企業(yè)信息化建設(shè)的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn).參考分享

企業(yè)信息化建設(shè)的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)一、信息化建設(shè)的成功案例有很多，因此，由這些案例也能總結(jié)一些成功的經(jīng)驗。1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持是搞好企業(yè)信息化的前提2、企業(yè)信息化并非只適用于大型企業(yè)3、系統(tǒng)規(guī)劃是企業(yè)信息化成功實施的保證4、加強企業(yè)信息化網(wǎng)絡(luò)管理和安全建設(shè)5、培養(yǎng)企業(yè)信息化所需的人才隊伍上海市企業(yè)信息化有很多成功的案例：中小物流企業(yè)信息化之路自人類從事生產(chǎn)活動，就有了儲存和搬運活動，可以說物流是最古老的行業(yè)之一。然而，物流仍局限于表面的“儲平余缺、運通有無”的低水平狀態(tài)，是什么阻礙著現(xiàn)代物流理論技術(shù)的產(chǎn)生與發(fā)展呢？今天我們知道物流的發(fā)展與信息及其技術(shù)的進步是[詳細]摘要：２００８年５月８日，由上海市企業(yè)信息化促進中心舉辦，上海市信息化委員會、上海市經(jīng)濟委員會等單位指導(dǎo)的“第二屆ＳＥＩＰ企業(yè)信息化高峰論壇”隆重舉行。本次論壇的主題是“提升、融合、發(fā)展”。要使信息化過程與工業(yè)化過程有機結(jié)合，工業(yè)企業(yè)要善于利用信息技術(shù)來促進自身發(fā)展，信息技術(shù)企業(yè)善于從工業(yè)化進程中獲得發(fā)展動力。本屆論壇揭曉了第二屆“上海市企業(yè)信息化十佳成功案例 ”。如：百聯(lián)——打造產(chǎn)業(yè)鏈高效溝通平臺百聯(lián)集團是目前國內(nèi)最大的商貿(mào)流通企業(yè)集團，擁有遍布全國２５個省市約８０００家營業(yè)網(wǎng)點，由１１大事業(yè)部、眾多控股子公司和關(guān)系企業(yè)組成，形成了相對穩(wěn)健的、以超市零售、建材、電子商務(wù)、流通等行業(yè)為基礎(chǔ)的航母產(chǎn)業(yè)群和百聯(lián)集團內(nèi)研、產(chǎn)、銷、物流產(chǎn)業(yè)鏈，以及企業(yè)外泛產(chǎn)業(yè)鏈。借助互聯(lián)網(wǎng)辦公室ｉｍｏ提供的企業(yè)即時通訊、協(xié)同辦公軟件，百聯(lián)集團成功建立了專屬管理的內(nèi)部溝通、通訊和協(xié)作平臺。實施２個月，內(nèi)部員工之間工作效率提高２０％，話費降低近４０％、出差費用逐月減少，人員流動率減少５％，并成功建成了以百聯(lián)集團為核心的產(chǎn)業(yè)鏈溝通平臺，實現(xiàn)了對合作伙伴的溝通和協(xié)作的整合，提升了百聯(lián)集團的整體競爭優(yōu)勢。二、同時，由一些失敗經(jīng)驗中也總結(jié)了教訓(xùn):失敗原因一般有以下三方面：（一）小腳穿大鞋——失敗理由：產(chǎn)品不匹配，再好的系統(tǒng)也帶不來成功的信息化以雙匯集團為例：在許多人的印象中，肉類加工是個作坊活兒。但像雙匯那樣，把"殺豬賣肉"做成一個大產(chǎn)業(yè)，達到年產(chǎn)值近百億元的，在國內(nèi)還是絕無僅有。雙匯集團擁有40多個子公司，7個生產(chǎn)基地，80多個銷售分公司，上百家辦事處，200余家連鎖店。隨著業(yè)務(wù)不斷擴展，企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、庫存等情況越來越難掌握。過去分支機構(gòu)和連鎖店的訂貨、退貨等業(yè)務(wù)主要靠傳真和電話傳遞信息，總部和配送中心的生產(chǎn)計劃、備貨計劃、發(fā)貨計劃等通過手工匯總統(tǒng)計來完成，工作量極大。幾十家分店已經(jīng)有70多個人在忙活，如果按照雙匯的計劃，在"十五"期間發(fā)展到2000家分店，得要多少人統(tǒng)計數(shù)據(jù)?而且數(shù)據(jù)缺乏準確與及時性，經(jīng)常發(fā)生有的店已經(jīng)沒貨可賣，而有的店卻有余貨不得不晚上拉回廠家的情況。全國各地的庫存狀況、費用狀況及應(yīng)收賬款等重要數(shù)據(jù)無法及時掌握，造成整個分銷渠道管理混亂，丟貨、串貨、賬實不符等現(xiàn)象相當普遍。無奈之下，雙匯集團向信息化求助。1999年，經(jīng)過招投標后，雙匯集團與國內(nèi)一家知名的ERP公司簽約。該ERP公司經(jīng)過調(diào)研后，系統(tǒng)采用C/S結(jié)構(gòu)，在數(shù)據(jù)同步問題上，設(shè)立Modem池，一天同步一次或兩次?？墒鞘聦嵣?，雙匯有100多個辦事處，幾十個分公司，200多個連鎖店，如果每個門店都要裝前臺，要裝一年才能完成，費用大不說，實際操作也是有困難的。而且，如果系統(tǒng)要升級，還得每個門店跑一回，萬一前臺出點故障，就是去那調(diào)試也是不現(xiàn)實的。系統(tǒng)設(shè)計還有一些其他的缺陷，比如它對計算機型號有要求-雙匯當時的計算機就都成了擺設(shè)，門店和數(shù)據(jù)庫不能真正實現(xiàn)數(shù)據(jù)同步-領(lǐng)導(dǎo)不能及時掌握銷售狀況，無法做出快速響應(yīng)。意識到這些問題之后，該ERP公司試圖進行修改。可是一旦真的開始修改，ERP公司就發(fā)愁了。因為雙匯的模式非常特殊，他們既是集團化運作，同時又獨立核算，下屬有屬于工業(yè)的生產(chǎn)廠商，又有屬于商業(yè)的直銷門店，又有代銷方式的批發(fā)商，因此系統(tǒng)復(fù)雜，還要能形成模塊，可以隨時升級。更重要的是，由于大部分職工對計算機的認識程度有限，還要求軟件能夠易操作，好管理。那家ERP公司不知道該怎么完成任務(wù)，只好交白卷走人了事。雙匯從第一次信息化失敗中吸取了經(jīng)驗教訓(xùn)，開始了第二次信息化之旅。采用J2EE平臺，B/S四層結(jié)構(gòu);ERP軟件采用了"一次編碼、到處運行"的純Java語言編寫，可以在主流硬件環(huán)境及操作系統(tǒng)平臺上運行，實現(xiàn)了跨平臺應(yīng)用;雙匯集團真正實現(xiàn)了內(nèi)外數(shù)據(jù)共享，協(xié)同商務(wù)，工業(yè)與商業(yè)一體化。（二）現(xiàn)炒現(xiàn)賣——失敗理由：使用不成熟的產(chǎn)品、趕時髦，是信息化一大忌煙臺A公司的技術(shù)部部長老王一見到軟件公司的銷售就頭疼，心里又恨又氣。兩年前在B公司時的PDM(產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理信息系統(tǒng))建設(shè)經(jīng)歷，至今還讓老王心有余悸。老王原來在一家生產(chǎn)自動化成套設(shè)備的集團公司工作。在2000年的時候，集團職工已經(jīng)達到了3000多人，擁有8個產(chǎn)品開發(fā)服務(wù)事業(yè)部。保管公司圖紙，是老王他們技術(shù)部的重頭活兒。但是由于自動化設(shè)備產(chǎn)品單價高、生產(chǎn)批量小，因此A公司每天需要大量的圖紙發(fā)放，最多時一天需要發(fā)放一萬多張圖紙!老王的部門專門有10多人進行圖紙繪制、復(fù)制、分檢、折疊發(fā)放和修改維護等工作。每個人的工作強度都很大，人一忙就愛犯錯誤，使用錯誤版本現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，給公司生產(chǎn)造成大量損失，老王沒為這少挨領(lǐng)導(dǎo)的罵。老王聽說現(xiàn)在國內(nèi)已經(jīng)有十幾家可以做PDM系統(tǒng)的廠商，心下大喜。2000年3月，領(lǐng)導(dǎo)拍板，老王雄心萬丈地準備上信息化，潮流一把。2000年3到7月，老王他們先后考察了國內(nèi)外好幾家PDM廠商，廠商們推薦的典型用戶單位也沒少跑。說實話，老王他們雖然是設(shè)計方面的專家，但對信息化實在一竅不通。不過，一看別的企業(yè)搞得這么好，心里羨慕極了，沒顧上反思這樣“一片大好“的形勢是不是有點不太對勁，再加上那家軟件公司的產(chǎn)品還是行業(yè)協(xié)會推薦的，老王他們很快就選定了，領(lǐng)導(dǎo)拍板：總投資150萬，項目上馬。從2001年1月簽約開始算，已經(jīng)3個月過去了，軟件公司先后派來了三批項目人員。但是讓老王大失所望的是，他們提出的方案根本無法通過，執(zhí)行過程中更是顯得經(jīng)驗不足。方案一改再改，交付日期一拖再拖，直到2001年10月，也沒有辦法完成中期驗收目標，完全沒有了當初投標時那種“一切包在我身上“的氣勢，只是一味地要求拖延時間。來自對方項目人員的一次酒后真言讓老王恍然大悟：原來PDM是最近開始發(fā)展起來的一個新方向，該公司自身也對PDM一知半解。但是國內(nèi)企業(yè)對PDM的需求又迫在眉睫，為了能夠搶占市場，只好臨時組建一支隊伍，現(xiàn)炒現(xiàn)賣。項目人員閉門造車而成的系統(tǒng)成熟度自然可想而知。2001年12月，軟件公司干脆就中止了項目推進，老王他們開始自己錄入數(shù)據(jù)。直到2002年4月，又一批項目人員進入公司，才開始重新整理前期工作。卷土重來的項目人員對未完成部分先后發(fā)了幾個實驗版本，都因與系統(tǒng)沖突較多沒有投入使用。到此時老王確信，這個產(chǎn)品的開發(fā)管理明顯成問題，由于缺少測試環(huán)節(jié)，產(chǎn)品不成熟，項目執(zhí)行過程怎么可能不反復(fù)。2002年5月，分管行政的副總經(jīng)理終于對項目失去了信心，決定暫停使用PDM，老王也被領(lǐng)導(dǎo)痛批，要求他對這件事情負責(zé)任。2002年6月，老王終于遞了辭職信，離開了公司。后來，老王聽說2002年8月A公司正式結(jié)束了項目。而直到結(jié)束的那一天，各種信息化模塊離規(guī)劃方案仍然相差甚遠，一百多萬元都打了水漂。（三）水土不服——失敗理由：淮南為橘，淮北為枳，本土化是洋ERP要過的第一關(guān)2002年6月，號稱"中國ERP第一案"的北京三露訴聯(lián)想案在經(jīng)歷了15個月的馬拉松式審判之后終于有了定論：用戶方(北京三露廠)"退貨"，實施服務(wù)方給付用戶方200萬元人民幣。1998年，北京市三露廠感到原來的財務(wù)軟件難以適應(yīng)大規(guī)模企業(yè)的管理，并且需要將財務(wù)、采購、庫存等數(shù)據(jù)進行整合，從而決定上ERP。3月，三露與聯(lián)想集成(后來劃歸到神州數(shù)碼)簽訂了ERP實施合同。合同中聯(lián)想集成承諾6個月內(nèi)完成實施，如不能按規(guī)定時間交工，違約金按千分之五來賠償。ERP軟件是聯(lián)想集成獨家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的雙方，一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè)，1998年銷售額超過7億元，有職工1200多人。一方是國內(nèi)IT業(yè)領(lǐng)頭羊的直屬子公司，這場本應(yīng)美滿的"婚姻"，卻因為Intentia軟件產(chǎn)品漢化不徹底，造成了一些表單無法正確生成等問題，進而出現(xiàn)了"婚變"。與其他ERP案例的開始大同小異，聯(lián)想集成系統(tǒng)有限公司當時是瑞典 Intentia公司的獨家代理。在接下來的實施階段，出現(xiàn)了幾個難以解決的問題：首先，Intentia軟件產(chǎn)品漢化不徹底，操作界面和表單中有英文出現(xiàn)，致使員工難以使用;其次，系統(tǒng)提供的后臺報表和數(shù)據(jù)采集的方式不符合國內(nèi)財務(wù)制度和需求習(xí)慣;第三，軟件實施商對軟件不熟悉，沒有按照軟件廠商標準流程和實施方法論來實施。當時MOVEX在中國沒有支持機構(gòu)，而且沒有本地化的強有力研發(fā)的支持團隊。后雖經(jīng)過實施、修改和漢化，包括軟件產(chǎn)品提供商Intentia公司也派人來三露廠解決了一些技術(shù)問題，但是由于漢化、報表生成等關(guān)鍵性的本地化問題仍舊無法徹底解決，2001年7月，項目失敗。合作的結(jié)果不歡而散，雙方只得訴諸法律，此案大量地涉及了技術(shù)問題，而且合同簽訂不嚴密不規(guī)范，在爭論中雙方無法說清ERP驗收標準。計劃書上沒有雙方當事人的簽字，每一次業(yè)務(wù)修改雙方負責(zé)人也沒有簽字，這些問題其實都暴露了技術(shù)項目管理人的法律認知缺失及實施經(jīng)驗的嚴重匱乏。衛(wèi)生管理制度1 總則1.1 為了加強公司的環(huán)境衛(wèi)生管理，創(chuàng)造一個整潔、文明、溫馨的購物、辦公環(huán)境，根據(jù)《公共場所衛(wèi)生管理條例》的要求，特制定本制度。1.2 集團公司的衛(wèi)生管理部門設(shè)在企管部，并負責(zé)將集團公司的衛(wèi)生區(qū)域詳細劃分到各部室，各分公司所轄區(qū)域衛(wèi)生由分公司客服部負責(zé)劃分，確保無遺漏。2 衛(wèi)生標準2.1 室內(nèi)衛(wèi)生標準2.1.1 地面、墻面：無灰塵、無紙屑、無痰跡、無泡泡糖等粘合物、無積水，墻角無灰吊、無蜘蛛網(wǎng)。2.1.2 門、窗、玻璃、鏡子、柱子、電梯、樓梯、燈具等，做到明亮、無灰塵、無污跡、無粘合物，特別是玻璃，要求兩面明亮。2.1.3 柜臺、貨架：清潔干凈，貨架、柜臺底層及周圍無亂堆亂放現(xiàn)象、無灰塵、無粘合物，貨架頂部、背部和底部干凈，不存放雜物和私人物品。2.1.4 購物車（筐）、直接接觸食品的售貨工具（包括刀、叉等）：做到內(nèi)外潔凈，無污垢和粘合物等。購物車（筐）要求每天營業(yè)前簡單清理，周五全面清理消毒；售貨工具要求每天消毒，并做好記錄。2.1.5 商品及包裝：商品及外包裝清潔無灰塵（外包裝破損的或破舊的不得陳列）。2.1.6 收款臺、服務(wù)臺、辦公櫥、存包柜：保持清潔、無灰塵，臺面和側(cè)面無灰塵、無灰吊和蜘蛛網(wǎng)。桌面上不得亂貼、亂畫、亂堆放物品，用具擺放有序且干凈，除當班的購物小票收款聯(lián)外，其它單據(jù)不得存放在桌面上。2.1.7 垃圾桶：桶內(nèi)外干凈，要求營業(yè)時間隨時清理，不得溢出，每天下班前徹底清理，不得留有垃圾過夜。2.1.8 窗簾：定期進行清理，要求干凈、無污漬。2.1.9 吊飾：屋頂?shù)牡躏椧鬅o灰塵、無蜘蛛網(wǎng)，短期內(nèi)不適用的吊飾及時清理徹底。2.1.10 內(nèi)、外倉庫：半年徹底清理一次，無垃圾、無積塵、無蜘蛛網(wǎng)等。2.1.11 室內(nèi)其他附屬物及工作用具均以整潔為準，要求無灰塵、無粘合物等污垢。2.2 室外衛(wèi)生標準2.2.1 門前衛(wèi)生：地面每天班前清理，平時每一小時清理一次，每周四營業(yè)結(jié)束后有條件的用水沖洗地面（冬季可根據(jù)情況適當清理），墻面干凈且無亂貼亂畫。2.2.2 院落衛(wèi)生：院內(nèi)地面衛(wèi)生全天保潔，果皮箱、消防器械、護欄及配電箱等設(shè)施每周清理干凈。垃圾池周邊衛(wèi)生清理徹底，不得有垃圾溢出。2.2.3 綠化區(qū)衛(wèi)生：做到無雜物、無紙屑、無塑料袋等垃圾。3 清理程序3.1 室內(nèi)和門前院落等區(qū)域衛(wèi)生：每天營業(yè)前提前10分鐘把所管轄區(qū)域內(nèi)衛(wèi)生清理完畢，營業(yè)期間隨時保潔。下班后5-10分鐘清理桌面及衛(wèi)生區(qū)域。3.2