項目成本管控方案

2009年9月16日,10月22日，公司對2009年度標后預算執(zhí)行情況進行了檢查，檢查中發(fā)現(xiàn)各項目部主要存在的問題為勞務分包、材料采購、設備租賃和工程進度管理中存在或多或少的問題，主要體現(xiàn)在:1、勞務分包管理:a.部分勞務隊伍施工能力不足，往往是分包項目較多，沒有多余實力承擔工程。b.勞務隊伍分包單價的確定不透明，六分公司項目勞務均為總價承包，但是合同內(nèi)容沒有實際工作量，實質(zhì)為零用工合同。c.勞務合同簽訂不及時，從檢查的幾個項目來看，都存在沒有及時簽訂勞務合同的問題。d.橋涵分包按照提起管理費的模式，以包代管，項目存在管理風險，e.工程結算不及時，工程預付款多，無法做到日清月結，成本核算數(shù)據(jù)不準確。2、材料管理，材料攤銷不及時，攤銷方法不一，材料核算數(shù)據(jù)不能及時和準確。3、設備管理，設備陳舊，修理費偏高，設備攤銷不及時，博牙項目、大廣南LQ2項目設備利用率偏低。4、工程進度管理，由于業(yè)主原因或地方問題干擾，項目進度受制約，項目部沒有及時合理的調(diào)整計劃，導致分包費用、間接費用增加，工期成本高。5、內(nèi)部作業(yè)隊伍管理，五分公司和新橋廊滄項目進行了嘗試，但是五分公司項目內(nèi)部施工作業(yè)隊，積極性低，效果不佳。針對以上項目管理過程中出現(xiàn)的問題，我部擬提出以下項目成本管控方案:1、勞務隊伍管理，根據(jù)項目施工組織設計和項目標后預算，對項目進行工作分解，確定分包工作范圍，制定項目分包計劃，報公司工程管理部。a.勞務隊伍的招募:分公司和項目部及時充實公司編制的分包商管理數(shù)據(jù)庫，新中標項目分包商的選用必須通過分包商數(shù)據(jù)庫，同時對分包隊伍的履約情況進行評價。b.分包單價的確定，根據(jù)項目標后預算，在不突破標后預算單價的基礎上確定合理的分包單價，逐步實行模塊化分包，避免出現(xiàn)以包代管問題。c.分包合同的簽訂，與分包商談判結束后，進場前簽訂勞務承包合同，避免出現(xiàn)分包商已經(jīng)進場開工很長時間，卻沒有簽訂分包合同的情況出現(xiàn)，降低管理風險。d.分包商的工程結算，項目部及時與分包商進行工程結算，保證成本核算的及時和準確。2、材料管理，根據(jù)項目施工組織設計和項目標后預算，制定項目材料采購和使用計劃。根據(jù)公司制定的工程材料管理辦法，確定項目材料采購方案。嚴格執(zhí)行材料入庫、出庫制度，加強材料攤銷管理，定期對材料使用情況進行統(tǒng)計分析，降低材料損耗率，確保項目材料不虧損并略有盈余。3、設備管理，根據(jù)項目施工組織設計和項目標后預算，制定項目設備使用計劃，根據(jù)公司自有設備情況制定項目設備租賃計劃。設備以單位工程量為基數(shù)進行租賃，避免按月租賃;加強項目設備單機核算管理，完善設備運轉(zhuǎn)記錄，逐步建立設備消耗定額，采取有效措施，提高設備利用率，降低設備成本。4、成本核算，及時進行工程結算，減少工程預付款，每月形成項目階段性成本數(shù)據(jù)和利潤，并上報項目經(jīng)營情況。5、現(xiàn)場管理，根據(jù)標后預算，確定項目必要經(jīng)濟合理的人員組成，合理規(guī)劃項目現(xiàn)場組織，降低現(xiàn)場費用，項目作為公司形象的窗口，必須規(guī)范項目現(xiàn)場文明施工，提高公司形象，強化軟實力。6、工程計劃管理，按照項目實施性施工組織設計，制定切實有效的施工計劃，組織均衡施工。對于進度滯后問題，必須科學合理調(diào)整計劃，避免盲目地趕工期、要進度，減少由此引起的工程成本額外增加，降低工期成本。7、完善標后預算管理，分公司制定的項目標后預算，在公司審核下達后，按照標后預算作為最高限價的原則，與項目簽訂經(jīng)濟責任承包合同，同時必須就標后預算與項目進行交底，保證標后預算的可操作性，項目部作為成本控制中心，必須及時對項目成本情況進行匯總整理，對出現(xiàn)的成本偏差及時采取措施進行糾正;分公司定期對項目標后預算執(zhí)行情況進行考核，對考核中發(fā)現(xiàn)的問題，提出解決辦法