當前國企人力資源管理中存在-論文

PAGEPAGE14中國某某某某學校學生畢業(yè)設計(論文)題目：當前國企人力資源管理中存在的問題及對策姓名：0000班級、學號：0000班、00號系(部)：經濟管理系專業(yè)：電子商務指導教師：0000000開題時間：2009-03-29完成時間：2009-102009年10目錄畢業(yè)設計任務書…………………1畢業(yè)設計成績評定表……………2答辯申請書………3-4正文………………5-16答辯委員會表決意見……………17答辯過程記錄表…………………18課題當前國企人力資源管理中存在的問題及對策課題(論文)提綱0.引言1．人力資源管理的概述及其重要性2．國有企業(yè)人力資源管理中存在的問題2.1人力資源管理和組織結構規(guī)劃不合理2.2人力資源管理開發(fā)存在的弊端2.3人力資源管理考評機制有待完善2.4人力資源管理人員選用不規(guī)范3．解決國企人力資源管理問題的對策3.1解決人力資源管理及組織結構的問題3.2解決開發(fā)問題的對策3.3針對企業(yè)人員考評的策略3.4對于人員選用采取的方針二、內容摘要21世紀是一個知識經濟時代，隨著全球經濟一體化進程的加快，科學技術以已成為第一生產力，人力資源也相應的超過物質資源等其它資源成為了第一資源。知識經濟的浪潮更是把人才放到各類競爭力的頂端，而愈演愈烈的“國際人才爭奪戰(zhàn)”也使得每個企業(yè)把人力資源作為企業(yè)的基礎，“以人為本”成為了很多企業(yè)的核心經營理念。實踐證明，人力資源開發(fā)的程度就是企業(yè)進步的程度，人力資源開發(fā)目標的完成和企業(yè)目標的實現(xiàn)是同步的。我國國有企業(yè)在人力資源這一塊無論是組織還是結構上都存在很大漏洞，由于長期的陳舊的觀念，使得國有企業(yè)人力資源面臨著越來越嚴峻的挑戰(zhàn)。本文結合人力資源的重要性和特點，了解到國有企業(yè)的現(xiàn)狀及存在的問題，并探尋出有效提高國有企業(yè)人力資源管理的策略。三、參考文獻[1]董克用.人力資源管理概論[M].中國人民大學出版社,2007年8月[2]余凱成程文文陳維政.人力資源管理[M].大連理工大學出版社，2006年3月[3]趙曙明.中國企業(yè)人力資源管理[M].南京：南京大學出版社,1995

[4]蕭鳴政.人力資源開發(fā)的理論與方法[J].北京：中國人民大學出版社，2004[5]馮虹.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理[M].北京：經濟管理出版社，1997.[6]羅湘云.國企人力資源管理淺議[J].湖南經濟管理干部學院學報，2006年5月當前國企人力資源管理中存在的問題及對策000摘要：21世紀是一個知識經濟時代，隨著全球經濟一體化進程的加快，科學技術以已成為第一生產力，人力資源也相應的超過物質資源等其它資源成為了第一資源。知識經濟的浪潮更是把人才放到各類競爭力的頂端，而愈演愈烈的“國際人才爭奪戰(zhàn)”也使得每個企業(yè)把人力資源作為企業(yè)的基礎，“以人為本”成為了很多企業(yè)的核心經營理念。實踐證明，人力資源開發(fā)的程度就是企業(yè)進步的程度，人力資源開發(fā)目標的完成和企業(yè)目標的實現(xiàn)是同步的。我國國有企業(yè)在人力資源這一塊無論是組織還是結構上都存在很大漏洞，由于長期的陳舊的觀念，使得國有企業(yè)人力資源面臨著越來越嚴峻的挑戰(zhàn)。本文結合人力資源的重要性和特點，了解到國有企業(yè)的現(xiàn)狀及存在的問題，并探尋出有效提高國有企業(yè)人力資源管理的策略。關鍵詞：國有企業(yè)；人力資源管理；對策

引言：當今世界是知識經濟的時代，科學技術突飛猛進，市場競爭日益激烈。企業(yè)要想在復雜變化的環(huán)境中生存與發(fā)展，必須在技術、設備、管理、資金等生產要素的某一方面或幾方面擁有競爭優(yōu)勢，而任何競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造與獲得均來源于人才。各國企業(yè)均把人才資源看作企業(yè)的第一資源，憑借高素質的人才來獲得與保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。因此，成功有效的人力資源管理是企業(yè)競爭制勝的關鍵。1．人力資源管理的概述及其重要性“人力資源”一詞最早是由當代著名的管理學家彼得·德魯克于1954年在其《管理的實踐》一書中提出的，人力資源以及人力資源管理的概念在中國的普及卻是1992年以后的事情[1]。這不能不提及當時的一個主要背景，即中國在1992年時正式確立了市場經濟體制在中國經濟中的主導地位，隨著市場經濟的發(fā)展，人力資源在我國經濟發(fā)展中的重要性也愈加凸顯。人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)闹笇?、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。在世界經濟進入全球化的今天，國際化競爭日益加劇，無論是什么性質的企業(yè)和組織，無論這些企業(yè)和組織經營的是什么，它們要想在這樣激烈的經濟競爭中取得優(yōu)勢都必須重視人力資源管理。人力資源管理在中國企業(yè)界逐漸受到重視的一個最根本性原因。從員工角度來講：計劃經濟體制下的國有企業(yè)員工是國家人，不用自己思考自己的職業(yè)未來，而市場經濟中，員工也是利益主體，員工對自己職業(yè)負責，必將使得員工十分的關心自己的切身利益；從企業(yè)角度分析：市場經濟中，企業(yè)的各項資源中，人力資源的戰(zhàn)略性作用體現(xiàn)的非常明顯，能夠帶來可觀的經濟效益和社會效益，提升人力資源在企業(yè)中的地位是必然的；而從社會角度來看：市場經濟是法治經濟，對人的尊重很自然的體現(xiàn)在社會的各個角落。現(xiàn)在的中國正經歷著工業(yè)化沒有完成，又面臨著信息化的挑戰(zhàn)，因而中國的人力資源管理即具有工業(yè)文明時代的深刻烙印，又要反映著新經濟時代游戲規(guī)則的基本要求。新世紀“非連貫性”競爭環(huán)境，使得很多企業(yè)逐漸認識到建立自身的競爭優(yōu)勢關鍵是如何去建立并運行有效的人力資源管理，企業(yè)高層管理者對此寄予很大希望[2]。2．國有企業(yè)人力資源管理中存在的問題2.1人力資源管理和組織結構規(guī)劃不合理

(1)將人力資源管理等同于人事管理現(xiàn)在國企對人力資源的管理還停留在傳統(tǒng)的人事管理。但人事管理和人力資源的管理有著根本的區(qū)別。傳統(tǒng)的人事管理主要是“管束”，人們遵守“制度”，并保管好“考勤”“人事檔案”“工作紀錄”等“事”。當其人事檔案是非常神圣的。然而人力資源管理的核心是將人力作為企業(yè)最寶貴的資源和財富進行開發(fā)與保護，充分發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性，創(chuàng)造一種敢于承擔風險去創(chuàng)新的文化氛圍，讓企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標?！叭肆Y源”雖然重點也在“人”與“事”，但他們又有根本的不同。人力資源把“人”看作“資源”。這樣就會注重“規(guī)劃”“甄選”“開發(fā)”“評估”“激勵”“戰(zhàn)略”等問題[3]。而很多國企的企業(yè)領導思維仍然停留在過去管理模式，把員工看作管理和控制的工具，抑制了他們的積極性和創(chuàng)造性。并未把人當作“資源”，或不重視這“資源”的開發(fā)利用。(2)人力資源規(guī)劃與企業(yè)文化脫節(jié)我國企業(yè)都忽視了把企業(yè)文化納入人力資源管理這個環(huán)節(jié)，企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產經營過程中形成與發(fā)展的帶有企業(yè)特征的經營哲學，即以價值觀念和思維方式為核心的企業(yè)經營規(guī)范、道德準則、風俗習慣的有機統(tǒng)一。它在一個企業(yè)中所具有的動力、導向、凝聚、融合、約束功能不能很好的挖掘出來，沒有被作為經濟發(fā)展的一種科學規(guī)律加以總結應用，職工個人的價值取向與企業(yè)的管理理念不一致。必然會使企業(yè)的奮斗目標和經營理念難以達成全員共識，最終影響企業(yè)的效益。(3)人力資源結構存在不合理在人員配置上由于普遍的國企開辦時間長，造成員工知識缺乏更新，而且人員流動性不強，導致員工技能單一，創(chuàng)新型人才不足。由于國企用人機制的多方制約，不如民營企業(yè)靈活，不能按需引進，按需流動，導致人力資源適用性差，個人技能得不到充分發(fā)揮。在隊伍技能結構上比例失調，管理人員富余、一線操作人員緊缺，動手能力強能解決困難的人不多。造成這樣的原因是國企干部能上不能下，沒有有效的、科學的績效考核制度。另外由于近年來國企人才流失比較嚴重，國企開辦時間長，導致整體上出現(xiàn)職工年齡結構和知識結構有老化的趨勢，人力有效資源進一步削弱。我曾聽著名學者溫元凱的演講，他評價民企時說：兵多將廣缺帥才。我覺得國企是：兵多將少帥才多。許多國企定計劃定戰(zhàn)略可定得美倫美喚很宏偉，但實施卻少“將”去實施，因而大打折扣，不能達到預期目標。2.2人力資源管理開發(fā)存在的弊端人力資源管理開發(fā)是指企業(yè)在進行人力資源規(guī)劃時對人才的一種挖掘，它能使企業(yè)人員得到更好的分配，根據(jù)不同的員工進行不同的培訓項目。這樣有利于更好的發(fā)揮個人潛質，提高企業(yè)效益。它存在以下幾個方面的不足：(1)開發(fā)形式單一

有些單位在做人力資源開發(fā)管理工作時僅限于培訓、交流等幾種開發(fā)手段。以培訓為例，我國現(xiàn)有國有企業(yè)人員培訓方式較為單調，沒有順應轉軌時期知識經濟發(fā)展的潮流，各類培訓班通常遵循講授、討論加活動的模式運作，缺乏必要的實驗、鍛煉等其他科學的培訓手段；培訓過程中忽視素質鍛煉和能力提高的教育環(huán)節(jié)，更不重視心理訓練。由于培訓形式枯燥單調，重理論不重實踐，忽視國有企業(yè)人員的年齡、心理特征，造成培訓低效。

(2)開發(fā)管理缺乏科學化更不重視人才的潛在價值

國有企業(yè)未充分認識到人力資本投資有利于可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，未認識人力資源開發(fā)投資在國有企業(yè)的重要意義，往往僅以業(yè)績作為考核的重要指標。業(yè)績是企業(yè)對人才進行選聘、任用、計酬的主要依據(jù)，并不能衡量一個人的未來作用。并且在開發(fā)資金投入上，往往沒有進行合理性的分析與評估，未做到科學化。對于儲備和開發(fā)人才的潛在價值沒有意識，個人的潛質有待開發(fā)，大量的潛在人才有待開發(fā)。許多企業(yè)盲目地強調向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓開發(fā)工作做好，結果許多工作沒法進行，最后導致效益低下。(3)開發(fā)人力資本投資思想不成熟

企業(yè)的管理人員對人力資本的投資，只看重眼前利益，不舍得投資，怕“為別人做嫁衣”，不敢輕易投資培訓。有些企業(yè)，由于培訓制度不健全，使得渴望利用培訓學習新知識、新技術以增長才干的員工得不到培訓機會，而有關系和處于一定職位的人員卻秘密搶占這種機會，成了培訓專業(yè)戶。數(shù)據(jù)顯示，國外企業(yè)培訓費占銷售額的比重一般要達到2%—5%，而我國企業(yè)培訓費用大多卻不到0.1%[4]。造成這種現(xiàn)象的主要原因是對培訓定位方向不同，他們把培訓作為一項投資而非成本，并認為是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略投資，他們相信對人力資源的投資能產生成倍的經濟效益。2.3人力資源管理考評機制有待完善人力資源管理考評機制是一種對企業(yè)人員素質和工作績效方面進行考查核實的體制，它從考評性質來講可分為：定性考評和定量考評，指績效考核指標是定性的還是量化的；比如一個關于客戶滿意程度的指標，如96%的客戶滿意率就是定量指標，而客戶滿意程度：一般、良好這樣的描述就是定性指標。從考評方式來講可分為：自我考評和他人考評，指通過員工自己對企業(yè)所做的貢獻和所具有的能力進行考評，而他人考評是指由企業(yè)其他員工來進行的考評。它主要表現(xiàn)如下幾個方面不足：

(1)考評標準不規(guī)范

由于我國目前國有企業(yè)職位分類線條過粗，國有企業(yè)制定的考核標準各不相同，致使考核標準不規(guī)范、未量化，實際考評難以操作，考評結果準確度不高，考評客觀上流于形式。

(2)考評方法單一

在國有企業(yè)人員考評的具體實施過程中，很多單位沒有將考評方法結合起來綜合運用，而是采取了單一的考評方法。很多國有企業(yè)忽視了對國企人員的同事考評或群眾考評。這種單一的以領導考核為主的考評方法，有可能促成下屬人員只知"唯上"的壞作風，只愿求得上級領導的賞識，只做領導能看得到的表面文章，而忽視同事和群眾的要求，不扎扎實實地工作。

(3)考評結果與使用脫節(jié)

目前很多國有企業(yè)對獲優(yōu)秀等次與稱職等次的國有企業(yè)人員在獎金、晉級增資、晉升職務方面沒有拉開檔次，極大地削弱了優(yōu)秀等次對國企人員的吸引力；同時，由于種種原因，很多國有企業(yè)不能實事求是地確認"不稱職"等次，致使近90%的國有企業(yè)人員同處于稱職一個等次，未能真正發(fā)揮考核的激勵作用。

2.4人力資源管理人員選用不規(guī)范人力資源管理人員選用是指企業(yè)在招聘人才時所采取的一種方式，它以公開、民主、規(guī)范化為標準，根據(jù)所招聘員工的知識結構和專業(yè)能力作為聘職的依據(jù)。它存在以下幾點不足。

(1)人員選用權力過分集中缺乏公開民主機制，很大程度上停留在神秘化和封閉式的狀態(tài)。這種權力高度集中的用人體制不僅造成信息不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄，難以全面、準確、客觀地評價和使用每一個員工，而且容易產生任人唯親的弊端。

(2)人員選用被動化人才能否被發(fā)現(xiàn)和使用主要取決于是否被領導者相中，這種被動狀態(tài)遏制了廣大人才自我發(fā)現(xiàn)、自我評價、自我推薦、自我展示的主動進取精神，從而造成了嚴重的人才資源閑置和浪費。能上不能下，能進不能出，既堵塞才路，又影響事業(yè)發(fā)展。

(3)人員選用受傳統(tǒng)觀念和習慣勢力的影響很大程度上不是因事設職，因職擇人，而是因人設崗，因人設事；國企人員的升遷主要不是以實績?yōu)闇世K，而是以領導人的主觀評價為依據(jù)，這就很難做到客觀和公正，從而造成良莠不分，甚至顛倒黑白，優(yōu)劣錯位，嚴重挫傷廣大國企人員的積極性。

3．解決國有企業(yè)人力資源管理問題的對策

3.1解決人力資源管理及組織結構的問題(1)引導管理者轉變觀念，提高管理者素質企業(yè)管理者是企業(yè)盛衰的關鍵因素，管理者首先要轉變關于對人力資源管理的觀念，提高自身的素質。據(jù)統(tǒng)計，中國企業(yè)家的素質狀況是較差的，這也在一定程度上影響了中國企業(yè)在國際市場上的競爭力?！皩洘o能，系及三軍”。培養(yǎng)選拔高素質的職業(yè)經理人才是提高整個管理水平的有效措施和必要途徑。(2)要制定與企業(yè)文化相適應的人力資源規(guī)劃企業(yè)文化集中反映企業(yè)員工共同的價值觀念、理想信念和共同利益，對企業(yè)中的每一位人員都具有一種無形的巨大感召力。它是企業(yè)員工經過長期的生產實踐培育起來并共同遵守的目標、價值觀、行為規(guī)范的總稱[5]。一個企業(yè)要樹立起和諧包容的企業(yè)文化形象，并不斷強化跟每項工作密切聯(lián)系起來，以深入人心，形成核心力。要鼓勵形成有序竟爭的同事關系，加強團隊建設。這對企業(yè)的發(fā)展是非常重要的。

3.2解決開發(fā)問題的對策

(1)

采購開發(fā)承擔機構，實行購買培訓國有企業(yè)人力資源開發(fā)時，應向開發(fā)承擔機構招標，與開發(fā)承擔機構通過采購制建立起一種契約關系，直接影響、限制開發(fā)承擔機構的行為，使開發(fā)服務質量受到強制性約束。購買培訓的引入，使國有企業(yè)成為開發(fā)承擔機構競爭投標的受益者。

(2)完善企業(yè)人力資源激勵機制激勵機制作為人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力資源系統(tǒng)框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰(zhàn)略眼光讓激勵機制與其它環(huán)節(jié)（如培訓開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、考核等）相互聯(lián)結、促進。從而激勵員工積極性、主動性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性、滿足其成就感、營造員工和企業(yè)共同的價值觀、經營理念和文化[6]。(3)實行開發(fā)費用責任制，確保開發(fā)實效對實行培訓的國企人員在培訓之前訂立費用責任書，確定責任負擔方式，將培訓效果劃分為不同檔次，對于培訓效果不佳、考核不合格者，應采取費用自負的形式，以示警戒。

3.3針對企業(yè)人員考評的策略

(1)建立科學的考評指標體系國企人員考評中，應把定性考評和定量考評、貢獻考評和能力考評有機結合起來，建立起科學的考評指標體系，只有這樣才能使國企人員考評的內容和標準可以進行統(tǒng)一，真正把國企人員素質、智能和工作實績等方面結合起來進行綜合分析，減少人員考評的主觀影響，增加考評的客觀性，提高考評結果的準確性和科學性。

(2)切實提高各級國企領導對人員考評的重視程度要依照規(guī)定對所有國有企業(yè)人員進行全面考評。將考評結果與使用掛鉤，依據(jù)考評結果按照有關規(guī)定對被考評人員實施獎懲、培訓、辭退以及調整職務、級別和工資等。只有這樣，才能使廣大國企人員重視考評，真正發(fā)揮考評應有的作用。

(3)要保證考評結果的客觀公正性考評者必須具有良好的思想品質、高度的負責精神、堅定的馬克思主義立場、豐富的人事管理與行政管理以及國有企業(yè)人力資源管理知識和穩(wěn)定的性格等等，只有這樣才能保證考評結果的客觀公正。

3.4對于人員選用采取的方針

(1)

依制度進行管理，實現(xiàn)選人用人規(guī)范化。首先，國有企業(yè)領導者要樹立依制度管干部的觀念，克服在人事工作中隨心所欲的狀態(tài)，一切人事工作都必須按規(guī)定辦事。其次，加強用人失誤的責任追究，落實選人用人責任制。

(2)

改變用人權力高度集中的弊端，防止"暗箱操作"，國有企業(yè)領導班子選人用人要實行民主集中制。實行這一制度有利于集思廣益，減少用人上的失誤，有利于防止和克服用人上的不正之風。充分走群眾路線，變少數(shù)人選人為多數(shù)人選人。這樣，不僅能使優(yōu)秀人才脫穎而出，而且堵住了任人唯親的門徑。促進選人用人的公開化、民主化。(3)科學配置，加強人力資源開發(fā)，發(fā)揮人才潛力，充分利用人才最合理的人才配置應該是人才潛質的結構與崗位需求結構的動態(tài)結合，即根據(jù)崗位需求確定人才配置方案，根據(jù)人才特點和結構確定人才配置方案的具體實施策略。采取人才潛質判斷與人才知識結構相結合的方針，積極推行雙向選擇用人機制，既注重人才的知識結構，更重視人才的潛力挖掘。同時，在人才配置上要重點考慮以下三個方面:一是人才配置資歷結構，即經歷、工齡、學歷、職稱等條件;二是知識結構，即企業(yè)人才在知識方面避免單一化，一方面每名職工應盡盤容納和掌握更多的知識，力爭作通才。另一方面，整體干部隊伍需要吸納各個專業(yè)的人才，以便形成決策視野的開闊和思維的全面。三是年齡結構，即注重老中青的搭配，使老資歷干部的經驗、閱歷和中年人的謀略、銳氣、成熟及年輕人的朝氣、活力、開拓精神有機結合在一起，發(fā)揮人才“聯(lián)合艦隊”的威力，人才潛力才能得到最充分的利用。

參考文獻：[1]董克用.人力資源管理概論[M].中國人民大學出版社,2007年8月[2]余凱成程文文陳維政.人力資源管理[M].大連理工大學出版社，2006年3月[3]趙曙明.中國企業(yè)人力資源管理[M].南京：南京大學出版社,1995

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