wh公司績(jī)效薪酬體系方案mba學(xué)士學(xué)位

結(jié)業(yè)論文題目WH公司績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)方案SZB1002班結(jié)業(yè)論文WH公司績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)方案摘要：本文通過(guò)對(duì)WH公司績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)的深入分析，闡述了當(dāng)今國(guó)內(nèi)最流行的績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)和應(yīng)用，…………。關(guān)鍵詞：績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)Abstract:ThispaperrelocatesPerformance&SalarySystemDesign……Keywords:PerformanceSystemDesign，SalarySystemDesign1項(xiàng)目背景WH公司作為湖北省內(nèi)某行業(yè)的龍頭老大，在持續(xù)十多年的快速發(fā)展以后，面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，員工工作積極性下降，銷(xiāo)售增長(zhǎng)率放慢，企業(yè)發(fā)展后勁不足等困擾。WH公司一直沒(méi)有建立完善的績(jī)效薪酬體系，每一任新來(lái)的人力資源部經(jīng)理都會(huì)按照自己的想法，推倒上一年度的績(jī)效薪酬方案，重新推行新的方案，導(dǎo)致公司薪酬體系左右搖擺，極不穩(wěn)定，給公司帶來(lái)了極大的困擾。WH公司為了重新構(gòu)建一套適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的績(jī)效薪酬管理體系，解決公司的長(zhǎng)期發(fā)展的困擾，特邀請(qǐng)本人進(jìn)行了績(jī)效薪酬體系構(gòu)建的項(xiàng)目咨詢(xún)。1．1WH公司現(xiàn)狀WH公司是一家生產(chǎn)銷(xiāo)售一體化的綜合性企業(yè)，從產(chǎn)品加工生產(chǎn)到批發(fā)銷(xiāo)售，形成一個(gè)完整產(chǎn)業(yè)鏈。目前WH公司推行的薪酬體系，是參考保險(xiǎn)公司設(shè)計(jì)的一套全部浮動(dòng)的薪酬體系。所有員工每個(gè)月的工資都在標(biāo)準(zhǔn)工資的基礎(chǔ)上按照公司業(yè)績(jī)完成比例進(jìn)行上下浮動(dòng)。此方案有三個(gè)弊?。阂弧I(yè)績(jī)好的時(shí)候，人工成本上浮過(guò)大。二、業(yè)績(jī)差的時(shí)候，后勤人員工資偏低，抱怨很大。三、公司績(jī)效形同虛設(shè)，打分嚴(yán)重趨同，失去考核意義。2項(xiàng)目方案2.1績(jī)效方案本項(xiàng)目中績(jī)效管理體系建設(shè)同時(shí)采用了BSC（平衡計(jì)分卡）和KPI工具。2.1.1BSC（平衡計(jì)分卡）BSC產(chǎn)生于1992年的優(yōu)秀思想，2006年發(fā)展成為管理科學(xué)權(quán)威，被稱(chēng)為“過(guò)去75年來(lái)最有影響力的管理工具”。BSC分4個(gè)緯度：財(cái)務(wù)，客戶(hù)，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。平衡計(jì)分卡具備“平衡”的特點(diǎn)：1）、外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部－客戶(hù)和股東內(nèi)部－流程和員工財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的平衡財(cái)務(wù)－利潤(rùn)、毛利率非財(cái)務(wù)－新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投資、員工培訓(xùn)等2）、短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡短期－市場(chǎng)占有率長(zhǎng)期－客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)BSC的四個(gè)緯度層層分解，環(huán)環(huán)相扣，如圖所示：2.1.2KPI杜拉克在1954年提出目標(biāo)管理,由此衍生出的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI),既保留了目標(biāo)管理（把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉(zhuǎn)化為全體員工的明確目標(biāo):制訂目標(biāo),下放目標(biāo),然后考核）從上到下的指標(biāo)分解過(guò)程,也結(jié)合了有形財(cái)務(wù)指標(biāo)和無(wú)形指標(biāo)(如工作態(tài)度、公共責(zé)任）等等的思路，但更側(cè)重過(guò)程中的輔導(dǎo)和溝通。每位員工的KPI選擇標(biāo)準(zhǔn)一般是對(duì)工作績(jī)效產(chǎn)生重大影響或占用大量工作時(shí)間的內(nèi)容。KPI設(shè)置要遵循SMART原則：S(Specific)代表具體，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M(Measurable)代表可度量，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A(Acceptable)代表雙方同意認(rèn)可并承諾。R(Realistic)代表可實(shí)現(xiàn)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；T(TimeLimited)代表有時(shí)限，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。沒(méi)有時(shí)限要求的目標(biāo)幾乎和沒(méi)制定目標(biāo)沒(méi)什么區(qū)別.通過(guò)戰(zhàn)略地圖，可以制定公司級(jí)的KPI：部門(mén)KPI的設(shè)置要參照部門(mén)職責(zé)和公司KPI：崗位KPI的設(shè)置方法：高層和基層進(jìn)行KPI的設(shè)置存在明顯的差異：例如：財(cái)務(wù)部考核表2.1.3績(jī)效數(shù)據(jù)收集本項(xiàng)目中采用了領(lǐng)航績(jī)效管理軟件實(shí)現(xiàn)了在線打分，在線統(tǒng)計(jì)，實(shí)時(shí)提供統(tǒng)計(jì)報(bào)表，極大地提高了績(jī)效考核推進(jìn)的力度，確保了績(jī)效落地的效果。2.1.4績(jī)效數(shù)據(jù)應(yīng)用部門(mén)和個(gè)人月度和年度考核等級(jí)根據(jù)月度和年度考核得分確定，共分為五級(jí)管理，如下表所示：考核結(jié)果特優(yōu)秀優(yōu)秀中等有待提高急需提高考核等級(jí)S級(jí)A級(jí)B級(jí)C級(jí)D級(jí)本項(xiàng)目采用強(qiáng)制分布法進(jìn)行績(jī)效登記確認(rèn)，正常情況下績(jī)效等級(jí)的具體人數(shù)分步如下表：分布比例等級(jí)人數(shù)績(jī)效等級(jí)分布明細(xì)表S級(jí)A級(jí)B級(jí)C級(jí)D級(jí)5%15%65%10%5%（如有）1012619116181151715161415131412131112211績(jī)效得分作為績(jī)效系數(shù)直接參與薪酬中績(jī)效工資的計(jì)算。2.2薪酬方案本項(xiàng)目中采用目前通行的寬帶薪酬制進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)。2.2.1薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)針對(duì)不同的部門(mén)與崗位，項(xiàng)目組分別設(shè)計(jì)了4套薪酬結(jié)構(gòu)：序號(hào)類(lèi)別結(jié)構(gòu)適合人群1年薪制月度基本工資+季度績(jī)效獎(jiǎng)金+年度績(jī)效獎(jiǎng)金+各種補(bǔ)貼+各種福利分公司總經(jīng)理2銷(xiāo)售提成工資制基本工資+崗位工資+績(jī)效工資+銷(xiāo)售提成+各種補(bǔ)貼+各種福利+全勤獎(jiǎng)銷(xiāo)售部：大區(qū)主管、業(yè)務(wù)員、導(dǎo)購(gòu)員3崗位績(jī)效工資制基本工資+崗位工資+績(jī)效工資+季度獎(jiǎng)+年終獎(jiǎng)+各種補(bǔ)貼+各種福利+全勤獎(jiǎng)各部門(mén)經(jīng)理級(jí)以上人員基本工資+崗位工資+績(jī)效工資+年終獎(jiǎng)+各種補(bǔ)貼+各種福利+全勤獎(jiǎng)職能后勤部門(mén)員工、專(zhuān)員及主管4計(jì)件工資制計(jì)件工資+行政補(bǔ)貼+安全與質(zhì)量獎(jiǎng)+工齡工資+高溫補(bǔ)貼生產(chǎn)部實(shí)行計(jì)件工資的工人各層級(jí)人員（非業(yè)務(wù)部門(mén)）工資收入分配結(jié)構(gòu)如下圖職位層級(jí)固定工資比例浮動(dòng)工資比例經(jīng)理級(jí)以上人員60%40%主管層70%30%職員層80%20%2.2.2崗位價(jià)值評(píng)估參考海氏崗位價(jià)值評(píng)估法與美世崗位價(jià)值評(píng)估法，對(duì)管理人員選取了8個(gè)評(píng)估要素，對(duì)職能人員選取了6個(gè)評(píng)估要素。管理崗崗位價(jià)值評(píng)估要素維度級(jí)別對(duì)經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和技能的要求崗位責(zé)任影響范圍（獨(dú)立性、廣度）決策參與程度

解決問(wèn)題的能力計(jì)劃組織能力管理輻度創(chuàng)造性溝通頻率、技巧、范圍5本科及以上學(xué)歷，要求多領(lǐng)域?qū)I(yè)知識(shí)與豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，有8年工作經(jīng)歷和6年的管理經(jīng)驗(yàn)（如：銷(xiāo)售經(jīng)理）工作成果或所作決定對(duì)公司造成長(zhǎng)期的、深遠(yuǎn)的影響（如：財(cái)務(wù)總監(jiān)）有對(duì)分管部門(mén)日常和重大工作的最終決策權(quán)（如：財(cái)務(wù)總監(jiān)）通常在工作中包含非標(biāo)準(zhǔn)性的問(wèn)題或任務(wù)，需要解決跨部門(mén)的問(wèn)題，解決問(wèn)題時(shí)需要選擇和測(cè)試方案，并與其他人員協(xié)調(diào)合作做出解釋和判斷（如：行政人事部經(jīng)理）組織制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，審核年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并監(jiān)控其實(shí)施技術(shù)型管理，人數(shù)在10-15以上；操作型及業(yè)務(wù)型，人數(shù)在20-50人以上需要通過(guò)較為艱巨的研究和探索，在解決重大實(shí)際問(wèn)題中，做出有價(jià)值的判斷和重大的創(chuàng)新。例如：投資決策、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃等內(nèi)、外接觸范圍很多，合作對(duì)象不容易溝通，需要高度的技巧（如：連鎖運(yùn)營(yíng)部經(jīng)理）4本科及以上學(xué)歷，要求豐富的專(zhuān)業(yè)知識(shí)與專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，有6年工作經(jīng)歷和4年的管理經(jīng)驗(yàn)工作成果或所作決定對(duì)公司多方面造成較大影響有對(duì)本部門(mén)日常和重大工作的最終決策權(quán)工作會(huì)涉及部分標(biāo)準(zhǔn)化或非標(biāo)準(zhǔn)化的問(wèn)題，需要面對(duì)的問(wèn)題相對(duì)多變，但行動(dòng)方向明晰制定分公司的綜合工作計(jì)劃（基本上為年度計(jì)劃），并臨近其實(shí)施。技術(shù)型管理，人數(shù)在5-10以?xún)?nèi)；操作型及業(yè)務(wù)型，人數(shù)在10-20以?xún)?nèi)要通過(guò)全盤(pán)分析思考，在涉及大量復(fù)雜概念和相關(guān)因素的重新組合與協(xié)調(diào)工作中，做出正確的判斷和較大的創(chuàng)新。例如：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、人力資源規(guī)劃、技術(shù)研發(fā)等內(nèi)、外接觸范圍較多，對(duì)溝通技巧有較高要求3大專(zhuān)及以上學(xué)歷，需要某一方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能，或某幾個(gè)相關(guān)方面的基本專(zhuān)業(yè)技能，有5年的工作經(jīng)歷和3年相關(guān)的管理經(jīng)驗(yàn)工作成果或所作決定對(duì)本業(yè)務(wù)領(lǐng)域或部門(mén)造成很大影響有對(duì)本部門(mén)日常和重大工作提供決策的權(quán)力或參與決策的權(quán)力工作涉及范圍相對(duì)廣泛，但定義明確；負(fù)責(zé)解決的問(wèn)題只涉及一個(gè)特定的職能，解決問(wèn)題所需信息已有先例，可以獲得或使用制定部門(mén)年度/月度工作計(jì)劃，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)制定月工作計(jì)劃并監(jiān)控其實(shí)施技術(shù)型管理，人數(shù)在3-5人以?xún)?nèi)；操作型及業(yè)務(wù)型，人數(shù)在5-10以?xún)?nèi)要通過(guò)深入調(diào)研和思考，在涉及復(fù)雜概念的工作分析中，做出有效的判斷和必須要的創(chuàng)新，即在現(xiàn)有政策規(guī)定之外尋找更合理的解決方法，例如：市場(chǎng)策劃、對(duì)管理體系的改進(jìn)接觸溝通對(duì)象大部分為內(nèi)部人員，對(duì)溝通技巧要求不高2中專(zhuān)及以上學(xué)歷，有初步的專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能，有4年工作經(jīng)歷和2年相關(guān)的管理經(jīng)驗(yàn)工作成果或所作決定對(duì)其它崗位有一定關(guān)聯(lián)影響有對(duì)相關(guān)崗位重要工作的決定權(quán)，或?qū)Ρ緧徫蝗粘９ぷ鞯臎Q定權(quán)（如：工作主要涉及重復(fù)、標(biāo)準(zhǔn)和有明確定義的任務(wù)，問(wèn)題基本相似，可以通過(guò)明確的程序、既有經(jīng)驗(yàn)或他人的協(xié)助來(lái)解決問(wèn)題，承擔(dān)有限的解決問(wèn)題的責(zé)任定團(tuán)隊(duì)/小組的月/周工作計(jì)劃，安排團(tuán)隊(duì)/小組人員工作，確定事情的優(yōu)先順序，指導(dǎo)其制定周/日計(jì)劃技術(shù)型管理，人數(shù)在3人以?xún)?nèi)；操作型及業(yè)務(wù)型，人數(shù)在5人以?xún)?nèi)要根據(jù)有關(guān)環(huán)境條件的要求和限制進(jìn)行簡(jiǎn)單判斷，確定工作步驟和過(guò)程。例如：招聘考核等工作接觸范圍很小，只需一般性溝通禮節(jié)與溝通常識(shí)1初中以上即可，對(duì)知識(shí)和工作經(jīng)驗(yàn)可不作特殊要求,1年內(nèi)管理經(jīng)驗(yàn)（如：理貨組長(zhǎng)）所做工作只對(duì)本崗位后果有影響，不涉及其它范圍有對(duì)本崗位日常工作的執(zhí)行權(quán)（如：理貨組長(zhǎng)）工作涉及的任務(wù)全部是重復(fù)、標(biāo)準(zhǔn)和有明確定義的任務(wù)，承擔(dān)非常有限或不承擔(dān)解決問(wèn)題的責(zé)任（如：理貨組長(zhǎng)）在部門(mén)/團(tuán)隊(duì)/小組計(jì)劃框架內(nèi)自主制定周/日工作計(jì)劃（如：銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)部主管）有2人以?xún)?nèi)的下屬（如：品管組長(zhǎng)）無(wú)需或較少需要判斷，發(fā)生意外可以請(qǐng)示（如：理貨組長(zhǎng)）與其他崗位或人員沒(méi)有多少接觸，對(duì)溝通的技巧沒(méi)什么要求職能崗崗位價(jià)值評(píng)估要素維度級(jí)別工作量（強(qiáng)度）工作環(huán)境（外務(wù)、室內(nèi)）工作復(fù)雜性對(duì)經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)的要求責(zé)任影響范圍（獨(dú)立性、廣度）溝通范圍、頻率、技巧5工作量很大，所需體力與腦力程度相當(dāng)高；每月需要加班10-15天及以上，持續(xù)保持高度緊張(如：理貨員)經(jīng)常外出，有時(shí)感覺(jué)環(huán)境極不舒適或者基本上是戶(hù)外工作，環(huán)境因素對(duì)人體有一定的損害（如：采購(gòu)員）非常復(fù)雜，需要綜合多業(yè)務(wù)領(lǐng)域及內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行高難度的分析、判斷與決策，需要深入全盤(pán)分析和思考和重大創(chuàng)新本科或以上，多領(lǐng)域?qū)I(yè)知識(shí)及豐富工作經(jīng)驗(yàn)。五年以上經(jīng)驗(yàn)者才能勝任工作成果或所作決定會(huì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)造成中、長(zhǎng)期較大的影響內(nèi)、外接觸范圍很廣，合作對(duì)象不容易溝通；每天都有溝通；有極強(qiáng)的個(gè)人魅力及影響力4工作量較大，所需體力與腦力較高；每月需要加班5-10天及以上，明顯感到工作緊張經(jīng)常外出或大部分時(shí)間是戶(hù)外工作，環(huán)境較為不好，對(duì)人體造成不舒適較為復(fù)雜，在熟悉所轄領(lǐng)域業(yè)務(wù)的情況下，結(jié)合內(nèi)外環(huán)境作出較高難度的分析、判斷與決策，需要做出較大的判斷和創(chuàng)新本科或以上學(xué)歷，相關(guān)專(zhuān)業(yè)三年經(jīng)驗(yàn)工作成果或所作決定對(duì)公司多方面會(huì)造成較大影響有內(nèi)、外人群接觸，但面不廣；每周都有溝通；能進(jìn)行深入交流，表達(dá)清晰(如:招聘培訓(xùn)專(zhuān)員)3工作量大，所需體力與腦力程度大；偶爾需要加班，有時(shí)比較緊張，但時(shí)間持續(xù)不長(zhǎng)外出相對(duì)較多，有時(shí)感覺(jué)環(huán)境極不舒適或者有一些戶(hù)外工作比較復(fù)雜，涉及單個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)與知識(shí)，在參考上級(jí)決策的基礎(chǔ)上，作出本業(yè)務(wù)領(lǐng)域的判斷與決定，且進(jìn)行創(chuàng)新才能完成任務(wù)。大專(zhuān)以上，有一年或以上工作經(jīng)驗(yàn)工作成果或所作決定對(duì)本業(yè)務(wù)領(lǐng)域或部門(mén)造成一定影響(如:策劃專(zhuān)員)只在內(nèi)部接觸；每天都有溝通；清晰表達(dá)，溝通順暢2工作量基本飽和，對(duì)體力與腦力要求較高；不需要加班，偶爾比較緊張工作需要外出，有時(shí)感覺(jué)環(huán)境較不舒適有點(diǎn)復(fù)雜，要求在熟悉業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，作出判斷，僅需簡(jiǎn)單分析高中或中專(zhuān)以上，有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)即可工作成果或所作決定對(duì)其它崗位有關(guān)聯(lián)影響，但影響不大只在內(nèi)部溝通，接觸范圍很小；偶爾溝通；能完整表達(dá)溝通的目的1工作量不大，所需體力與腦力要求一般，不需要加班，沒(méi)有緊迫感80%以上的時(shí)間在室內(nèi)辦公，環(huán)境舒適，無(wú)特別不良感覺(jué)（如：成本會(huì)計(jì)）不復(fù)雜,工作固化不需改良（如：理貨員）初中以上，不需特別的工作經(jīng)驗(yàn)要求（如：理貨員）所做工作只對(duì)本崗位后果有影響，不涉及其它范圍溝通范圍少；溝通頻率少；對(duì)溝通技巧不作要求生產(chǎn)人員參照日內(nèi)瓦范本法進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估：生產(chǎn)人員價(jià)值評(píng)估要素維度級(jí)別操作技能作業(yè)復(fù)雜程度質(zhì)量責(zé)任原材料消耗責(zé)任安全責(zé)任勞動(dòng)強(qiáng)度工作量工作環(huán)境4技術(shù)復(fù)雜，操作技能要求高，需要2年以上實(shí)習(xí)期對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量有決定性影響對(duì)最終產(chǎn)品的成本影響大崗位操作環(huán)境引發(fā)傷害事故的可能性較大，造成的損失嚴(yán)重嚴(yán)重超負(fù)荷：高工作節(jié)奏，持續(xù)保持注意力的高度集中，身心十分疲憊平時(shí)很忙，在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)無(wú)法完成工作，需要經(jīng)常加班不注意就可能會(huì)造成致命的傷害3技術(shù)操作比較復(fù)雜，操作技能要求較高，需要1年以上實(shí)習(xí)期操作工序多，工作物對(duì)象難度大，在多工種交叉作業(yè)中起關(guān)鍵作用對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量有較大影響對(duì)最終產(chǎn)品的成本影響較大崗位操作一般不會(huì)引發(fā)較大的傷害事故，損失較重超負(fù)荷：為完成每日工作需要加快工作節(jié)奏，保持注意力的高度集中，每天下班時(shí)經(jīng)常明顯感到疲勞每日工作很忙，無(wú)任何空閑時(shí)間，偶爾需要加班不注意可能會(huì)造成較嚴(yán)重的傷害2技術(shù)一般，操作技能要求一般，需要半年以上熟練期操作工序較多，工作物對(duì)象難度一般，需交叉配合作業(yè)對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量有一定影響對(duì)最終產(chǎn)品的成本影響一般崗位操作環(huán)境很少發(fā)生傷害事故，損失較輕滿(mǎn)負(fù)荷：工作的節(jié)奏、實(shí)現(xiàn)自己無(wú)法控制，明顯感到工作緊張每日很忙，無(wú)空閑，能當(dāng)天工作完成不注意可能造成人體局部輕度傷害1技術(shù)操作技能要求簡(jiǎn)單操作工序單一、工作物對(duì)象簡(jiǎn)單對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量基本無(wú)影響對(duì)最終產(chǎn)品的成本基本無(wú)影響崗位操作環(huán)境不會(huì)引起傷害事故正常：大部分時(shí)間的工作節(jié)奏、時(shí)限自己掌握，有時(shí)比較緊張，但時(shí)間持續(xù)不長(zhǎng)每天大部分時(shí)間在工作，偶爾有余閑不可能對(duì)人體造成任何傷害2.2.3寬帶薪酬設(shè)計(jì)在崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)束以后，對(duì)不同崗位進(jìn)行排序，針對(duì)每個(gè)崗位設(shè)計(jì)職等職級(jí)寬帶：再設(shè)定每個(gè)職等職級(jí)對(duì)應(yīng)的的基本工資，崗位工資和績(jī)效工資。2.2.3績(jī)效工資計(jì)算部門(mén)負(fù)責(zé)人：個(gè)人月度績(jī)效工資=個(gè)人月度績(jī)效工資基數(shù)*公司月度績(jī)效系數(shù)*部門(mén)月度績(jī)效系數(shù)（部門(mén)負(fù)責(zé)人承擔(dān)部門(mén)考核全部指標(biāo)）員工：個(gè)人月度績(jī)效工資=個(gè)人月度績(jī)效工資基數(shù)*公司月度績(jī)效系數(shù)*部門(mén)月度績(jī)效系數(shù)*個(gè)人月度績(jī)效系數(shù)公司月度績(jī)效系數(shù)=當(dāng)月公司銷(xiāo)售計(jì)劃完成率3應(yīng)用效果在推行新的績(jī)效薪酬管理體系以后，WH公司不僅將所有員工的收入與公司業(yè)績(jī)合理掛鉤，實(shí)現(xiàn)了心往一處想，勁往一處使的目的，也規(guī)避了淡旺季業(yè)績(jī)波動(dòng)造成員工收入出現(xiàn)過(guò)大波動(dòng)，降低了員工流失率，還徹底解決了員工內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)失衡問(wèn)題，極大地促進(jìn)了全體員工的工作積極性，最終使得WH公司銷(xiāo)售業(yè)績(jī)獲得了新的歷史性的突破，帶來(lái)了良好的經(jīng)濟(jì)效益。參考文獻(xiàn)[1](美)卡普蘭(美)諾頓《戰(zhàn)略中心型組織:平衡計(jì)分卡的致勝方略》中國(guó)人民大學(xué)出版社2008-10-1[2]饒征，孫波《以KPI為核心的績(jī)效管理》中國(guó)人民大學(xué)出版社，2011年

附：近照目錄TOC\o"1-3"\f\h\u15739第一章總論 452391.1項(xiàng)目概述 4108251.2項(xiàng)目提出的背景和必要性 4177201.3項(xiàng)目建設(shè)的可行性分析 166440第二章項(xiàng)目依據(jù)和范圍 20167162.1項(xiàng)目編制依據(jù) 20262292.2編制原則 20168752.3項(xiàng)目編制范圍 219126第三章市場(chǎng)發(fā)展預(yù)測(cè)及行業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)分析 22254183.1二手車(chē)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)及發(fā)展預(yù)測(cè) 22292673.2目前二手車(chē)價(jià)格分析 2597423.3二手車(chē)關(guān)鍵指標(biāo)分析 2818504第四章項(xiàng)目選址與建設(shè)條件 36188284.1項(xiàng)目選址 36279964.2區(qū)域建設(shè)條件 36114604.3社會(huì)環(huán)境簡(jiǎn)況 3718670第五章項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容與規(guī)模 3952445.1項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容 3910615.2建設(shè)規(guī)模 3926338第六章項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度安排 4128529第七章環(huán)境保護(hù)和交易流程 42127077.1二手車(chē)交易市場(chǎng)污染評(píng)估與處理 42196807.2二手車(chē)交易流程 4213659第八章項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理與勞動(dòng)定員 49282258.1項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理 49188798.2勞動(dòng)定員 49HYPERLINK\l