施工班組確定、施工工藝流程、業(yè)務接洽等進行自主經(jīng)營，并將相關實施管理方案報公司備案；5、項目責任制，是以建立和完善項目經(jīng)理責任制為手段，通過強化項目部“四控制”（工期、成本、質量、安全）、“四管理”（合同、信息、現(xiàn)場、回款）、“一協(xié)調”（組織協(xié)調）功能，提高公司整體施工能力和工程承包水平。二、項目責任制的優(yōu)點項目責任制的實施，明確規(guī)定項目責任風險和項目效益指標，在單位工程項目較多或單位工程監(jiān)管力度不夠的情況下，為公司分擔項目實施管理風險。其最終的目的是在保證公司項目績效的同時，賦予項目經(jīng)理部（項目經(jīng)理）項目全程實施管理的權責，有利于調動項目經(jīng)理部的主觀能動性和避免公司因監(jiān)管不到位造成的財務風險。三、項目責任制的缺點項目責任制賦予項目經(jīng)理部（項目經(jīng)理）的權利較大，基本包含了整個項目的權責管理，若公司在選擇項目經(jīng)理或分包管理人時出現(xiàn)漏洞，或者公司對項目的效益分析不準，容易造成項目的實施管理不善，工程質量欠缺等，從而影響公司的項目運作形象，造成公司經(jīng)濟效益和社會效益的下降，甚至在項目利益的驅使下容易造成公司整體業(yè)績水平的下滑和阻礙公司的正常運行。四、項目責任制的適用范圍1、公司承攬工程項目的分包管理（完全項目責任制或項目風險分包制）；2、公司與改制單位的分包管理；3、公司與外單位聯(lián)合投標項目的分包管理；4、公司基建工程項目的分包管理及完全責任制管理；5、公司內部零星工程分包管理。五、項目責任制的管理機制1、為規(guī)范公司工程項目責任制（分包）管理工作，擇優(yōu)選擇工程項目責任人（分包單位或個人），培養(yǎng)長期戰(zhàn)略合作伙伴，提高工程分包管理水平，切實維護企業(yè)的全局利益，公司一般應該成立工程分包管理領導小組，對公司的分包工作進行統(tǒng)一管理。公司領導任組長，成員由有關處室負責人組成，日常工作由工程管理部、計劃經(jīng)營部負責。工程分包管理領導小組是公司常設機構，其職責是全面負責公司工程分包管理工作。公司工程分包管理領導小組具有工程分包的決策權，分包項目的審批權，分包隊伍（個人）監(jiān)督權、考評權，分包隊伍等級評定權等。未經(jīng)公司工程分包管理領導小組書面批準，項目部均不得將工程擅自肢解或非法轉包。2、公司相關部門按專業(yè)對口管理的原則，如項目行政、預結算、財務審計、項目實施等在公司工程分包管理領導小組領導下,負責對分包方及分包工程進行監(jiān)督和管理。3、項目部在公司工程分包管理領導小組領導下，負責在公司合格分包責任人中通過招標和議標選擇施工隊伍，簽訂專業(yè)責任分包合同，并對分包方和其所分包的工程在工程進度、安全、技術、質量、預(結)算、材料、設備、現(xiàn)場文明施工等方面進行管理。六、項目責任制適用原則1、長期合作的原則

選用的合格分包方（項目責任人）必須符合公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略，避免短期行為。只有經(jīng)過長期合作，才能彼此信任，互相幫助，達到共同發(fā)展的目標。因此選擇分包責任人一定要保持相對穩(wěn)定。2、優(yōu)勢互補的原則重點選擇一批實力較強、專業(yè)技術水平高、業(yè)績佳、資信好，且愿與我公司同舟共濟，榮辱與共的項目責任人（項目經(jīng)理或分包人），提高公司的整體施工能力及水平。3、互惠互利的原則雙方只有通過互惠互利的合作，才能達到“雙贏”的目的，這是雙方長期合作、共同發(fā)展的前提。4、動態(tài)更新的原則根據(jù)分包方履行合同情況，公司工程分包管理領導小組負責組織對分包方進行全面、客觀、公正的評價，根據(jù)考評結果，實行優(yōu)勝劣汰，動態(tài)更新。第二章、項目責任制運行程序一、項目責任管理小組的建立公司在實行項目責任制前應根據(jù)公司具體情況，建立由公司領導、預算人員、財務人員、行政人員等組成的監(jiān)管小組。對擬定實施項目和擬定項目責任人進行綜合考察，并制定相關監(jiān)管制度。二、項目成本及利潤分析公司在實行項目責任制管理前應該由監(jiān)管小組對擬定實施項目的進行成本及利潤指標的綜合預算分析，其具體分析內容如下：1、項目實施成本分析，包括材料、人工、機械等費用核算；2、項目實施可行性分析，包括項目實施的外部自然環(huán)境條件及主觀操作性（業(yè)主、監(jiān)理單位）分析；3、項目利潤分析，根據(jù)項目可行性實施原則，確定合理項目利潤，并適當考慮不可預見性費用支出；三、項目責任人（項目經(jīng)理或分包責任人）的確定1、綜合考慮項目責任人（項目經(jīng)理）的專業(yè)素養(yǎng)、品行及職業(yè)道德修養(yǎng)；2、綜合考核項目責任人（項目經(jīng)理）的項目管理能力及實施管理水平，包括項目內部管理力度及外部溝通、關系協(xié)調能力；3、綜合考核項目責任人（項目經(jīng)理）班子的實施能力和專業(yè)水平；4、綜合考核項目責任人（項目經(jīng)理）的財務管理能力及水平，包括項目責任人自身的經(jīng)濟實力、外部關系構建實力及項目款項回收能力四、工程項目責任制（分包）運作程序。1、工程承包合同簽訂后，公司領導小組應在組織合同交底，承包該工程項目的項目經(jīng)理部應在5天內完成圖紙會審，在對施工任務進行詳細的分解、分析基礎上，確定工程項目實施管理方案，并在工程開工15天前向公司工程管理部上報《工程計劃表》及分包策劃預案，在征得公司領導小組同意的前提下進入項目籌備實施階段。2、工程管理處根據(jù)在（待）建工程進展情況統(tǒng)一平衡，在5天內對項目責任人、分包項目部報送的《分包工程計劃表》在全公司范圍內進行任務平衡，選送合理的項目責任人，將《分包工程計劃表》送公司工程分包管理領導小組討論決定。必要時可以通過內部競標、議標等方式確定項目責任人。3、確定項目責任人（項目經(jīng)理）后及時根據(jù)項目具體情況進行項目合同交底和效益分析，并確定項目效益指標，本著公平公正、合理務實的原則簽訂《項目目標責任書》。4、根據(jù)擬定的項目監(jiān)管方案和權責劃分原則，確定項目款項的收支方式及時間，必要時根據(jù)項目造價確定合理的風險保證金。5、按照擬定實施管理方案監(jiān)管項目的運作和實施，并定期進行必要的抽檢和分析，保證公司利益不被損害。6、項目實施完成后，督促項目責任人進行項目合同內的缺陷修復和養(yǎng)護，并及時清算項目款項。對已經(jīng)完成項目項目進行綜合考評和績效分析。第三章、項目責任制權、責、利的劃分與確定一、項目經(jīng)理在任期內履行以下職責：1、貫徹執(zhí)行國家和地方政府的有關法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行公司內部各項規(guī)章制度，正確處理國家、企業(yè)、集體和個人四者之間的關系。2、負責對項目工期、成本、質量、安全等的綜合控制，搞好合同、信息、現(xiàn)場、回款及組織協(xié)調工作，全面完成項目目標計劃。3、科學地組織和管理進入施工現(xiàn)場的人、財、物等生產(chǎn)要素，協(xié)調好與建設單位、監(jiān)理單位、設計單位、地方主管部門、總包和分包單位等各方的關系，優(yōu)化各項要素資源并合理配置，提高勞動生產(chǎn)率，及時解決施工中出現(xiàn)的問題，確保與企業(yè)法人代表（或委托人）簽訂的項目目標責任書內容的實現(xiàn)。4、組織制定項目班子及各類人員的崗位經(jīng)濟責任制及各項規(guī)章制度，接受公司有關職能部門、上級單位、地方主管部門等對工程項目的監(jiān)督、檢查和審計，并執(zhí)行定期述職制度。5、負責審批由項目部制定的施組設計和項目部各類施工計劃，組織施組設計和各項施工方案的實施管理。6、加強成本管理、預結算管理，注重成本信息管理，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施。保證用款之前有計劃，用后有分析，及時與財務部門聯(lián)系，了解項目的成本費用發(fā)生情況，使各項計劃能夠得到有效控制和實施。7、負責組織辦理各種簽證、項目經(jīng)濟索賠、造價調整等經(jīng)營管理工作。8、負責按合同條款及完成的工程進度，向建設單位催要工程進度款。9、在項目上積極推廣應用現(xiàn)代化施工技術、管理技術和方法，提高科學管理水平和工作、勞動效率。10、全面負責項目精神文明建設工作。11、項目完工后，負責項目的解體事宜，并按要求將項目資金、辦公用品等形成系統(tǒng)資料上交公司備案。二、項目經(jīng)理在公司法人代表授權范圍內行使以下權利：1、經(jīng)營管理權①、有權以企業(yè)法人代表委托人的身份與建設單位和其他有關單位洽談與本項目有關的業(yè)務，簽署授權范圍內文件。②、有權參與與本工程項目有關的投標和合同談判等工作。③、對本工程項目的對內對外專業(yè)分包有建議權，對分包隊伍的使用有推薦權。2、生產(chǎn)指揮權①、有權組織、指揮本工程項目的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調配并管理進入本項目的人、財、物等生產(chǎn)要素。②、根據(jù)工程進度總體目標和階段性要求，有權對工程進度進行檢查和在不違背總體計劃要求下進行必要的調整。3、人事和分配權①、對本項目副經(jīng)理、技術負責人和各類管理人員配備有建議權和自主權。②、對外包隊伍（班組）有參與考察權。③、有權對項目參建人員進行嘉獎或處罰。對于不聽從指揮的參建人員，項目經(jīng)理有權調離其工作崗位；對于不能保證工程質量和進度要求的施工班組，有權調換。④、依據(jù)公司有關規(guī)定和成本控制原則，有權制定項目部內部獎金分配方案并報有關部門備案。4、物資采購和設備租賃權①、在充分發(fā)揮公司物資供應主渠道的前提下，對應急零星材料必須在當?shù)夭少彆r，項目經(jīng)理有批準權和自主權，并同時報公司辦公室及采購部備案。②、有權根據(jù)項目實際情況在當?shù)刈赓U施工所必須的機具設備，并上報公司主管領導備案。三、公司在項目實施期間的權責1、為項目實施提供必要的先決條件，包括項目構建、管理職能、外部關系、信息系統(tǒng)等。2、為項目實施提供必要的建議和參考，完善有關新技術、新工藝的運用和探討。3、為項目實施提供相關的委托證明、技術指導及簽證文本，完善有關文件資料的簽署備案工作。4、有權完善項目經(jīng)理（目標責任人）的權責管理及任命考核，完善項目部構建機制及配置系統(tǒng)。5、有權對項目進行必要的監(jiān)管和考核，包括工程質量、工程進度、款項收支等。6、按既定目標責任書完善項目效益劃分及考核，按照既定條款支付相關工程款項。7、在項目實施期間有權委派專人對項目全程監(jiān)控和督促，特別是在工程費用的收支方面有權監(jiān)管實施和抽檢。8、在項目實施過程中，若項目責任人出現(xiàn)管理不善、目標不能完成等違約行為時有權解除任命關系及責任合同。9、在項目實施期間，有權根據(jù)項目具體實施情況，暫扣或監(jiān)管部分工程費用作為項目履約風險擔保。第四章、項目責任制目標責任書一、項目目標責任書的簽訂1、項目目標責任書（以下簡稱責任書）是指在項目施工生產(chǎn)與經(jīng)營管理過程中，為確保工程合同目標及企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，公司法人代表（或委托人）與項目經(jīng)理（項目責任人）就工程項目工期、質量、安全和成本等具體目標所形成的一種約定。2、責任書的簽訂日期應在該工程項目開工前一個月內。3、責任內容經(jīng)雙方（公司法人代表或委托人與項目經(jīng)理）協(xié)商確定后，在責任書上簽字或蓋章。4、責任期限為該項目經(jīng)理解聘期限（所負責項目全部完成并交付使用）。二、責任書的變更或解除發(fā)生下列情況之一，可在協(xié)商的基礎上變更或解除原責任書：1、責任雙方任何一方發(fā)生違反國家和地方法律、法規(guī)及有關政策等行為。2、責任雙方經(jīng)協(xié)商同意，并且不因此損害國家和公司利益及指令性計劃的完成。3、責任書所依據(jù)的公司中長期規(guī)劃、經(jīng)理任期目標及年度綜合經(jīng)營計劃被修改或取消。4、由于不可抗力或任何一方雖無過失但無法預見的外因，致使責任書難以繼續(xù)旅履行下去或履行成為不必要。5、責任雙方一方發(fā)生嚴重違約行為。三、項目責任成員項目責任成員是以項目經(jīng)理部骨干力量為主體，指項目經(jīng)理及班子成員，包括項目經(jīng)理、副經(jīng)理和總工程師（或技術負責人）四、項目責任書內容公司法人代表（或委托人）與項目經(jīng)理簽訂的責任書主要包括以下具體內容：1、總包和自行完成施工產(chǎn)值2、成本降低率和成本降低額3、工程進度控制點和合同工期4、工程質量5、安全生產(chǎn)與環(huán)保工作6、全員勞動生產(chǎn)率7、機具完好率和利用率8、現(xiàn)場管理9、工程款催討及利潤劃分10、項目績效考核及目標認定11、項目費用及款項收支細則12、其他有關工作或目標第五章、項目責任制合同及結算管理一、合同管理1、印章管理，公司對實施項目實行全方位的監(jiān)控及合同管理，并由經(jīng)營計劃部門根據(jù)項目有關印章管理規(guī)定統(tǒng)一配備項目經(jīng)理部公章及財務章，并規(guī)范其印章管理的有關制度。2、項目責任合同簽訂實行集中管理。其項目責任書和分包合同內容不得與總承包合同有抵觸。3、項目責任書及分包合同的簽訂必須嚴肅、規(guī)范。公司標準合同文本所規(guī)定的合同條款必須明確填寫，并做到字跡工整，用語規(guī)范。4、項目責任書及分包合同必須明確規(guī)定委托施工的詳細內容，如一次不能全部明確的，分包實施過程中可以在合同以外以“分包工程委托單”的形式補充明確。分包工程委托單作為合同附件，必須經(jīng)有關責任部門人員及該分包合同的委托代理人簽字，并加蓋公司合同專用章后方能生效。5、每份責任分包合同的合同附件要依次編號后按原合同發(fā)放范圍進行發(fā)放。分包工程委托單增補的分包內容原則上累計不得超過原合同額的20％。超出部分按合同變更處理，另行辦理責任分包審批手續(xù)并補簽合同。6、對于計算工程量和選用定額子目時有可能發(fā)生爭議的事項，如工程類別、工程工藝流程、工程養(yǎng)護期限、苗木支撐材料等必須明確其計算方法和所用定額，并在項目責任書或分包合同中加以備注。7、項目責任書及分包合同中應明確分包方的技術、質量、安全、工期、材料管理等責任，滿足公司質量保證體系的管理要求。二、項目責任制預(結)算管理1、擬定實施項目在工程開工30天內，項目責任人（項目經(jīng)理部）要按目標責任書及分包合同規(guī)定將實施項目、內容、范圍等編制預算、進度及控制文本送交公司管理部門初審，審核后的預算書作為后期支付工程進度款的依據(jù)。2、擬定實施項目工程預結算須由責任人（項目經(jīng)理部）專職預算員編制、答辯。項目部送審的結算書應規(guī)范整潔，書寫清晰。結算書封面上必須標明建設單位名稱、工程名稱、工程內容、結算值、合同編號等，并加蓋編制人預算章和單位公章。結算書須附有編制說明，內容包括所執(zhí)行的定額標準、取費標準、主材單價、以及其它需要說明的問題。送審的結算書應附有以下附件：(1)施工圖紙；(2)各類簽證單；(3)分包工程委托單；(4)工程量計算表；(5)影響造價的有關施工方案；(6)工程竣工結算驗收單等。3、公司對分包工程結算審核實行三級審核制，并在分包合同條款中寫明。即項目責任人、項目部經(jīng)營部門初審，公司經(jīng)營計劃部門復審，公司審計及領導終審。未經(jīng)三級審核程序，各級財務部門一律不支付結算工程款項。4、目標責任項目及分包工程的實物工作量（含現(xiàn)場簽證）、取費及定額外費用均不得超過公司向總承包方或業(yè)主結算的口徑及水平。結算范圍要嚴格限制在分包合同和委托單所列的施工范圍之內，超出范圍的結算內容，除特殊情況外，原則上不予承認。分包合同形式應盡量與公司承包合同形式保持一致。5、目標責任項目應本著實事求是的原則編制預結算書，送審的結算值與三審后的終審值相比，誤差不得超過２0%，第六章、項目責任制財務管理一、臺帳管理：1、具體負責核算的財務部門應設專人統(tǒng)一保管工程目標責任書及分包合同，將合同依據(jù)公司有關規(guī)定統(tǒng)一編號，登記臺帳，杜絕分包合同的丟失、損毀現(xiàn)象。2、具體負責核算的財務部門建立分包工程往來臺帳，將各項目部的資金往來序時登記。二、統(tǒng)計管理：項目責任人（項目經(jīng)理部或分包單位）應于每月30日前將經(jīng)營部門審核無誤的本月施工統(tǒng)計報表報具體負責核算的財務部門記錄備案。三、資金管理：1、根據(jù)項目的具體回款情況，為補償分包責任人在承建工程上發(fā)生的材料、人工、設備等費用，需按其工程進度情況比例撥付工程進度款，但必須具有如下付款依據(jù)：(1)按公司規(guī)定簽訂生效的工程目標責任書及分包合同；(2)單位生產(chǎn)部門和經(jīng)營部門確認的分包項目施工統(tǒng)計報表；(3)工程款項回收的票價及銀行回單；(4)報公司審批的“分包工程付款單”；(5)分包責任人開具的有效收據(jù)；(6)分包責任人支付的材料、人工、機械費用明細表，包括每筆款項的應付、實付、欠付金額。2、分包責任人款項的支付原則，按從甲方收款額減應收管理費用、稅金和代墊費用(保函占用資金分次扣減，比率由大到小)后全額支付。3、分包責任人應依據(jù)合同規(guī)定每月將主材計劃報預算部門，經(jīng)審批后按合同規(guī)定價款比例撥付；4、分包責任人因特殊情況從公司采購部門領用的材料、輔材等均在其工程進度款中扣除。5、工程款項的結算和其他支付按照目標責任書有關條款的規(guī)定執(zhí)行。第七章、項目責任制考核與獎懲一、項目責任考核1、公司工程責任分包管理領導小組成員定期或不定期到各項目部檢查工程實施管理工作，并對責任方方及分包工程的實施情況進行檢查統(tǒng)計。2、工程竣工30天內，公司工程責任分包管理領導小組成員會同項目責任人共同對責任人的行為及分包工程實施情況進行全方位的評價，填寫《分包方及分包工程竣工評價表》,作為對分包責任方年檢的重要依據(jù)。評審內容包括：①、分包責任方施工經(jīng)驗、施工組織管理能力、個人信譽；②、分包責任方技術、質量、安全、生產(chǎn)等專業(yè)管理人員素質、獨立組織工程施工能力；③、分包責任方施工技術工人專業(yè)施工技能、持證情況、到現(xiàn)場合格施工人員數(shù)量滿足施工要求的程度；④、施工工期：月度施工進度計劃、控制點計劃、現(xiàn)場管理及合同工期完成情況；⑤、施工質量：質量評定等級，質量事故情況、質量問題整改及時性；⑥、施工安全：施工安全措施及落實情況，安全管理網(wǎng)絡，安全事故情況，HSE（健康、安全、環(huán)境）合同條款執(zhí)行情況；⑦、文明施工：施工設備、材料擺放，各種標志、標識情況，現(xiàn)場施工環(huán)境情況；⑧、廉政合同條款執(zhí)行情況。二、項目責任處罰

當分包責任方在執(zhí)行分包合同中有下述情況之一發(fā)生時，經(jīng)公司工程分包管理領導小組批準后，按合同約定及有關規(guī)定辦理合同解除手續(xù)，情節(jié)嚴重時由公司工程分包管理領導小組發(fā)文取消其合格分包方資格。1、相互串通報價，故意偏離實際報價或者以行賄等不正當手段謀取中標的；2、對責任分包工程再次轉包；3、人員素質、技術水平、裝備能力達不到合同要求；4、出現(xiàn)重大質量、安全事故；5、謊報、拖延報告工程質量事故和安全事故或者破壞事故現(xiàn)場、阻礙對事故調查或隱瞞者；6、由于分包方原因不能按合同工期完工；7、實質性違犯雙方之間有關目標責任合同的規(guī)定；8、出現(xiàn)嚴重損害公司利益的行為。三、項目責任處罰細則項目部發(fā)生以下情況，減發(fā)或扣罰責任成員的兌現(xiàn)獎金。1、項目部經(jīng)綜合評價和審計后，其評價分值不足100分，按其實際得分比例計取獎金額。2、項目部未能完成成本控制目標（不含虧損），則扣罰項目責任成員的應得兌現(xiàn)獎金，其比例為：未完成度為1%以下，扣5%；未完成度為1%--3%（含3%），扣10%；未完成度為3%以上，扣20%。3、項目部未能在據(jù)合同規(guī)定支付的期限內及時收回工程款的，按公司有關評定辦法扣罰項目經(jīng)理和項目班子其他成員應得兌現(xiàn)獎。4、項目部未按照公司質量手冊規(guī)定標準執(zhí)行的，經(jīng)公司內審評定不合格事項超過五項的，扣罰項目經(jīng)理和項目班子其他成員應得兌現(xiàn)獎的20%。項目部發(fā)生以下任何一種情況，責任自負，公司有權否決責任成員的獎金兌現(xiàn)資格。1、在任職期內，由于經(jīng)營管理不善或決策失誤，給項目和公司造成重大經(jīng)濟損失，或項目在施工周期內被審計出重大財務問題，在否決責任人兌現(xiàn)資格的基礎上，另行追究其經(jīng)濟和行政責任。2、因項目部管理原因發(fā)生虧損。3、項目部在施工周期內發(fā)生重大質量事故。4、項目部在施工周期內發(fā)生安全事故，死亡一人以上（含一人）。5、項目在施工周期內發(fā)生重大交通、重大火災、重大機械等事故，按事故處理決定確定責任，并按相應比例扣罰項目經(jīng)理和項目班子其他成員應得兌現(xiàn)獎直至取消兌現(xiàn)資格。四、在工程實施中，凡出現(xiàn)違犯工程責任分包管理制度或公司工程分包管理其他規(guī)定、越權辦事、私自分包、違規(guī)簽證、超合同分包、虛報工程量、小合同大結算、超付工程款等行為，按分包工程造價的5%扣項目部兌現(xiàn)獎，對責任人罰款1000-5000元，同時給予該部門負責人、項目經(jīng)理從警告直至并解除勞動合同處分，責任人調離原工作崗位，并降職降薪使用。五、為了規(guī)范責任分包管理行為，加強廉政建設，避免出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象，公司可提出以下責任分包管理操作的原則：1、要明白權為誰所用的道理。分包管理人員手中的權力是公司賦予的，是用來為項目負責、為公司負責的，不能用于非法謀取個人私利。2、一切按制度辦事。公司制訂的制度和目標責任條款要嚴格遵守，不得擅自違犯。3、項目責任成員需不斷提高自身專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)，積極推動成員主觀能動性，不斷完善項目部集體意識，為項目創(chuàng)收奠定基礎。4、項目責任人應主動接受監(jiān)督檢查。在整個工程分包操作過程中，始終要主動自覺地將自己置于有關部門的監(jiān)督之下。第八章、附則1、公司分管領導小組為公司項目責任制落實執(zhí)行的監(jiān)督主管部門，并負責項目經(jīng)理責任書的簽訂和兌現(xiàn)。公司辦公室、財務部、審計部、采購部等受公司領導小組委托參與各項目部洽談責任條款、過程監(jiān)督考核及有關的解釋工作。2、本方案規(guī)定未盡事宜，參照項目經(jīng)理責任書有關內容及公司有關規(guī)定執(zhí)行。3、本方案為項目責任分包制的探討，部分實施管理細則不盡完善，僅供項目成員及公司領導參考。目錄第一章總論 1第一節(jié)項目概述 1第二節(jié)可行性研究的依據(jù) 3第三節(jié)可行性研究的范圍和內容 3第五節(jié)技術經(jīng)濟指標 4第二章項目背景和建設的必要性 5第一節(jié)項目提出的背景 5第二節(jié)項目建設的必要性 7第三章 需求分析及服務規(guī)模與標準 9第一節(jié) 需求分析 9第二節(jié) 服務規(guī)模與標準 10第四章 項目選址及建設條件 13第一節(jié)項目選址 13第二節(jié) 項目區(qū)自然條件 13第三節(jié) 項目區(qū)社會經(jīng)濟條件 18第四節(jié) 項目區(qū)基礎設施狀況 20第五章 規(guī)劃設計和建設方案 23第一節(jié)設計依據(jù)和目標 23第二節(jié)規(guī)劃方案分析 25第三節(jié)建設方案 31第六章 消防 46第七章 環(huán)保和勞動安全衛(wèi)生 47第一節(jié)環(huán)境保護 47第二節(jié)勞動安全衛(wèi)生 48第