XXXX房地產開發(fā)公司績效考核管理辦法

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績效考核管控管理管控辦法

XX縱橫管控管理管控咨詢公司二○xx年七月目錄第一章 總則 2第二章 考核組織管控管理管控 3第三章 考核方法 4第四章 季度業(yè)績考核 8第五章 年度業(yè)績考核 10第六章 年度能力考核 12第七章 機構部門機構業(yè)績考核 13第八章 申訴及其處理 14第九章 附則 16附錄一：能力考核指標定義表 17附錄二：業(yè)績考核評分表設計及填表說明 22附錄三：能力考核評分表設計及填表說明 26

總則適用范圍本辦法適用于北京公交房地產開發(fā)公司（以下簡稱“公司”）所有正式企業(yè)有關員工，其中董事會任命的高管相關有關人員由董事會考核，非董事會任命的高管相關有關人員的績效考核按照《業(yè)績協(xié)議合同協(xié)議管控管理管控辦法》執(zhí)行?？己四康耐ㄟ^考核將經營計劃落實為每一個企業(yè)有關員工的具體工作，促進公司計劃的實現。通過績效考核促進上下級溝通和各機構部門機構間的相互協(xié)作。通過客觀評價企業(yè)有關員工的工作績效，幫助企業(yè)有關員工提高自身工作水平，從而有效提升公司整體績效?？己嗽瓌t以提高企業(yè)有關員工績效為導向。定性與定量考核相結合。多角度考核。公平和公正和公開?？己擞猛究己私Y果的用途主要體現在以下幾個方面：薪酬分配職務晉升崗位調動企業(yè)有關員工培訓

考核組織管控管理管控公司考核管控管理管控委員會職責由公司高管與計劃財務部經理和人力資源部經理組成。其職責如下：相關相關本次項目制訂高管相關有關人員和各機構部門機構經理的考核細則；審閱公司一般企業(yè)有關員工的年度考核結果；最終處理企業(yè)有關員工考核申訴。公司人力資源部職責作為公司考核工作具體組織執(zhí)行機構，主要相關相關本次項目：制訂企業(yè)有關員工考核管控管理管控實施細則；對各項考核工作進行培訓與指導，并為各機構部門機構提供相關咨詢；對考核過程進行監(jiān)督與檢查；通報公司企業(yè)有關員工季度/年度考核工作情況；對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正與處罰；協(xié)調和處理考核申訴的具體工作；組織實施考核，統(tǒng)計匯總企業(yè)有關員工考核評分結果，并嚴格保密；建立企業(yè)有關員工考核檔案，作為薪酬調整和職務升降和崗位調動和培訓和獎勵懲戒等的依據。各機構部門機構經理的職責相關相關本次項目本機構部門機構考核工作的整體組織及管控管理管控；相關相關本次項目處理本機構部門機構關于考核工作的申訴；相關相關本次項目制定本機構部門機構企業(yè)有關員工的考核指標；相關相關本次項目本機構部門機構企業(yè)有關員工的考核評分及統(tǒng)計匯總；相關相關本次項目對本機構部門機構企業(yè)有關員工的考核結果進行反饋，并幫助其制定改進計劃，并對考核工作情況進行通報。為本機構部門機構相關有關人員建立考核檔案，作為薪酬調整和職務升降和崗位調動和培訓和獎勵懲戒等的依據。

考核方法考核周期考核分為季度考核和年度考核。其中季度考核于季度結束后十日內完成；年度考核于次年一月二十日前完成?？己岁P系考核關系分為直接上級考核和直接下級考核和同級相關有關人員考核三種。不同考核對象在不同的考核中對應不同的考核關系，所有可能的考核關系見表1。表1考核關系表考核對象考核關系高管相關有關人員直接上級機構部門機構經理直接上級和同級考核一般企業(yè)有關員工直接上級和同級考核考核維度考核維度是對考核對象考核時的不同角度和不同方面。包括績效維度和能力維度。每一個考核維度由相應的測評指標組成，對不同的考核對象和不同考核期間采用不同的考核維度和不同的測評指標?？冃В褐副豢己讼嚓P有關人員通過努力所取得的工作成果，體現本職工作任務完成的結果。每個崗位都有對應崗位職責的任務績效指標。關鍵業(yè)績指標(KPI)，易于衡量，一般可以用客觀公式計算出，用于評價當期的業(yè)績。效益類：體現公司價值創(chuàng)造的直接財務指標，全面衡量創(chuàng)造價值的能力，包括資產收益率和利潤率等。運營類：是實現公司價值增長的重要營運結果與控制變量，體現為完成戰(zhàn)略及財務目標運用營運杠桿的能力，包括銷售額和費用率等。組織類：是實現積極健康的工作環(huán)境與公司文化的相關有關人員管控管理管控指標，體現推動公司價值觀建立與相關有關人員組織競爭力的能力，包括企業(yè)有關員工滿意度和人才流失率等。工作目標設定(GS)，用于衡量不易量化的結果，由上級根據被考核人的表現來評分。能力：指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質能力。指標定義詳見附錄一表1-1。績效指標設立的原則可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，必須為被考核人所能影響；當期可測量性：指標能夠測量的最短周期應與考核期一致；重要性：指標項不宜過多，注重于對公司業(yè)績有直接影響的關鍵指標，一般為3—6個；一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解和完成上一級目標為基準；挑戰(zhàn)性：指標值應綜合考慮歷史業(yè)績和未來發(fā)展預測和同行業(yè)競爭對手的業(yè)績確定，不宜過高或過低，應使被考核人經過努力達到；民主性：所有考核指標值的制定均應由上下級相關有關人員共同商定，而不是由上級指定。雙方無法達成一致時，二者的共同上級具有最終決定權?？冃е笜说脑O立考核期初直接上級根據公司或機構部門機構的計劃相關要求和被考核人崗位職責規(guī)定的工作任務，經上下級之間共同協(xié)商，制定被考核人當期工作計劃；將工作計劃和目標轉化為考核指標，其中績效指標可從《考核附件：績效指標參考》中選取或根據實際情況定義新指標，報上一級主管相關領導人審批后實施；工作計劃和考核指標的更改需經被考核人及其直接上級商定，并報上一級主管相關領導人批準后，更改方可正式合約生效?？己酥笜说臋嘀貦嘀乇硎締蝹€考核指標在指標體系中的相對重要程度，以及該指標由不同的考核人評價時的相對重要程度。指標的權重一般不低于5%，過低則難以在全體指標中體現出作用；指標之間的權重差異最好不低于5%，以體現出不同指標之間重要性的差異?？己擞涗浛己似诔?，直接上級向被考核人說明其考核維度和指標和權重，雙方討論認可。同時，各考核主體對被考核人的考核維度和指標充分了解，建立日?？己伺_帳，將考核有關內容進行記錄，作為考核打分的依據，在被考核人有疑議時作為原始憑證，以便考核申訴的處理?？己说燃壱话闫髽I(yè)有關員工個人績效考核結果按機構部門機構分組，所有機構部門機構經理編為另一組，各組按照分數排序后分為優(yōu)和良和中和基本合格和不合格五個等級，應參考表3所列的比例，使各等級的數量盡可能接近正態(tài)分布。圖1績效考核結果參考分布圖優(yōu)良中基本合格不合格高考核分數低表2個人業(yè)績考核結果參考比例表綜合評定等級優(yōu)良中基本合格不合格參考比例5%-10%15%-20%其余15%-20%5%-10%

季度業(yè)績考核季度考核對象為各機構部門機構經理及以下的正式企業(yè)有關員工。調動新崗位的企業(yè)有關員工，試崗期間考核結果視為中，試崗期滿參加考核。季度考核相關相關流程季度考核相關相關流程包括以下幾個步驟：啟動考核：各機構部門機構經理在期初啟動考核工作。上期的考核評定和下期工作計劃確定一起啟動。確定績效目標在期初五日以內（遇節(jié)假日和雙休日順延），直接上級根據公司經營計劃和實際工作相關要求，就當期主要工作任務和考核標準和指標權重等有關內容與被考核人面談，共同討論填寫《績效考核表》。對于易量化考核的有關內容采用3~5個關鍵業(yè)績指標進行考核（參見《績效指標》），對于不易量化考核的有關內容采用重要工作計劃（任務）及工作目標設定的正式正式合約生效，然后確定相關要求達到的目標值和各個指標/任務的權重。確定后雙方各持一份，作為本季度的工作指導和考核依據。計劃執(zhí)行過程中，考核雙方及時溝通。被考核人直接上級須及時掌握計劃執(zhí)行情況，明確指出工作中的問題，提出改進建議。若出現重大計劃調整，須重新填寫相應的《績效考核表》，并向上一級主管報請批準。收集資料，考核任務績效考核期結束后，各有關機構部門機構提供考核期間公司財務和經營等方面的詳細數據資料。直接上級根據資料明確被考核人各項指標實際完成值，對比目標值，計算各項指標得分，填寫《績效考核表》中考核評分部分。統(tǒng)計匯總考核結果各機構部門機構經理收集本機構部門機構被考核人的評分資料，人力資源部收集公司的考核評分資料，匯總考核結果。審批考核結果各機構部門機構經理的考核結果由公司總經理質詢和審批；各機構部門機構其他相關有關人員的考核結果由公司主管相關領導人質詢和審批?？己私Y果反饋直接上級將最終考核結果反饋給被考核人，雙方就考核結果面談。直接上級明確指出被考核人的成績和優(yōu)點及需改進的地方，聽取被考核人的意見并詳細記錄?？己吮碓O計及填表說明見附錄二部分。季度考核結果的用途季度考核結果直接影響季度的績效工資，間接影響年度考核結果。考核結果對于薪酬的具體影響見《薪酬管控管理管控辦法》。

年度業(yè)績考核年度業(yè)績考核范圍年度業(yè)績考核對象為除以下企業(yè)有關員工以外的公司所有企業(yè)有關員工：新入職企業(yè)有關員工和在公司全年工作規(guī)定時間不足六個月或有其它特殊原因的企業(yè)有關員工，經公司批準可以不參加年度業(yè)績考核，考核結果視為中。其中：總經理由董事會考核，其他高管相關有關人員由總經理考核，均按照《業(yè)績協(xié)議合同協(xié)議管控管理管控辦法》執(zhí)行。個人年度業(yè)績考核維度與權重針對不同的考核對象，考核維度與權重不同。表3A機構部門機構經理考核維度和權重表考核維度考核人年度考核權重年度機構部門機構考核值經理辦公會30%季度個人考核平均值70%表3B一般企業(yè)有關員工考核維度和權重表考核維度考核人年度考核權重年度機構部門機構考核值經理辦公會10%季度個人考核平均值90%個人年度業(yè)績考核相關相關流程每年元月1—10日，人力資源部組織公司內部的滿意度調查，調查表格參見《績效指標參考》。各級人事行政責任相關有關人員在每年元月10—15日匯總被考核人的評分。每年元月15日前各機構部門機構將考核結果報公司人力資源部，通過年度業(yè)績考核會質詢，確定最終考核結果并做出獎懲建議，由公司總經理批準執(zhí)行。機構部門機構一般企業(yè)有關員工的考核結果報公司主管相關領導人質詢和批準，確定最終考核結果，并做出獎懲決定。直接上級將考核結果與獎懲決定反饋給被考核人，雙方面談，確定被考核人下一步改進及接受培訓計劃，制訂具體改進措施?？己巳擞谙乱豢己四甓雀櫛豢己巳烁倪M計劃的落實情況。個人年度業(yè)績考核結果的用途個人年度業(yè)績考核結果主要作為職務等級和工資等級升降和年終獎金發(fā)放和崗位職務聘任和培訓等工作的依據。依據考核結果的不同，公司做出不同的獎懲決定，一般有以下幾類：職務等級升降績效優(yōu)異是職務晉升的必備條件。年度績效考核為“優(yōu)”的企業(yè)有關員工，列為人才梯隊的后備人選及職務晉升對象。年度績效考核為“不合格”的企業(yè)有關員工和連續(xù)兩年考核為“基本合格”的企業(yè)有關員工給予崗位調整直至待崗處理；兩次年度考核為“不合格”的企業(yè)有關員工將被解除勞動協(xié)議合同協(xié)議或待崗。工資等級升降年度績效考核為“優(yōu)”的企業(yè)有關員工，崗位工資等級晉升一檔。年度績效考核為“不合格”的企業(yè)有關員工崗位工資下降一檔。年度獎金分配在年度獎金分配時，不同的考核結果對應不同的考核系數。崗位職務聘任年度績效考核為“優(yōu)”的企業(yè)有關員工，優(yōu)先列為聘任對象。培訓針對考核成績，公司提供不同的培訓。年度績效考核為“優(yōu)”的企業(yè)有關員工，優(yōu)先列為深造培訓的對象?？己藶椤盎竞细瘛焙汀安缓细瘛钡钠髽I(yè)有關員工，由人力資源部結合機構部門機構主管對其進行針對性強化培訓，幫助企業(yè)有關員工改善績效。

年度能力考核考核周期能力考核按年度進行?？己朔秶甓瓤冃Э己?。能力定義指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質能力。不同考核對象的考核主體和能力指標不同。能力考核分為：團隊合作和團隊發(fā)展和戰(zhàn)略思考能力和分析和決策能力和計劃和組織能力和解決問題能力和創(chuàng)新能力和影響能力和口頭溝通能力和書面溝通能力和企業(yè)有關員工評估和企業(yè)有關員工輔導和激勵和授權和工作效率和應變能力和知識能力。指標定義詳見附錄一表1-4?？己四康哪甓饶芰己耸菫榱藢ζ髽I(yè)有關員工的素質及發(fā)展?jié)摿M行評估和跟蹤，考核結果不與工資和獎金直接掛鉤，作為企業(yè)有關員工自我發(fā)展和選拔企業(yè)有關員工的一項重要依據?？己岁P系表4考核關系表考核對象考核關系各級主管直接上級和同級和下級考核一般職員直接上級和機構部門機構同級考核考核相關相關流程與辦法可參見年度業(yè)績考核

機構部門機構業(yè)績考核機構部門機構業(yè)績考核目的機構部門機構業(yè)績考核是為了衡量整個機構部門機構的工作績效，以補充個人業(yè)績考核針對個人職責，不對個人職權外的工作進行考核的局部性。通過機構部門機構業(yè)績考核，可以促進從機構部門機構經理到一般企業(yè)有關員工都充分重視機構部門機構直到整個公司的整體業(yè)績。機構部門機構業(yè)績考核將作為個人年度考核的有關內容，以不同的權重計入年度考核?？己酥芷跈C構部門機構考核為年度考核，考核周期與個人業(yè)績考核相同?？己岁P系由公司考核管控管理管控委員會作為考核相關相關本次項目人?？己似陂_始時，公司考核管控管理管控委員會指派經營管控管理管控部分析上一考核期公司業(yè)績狀況和本期的經營目標，提出當期各機構部門機構考核指標和權重等方案，考核管控管理管控委員會通過后執(zhí)行。考核相關相關流程考核相關相關流程與辦法可參見個人年度業(yè)績考核。考核指標及權重考核指標分為以下四類：公司整體經營指標滿意度指標財務指標關鍵能力/重點工作指標

申訴及其處理申訴受理機構被考核人如對考核結果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向人力資源部申訴。公司考核管控管理管控委員會是企業(yè)有關員工考核申訴的最終處理機構。人力資源部是考核管控管理管控委員會的日常辦事機構，一般申訴由人力資源部相關相關本次項目調查協(xié)調，提出建議。提交申訴企業(yè)有關員工以書面形式向所在機構部門機構人事行政責任相關有關人員提交申訴書。申訴書有關內容包括：申訴人姓名和所在機構部門機構和申訴事項和申訴理由。申訴受理各部人力資源部接到企業(yè)有關員工申訴后，應在五個工作日做出是否受理的答復。對于申訴事項無客觀事實依據，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。受理的申訴事件，首先由人力資源部對企業(yè)有關員工申訴有關內容進行調查，然后與企業(yè)有關員工直接上級和共同上級進行協(xié)調和溝通。不能協(xié)調的，上報公司考核管控管理管控委員會處理。申訴表格見表5及表6。

表5企業(yè)有關員工申訴表申訴人姓名機構部門機構崗位申訴事項（）考核（）薪資和福利（）其它申訴有關內容接待人申訴日期表6企業(yè)有關員工申訴處理記錄表申訴人姓名機構部門機構崗位申訴事項（）考核（）薪資和福利（）其它申訴有關內容面談規(guī)定時間接待人處理記錄問題簡要描述：調查情況:建議解決方案：協(xié)調結果：經辦人:備注：

附則考核過程文件（考核評分表和統(tǒng)計表）由人力資源部嚴格保密，考核結果只由直接上級反饋到被考核人，不對其他人公布。本辦法由人力資源部提出制訂和修改建議，公司總經理審批。公司人力資源部相關相關本次項目解釋。本辦法自頒布之日起實施。

附錄一：能力考核指標定義表附表1-1企業(yè)有關員工能力指標定義表此部分有若干相關本次項目組成，每個相關本次項目包括幾個指標，請對每個指標打分填寫在相應欄內。超出目標達到目標接近目標遠低于目標人際交往能力關系建立：5432易與他人建立可信賴的積極發(fā)展的長期關系能夠與他人建立可信賴的長期關系較為自我，不易與他人建立長期關系剛愎自用,不易與他人相處，自我封閉團隊合作：5432善于與他人合作共事，相互支持，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，保持良好的團隊工作氛圍能夠與他人合作共事，相互支持，保證團隊任務的完成團隊合作精神不強，對工作有影響不能與他人很好合作，獨斷專行解決矛盾：5432巧妙地和建設性地解決不同矛盾能夠解決已發(fā)生的矛盾，不致對工作產生大的負面影響解決矛盾手法生硬，影響工作順利進行遇到矛盾不知如何解決敏感性：5432對他人較關心，容易感知別人的想法，體諒他人，善于領會他人的請求，并付之于適當的言行能關心他人，體諒他人，領會他人的請求，有時幫助想辦法解決有時能關心他人，體會人的苦衷不太關心他人，對他人的需求毫無感覺影響力團隊發(fā)展：5432易于與他人溝通，積極促進團隊協(xié)作，在團隊中是自然的核心人物，并能引導團隊達到組織目標能夠根據公司相關要求努力促進團隊的協(xié)作和溝通，使工作順利開展尚能與人合作，但協(xié)調不善，影響工作無法與人協(xié)調說服力：5432能夠表述自己的主張和論點及理由，比較容易的說服別人接受某一看法與意見能說服下級和同事和上級接受某一看法與意見說服別人比較困難無法說服別人，或咄咄逼人，或逃避退讓高目標低應變能力：5432待人處世很靈活，善于審時度勢，很容易適應崗位和職位或管控管理管控的變更修改所帶來的沖擊，并能順應其變更修改很快適應環(huán)境，取得主動待人處世較靈活，能夠根據公司相關要求，認可公司變更修改所帶來的沖擊，并能順利的完成轉變對公司的變更修改或角色的轉變不太適應，工作開展有困難待人處世刻板，適應性差影響能力：5432能積極影響他人的思維正式正式合約生效和發(fā)展方向能以自己積極的言行帶領大家努力工作有時能影響他人對他人幾乎無影響力或完全操縱利用他人相關領導人能力評估：5432能合理評價他人的技能和績效，使下屬心服口服，并能使下屬明確努力方向能較為合理的評價他人的技能和績效，指出其不足能夠按公司相關要求對他人作評估無法正確評估他人反饋和培訓：5432善于了解下屬需要，通過一對一的反饋和培訓以幫助他人成長和發(fā)展能夠根據實際情況，通過培訓和反饋幫助他人成長和發(fā)展不能很好的利用反饋和培訓的手段對下屬的工作無反饋和培訓授權：5432善于分配工作與權力，并能積極傳授工作知識，引導部屬完成任務能夠順利分配工作與權力，有效傳授工作知識，完成任務欠缺分配工作和權力及指導部屬之方法，任務進行偶有困難不善分配工作與權力，缺乏指導企業(yè)有關員工的方法，內部時有不服怨言激勵：5432了解他人的需求，善于引導下級積極主動地工作，用獎勵和表彰等正式正式合約生效提高積極性，并使企業(yè)有關員工積極努力地工作有規(guī)章制度規(guī)章，能夠利用獎勵和表彰等正式正式合約生效提高企業(yè)有關員工積極性有一定的規(guī)章制度規(guī)章，但不能充分發(fā)揮作用，無改進措施，企業(yè)有關員工積極性不高工作主要靠命令與指示

高目標低建立期望：5432善于與企業(yè)有關員工溝通，給下屬訂立明確合理的工作目標和標準并建立合理的期望能夠與企業(yè)有關員工溝通，給下屬訂立明確的期望目標和標準能夠給下屬訂立工作標準和分配任務無法給企業(yè)有關員工建立期望責任管控管理管控：5432能夠充分與下屬溝通，督導企業(yè)有關員工的工作進展及時反饋和培訓，讓下屬對自己的工作擔相關相關本次項目任能夠與下屬溝通，注重過程管控管理管控，指導和協(xié)助企業(yè)有關員工完成任務雖能與企業(yè)有關員工溝通但缺乏對企業(yè)有關員工的指導和協(xié)助放任自流溝通能力口頭溝通：5432簡明扼要，具有出色的談話技巧，易于理解抓住要點，表達意圖，陳述意見，不太需要重復說明語言欠清晰，但尚能表達意圖，有時需反復解釋含糊其詞，意圖不明傾聽：5432能夠很好的傾聽別人的傾述，很快明白傾述人的想法和相關要求能夠注意傾聽，力求明白能夠傾聽，有時一知半解不注意傾聽，常常不知對方所云書面溝通：5432表達清晰和簡潔，易于理解，無可挑剔幾乎不需修改補充，比較準確的表達意見文章不夠通順，但尚能表達清楚主要意圖文理不通，意圖不清，需作大修改判斷和決策能力戰(zhàn)略思考：5432能透過現象看本質，把握組織面臨的挑戰(zhàn)和機會，兼顧短期和長遠目標能夠根據現狀，了解組織面臨的挑戰(zhàn)和機會主要忙于事務性工作，有時也會注意公司的前景和對策等問題對公司的將來不太關心，也不注意工作上可能出現的機會和挑戰(zhàn)創(chuàng)新能力：5432工作中能不斷提出新想法和新措施，善于學習，注意規(guī)避風險，銳意求新，在工作中有較大創(chuàng)新工作中能夠努力學習，提出新想法和新措施與新的工作方法并有風險意識安步就班，很少提出新想法和新措施與新的工作方法因循守舊，墨守成規(guī)

高目標低解決問題的能力：5432能迅速理解并把握復雜的事物，發(fā)現明確關鍵問題和和找到解決辦法問題發(fā)生后，能夠分辨關鍵問題，找到解決辦法，并設法解決發(fā)生問題，能夠去想解決辦法，但有時抓不注關鍵遇到問題，束手無策推斷評估能力：5432對所做決策有良好的權衡和判斷評估大致能作出正確的判斷和評估對事物有大概的判斷和評估，缺乏方法和手段，結果不能十分可信對日常工作經常判斷失誤，耽誤工作進程決策能力：5432善于確定決策時機，提出可行方案，合理權衡，優(yōu)化選擇，對困難的事處理果斷得當善于確定決策時機，提出可行方案，但在權衡和選擇時偶有適當，大多數日常事務處理果斷得當能夠確定決策時機，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事優(yōu)柔寡斷，缺乏主見計劃和執(zhí)行能力準確性：5432能夠按照計劃嚴格執(zhí)行，并確保在每個細節(jié)上減少差錯能按照計劃執(zhí)行，比較注意細節(jié)，偶有差錯發(fā)生并能迅速改正能大致按計劃執(zhí)行，不太注意細節(jié)，偶有差錯發(fā)生工作無計劃，隨意，常出差錯效率：5432規(guī)定時間和資源的利用達到最佳，工作效率高，完成任務速度快，質量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能夠按時完成工作，基本保證質量工作效率較低，需要別人幫助才能完成任務工作不分主次和效率低，經常完不成任務計劃和組織：5432具有極強的制定計劃的能力，能自如的指揮調度下屬，通過有效的計劃提高工作效率，以最佳的結果為目的能根據公司的相關要求，制定相應程序和計劃，在權限范圍內配置資源，明確目標和方針，以及確保供應的保障制定計劃和組織實施有難度，需要別人幫助方能進行做事無計劃，缺乏組織能力

高目標低客戶服務 了解客戶需求：5432善于與解客戶溝通，準確和敏銳的把握客戶的真實需求，有廣泛的人際關系，商品不賣人情在能夠與客戶溝通，了解客戶需求，為推銷質量本協(xié)議合同支付資金服務而維持良好的關系能夠與客戶溝通，為推銷質量本協(xié)議合同支付資金服務而努力，但不能準確和敏銳的把握客戶的真實需求，與客戶溝通有困難，不能很好的了解客戶需求客戶管控管理管控：5432通過完善的客戶管控管理管控控制客戶信用風險，引導雙方關系，提高銷售成功率有較好的客戶管控管理管控，能夠引導客戶期望，注意客戶信用有簡單的客戶管控管理管控，能夠與客戶建立關系，未能分析客戶資信狀況無客戶管控管理管控，不了解客戶信用狀況，與客戶建立良好關系談判能力：5432較高的談判技巧，善于把握對方風格，控制情緒，引導談判進程，成功率高掌握一定的談判技巧，積極促成談判成功談判中表現努力，但不夠靈活耐心，有時因談判技巧不足無法促成談判成功無談判技巧，致使談判失敗市場開拓能力：5432系統(tǒng)的分析市場狀況，研究潛在客戶，善于發(fā)現新業(yè)務機會，不斷總結市場開拓經驗，積極聯(lián)絡老客戶發(fā)展新客戶有市場開拓能力，能夠收集市場信息，競爭對手情況，維持老客戶開發(fā)新客戶有市場開拓意識，能夠開發(fā)新客戶，但不注意總結經驗，市場開拓方法的研究和掌握不足無市場開拓精神，不掌握市場開拓方法，不能夠保持老客戶開發(fā)新客戶

附錄二：業(yè)績考核評分表設計及填表說明公司高管只進行年度考核考核維度見《業(yè)績協(xié)議合同協(xié)議管控管理管控辦法》?？己艘?guī)定時間：元月1－10日完成績效考核評分。元月10－15日完成數據的收集整理工作。元月20日之前完成年度考核的統(tǒng)計分析工作?？己酥黧w：直接上級對績效進行考核，詳見《業(yè)績協(xié)議合同協(xié)議管控管理管控辦法》?？己私M織：人力資源部相關相關本次項目考核的組織和過程監(jiān)督和統(tǒng)計匯總等工作。

機構部門機構經理及一般相關有關人員分為季度考核和年度考核，考核維度有所不同。季度考核考核維度：關鍵業(yè)績指標。工作目標設定?？己艘?guī)定時間：季度考核在季度結束后10日內完成?？己酥黧w：直接上級?？己私M織：人力資源部和各機構部門機構經理相關相關本次項目季度考核的組織和過程監(jiān)督和統(tǒng)計匯總等工作。附表2-2-1績效考核表（季度）機構部門機構：崗位：姓名：考核期間：考核人姓名：考核人崗位：關鍵業(yè)績指標業(yè)績指標權重單位目標值實際值考核得分說明效益類運營類組織類工作目標設