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經(jīng)典資料，經(jīng)典資料，WORD文檔，可編輯修改，歡迎下載交流。經(jīng)典資料，經(jīng)典資料，WORD文檔，可編輯修改，歡迎下載交流。 #1個，工作結果的責任1個，決策的層次2個，專業(yè)技術知識技能1個，腦力辛苦程度1個，工作地點穩(wěn)定性3個，創(chuàng)新與開拓3個，職業(yè)病或危險性1個，工作時間的特征1個。這25個不合格因素有些已涵蓋在重新打分的崗位里，因此重新打分的因素只剩下11個，這些因素分別是：證券辦主任—一直接成本/費用控制責任，綜合組組長一一法律責任和職業(yè)病或危險性，商務專員一一法律責任，系統(tǒng)總設計一一外部協(xié)調(diào)責任、法律責任和專業(yè)技術知識技能，結構設計—一風險控制責任，型號產(chǎn)品硬件維護一一工作地點穩(wěn)定性，型號產(chǎn)品結構維護一一工作地點的穩(wěn)定性，工程調(diào)試專責一一工作地點的穩(wěn)定性。通過與專家組的協(xié)商，我們對這25個崗位進行了重新打分，并且得到了比較理想的結果。四、崗位評價結果的應用前面說過，V公司需要建立一套職務職級工資制度，而這種工資制度的基礎就是崗位評價分數(shù)。我們根據(jù)崗位評價的得分結果，將全部120個崗位劃分成7個職檔22個職級，并在此基礎上確定每個級別的職級工資。與此同時，職級的確定也為未來員工晉升提供了一條明確的渠道。具體內(nèi)容，可以參見后面關于薪酬與員工發(fā)展的章節(jié)，在此就不作贅言了。第二章考評體系設計第一節(jié)考評體系設計思路任何企業(yè)，只有創(chuàng)造出一定的利潤，才能繼續(xù)生存和發(fā)展。那么利潤從哪里來呢？這一點想必大家都非常清楚，它是由員工創(chuàng)造出來的，只有每個員工都朝著企業(yè)發(fā)展目標努力工作，企業(yè)才能興旺發(fā)達，考核的一個重要目標就是。不論是許多國有企業(yè)改革成功的經(jīng)驗還是私營企業(yè)發(fā)達的歷程，都告訴我們這樣一個信息，在企業(yè)中，對員工的工作業(yè)績進行考核是非常重要的。那么，員工的業(yè)績包括什么呢？可以用兩個詞加以概括一一效率和效果。效率是投入與產(chǎn)出的關系。對于一定的投入，如果能獲得比別人多的產(chǎn)出，那么你的效率就高；或者說，對于同樣的產(chǎn)出，投入的比別人少，那么你的效率就是高的。同時，實際工作中還要考慮效果的問題。當員工的工作實現(xiàn)了企業(yè)的目標時，我們就說，員工的工作是有效果的。效率涉及工作方式問題，而效果涉及工作的結果。任何企業(yè)都會努力向“高效率高效果”這一方向努力，那么，對員工的考核當然不能少了這一內(nèi)容?？己梭w系設計必須解決以下主要問題：.考核內(nèi)容，即確定不同的被考核對象需要考核的內(nèi)容，一般情況下從績效、態(tài)度、能力三個維度思考?？冃Оㄈ蝿湛冃?、周邊績效、管理績效，態(tài)度包括積極性、協(xié)作性、責任心、紀律性，能力包括能力素質(zhì)和專業(yè)知識技能，每個方面的詳細內(nèi)容都會作出描述。.考核主體，即由誰對不同的被考核人進行考核評價。.考核頻率，即對不同的被考核人分別在什么周期內(nèi)進行考核。.考核操作程序，即考核工作如何開展。.考核結果的綜合評價方法，比如是排序法還是強制分布法等。.考核結果的運用，即考核結果與薪酬、晉升如何結合，考核系數(shù)如何確定，與薪酬的聯(lián)系方式等。第二節(jié)考評主體設計我們重點介紹 °考核評價主體設計方法。企業(yè)進行績效考核時，大多由上級主管人員來完成。這種考核方式由于其信息面較窄，難以保證考核的客觀性和公正性。工作是多面的，工作業(yè)績也是多維度的，不同個體對同一工作得出的印象是不相同的。因此，我們在進行考核設計的時候，需要引入360度考核。該方法通過不同的考核者，包括上級、同級、下級和服務的客戶對個體進行評價，通過參評各方面的意見綜合考慮得到最后的考核結果。360度考核與傳統(tǒng)的績效管理方法相比具有更多的信息渠道。與只有經(jīng)理和員工兩人介入的方法相比更有可能發(fā)現(xiàn)問題（或者是員工的優(yōu)點）。這種方法還有一個重要優(yōu)點。在傳統(tǒng)的考核方法中，只有經(jīng)理一個人考核，員工有可能對考核的信息持懷疑態(tài)度，因為它只是來自一個人的信息，而這個人可能有偏見。在360度考核中，如果從上司、同事、下級和客戶都得到同樣的信息，那么這個信息是很難懷疑的。在利用360°廣角考核方法設計考核體系時候必須對每個不同崗位列出相應的考核主體和考核內(nèi)容、權重。例如，某公司幾個崗位的周邊績效考核主體:1.總部中層管理人員周邊考核交叉表考核人被考核人 \辦公、W人力資源部信息管理中心計劃財務部技術開發(fā)中心內(nèi)審部證部發(fā)部辦公室JJJJJJJ人力資源部JJJJJJJ信息管理中心JJJ計劃財務部JJJJ技術開發(fā)中心JJJ內(nèi)審部JJJ證券部JJJ戰(zhàn)略發(fā)展部JJJ表10-12.下屬公司中層管理人員周邊考核交叉表、考核人被考核人 \人事行政部力財才務，部M）（市才場r部制力造1部,品品M質(zhì)）計劃采購部/'—r-r11、技術開發(fā)部信息部CAM部人事行政部JJJJJJJJ計劃財務部（財務部）JJJ市場部JJJJJ制造部JJJJJ質(zhì)量部（品質(zhì)部）JJJ計劃采購部JJJ技術開發(fā)部JJJ信息部JJCAM部JJ表10-2如某公司部門經(jīng)理360°考核，分為季度考核和年度考核，考核維度有所不同，分別如下。一、季度考核考核維度：包括任務績效、管理績效、周邊績效。不考核態(tài)度維度，不考核能力維度，能力是一項長期指標，在年度考核。考核周期：季度考核在每個季度結束后10日內(nèi)完成?？己酥黧w：直接上級—一總經(jīng)理或主管副總經(jīng)理，對任務績效、管理績效進行考核。同級—一其他部門經(jīng)理，參與相互間的周邊績效考核。考核組織：各級人力資源管理部門負責季度考核的組織、過程監(jiān)督、統(tǒng)計匯總等

工作?？己吮砀癖?0-3部門經(jīng)理任務績效、管理績效考核-直接上級評分表（季度）考核期間：年月至年月一姓名部門崗位績效90%任務績效80%序號指標權重目標實際得分1%2%3%4%5%管理績效10%A=2.5B=2C=1.5D=11溝通效果2.5%2工作分配2.5%3下屬發(fā)展2.5%4管理力度2.5%得分合計90%考核人簽字：年月 日

表10-4部門經(jīng)理周邊績效-同級考核評分表（季度）考核期間：年月至年月考核人姓名考核人部門LU>崗位周邊績效10%序號指標部門一：部門二：部門三：部門四：A=5B=4C二3D二2ABCDABCDABCD1協(xié)助及時性5%2服務質(zhì)量5%考核人簽字：年月 日備注：1.周邊績效考核主體為與被考核人業(yè)務關系較為密切的部門負責人;2.部門一、部門二等要標示出各中層崗位名稱。

季度考核統(tǒng)計表表10-5部門經(jīng)理考核統(tǒng)計表（季度）考核期間： 年月至年月考核項上級評分下級評分同級評分本項得分任務績效80%1(%)2(%)3(%)4(%)5(%)合計A1=F1=A1管理績效10%1(2.5%)2(2.5%)3(2.5%)4(2.5%)合計A2=F2=A2周邊績效10%1(5%)2(5%)合計C3=F3=C3季度總分=F1+F2+F3備注：（二）年度考核考核維度：年終不重復考核任務、管理及周邊績效，用季度考核的平均值表示，以80%的權重進入年度考核中?？己藨B(tài)度維度。年終對作為長期指標的能力進行考核，以20%的權重進入年度考核中?？己酥芷冢涸?—10日完成能力考核。元月1—15日完成季度、年終數(shù)據(jù)的收集整理工作。元月20日之前完成年度考核的統(tǒng)計分析工作?？己酥黧w：直接上級一一總經(jīng)理或主管副總經(jīng)理，對能力進行考核。直接下級一一部門經(jīng)理直接管理的一般員工，對能力進行考核?？己私M織：人力資源部負責年度能力考核的組織、過程監(jiān)督和考核結果匯總統(tǒng)計等工作。表10-6部門經(jīng)理能力考核-直接上級評分表（年度）考核期間：年月至年月姓名部門LU>崗位能力15%指標權重A=1B=0.7C=0.5D=0.2團隊合作1%團隊發(fā)展1%戰(zhàn)略思考1%分析和決策能力1%計劃和組織能力1%解決問題能力1%創(chuàng)新能力1%影響能力1%口頭溝通1%書面溝通1%

員工評估1%員工輔導1%激勵1%授權1%工作效率1%得分合計15%考核人簽字：年月 日表10-7部門經(jīng)理能力考核-直接下級評分表（年度）考核期間：年月至年月姓名部門LU>崗位能力5%指標權重A=1B=0.7C=0.5D=0.2團隊發(fā)展1%分析和決策能力1%計劃和組織能力1%創(chuàng)新能力1%員工輔導1%得分合計5%考核人簽字：年月 日年終考核統(tǒng)計表表10-8部門經(jīng)理考核統(tǒng)計表（年度）考核項上級評分任務績效（季度平均）64%A1=管理績效（季度平均）8%A2=周邊績效（季度平均）8%能力20%團隊合作1%團隊發(fā)展2%戰(zhàn)略思考1%分析和決策能力2%計劃和組織能力2%解決問題能力1%創(chuàng)新能力2%影響能力1%口頭溝通1%書面溝通1%員工評估1%員工輔導2%激勵1%授權1%工作效率1%合計A4=年度總分=F1+F2+F3+F4備注：下級評分同級評分本項得分F1=A1F2=A2+B2C3=F3=C3B4=F4=A4+B4第三節(jié)考評內(nèi)容設計我們重點介紹目標管理思想與KPI方法在設計考評內(nèi)容中的運用。一、目標管理思想目標管理用在考核體系設計中是通過確立考核內(nèi)容中尤其是業(yè)績考核內(nèi)容體現(xiàn)的，目標管理是由美國管理專家彼得德魯克與1954年在《管理的實踐》一書中提出的，根據(jù)德魯克的觀點，管理必須遵循的一個原則是：每一項工作都必須為達到總目標而展開。目標管理方法在績效考核中的實施步驟必須根據(jù)目標管理的循環(huán)實行，目標管理循環(huán)圖如下：具體到績效考核中目標管理法的應用步驟為:.管理者和員工聯(lián)合制定評價期內(nèi)要實現(xiàn)的工作目標，并為實現(xiàn)特定的目標制定員工所需達到的績效水平。.在評價期間，管理者和員工根據(jù)業(yè)務或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標。.管理者和員工共同討論目標是否實現(xiàn)，并討論失敗原因和改進措施。.管理者和員工共同制定下一評價期的工作目標和績效目標。設計考核內(nèi)容的時候，可以根據(jù)組織的目標逐漸分解到崗位的階段工作目標，制定各崗位的考核內(nèi)容。目標制定的主要方法有KPI方法。二、KPI方法KPI,即KeyPerformanceIndex,關鍵績效指標，是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化的標準體系，定量化和行為化是關鍵績效指標的兩個基本特征。KPI的建立要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，KPI包括企業(yè)級KPI、部門級KPI和每個崗位的業(yè)績指標，具體制定過程為：首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。其次，各部門的主管依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因素(技術、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標?？冃Ч芾硎枪芾黼p方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。在績效考核中KPI設定必須遵守SMART法則：S代表Specific，意思指目標必須是具體的，可以理解的，能夠讓員工明確具體要做什么或者完成什么M代表Measurable，意思指目標是可以度量的，員工知道如何衡量自己的工作結果。A代表Attainable，意思指目標是可以實現(xiàn)的，可以達到的，沒有超出員工的實際能力范圍。R代表Realistic，意思是指目標是現(xiàn)實的，員工知道績效符合公司實際情況并且是可以證明與觀察的。T代表Time—bound，意思指目標實現(xiàn)是有時間限制的，員工應該在什么時間完成工作。無效目標舉例：1、負責貨款回收工作。（不具體）2、提高交貨準時率。（不具體，無時間限制，未量化）SMART目標舉例：1、在12月30日前，全面完成對西北區(qū)的貨款回收工作（貨款回收率100%）。2、2001年第四季度交貨準時率比第三季度提高2%。3、在2002年，把貨款回收周期從2001年的平均80天降低到平均60天。

例如某公司計劃財務部經(jīng)理崗位的