工程項目管理(第三版)-2-課件

工程項目管理1PPT課件第一章工程項目管理概述——初識項目管理2PPT課件引言“項目管理如狂潮般席卷整個經(jīng)濟領(lǐng)域，而且在越來越多的領(lǐng)域中體現(xiàn)著非凡的生命力，到處都可以見到它的影子。在當今社會，一切都是項目，一切也將成為項目”?！绹椖抗芾韺W者保羅·格雷斯3PPT課件現(xiàn)代社會的泛項目化趨勢很多東西可以用項目的形式來表達人們可以吧具備項目特征的事物當成項目來運作婚慶人生？？？？？如何策劃婚禮并成功舉辦？怎樣成為成功人士？做到一位成功人士的一生需要以項目的角度來審視，宏觀上看人生，微觀上看問題。4PPT課件人生規(guī)劃泛項目子項目子項目當前大學生面臨的主要問題1.難以適應環(huán)境2.人際關(guān)系障礙3.生活上的挫折4.擇業(yè)的難題。。。。。?！拌F三角”進度費用質(zhì)量能在本門課程中，找到自己需要的東西，實現(xiàn)人生的愿望和理想！5PPT課件1.1什么是項目一、項目

自從有組織的人類活動出現(xiàn)至今，人類就一直執(zhí)行著各種規(guī)模的“項目”。大型項目：長城、金字塔、尼姆水道……日常項目：舉辦婚禮、家居裝修、舉辦運動會、開發(fā)新軟件、道路修筑……戰(zhàn)爭的需要——促使人們關(guān)注如何有效地實行項目管理來實現(xiàn)既定的目標?！绊椖抗芾怼边@個詞就是從這時才開始被認識的。項目有什么特點？6PPT課件項目的定義項目管理知識指南（PMBOK）將企業(yè)中各種社會經(jīng)濟活動劃分為兩種類型：運作和項目日常運作項目連續(xù)不斷和重復的活動

臨時性、一次性和獨特的活動1.需要有人來執(zhí)行；2.受到有限資源條件的限制；3.需要施行計劃、執(zhí)行與控制過程共同點：PMI：項目是為創(chuàng)造特定產(chǎn)品或服務的一項有時限的任務。7PPT課件項目的定義PMI：項目是為創(chuàng)造特定產(chǎn)品或服務的一項有時限（臨時性）的任務。項目有確定的開始與結(jié)束時間項目產(chǎn)品與其它產(chǎn)品有確切的不同麥克·吉多的定義項目就是以一套獨特而又相互關(guān)聯(lián)的任務為前提，有效利用資源，為實現(xiàn)一個特定的目標所作的努力。

本門課程對項目的定義：項目是指在一定資源約束下，為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品或服務而進行的一次性活動。8PPT課件對項目定義的理解

項目可以在組織的各個層面上執(zhí)行；它可以由一個人或數(shù)千人來執(zhí)行；它可以歷時幾周或數(shù)年；它可以由一個組織的某個部門來執(zhí)行，也可以跨越組織邊界，多個組織共同執(zhí)行。項目作為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段，對實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標是至關(guān)重要的。開發(fā)一種新的產(chǎn)品或服務項目；進行工廠的現(xiàn)代化改造；建設橋梁、房屋、高速公路或其它建筑；應用一個新的商業(yè)程序；組織一次同學聚會；……泛項目化21世紀的社會，一切都是項目，一切也必將成為項目。9PPT課件項目的基本特征1.臨時性（一次性）是指項目有確切的開始時間與結(jié)束時間項目終止——項目在什么情況下終止？美國Standish集團在1994年對8400余個項目的研究表明：—16%的項目實現(xiàn)了其目標

—50%的項目需要補救

—34%的項目徹底失敗

小貼士10PPT課件項目的基本特征1.臨時性（一次性）是指項目有確切的開始時間與結(jié)束時間臨時性并不意味著項目歷時短臨時性也與項目的產(chǎn)品不相關(guān)項目歷時也許不長，但項目成果的影響卻可能是長久而深遠的。長城、紀念碑。。。項目與運作的根本性不同在于目標。項目目標是獲取目標并結(jié)束項目，非項目化的運作目標是維持業(yè)務運行。目標實現(xiàn)后，項目中止，而運作則制定新的目標并繼續(xù)工作。11PPT課件2.項目的唯一性

項目所涉及的某些內(nèi)容是以前沒有做過的，也就是說這些內(nèi)容是唯一的。項目的基本特征工作產(chǎn)品的相似性不能改變項目工作的根本性不同世界各地的辦公樓有什么不同？12PPT課件3.項目的生命周期性項目的基本特征啟動計劃實施收尾實現(xiàn)“時間-成本-績效”的優(yōu)化組合，是項目生命周期不同階段所追求的永恒目標13PPT課件14PPT課件4.項目的約束性項目的基本特征人力、物力、資金、時間、信息……任何項目都是在有限資源條件下進行的例外5.項目的沖突性人員、資源、權(quán)利、權(quán)力主導地位項目范圍的變更雙重命令的困惑項目協(xié)調(diào)和溝通15PPT課件迪拜棕櫚島--世界第八大奇跡

16PPT課件17PPT課件二、工程項目概念為達到預期的目標，投入一定量的資本，在一定的約束條件下，經(jīng)過決策與實施等必要程序形成固定資產(chǎn)的一次性事業(yè)。投資建設工程項目特征建設目標的明確性建設目標的約束性一次性和不可逆性組織的特殊性影響的長期性風險性復雜性18PPT課件二、工程項目分類新、擴、改、遷、重工業(yè)項目、商業(yè)項目、住宅項目、基礎設施項目、工藝項目、國防項目、其他項目“建設項目”及其特征1、投資額巨大，生產(chǎn)周期長。2、在一個總體設計或初步設計范圍內(nèi)，由一個或若干個可以形成生產(chǎn)能力或使用價值的單項工程所組成。3、一般在行政上實行統(tǒng)一管理，在經(jīng)濟上實行統(tǒng)一核算。

投資——固定資產(chǎn)19PPT課件三、項目階段和生命周期項目的執(zhí)行過程中總存在某種不確定性項目通常被化分為幾個不同的階段。項目生命周期就是一種典型的項目階段劃分方法。劃分階段的意義？每個項目階段都以完成某一個或多個可交付成果為標志為完成項目或其中一部分，而必須做出的可測量的、有形的及可驗證的任何成果、結(jié)果或事項?？尚行匝芯繄蟾媸┕D設計20PPT課件三、項目階段和生命周期

項目生命周期是總體上連續(xù)的各個項目階段的全體，項目階段的數(shù)量和名稱由項目執(zhí)機構(gòu)的控制需要所決定。▼定義項目生命周期（1）各個項目階段要做的工作是什么（2）在各個項目階段需要什么樣的人員概念階段規(guī)劃階段實施階段結(jié)束階段21PPT課件項目生命周期、增加價值的機會、變更成本和信息質(zhì)量22PPT課件1.2什么是項目管理一、項目管理的概念以項目為對象的管理一是指一種有意識地按照項目的特點與規(guī)律進行組織與協(xié)調(diào)的活動，即實踐活動。二是指運用系統(tǒng)理論和方法對項目及其資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，旨在實現(xiàn)特定目標的管理學科，即理論體系。23PPT課件項目管理的概念“項目管理就是運用各種知識、技能、手段和方法來滿足或超出項目利益相關(guān)者對某個項目的要求和期望?！薄狿MBOK24PPT課件管理一個項目包括：▲識別要求；▲確定清楚而又能夠?qū)崿F(xiàn)的目標；▲權(quán)衡質(zhì)量、范圍、時間和費用方面互相沖突的要求；▲使技術(shù)規(guī)定說明書、計劃和方法適合于各種各樣利益相關(guān)者的不同需求與期望。25PPT課件項目管理必須在下面這些相互沖突的要求中尋求平衡▲一是范圍、時間、成本和質(zhì)量▲二是有不同需求和期望的項目相關(guān)人員▲三是明確表示出來的要求（期望）和未明確表示出來的要求（期望）26PPT課件對項目管理概念的理解⑴項目管理是一種管理方法體系

是一種公認的管理模式和方法論，而不是任意的一次管理過程，但不是唯一的方法。

項目管理作為一種方法體系，受不同國家、行業(yè)和發(fā)展階段的限制⑵項目管理的對象和目的項目，即一系列唯一的、臨時的任務應具體化27PPT課件⑶項目管理的任務項目管理與其他管理的職能一樣，即是對組織資源進行計劃、組織、控制等限定更強⑷項目管理與其他管理方式之間的聯(lián)系及區(qū)別獨特的知識和方法CPM和WBS⑸項目管理主要由項目經(jīng)理來實施項目成功與否的關(guān)鍵28PPT課件二、為什么需要項目管理

項目管理作為獨特性、一次性和創(chuàng)新性的管理手段，已成為適應新經(jīng)濟時代最具生命力的管理模式之一。▽是有效降低成本和提高效率的系統(tǒng)管理方法▽面向客戶、面向過程、面向變化▽經(jīng)濟發(fā)展的客觀需要▽應用范圍已經(jīng)有很大的拓展29PPT課件三、項目管理的歷史發(fā)展

（二）現(xiàn)代項目管理的發(fā)展歷程（三）現(xiàn)代項目管理的特點

（一）我國古代的項目管理（四）項目管理的發(fā)展趨勢

30PPT課件（一）我國古代的項目管理1.中國曾有輝煌的項目：古代以宮殿、水利工程、道路、城墻、園林工程為主體。如長城、都江堰、運河、故宮等。這些工程的建設過程都是項目。有項目必然有與之相應的項目管理。我國古代和現(xiàn)代都曾經(jīng)完成過許多大型、特大型項目，有自己適宜的項目形式和方法。所以，不能說項目管理是西方的東西。

31PPT課件如孫子兵法“廟算多者勝”，國家的建設必有“廟算”，即項目計劃；南京明代城墻的質(zhì)量控制：在磚上刻生產(chǎn)者的名字；《儒林外史》蕭云仙修青楓城墻，“工部核算：該撫題銷本內(nèi)：磚、灰、工匠，共開銷19360兩1錢2分15毫……核減7525兩”。北宋皇宮大火后，由丁謂負責建造。他設計和組織建造過程：先在皇宮中開河引水，以河運料，同時以土燒磚；建成后以建筑垃圾填河，最終節(jié)約“幾萬萬兩白銀”。

2.古代的項目管理32PPT課件3.項目管理的實施

大型項目的管理者為軍人或政府官員，如建筑都江堰的李冰為太守，長城的蒙恬和蒙毅為將軍。

體現(xiàn)軍事化的管理方法。

管理組織為獨立的或強矩陣的組織形式。

33PPT課件第一階段：1960年以前通常認為，現(xiàn)代項目管理作為管理學的重要分支，最早出現(xiàn)于20世紀30年代的美國，現(xiàn)代項目管理是伴隨一些大型建設工程的需要逐漸發(fā)展起來的。

（二）現(xiàn)代項目管理的發(fā)展歷程34PPT課件（二）現(xiàn)代項目管理的發(fā)展歷程第二階段：1960年-1985年到了20世紀60年代，美國的阿波羅登月項目通過應用現(xiàn)代項目管理方法，證明了現(xiàn)代項目管理的科學性和使用價值，同時也使項目管理通過不斷實踐獲得了很大發(fā)展，初步確立了它的科學地位。

35PPT課件（二）現(xiàn)代項目管理的發(fā)展歷程第三階段：1985年-1995年20世紀90年代以后，科學技術(shù)飛速發(fā)展，在整個管理科學內(nèi)部出現(xiàn)了知識結(jié)構(gòu)重組和一些新的內(nèi)部核心，項目管理也以全新的面目出現(xiàn)在很多企業(yè)，包括一些政府部門、一些各級組織，都認為項目管理是一種新的管理科學，一種新的管理模式。項目管理越來越多的被各行各業(yè)廣泛采用，項目管理也成了一個熱門的行業(yè)和職業(yè)。

36PPT課件（二）現(xiàn)代項目管理的發(fā)展歷程第四階段：1996年至今這個時期是知識經(jīng)濟時代。項目管理在非傳統(tǒng)項目環(huán)境下取得了巨大成功，各種企業(yè)和組織紛紛采用項目管理模式。37PPT課件項目管理發(fā)展階段及特點

發(fā)展階段特

點應用領(lǐng)域20世紀60年代以前關(guān)注工期和項目的成本，提倡做什么事情都要有計劃主要應用于航空航天領(lǐng)域20世紀60年代中期到80年代出現(xiàn)了大量優(yōu)化技術(shù)的應用應用于一些大型項目，像航天項目，建筑項目和一些軍事項目等。20世紀80年代中期到90年代突破了人們傳統(tǒng)概念上對項目的理解，并開始普及，具有各種不同的模式。制造業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)，IT行業(yè)等

20世紀90年代后半階段項目管理在一些非傳統(tǒng)的項目環(huán)境下應用。如政府部門、學校、金融部門等開始采用。應用于各個領(lǐng)域38PPT課件（三）現(xiàn)代項目管理的特點

1．項目管理理論、方法、手段的科學化。2．項目管理的社會化和專業(yè)化。如職業(yè)化的項目經(jīng)理、專門的項目管理或咨詢公司等。3．項目管理的標準化和規(guī)范化。4．項目管理國際化。39PPT課件（四）項目管理的發(fā)展趨勢1.項目管理的應用范圍擴大2.從偏重技術(shù)管理到注重人的管理3.項目管理被作為組織結(jié)構(gòu)扁平化的解決方案40PPT課件1.3工程項目管理一、概念指為使工程項目在一定的約束下，實現(xiàn)工程項目的目標，對工程項目的全過程實施決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調(diào)、教育與激勵等工作的總稱。職能決策與計劃組織與指揮控制與協(xié)調(diào)教育與激勵41PPT課件我國為什么要進行工程項目管理

1、項目管理是國民經(jīng)濟基礎管理的重要內(nèi)容

寶鋼工程、葛洲壩工程、京津塘高速公路以及南浦大橋等項目2、項目管理是建筑業(yè)企業(yè)成為支柱產(chǎn)業(yè)的支柱企業(yè)經(jīng)營是目的，項目管理是手段

3、項目管理是建筑業(yè)企業(yè)競爭實力的體現(xiàn)

42PPT課件二、工程項目管理方式的演化自行組織建設

獨立籌建處

工程建設指揮部

項目業(yè)主責任制

項目法人責任制

43PPT課件三、工程項目管理的任務項目管理組織三大控制合同管理信息管理建立組織機構(gòu)制定制度配備人員分配任務44PPT課件四、工程項目管理的類型（一）工程項目的利益相關(guān)者項目業(yè)主

咨詢單位

用戶

金融機構(gòu)

社區(qū)公眾

政府部門

供應商

施工單位

設計單位

運營單位

監(jiān)理單位

45PPT課件（二）不同主體的工程項目管理1.業(yè)主方的項目管理全過程的管理一協(xié)調(diào)兩管理三控制2.施工方的項目管理質(zhì)量、成本、工期和安全3.監(jiān)理方的項目管理監(jiān)督施工質(zhì)量、建設工期和建設資金使用46PPT課件五、工程項目管理的全過程項目建議書可行性研究工程設計施工招投標施工安裝建設準備項目后評價生產(chǎn)運營竣工驗收生產(chǎn)準備投資估算設計概算施工圖預算竣工決算47PPT課件常見的項目管理研究機構(gòu)48PPT課件作業(yè)自習教材34頁工程項目結(jié)構(gòu)分析了解工程項目的分解體系

49PPT課件第二章工程項目前期策劃

與決策50PPT課件§1

工程項目的策劃與構(gòu)思一、工程項目策劃1、策劃對未來要發(fā)生的事情作當前的謀劃目標方法途徑程序構(gòu)思設計選擇智力活動例子：準備一個發(fā)言稿，項目建議書，廣告設計企業(yè)策劃事業(yè)策劃政府策劃分類整體策劃區(qū)域策劃局部策劃項目策劃營銷策劃廣告策劃51PPT課件2、工程項目策劃

項目業(yè)主或策劃人員根據(jù)業(yè)主投資設想與總目標要求，從不同角度出發(fā)，通過對工程項目進行系統(tǒng)分析，對項目建設活動的整體策略進行運籌規(guī)劃，對工程建設活動的全過程作預先的考慮和設想。投資機會研究投資方案構(gòu)思目標設計方案策劃可行性研究項目構(gòu)思項目決策52PPT課件二、工程項目的構(gòu)思1、構(gòu)思的產(chǎn)生市場研究發(fā)現(xiàn)新機會存在問題需解決為實現(xiàn)宏觀戰(zhàn)略目標項目需求項目實施的目的是什么？兩個構(gòu)成項目需求的重要問題：（1）我們了解本項目的目的（出發(fā)點）嗎？（2）項目的最終結(jié)果（落腳點）明確嗎？雖敗尤勝、雖勝尤敗53PPT課件2、構(gòu)思的選擇構(gòu)思本身可行性環(huán)境和資源自身的能力項目構(gòu)思和選擇的方法：▲頭腦風暴法▲德爾菲方法▲要素加權(quán)分析法54PPT課件頭腦風暴法簡介

通過創(chuàng)造一個無批評的自由的會議環(huán)境，使與會者暢所欲言、充分交流、互相啟迪，產(chǎn)生出大量創(chuàng)造性的意見?！紡V益法作用：打破思維定勢，鼓勵開放性的思考發(fā)揮集體智慧，在他人的看法上建立自己的意見打破交流障礙，形成團隊精神防止少數(shù)人控制會議55PPT課件做法:將頭腦風暴的中心議題寫在白板、膠片或掛圖上。提示：確保每個人都充分理解中心議題的含義。項目組成員輪流發(fā)言，任何意見都會得到肯定。提示：輪流的過程鼓勵大家參與，但任何人如果沒想好可以隨時跳過。將每一條意見用大號字寫在膠片或掛圖上。提示：用原話記錄每條意見，不作任何解釋。繼續(xù)輪流發(fā)言，直到每個人都曾跳過（沒意見）為止。提示：此過程一般持續(xù)5-20分鐘，視議題復雜程度而定.復查意見記錄，去除完全重復的條目提示：小心識別并保留在用詞上有極細微差別的意見。56PPT課件項目構(gòu)思練習題1、一個岔路口分別通向誠實國和說謊國。來了兩個人，已知一個是誠實國的，另一個是說謊國的。誠實國永遠說實話，說謊國永遠說謊話。現(xiàn)在你要去說謊國，但不知道應該走哪條路，需要問這兩個人。請問應該怎么問？

2、教授選出兩個從2到9的數(shù)，把它們的和告訴學生甲，把它們的積告訴學生乙，讓他們輪流猜這兩個數(shù)甲說：“我猜不出”；乙說：“我猜不出”；甲說：“我猜到了”；乙說：“我也猜到

了”。問這兩個數(shù)是多少？

57PPT課件答案問其中一人：另外一個人會說哪一條路是通往誠實國的？回答者所指的那條路必然是通往說謊國的。3和458PPT課件在龍城國際小區(qū)建設”游泳池項目“的分析優(yōu)缺成功率一成三成五成七成九成59PPT課件§2項目目標一、項目目標的定義

目標是指需要在一定時間內(nèi)完成的具有一定約束條件（質(zhì)量、投資、規(guī)模等）的客觀標的。它的主要功能包括提供一個中心點來分配各種資源和擬定各種計劃，提供一個尺度作為評價各種指標的標準。

項目目標是指一個項目為了達到預期成果所必須完成的各項指標的數(shù)量標準。項目指標有很多，但核心的是質(zhì)量目標、工期目標和投資目標。這些目標往往是由合同界定的。60PPT課件質(zhì)量目標、工期目標和投資目標完成項目所必須達到的質(zhì)量標準

指完成項目所必須達到的時間限制指項目投資必須限制在限定的數(shù)額內(nèi)YZ進度（快）成本（高）質(zhì)量（好）XXZY0

時間質(zhì)量成本合同目標：850天魯班獎3000萬元規(guī)劃目標：800天魯班獎2800萬元項目目標：780天魯班獎3100萬元61PPT課件二、項目管理目標分解合同目標――保證目標――規(guī)劃目標――施工項目經(jīng)理部目標――施工隊目標――班組目標――個人目標三、進行目標管理1、目標指引行動――――精髓。2、目標自上而下展開。3、目標自下而上保證實現(xiàn)。工程項目分解體系：工程項目單項工程單位工程分部工程分項工程

建設項目獨立設計文件，獨立盈利或發(fā)揮能力（車間，倉庫）獨立設計、施工，不能獨立發(fā)揮作用（土建、安裝）施工方法、構(gòu)造及規(guī)格，土方，鋼筋，抹灰不同工人用不同材料，基礎，主體，地面，裝飾62PPT課件§3工程項目的可行性研究一、可行性研究在項目投資決策前，對擬建項目的所有方面進行調(diào)查研究，對被選方案從技術(shù)、經(jīng)濟等方面進行比較評價，選出最佳方案。1概念2、研究內(nèi)容項目建設的必要性研究項目的技術(shù)方案及其可行性研究項目生產(chǎn)建設的條件進行財務和經(jīng)濟評價投資估算、資金籌措63PPT課件3、作用☆是項目投資決策的依據(jù)☆是項目設計的依據(jù)☆是項目實施的依據(jù)☆是申請項目貸款的依據(jù)☆是項目評估的依據(jù)1.籌劃準備：委托和簽訂協(xié)議2.調(diào)查研究3.方案選擇和優(yōu)化4.財務分析和經(jīng)濟評價5.編制可行性研究報告6.可行性研究報告審批4、程序機會研究初步可行性研究詳細可行性研究項目評估階段劃分64PPT課件二、項目評估在可行性研究的基礎上，對擬建項目的可行性經(jīng)濟行等進行的全面再分析、再評價。

1.概念2.項目評估內(nèi)容審查可行性研究報告評估可行性研究報告可行性研究和項目評估有什么不同？65PPT課件3.可行性研究與項目評估的關(guān)系☆☆聯(lián)系區(qū)別均處于項目發(fā)展周期的建設前期工作內(nèi)容基本相同——理論、方法、依據(jù)都相同最終工作目標及要求相同——可行性判斷與選優(yōu)行為主體不同立足點不同側(cè)重點不同作用不同階段不同可研——投資者評估——貸款及監(jiān)督部門可研——必要性與技術(shù)評估——可能性與償還期可研——立項依據(jù)評估——貸款66PPT課件§4工程項目決策只討論“決策方法”工程項目管理決策確定性決策不確定性決策風險決策盈虧平衡分析期望值準則決策樹敏感性分析67PPT課件決策方法習慣和經(jīng)驗科學決策階段——朝霞不出門，晚霞行千里決策方法的發(fā)展——運籌學、計算機決策數(shù)學化浪潮組織行為、心理因素、人的創(chuàng)造性思維K線圖失效經(jīng)驗決策階段經(jīng)驗科學個人的、直觀的、定性的規(guī)范性的定量的藝術(shù)直觀的、定性的68PPT課件決策的類型1、確定型決策

已確切掌握當前及未來所面臨的自然狀態(tài)

，每個方案只有一種結(jié)果，比較其結(jié)果優(yōu)劣作出最優(yōu)選擇的決策

2、風險型決策

每個方案都有幾種不同結(jié)果可以知道，其發(fā)生的概率也可測算

3、（完全）不確定型決策

每個方案有幾種不同的結(jié)果可以知道，但每一結(jié)果發(fā)生的概率無法知

69PPT課件1、確定型決策

決策者對決策目標的未來發(fā)展有十分清楚的了解，每種決策只可能有一種后果。決策過程并不復雜，只需從備選方案中選優(yōu)即可進行決策。盈虧平衡分析線性規(guī)劃價值效益評價法

對企業(yè)（項目）總成本和總收益的變化進行線性分析的方法，目的是掌握企業(yè)（項目）經(jīng)營的盈虧界限，確定企業(yè)（項目）的最優(yōu)生產(chǎn)規(guī)模，以獲得最大的經(jīng)濟效益，輔助決策。

線性盈虧平衡分析和非線性盈虧平衡分析——運籌學的重要分支單目標最優(yōu)化決策的重要方法——計分模型70PPT課件（1）線性盈虧分析

對總成本和總收益做線性分析的方法，目的是掌握經(jīng)營的盈虧界限假定企業(yè)的總成本和總收益均是產(chǎn)量的線性函數(shù)。設TR——總收益

TC——總成本

Q——銷售量

p——產(chǎn)品價格F——固定成本

Cv——單位可變成本總收入方程：總成本支出方程：

故，利潤方程為

令B=0，則找到了項目成本和收益達到平衡時的點BEP71PPT課件故，盈虧平衡價格：故，盈虧平衡產(chǎn)量：生產(chǎn)能力利用率的盈虧平衡點BEP(f)：

BEP(f)＝BEP(Q)/Q0×100%經(jīng)營安全率：BEP(S)＝1－BEP(Q)

成本或收入產(chǎn)量盈虧平衡點TCTR虧損區(qū)盈利區(qū)72PPT課件【例】某企業(yè)生產(chǎn)某種機床，需固定資本400萬元，每臺可變成本6萬元，每臺售價10萬元，試求盈虧平衡點的產(chǎn)量和售價。現(xiàn)在實際銷售量為200臺，問盈虧情況如何？BEP（Q）=400/(10-6)=100(臺)BEP（p）=400/200+6=8(萬元)實際銷售量為200臺，則是盈利的73PPT課件（2）非線性盈虧分析TR=a1Q+a2Q2TC=b0+b1Q+b2Q2方法：求區(qū)間和極值【例】TR=18Q—0.3Q2

，TC=400—12Q+0.2Q2

試做盈虧平衡分析。解：令TR-TC=0，則18Q—0.3Q2—（400—12Q+0.2Q2）=0Q2—30Q+800=0故盈虧平衡產(chǎn)量為Q1=20,Q2=4074PPT課件線性規(guī)劃【例】A、B、C利潤分別為2元，4元，3元，需要使用3種機械加工，情況如下。試決策生產(chǎn)計劃。機器每件所需小時每臺機器可用時間ABC134260221240313280解：設A、B、C分別生產(chǎn)X1X2X3件則要滿足總利潤為用單純性法求解得75PPT課件練習某廠同時生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，每月的電力消耗量不超過240千瓦小時，設備不超過150臺時。每噸產(chǎn)品的消耗定額為電力設備3638AB資源限額240150產(chǎn)品A每噸可獲利2000元，B為4000元，問A、B產(chǎn)品各生產(chǎn)多少，可使得充分利用資源條件下獲利最多？76PPT課件解：（0，50）（0，30）（0，0）（80，0）如圖所示，x1，x2的可行域是一個凸集，所以記值在頂點處，在A點x1=160/13≈13，x2=330/13≈25A故，maxZ=12600077PPT課件2.風險型決策

決策者對未來的情況無法做出肯定的判斷，但可判明其各種情況發(fā)生的概率（1）期望值準則如果期望值比較的是利潤，則期望值最大的方案最優(yōu)如果期望值比較的是費用，則期望值最小的方案最優(yōu)78PPT課件【例】根據(jù)期望值標準進行決策自然狀態(tài)發(fā)生的概率設計方案大廠小廠銷路好銷路差0.710040-20100.3解：E1=100*0.7+（-20）*0.3=64E2=40*0.7+10*0.3=31故，建大廠為較合理方案79PPT課件3.決策樹可以有效地解決多階段決策問題決策樹的結(jié)構(gòu)結(jié)點決策結(jié)點方案結(jié)點結(jié)局結(jié)點分支方案分支概率分支80PPT課件用決策樹進行決策的步驟（1）繪制決策樹（2）從從右至左計算各方案的期望值，將計算結(jié)果標在決策樹上（3）根據(jù)各方案期望值大小進行選擇，進行“剪支”81PPT課件某研究所考慮向某工廠提出開發(fā)一種新產(chǎn)品的建議。為提出該建議需進一步進行科研，需花費2萬元。建議提出后，估計有60%的可能得到合同，若得不到合同，2萬元費用損失。該產(chǎn)品有兩種生產(chǎn)方法，老方法要花費28萬元，成功的概論為80%，新方法花費18萬元，成功率為50%。若得到合同并研制成功，該所獲得70萬元技術(shù)轉(zhuǎn)讓費，若研制失敗，按合同需賠償15萬元。問該所是否應該提出建議？82PPT課件14563不提建議提建議-2得不到合同（0.4）得到合同（0.6）新方法-18老方法-280070-15成功（0.5）不成功（0.5）70-15成功（0.8）不成功（0.2）283PPT課件14563不提建議提建議-2得不到合同（0.4）得到合同（0.6）新方法-18老方法-280070-15成功（0.5）不成功（0.5）70-15成功（0.8）不成功（0.2）27.553150252故，應提建議，得到合同后，采用老方法84PPT課件3、（完全）不確定型決策

決策者雖知有多少種自然狀態(tài)，但無法獲知各種狀態(tài)發(fā)生的概率收益表【例】自然狀態(tài)行動方案A1A2A3A4C1C2C3C4608035402540-15-3535-30-702259-10-585PPT課件解：1）樂觀準則（大中取大）自然狀態(tài)行動方案A1A2A3A4C1C2C3C4608035402540-15-3535-30-702259-10-5方案A2最優(yōu)2）悲觀準則（小中取大）方案A4最優(yōu)3）等可能準則各種狀態(tài)發(fā)生的概率相等，按期望值準則計算86PPT課件自然狀態(tài)行動方案A1A2A3A4C1C2C3C4608035402540-15-3535-30-702259-10-54）后悔值準則（大中取?。?/p>

確定最大收益值，列后悔值表，在最大后悔值中取一個最小值，對應的方案即最優(yōu)方案2004540051815243940306550maxmaxmax大中取小故，方案A1為最優(yōu)方案max87PPT課件課堂練習練習1：有一種游戲分兩階段進行。第一階段，參加者需先付10元，然后從含45%白球和55%紅球的罐子中任取一球，并決定是否繼續(xù)第二階段，如繼續(xù)要再付10元。根據(jù)第一階段得到的球的眼神在相同顏色罐子中再取一球。已知白色罐子含70%藍球和30%綠球，紅色罐子中含10%藍色球和90%的綠球。如第二階段取得藍色球時，參加者可得50元，如是綠球或不參加第二階段游戲的均無所得。試用決策樹法確定參加者的最優(yōu)策略。88PPT課件練習2：某商店每天出售面包，每個面包的成本為2元，售價為4元，若當天沒有售出則損失2元成本。據(jù)統(tǒng)計商店每天售出面包可能為：50個，60個，70個，80個，90個，100個。按照不同的判斷準則，確定商店的最優(yōu)進貨計劃。89PPT課件第三章工程項目組織90PPT課件本章重點項目組織的含義和職能項目組織設計原則項目組織結(jié)構(gòu)形式項目經(jīng)理項目經(jīng)理部91PPT課件§1概述一、 概念1. 組織組織是與人聯(lián)系在一起的，哪里有許多人在一起工作，哪里就需要組織。所謂組織，簡言之，即指為了實現(xiàn)某種目標，而由具有合作意愿的人群組成的職務或職位的結(jié)構(gòu)，是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同目標而形成的一個系統(tǒng)集合。

92PPT課件它們的群體是組織嗎？思考一、有無共同的目標？二、有分工和合作嗎？三、有不同層次嗎？93PPT課件組織的共性組織由人構(gòu)成，具有專業(yè)化的特點，每個組織都有自己的目標，人具有要求的專業(yè)技能組織中成員有與眾不同的活動組織成員有自己的目標，成員的目標組成了組織的目標，組織的成員互相合作共同為組織工作94PPT課件

組織的含義▲含義一：組織工作，對行為的策劃、安排、協(xié)調(diào)、控制和檢查?！x二：組織機構(gòu)，為了達到某些特定目標，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責任制度，構(gòu)成的人的集合。95PPT課件2項目組織項目組織是指為了最優(yōu)化實現(xiàn)項目的目標對所需資源進行合理配置而建立的一種一次性臨時性組織機構(gòu)。

96PPT課件3工程項目組織工程項目組織：指由負責完成工程項目中各項工作的人、單位、部門組合的群體，通常包括業(yè)主、項目管理單位（監(jiān)理單位）、施工和設計、供應單位等，有時還包括政府部門、鑒定部門等。

97PPT課件二、項目組織的基本功能

項目組織的基本功能形成項目團隊完成項目任務項目的目標項目的人員組織的形式統(tǒng)一的目標工作的目的工作的內(nèi)容98PPT課件三、工程項目組織的特殊性1.目的性2.項目系統(tǒng)分解結(jié)構(gòu)制約項目組織結(jié)構(gòu)3.一次性、暫時性4.項目組織與企業(yè)組織之間關(guān)系復雜5.項目內(nèi)的組織關(guān)系有多種形式（行政關(guān)系、合同關(guān)系或合同定義的管理關(guān)系）6.柔性組織99PPT課件項目目標的發(fā)展項目預期目標項目實際目標內(nèi)部環(huán)境客戶要求外部環(huán)境概念階段規(guī)劃階段實施階段收尾階段運行與維護階段100PPT課件四、項目組織設計職能設計建立部門決定管理跨度確定職權(quán)關(guān)系101PPT課件管理層次和管理跨度管理層次和管理跨度，對外決定了項目組織的形式，對內(nèi)影響到了項目組織功能的發(fā)揮是項目組織設計的理論基礎。102PPT課件傳統(tǒng)的組織形式A——最高管理者B——中間管理者C——任務執(zhí)行者最簡單的任務弊端：管理層多信息傳遞失真ABC垂直的組織結(jié)構(gòu)103PPT課件傳統(tǒng)的組織形式A——最高管理者B到X——任務執(zhí)行者只能簡單的任務假設A領(lǐng)導的下屬數(shù)目是n，該組織的管理跨度是？弊端：管理跨度大上下級同級之間不易溝通、協(xié)調(diào)AB…X水平的組織結(jié)構(gòu)104PPT課件直線式組織形式總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理主管主管主管主管主管主管主管主管105PPT課件問題1：上圖中有幾個管理層次，多少個管理人員和執(zhí)行人員？直線式組織結(jié)構(gòu)來源于早期軍事組織問題2：直線式組織優(yōu)點是什么？組織結(jié)構(gòu)管理較嚴密，組織分工明確，整個組織易于管理和協(xié)調(diào)缺點：管理層次多，指令傳遞時間長所有行動必須接受最上一級的指令，組織成員的主動性和積極性受到影響。106PPT課件扁平式組織結(jié)構(gòu)問題：幾個管理人員和多少執(zhí)行者？現(xiàn)代項目管理中推崇的組織形式更能發(fā)揮專業(yè)人員的作用，組織對環(huán)境的適應能力增強缺點？成員素質(zhì)要求高成員間協(xié)調(diào)工作量大總經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理107PPT課件確定項目目標設事設機構(gòu)設人實現(xiàn)目標實施定職責授權(quán)分層次定制度目標劃分工作劃分機構(gòu)及職責劃分人員及權(quán)責確定檢查及反饋組織運用否是項目組織結(jié)構(gòu)的設計108PPT課件目標統(tǒng)一性原則穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合原則統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作原則適當管理寬度原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則權(quán)力、職責對稱性原則精干高效原則均衡性原則整體性原則項目組織設計原則項目組織設計的原則109PPT課件§2項目組織結(jié)構(gòu)的形式

職能式項目式矩陣式110PPT課件一、職能式組織職能式組織是按專業(yè)技術(shù)或?qū)I(yè)分工確定管理職能，由職能部門的專業(yè)技術(shù)人員組成的項目組織。111PPT課件職能式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員112PPT課件職能式組織核心管理層是職能經(jīng)理，統(tǒng)屬于總經(jīng)理管理組織中職能經(jīng)理的設置是根據(jù)企業(yè)的專業(yè)性質(zhì)所決定。房地產(chǎn)公司的職能部門：工程部市場部財務部銷售部113PPT課件職能式組織職能經(jīng)理對本部門的工作范圍有獨立管理的權(quán)力和職責本部門的職員只接受本部門經(jīng)理的領(lǐng)導問：各職能部門之間是什么關(guān)系？合作關(guān)系114PPT課件案例某一從事醫(yī)藥研發(fā)的上市公司，因發(fā)展需要修建一座科研大樓。成立了以工程部經(jīng)理為項目經(jīng)理的科研大樓項目部。矛盾一：工程部和財務部矛盾二：項目經(jīng)理和人事部門115PPT課件職能式組織的優(yōu)缺點普遍采用，大多運用在某一職能領(lǐng)域?qū)椖康耐瓿砂l(fā)揮著主導性作用的項目優(yōu)點：1.人員使用靈活2.能充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技能，減少企業(yè)內(nèi)部專業(yè)技術(shù)人員重復配置3.有利于專業(yè)人員成長4.提高了工作效率116PPT課件職能式組織的優(yōu)缺點缺點1.項目成員受雙重領(lǐng)導，不利于項目整合管理2.各部門責任不明確、交流協(xié)調(diào)少3.工作業(yè)績不易確定，職工工作積極性不高4.溝通與合作緩慢而有限5.組織的適應性差117PPT課件二、項目式組織項目式組織是根據(jù)項目設置企業(yè)的部門，以項目為目標的垂直結(jié)構(gòu)，一個部門就是一個項目部。根據(jù)項目對人員和專業(yè)技術(shù)的需要進行設置，項目部成員接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導?？朔寺毮苁健敖M織松散”、“適應性差”的缺點118PPT課件項目式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員119PPT課件項目式組織總公司——戰(zhàn)略決策項目部專心進行項目的決策和管理項目式組織以項目為核心問：項目式組織結(jié)構(gòu)的公司做什么？統(tǒng)籌管理所有項目部，協(xié)調(diào)關(guān)系，分配公司資源。120PPT課件項目式組織項目部獨立進行成本核算項目經(jīng)理對項目全權(quán)負債蘋果公司和

IBM

的個人計算機的新生產(chǎn)線121PPT課件案例某公司從事建筑項目施工的著名企業(yè)。項目式組織的管理模式。12個項目部，每個項目部都有相應的職能部門和專業(yè)技術(shù)人員。問題一：各項目部管理成效差異大問題二：公司施工資源的緊缺，對資源計劃不滿。122PPT課件項目式組織的優(yōu)缺點項目式組織經(jīng)常用于同時從事幾個項目或大規(guī)模生產(chǎn)的專業(yè)化公司優(yōu)點：1.避免多頭領(lǐng)導，有利于項目的溝通和協(xié)調(diào)2.便于評價團隊和個人工作業(yè)績3.成員動力強、凝聚力高。易于積累項目管理經(jīng)驗4.項目組織反應靈活123PPT課件項目式組織的優(yōu)缺點缺點：1.難以發(fā)揮企業(yè)整體實力2.項目部工作、人員、設備重復設置，增加了項目成本，浪費了企業(yè)資源3.對項目經(jīng)理素質(zhì)要求高4.人員使用靈活性差5.項目成員個人去向問題124PPT課件三、矩陣式組織矩陣式組織將職能式組織和項目式組織有機結(jié)合的一種混合的組織形式發(fā)揮兩者的優(yōu)點，避免兩者的缺點。矩陣式組織存在兩個系統(tǒng)：項目組織——橫向的職能組織——縱向的125PPT課件矩陣式組織中項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的職責分工項目經(jīng)理定義項目確定項目計劃明確項目時間確定費用讓客戶滿意職能經(jīng)理如何做制定技術(shù)標準確定施工資源調(diào)配施工資源讓項目經(jīng)理滿意126PPT課件矩陣式組織的分類根據(jù)項目經(jīng)理和職能經(jīng)理相對權(quán)利的不同，可分為：弱矩陣平衡矩陣強矩陣127PPT課件弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目經(jīng)理協(xié)調(diào)128PPT課件弱矩陣式組織保留職能式組織的特征項目化特征不明確：1.項目經(jīng)理對項目進行協(xié)調(diào)管理，督促項目的權(quán)力是非直接的2.職能經(jīng)理負債項目部分管理，決定哪些人做什么工作，何時完成任務129PPT課件平衡矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員項目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)130PPT課件平衡矩陣式組織平衡矩陣式組織加大了項目式組織的特征職能經(jīng)理對項目成員的影響力降低平衡矩陣式中，重點是保持項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的權(quán)力平衡過分追求平衡是其主要缺點131PPT課件強矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項目經(jīng)理部職能經(jīng)理職能經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員項目協(xié)調(diào)132PPT課件強矩陣式組織強調(diào)項目式組織的特征項目經(jīng)理對整個項目負責職能經(jīng)理則協(xié)助項目經(jīng)理完成項目任務133PPT課件案例某公司是專門從事工程施工的大型專業(yè)化公司。成立了職能部門：工程部、技術(shù)部、安檢部、采購部、材料設備部和預算部。每個部門都配備了專業(yè)技術(shù)人員。同時也針對項目成立了以項目管理為中心的項目部。有項目時從各職能部門抽調(diào)人員組成項目部，由項目經(jīng)理統(tǒng)一管理。項目結(jié)束后，項目成員再回到各自的職能部門134PPT課件案例項目管理過程中，常常產(chǎn)生矛盾，如項目二部認為技術(shù)部對工程施工質(zhì)量標準定的太高，安全部對施工安全的要求過嚴，增加了施工成本。項目三部的經(jīng)理認為項目成員不服從管理，工作中只接受本部門經(jīng)理的指令，他的管理權(quán)威無法樹立。135PPT課件矩陣式組織的優(yōu)缺點矩陣式組織常用于從事項目生產(chǎn)的專業(yè)化大公司優(yōu)點：1.更強調(diào)集體和個人在項目管理中的作用，整合企業(yè)資源，優(yōu)化資源配置2.充分發(fā)揮個人的知識、經(jīng)驗和技術(shù)3.發(fā)揮了項目部和職能部的優(yōu)勢實施資源和技術(shù)支持4.雙向信息交流，信息量大，有利于合理、有效解決問題136PPT課件矩陣式組織的優(yōu)缺點缺點：1.項目部和職能部的權(quán)利平衡2.項目經(jīng)理和職能經(jīng)理易產(chǎn)生矛盾3.違反命令統(tǒng)一性原則137PPT課件矩陣式組織的特征變化強職能化特征弱弱項目化特征強職能化組織弱矩陣式組織平衡矩陣式組織強矩陣式組織項目式組織

138PPT課件各種項目組織形式的特點

職能式矩陣式項目式弱矩陣式平衡矩陣式強矩陣式溝通困難較困難一般容易容易項目經(jīng)理管理權(quán)限很少有限一般大全權(quán)管理資源分配效率差一般較好很好好對環(huán)境的適應性差一般較好高好組織的穩(wěn)定性差一般較好高好對客戶的注重程度很不重視一般高很高很高139PPT課件§3工程項目組織管理體制

1、了解傳統(tǒng)的組織管理體制；2、明確組織管理體制改革的必然性；3、認識項目組織管理體系的建立。目的要求：140PPT課件一、傳統(tǒng)的組織管理體制

（一）建設單位自管方式

即基建部門負責制（基建科）――――中、小項目建設單位物資供應單位施工單位設計單位委托設計合同委托設計合同工程承包合同141PPT課件（二）工程指揮部管理方式即企業(yè)指揮部負責制——各方人員組成，適合大、中型項目工程指揮部政策主管部門建設單位設計主管部門施工主管部門設備生產(chǎn)主管部門物資主管部門建設銀行設計單位施工單位物資供應單位設備供應單位指揮部通常由政府主管部門指令各有關(guān)方面派代表組成

142PPT課件二、改革的必然性

1、是工程項目建設社會化、大生產(chǎn)化和專業(yè)化的客觀要求。2、是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物。

（價值規(guī)律、競爭規(guī)律、合同管理、法人）3、是適應經(jīng)濟管理體制改革的需要。必然性143PPT課件改革的趨勢1、在工程項目管理機構(gòu)上，要求其必須形成一個相對獨立的經(jīng)濟實體，并且有法人資格。2、在管理機制上，要以經(jīng)濟手段為主，行政手段為輔，以競爭機制和法律機制為工程項目各方提供充分的動力和法律保證。3、使工程項目有責、權(quán)、利相統(tǒng)一的主管責任制。4、甲、乙雙方項目經(jīng)理實施溝通。5、人員素質(zhì)的知識結(jié)構(gòu)合理，專業(yè)知識和管理知識并存。

144PPT課件三、科學地建立項目組織管理體系（一）總承包管理方式總承包管理方式，是業(yè)主將建設項目的全部設計和施工任務發(fā)包給一家具有總承包資質(zhì)的承包商。綜合建筑企業(yè)設計單位、施工企業(yè)組成的工程承包聯(lián)合體或者145PPT課件（二）工程項目管理承包方式建設單位工程項目管理專業(yè)公司可行性研究設計材料供應施工設備安裝專業(yè)公司專業(yè)公司專業(yè)公司專業(yè)公司專業(yè)公司146PPT課件（三）三角管理方式工程管理咨詢公司建設單位承包單位咨詢服務合同承包合同合同條款147PPT課件（四）BOT方式BOT方式是Build-operate-Transfer的縮寫，可直稱“建設-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓方式”，或稱為投資方式，有時也被稱為“公共工程特許權(quán)”。1、標準BOT，即建設-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓。2、BOOT，即建設—擁有—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓。3、BOO，即建設—擁有—經(jīng)營。我國已在1993年決定采用，以引進外資用于能源、交通運輸基礎設施建設。

BOT方式是一種從開發(fā)管理到物業(yè)管理的全過程的項目管理。

148PPT課件§4項目經(jīng)理一、項目經(jīng)理的地位和作用

一個工程項目是一項一次性的整體活動，在完成這個任務過程中必須有一個最高的責任者和組織者，這就是我們通常所說的項目經(jīng)理。

項目經(jīng)理是企業(yè)法人代表在項目上的全權(quán)委托代理人。在企業(yè)內(nèi)部，項目經(jīng)理是項目實施全過程全部工作的總負責人，對外可以作為企業(yè)法人的代表在授權(quán)范圍內(nèi)負責，處理各項事務。

“懂技術(shù)、善管理、會經(jīng)營”

149PPT課件（一）項目經(jīng)理的任務1、組織精干高效的項目管理班子；2、制定各項規(guī)章制度和崗位責任制，組織項目有序地開展工作；3、制定項目階段性目標和項目總體控制計劃；4、及時決策；5、協(xié)調(diào)項目組織的內(nèi)部及外部各方面關(guān)系，履行合同義務，監(jiān)督合同執(zhí)行，處理合同變更。6、建立完善的內(nèi)部及外部信息管理系統(tǒng)，確保信息暢通無阻。150PPT課件（二）項目經(jīng)理的地位1、唯一的最高決策者。2、項目組織的協(xié)調(diào)者。3、是企業(yè)法定代表人在項目上的全權(quán)委托代理人。4、項目實施過程的控制者。（三）施工項目經(jīng)理的作用1、確保項目目標實現(xiàn)，業(yè)主滿意。2、制定階段性目標和控制目標。3、建立項目組織機構(gòu)。4、建立信息流通渠道。5、確立決策系統(tǒng)。6、履行義務。

151PPT課件（四）項目經(jīng)理的選擇目前我國選擇項目經(jīng)理一般有以下三種方式。1、競爭招聘制；2、經(jīng)理委任制；3、內(nèi)部協(xié)調(diào)、基層推薦制。

項目經(jīng)理一經(jīng)任命產(chǎn)生后，其身份是公司經(jīng)理在工程項目的全權(quán)委托代理人，直接對企業(yè)經(jīng)理負責，雙方經(jīng)過協(xié)商，簽訂《項目管理目標責任書》，若無特殊原因，在項目未完成前不宜隨意更換。

152PPT課件二、項目經(jīng)理責任制

（一）建設單位項目經(jīng)理的職責

四大目標控制、四個管理、一個協(xié)調(diào)

1、確定項目職責目標，明確各主要人員的職責分工。2、確定項目總進度計劃，并監(jiān)督執(zhí)行。3、負責職責經(jīng)理可行性報告及設計任務書的編制。4、控制工程投資額。5、控制工程進度和工期。6、控制工程質(zhì)量。7、管好合同，與合同有變動時，及時做出調(diào)整和安排。8、制定項目技術(shù)文件和管理制度。9、審查批準與項目有關(guān)的物資采購活動。10、各方面職責與怎樣協(xié)調(diào)工作，怎么實現(xiàn)目標。153PPT課件（二）施工單位項目經(jīng)理的職責

（一）貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策、執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度。（二）嚴格財經(jīng)制度，加強財經(jīng)管理，正確生理國家、企業(yè)和個人的利益關(guān)系。（三）簽訂和組織履行《項目管理目標責任書》，執(zhí)行企業(yè)和業(yè)主簽訂的《項目承包合同》中由項目經(jīng)理負責履行的各項條款。（四）對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標準，積極推廣應用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)、努力提高經(jīng)濟效益。（五）組織編制工程項目施工組織設計，并組織實施。（六）根據(jù)公司年（季）度施工生產(chǎn)計劃，組織編制季（月）度施工計劃，并嚴格履行。（七）科學組織和管理進入項目工地的人、財、物資源，協(xié)調(diào)和處理與相關(guān)單位之間的關(guān)系。（八）組織制定項目經(jīng)理部各類管理人員的職責權(quán)限和各項規(guī)章制度，定期向公司經(jīng)理報告工作。（九）做好工程竣工結(jié)算、資料整理歸檔，接受企業(yè)審計并做好項目經(jīng)理部的解體與善后工作。

“合同優(yōu)先、以我為主、綜合優(yōu)化、管理現(xiàn)代化、標準化”154PPT課件（三）施工項目經(jīng)理的權(quán)限1、用人決策權(quán)；2、財務支付權(quán)；3、進度計劃控制權(quán)；4、技術(shù)質(zhì)量決策權(quán)；5、物資采購管理權(quán)；6、現(xiàn)場管理協(xié)調(diào)權(quán)。應授予的職權(quán)

依據(jù)“權(quán)責一致，權(quán)能匹配”授權(quán)的原則按預期成果授權(quán)職能界限的原則等級原則統(tǒng)一職權(quán)＝管理層次原則統(tǒng)一指揮職責絕對性原則職責與職權(quán)對等原則

155PPT課件（四）項目經(jīng)理的利益

物質(zhì)兌現(xiàn)精神鼓勵經(jīng)濟或行政處罰156PPT課件三、項目經(jīng)理的素質(zhì)

（一）項目經(jīng)理的素質(zhì)要求

必須具備符合從事該工程項目管理的資質(zhì)條件，包括其學歷、經(jīng)歷、知識結(jié)構(gòu)、組織能力、實踐經(jīng)驗、工作業(yè)績、思想作風、職業(yè)道德和身體狀況等項目經(jīng)理的素質(zhì)要求

知識領(lǐng)域領(lǐng)導藝術(shù)和協(xié)調(diào)能力健康的身體實踐經(jīng)驗157PPT課件(二)項目經(jīng)理應具備的能力：領(lǐng)導藝術(shù)

1、決策應變能力2、組織指揮能力3、協(xié)調(diào)控制能力4、用人的藝術(shù)5、會議管理能力敏銳的洞察力遇事不盲從立體與辯證思維深思熟慮自信心分析能力、設計能力、變革能力

命令能力、領(lǐng)導能力

158PPT課件123456精神品格觀念思維方法技能知識素質(zhì)身體素質(zhì)人才綜合素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖159PPT課件四、項目經(jīng)理與部門經(jīng)理比較項目項目經(jīng)理部門經(jīng)理扮演角色帥將知識結(jié)構(gòu)通才專才管理方式目標管理過程管理工作手段個人實力，責大權(quán)小職位實力，權(quán)責對等主要任務規(guī)定項目任務，何時開始，何時達到最終目標規(guī)定誰負責任務，技術(shù)工作如何完成160PPT課件第四章建筑工程招標

投標管理161PPT課件第一節(jié)招投標的基本概念

一、招標投標的概念

招標投標是在市場經(jīng)濟條件下進行工程建設、貨物買賣、財產(chǎn)出租、中介服務等經(jīng)濟活動的一種競爭形式和交易方式，是引入競爭機制訂立合同(契約)的一種法律形式。

它是指招標人對工程建設、貨物買賣、勞務承擔等交易業(yè)務，事先公布選擇采購的條件和要求，招引他人承接，若干或眾多投標人柞出愿意參加業(yè)務承接競爭的意思表示，招標人按照規(guī)定的程序和辦法擇優(yōu)選定中標人的活動。162PPT課件建設工程招標是指招標人在發(fā)包建設項目之前，公開招標或邀請投標人，根據(jù)招標人的意圖和要求提出報價，擇日當場開標，以便從中擇優(yōu)選定中標人的一種經(jīng)濟活動。建設工程投標是工程招標的對稱概念，指具有合法資格和能力的投標人根據(jù)招標條件，經(jīng)過初步研究和估算，在指定期限內(nèi)填寫標書，提出報價，并等候開標，決定能否中標的經(jīng)濟活動。1.招標投標的概念163PPT課件2.招標投標的性質(zhì)《合同法》明確規(guī)定：

建設工程招標是要約邀請投標是要約中標通知書是承諾164PPT課件3.招標投標的意義形成了由市場定價的價格機制不斷降低社會平均勞動消耗水平工程價格更加符合價值基礎公開、公平、公正的原則165PPT課件第二節(jié)工程項目招標范圍和分類一、建設項目招標的范圍

略，請同學們查閱相關(guān)教材二、建設工程招標的種類建設工程項目總承包招標建設工程勘察招標建設工程設計招標建設工程施工招標建設工程監(jiān)理招標建設工程材料設備招標166PPT課件三、建設工程招標的方式從競爭程度進行分類，可以分為公開招標和邀請招標1.公開招標公開招標，又稱無限競爭性招標，是指由招標人通過報刊；廣播、電視等大眾媒體，向社會公開發(fā)布招標公告，凡對此招標項目感興趣并符合規(guī)定條件的不特定的承包商，都可自愿參加競標的一種工程發(fā)包方式。公開招標是最具競爭性的招標方式。在國際上，談到招標通常都是指公開招標。公開招標也是所需費用最高、花費時間最長的招標方式。

167PPT課件2.邀請招標又稱有限競爭性招標或選擇性招標，是指由招標人根據(jù)自己的經(jīng)驗和掌握的信息資料，向被認為有能力承擔工程埔務經(jīng)預先選擇的特定的承包商發(fā)出邀請書，要求他們參加工程的投標競爭。

節(jié)省招標費用限制了競爭范圍168PPT課件

第三節(jié)建設工程招投標的程序報建審查招標人資質(zhì)招標申請招標準備招標公告資格預審發(fā)放招標文件勘察現(xiàn)場招標預備會投標文件的編制、遞交標底的報審評標開標（資格后審）中標合同簽定169PPT課件某建設單位組織某項目招標工作。有5家企業(yè)參加投標。評標指標及評分方法如下：1.指標有報價、工期、企業(yè)信譽、施工經(jīng)驗四項，權(quán)重分別為50%、30%、10%、10%2.報價在標底的（1±3%）以內(nèi)為有效標，比標底價低3%為100分，在此基礎上每上升1%扣5分3.工期比定額工期提前15%為100分，在此基礎上，每延長10天扣3分投標單位報價（萬元）工期（天）企業(yè)信譽得分施工經(jīng)驗得分A392058095100B412053010095C404055095100D39605709590E38606009090標底4000600

170PPT課件案例分析《案例1》某建筑工程采用邀請招標方式。業(yè)主在招標文件中要求：(1)項目在21個月內(nèi)完成，(2)采用固定總價合同，(3)無調(diào)價條款。問題1：什么是邀請招標？問題2：固定總價合同有什么特點？問題3：調(diào)價條款指什么？承包商投標報價364000美元，工期24個月。在投標書中承包商使用保留條款，要求取消固定價格條款，采用浮動價格。

171PPT課件但業(yè)主在未同承包商談判的情況下發(fā)出中標函，同時指出：（1）經(jīng)審核發(fā)現(xiàn)投標書中有計算錯誤，共多算了7730美元。業(yè)主要求在合同總價中減去這個差額，將報價改為356270(即364000－7730)美元。（2）同意24個月工期。（3）堅持采用固定價格。

問題4：業(yè)主要求將報價改為356270美元合理嗎？172PPT課件承包商答復為：(1)如業(yè)主堅持固定價格條款，則承包商在原報價的基礎上再增加75000美元。(2)既然為固定總價合同，則總價優(yōu)先，計算錯誤7730美元不應從總價中減去。則合同總價應為439000(即364000＋75000)美元。

問題5：承包商第一條要求合理嗎？有無可能實現(xiàn)？問題6：第二條要求合理嗎？在工程中由于工程變更，使合同工程量又增加了70863美元。工程最終在24個月內(nèi)完成。

問題7：70863美元應計入工程結(jié)算款里嗎？173PPT課件最終結(jié)算，業(yè)主堅持按照改正后的總價356270美元并加上的工程量增加的部分結(jié)算，即最終合同總價為427133（即364000-7730＋70863）美元。而承包商堅持總結(jié)算價款為509863(即364000＋75000＋70863)美元。問題8：你認為雙方誰是正確的？最終經(jīng)中間人調(diào)解，業(yè)主接受承包商的要求。問題9：本案例中存在索賠嗎？174PPT課件對本案例的分析(1)對承包商保留條款，業(yè)主可以在招標文件，或合同條件中規(guī)定不接受任何保留條款，則承包商保留說明無效。否則業(yè)主應在定標前與承包商就投標書中的保留條款進行具體商談，做出確認或否認。不然會引起合同執(zhí)行過程中的爭執(zhí)。

(2)對單價合同，業(yè)主是可以對報價單中數(shù)字計算錯誤進行修正的，而且在招標文件中應規(guī)定業(yè)主的修正權(quán)，并要求承包商對修正后的價格的認可。但對固定總價合同，一般不能修正，因為總價優(yōu)先，業(yè)主是確認總價。

(3)當雙方對合同的范圍和條款的理解明顯存在不一致時，業(yè)主應在中標函發(fā)出前進行澄清，而不能留在中標后商談。

175PPT課件《案例2》在我國的某水電工程中，承包商為國外某公司，我國某承包公司分包了隧道工程。分包合同規(guī)定：在隧道挖掘中，在設計挖方尺寸基礎上，超挖不得超過40CM，在40CM以內(nèi)的超挖工作量由總包負責，超過40CM的超挖由分包負責。問題1：本案例中的工程能否分包？由于地質(zhì)條件復雜，工期要求緊，分包商在施工中出現(xiàn)許多局部超挖超過40CM的情況，總包拒付超挖超過40CM部分的工程款。

問題2：總包的做法對嗎？176PPT課件分包就此向總包提出索賠，因為分包商一直認為合同所規(guī)定的“40CM以內(nèi)”，是指平均的概念，即只要總超挖量在40CM之內(nèi)，則不是分包的責任，總包應付款。而且分包商強調(diào)，這是我國水電工程中的慣例解釋。

問題3：分包的理由充分嗎？本合同中，沒有“平均”兩字，在解釋中就不能加上這兩字。如果局部超挖達到50CM，則按本合同字面解釋，40CM～50CM范圍的挖方工作量確實屬于“超過40CM”的超挖，應由分包負責。既然字面解釋已經(jīng)準確，則不必再引用慣例解釋。結(jié)果承包商損失了數(shù)百萬元。

177PPT課件《案例3》在某供應合同中，付款條款對付款期的定義是“貨到全付款”。問題1：請解釋“貨到全付款”的意思？而該供應是分批進行的。在合同執(zhí)行中，供應方認為，合同解釋為“貨到，全付款”，即只要第一批貨到，購買方即“全付款”，而購買方認為，合同解釋應為“貨到全，付款”，即貨全到后，再付款。從字面上看，兩種解釋都可以。

問題2：誰對？雙方爭執(zhí)不下，各不讓步，最終法院判定本合同無效，不予執(zhí)行。

178PPT課件《案例4》在一房地產(chǎn)開發(fā)項目中，業(yè)主提供了地質(zhì)勘察報告，證明地下土質(zhì)很好。承包商作施工方案，用挖方的余土作通往住宅區(qū)道路基礎的填方。由于基礎開挖施工時正值雨季，開挖后土方潮濕，且易碎，不符合道路填筑要求。承包商不得不將余土外運，另外取土作道路填方材料。對此承包商提出索賠要求。

問題1：承包商提出索賠是否合理？工程師否定了該索賠要求，理由是，填方的取土作為承包商的施工方案，它因受到氣候條件的影響而改變，不能提出索賠要求。

179PPT課件問題2：工程師的否定索賠是否正確？否定理由呢？在本案例中即使沒有下雨，而因業(yè)主提供的地質(zhì)報告有誤，地下土質(zhì)過差不能用于填方，承包商也不能因為另外取土而提出索賠要求。因為：(1)合同規(guī)定承包商對業(yè)主提供的水文地質(zhì)資料的理解負責。而地下土質(zhì)可用于填方，這是承包商對地質(zhì)報告的理解，應由他自己負責。(2)取土填方作為承包商的施工方案，也應由他負責。

180PPT課件第五章工程項目進度管理181PPT課件第一節(jié)網(wǎng)絡計劃技術(shù)182PPT課件網(wǎng)絡計劃技術(shù)的產(chǎn)生1958年，與CPM發(fā)展的同時，美國海軍特別計劃委員會鑒于當時各種管理工具不能適應科技發(fā)展的需要，在開發(fā)宇宙空間和軍備競賽時，急需尋求一種新的管理方法，經(jīng)多方研究提出并使用了計劃評審技術(shù)。取得了顯著成就，使北極星導彈的研制時間縮短了18個月。183PPT課件網(wǎng)絡計劃技術(shù)的產(chǎn)生CPM(關(guān)鍵路徑法)和PERT是50年代后期幾乎同時出現(xiàn)的兩種計劃方法。這兩種計劃方法是分別獨立發(fā)展起來的，但其基本原理是一致的，即用網(wǎng)絡圖來表達項目中各項活動的進度和它們之間的相互關(guān)系，并在此基礎上，進行網(wǎng)絡分析，計算網(wǎng)絡中各項時間參數(shù)，確定關(guān)鍵活動與關(guān)鍵路線，利用時差不斷地調(diào)整與優(yōu)化網(wǎng)絡，以求得最短周期。

184PPT課件網(wǎng)絡計劃技術(shù)的發(fā)展GERT（GraphicalEvaluationandReviewTechnique，圖示評審技術(shù)）VERT（VentureEvaluationandReviewTechnique，風險評審技術(shù)）

185PPT課件2.網(wǎng)絡計劃技術(shù)的概念

是以工序所需時間為時間因素，用描述工序之間相互聯(lián)系的網(wǎng)絡和網(wǎng)絡時間的計算，反映整個工程或任務的全貌，并在規(guī)定條件下，全面籌劃、統(tǒng)一安排，來尋求達到目標的最優(yōu)方案的計劃技術(shù)。

186PPT課件3.網(wǎng)絡計劃技術(shù)的特點直觀性強，可形象反映項目全貌；主次、緩急清楚，便于抓住主要矛盾；可利用非關(guān)鍵路線上的工作潛力，加速關(guān)鍵作業(yè)進程，因而可縮短工期，降低工程成本；可估計各項作業(yè)所需時間和資源；便于修改；可運用電子計算機運算和畫圖，縮短計劃編制時間。187PPT課件二、雙代號網(wǎng)絡圖雙代號網(wǎng)絡圖的組成雙代號網(wǎng)絡圖的繪制原則雙代號網(wǎng)絡圖的繪制步驟雙代號網(wǎng)絡時間參數(shù)計算關(guān)鍵路線確定188PPT課件（一）雙代號網(wǎng)絡圖的組成1.工作（工序、作業(yè)、活動）2.事項（事件、結(jié)點）3.路線189PPT課件1.工作（工序、作業(yè)、活動）定義：指一項有具體內(nèi)容的、需要人力、物力、財力、占用一定空間和時間才能完成的活動過程。B12190PPT課件虛活動（作業(yè)）：只表示作業(yè)之間相互依存、相互制約、相互銜接的關(guān)系，但不需人力、物力、空間和時間的虛設的活動。191PPT課件示例1：146352產(chǎn)品設計A自制零部件B1外購零部件B2裝配C樣品鑒定D455035155示例2：ADCB192PPT課件2.事項（事件、結(jié)點）定義：工程（計劃）的始點、終點（完成點）或其各項作業(yè)的連接點（交接瞬間）。表示方法：ii（結(jié)點編號）：①表示事項時間大致順序自左向右自上向下排列

②一般以正整數(shù)表示

③一個結(jié)點只有一個編號

④各結(jié)點不允許重復使用一個編號193PPT課件3.路線

定義：從網(wǎng)絡圖始點開始，順著箭頭方向前進，連續(xù)不斷地到達終點的一條通道稱為網(wǎng)絡圖的一條路線。各條路線所需的周期為對應的作業(yè)時間之和。146352產(chǎn)品設計A自制零部件B1外購零部件B2裝配C樣品鑒定D455035155194PPT課件關(guān)鍵路線和關(guān)鍵工序概念：網(wǎng)絡圖中所需工時最長的路線稱為關(guān)鍵路線。關(guān)鍵路線上的工序稱為關(guān)鍵工序表示方法：關(guān)鍵路線及工序常用雙線表示注意：（1）關(guān)鍵路線的完成時間決定整個項目的完工時間；（2）關(guān)鍵路線不只一條。關(guān)鍵路線越多，組織工作 越好，安排越緊湊；（3）關(guān)鍵路線與非關(guān)鍵路線可以轉(zhuǎn)化。195PPT課件（二）雙代號網(wǎng)絡圖中的幾種基本關(guān)系1.緊前關(guān)系B工作的的緊前工作為A，即A工作結(jié)束，B工作開始ABAB196PPT課件2.緊后關(guān)系B工作和C工作只有在A工作完成之后才能開始，工作B和C是工作A的后續(xù)工作。ABCABC197PPT課件3.平行關(guān)系工作是平行的。如：ABCDABCD198PPT課件（三）網(wǎng)絡圖的繪制原則1.網(wǎng)絡圖是有方向的，不允許出現(xiàn)回路12345BACDE錯199PPT課件2.直接連接兩個相鄰結(jié)點之間的活動只能有一個

354DCB