管理的組織職能

本章主要內(nèi)容組織與組織工作組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)人員配備第四章組織職能一、組織的含義第一節(jié)組織概述組織社會(huì)實(shí)體名詞動(dòng)詞管理過程組織工作組織是指人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某一特定的目的而形成的系統(tǒng)集合。組織工作是確定組織特定結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。二、組織的分類（一）按組織的性質(zhì)經(jīng)濟(jì)組織宗教組織文化組織群眾組織政治組織軍事組織第一節(jié)組織概述正式組織是為有效地實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而規(guī)定成員之間的相互關(guān)系和職責(zé)范圍的組織體系。二、組織的分類（二）按組織的形成方式正式組織第一節(jié)組織概述非正式組織是指由于人們某種共同的需要而自發(fā)形成的群體，該群體內(nèi)成員關(guān)系沒有明確的規(guī)定，多以個(gè)人的喜愛、好感為基礎(chǔ)建立起來。二、組織的分類（二）按組織的形成方式第一節(jié)組織概述非正式組織=非法組織嗎？思考：

第一節(jié)組織概述三、組織的作用(一)組織力量的匯聚作用1+1=2第一節(jié)組織概述(二)組織力量的放大作用對(duì)于組織來說，只有借助于組織力量的放大作用，才能取得“產(chǎn)出”遠(yuǎn)大于“投入”的效益。1+1>2三、組織的作用第一節(jié)組織概述恩格斯講過一個(gè)法國騎兵與馬木留克騎兵作戰(zhàn)的例子：騎術(shù)不精但紀(jì)律很強(qiáng)的法國兵，與善與格斗但紀(jì)律渙散的馬木留克兵作戰(zhàn)，若分散而戰(zhàn)，3個(gè)“法”兵戰(zhàn)不過2個(gè)“馬兵”；若100人相對(duì)，則勢(shì)均力敵；而1000名法兵必能擊敗1500名馬兵。說明法兵在大規(guī)模協(xié)同作戰(zhàn)時(shí)，發(fā)揮了協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的整體功能，說明系統(tǒng)的要素和結(jié)構(gòu)狀況，對(duì)系統(tǒng)的整體功能，起著決定性作用。第一節(jié)組織概述(三)個(gè)人與組織的交換作用個(gè)人為組織做貢獻(xiàn)，組織滿足個(gè)人的需求。三、組織的作用第一節(jié)組織概述組織還有其他作用嗎？思考：

四、組織工作的步驟分工部門劃分任務(wù)委派配備人員

管理性崗位非管理性崗位職權(quán)分配

制度分權(quán)授權(quán)配合橫向配合縱向配合明確目標(biāo)、計(jì)劃和任務(wù)長期的、固定的任務(wù)短期的、臨時(shí)的任務(wù)第一節(jié)組織概述第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要素管理幅度部門化一、管理幅度（一）管理幅度的含義管理幅度是指一個(gè)管理者能夠直接管轄的下屬人員的數(shù)目。思考：假設(shè)某連共有102人，下設(shè)3個(gè)排9個(gè)班，那么，能否認(rèn)定連長的管理幅度是100人呢？第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、管理幅度（二）管理幅度受限的原因管理幅度受限的原因，是因?yàn)殡S著下屬人數(shù)的增加，組織內(nèi)部的相互關(guān)系及其復(fù)雜性也會(huì)增加，而且增加的比例越來越大。管理者直接指揮的下屬人數(shù)如果太多，管理工作的效率就會(huì)下降。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、管理幅度（二）管理幅度受限的原因從理論上講：上級(jí)所轄下屬人數(shù)與所需處理的潛在關(guān)系公式：R=n(2n-1+n–1)R：關(guān)系總數(shù)n：下屬人數(shù)當(dāng)下屬人數(shù)n=2時(shí)：

R=6當(dāng)下屬人數(shù)n=3時(shí)：

R=18當(dāng)下屬人數(shù)n=4時(shí)：

R=44第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)結(jié)論：下屬人員的數(shù)目是以算術(shù)級(jí)數(shù)增加，而上級(jí)與下屬人員之間的關(guān)系數(shù)則是以幾何級(jí)數(shù)增加；每種關(guān)系對(duì)管理者來說都將是一種潛在的負(fù)擔(dān)，只要有相當(dāng)數(shù)量的關(guān)系出現(xiàn)，就足以使管理者的工作負(fù)荷加重到難以承受的地步。因此，格蘭丘納斯認(rèn)為管理幅度應(yīng)有一定的限度。一、管理幅度（二）管理幅度受限的原因第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、管理幅度（二）管理幅度受限的原因思考：管理幅度是有限的，那么，管理幅度究竟多大才合適呢？普遍化隨機(jī)制宜第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、管理幅度（三）影響管理幅度的因素討論：哪些因素會(huì)影響到第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、管理幅度（三）影響管理幅度的因素1、下屬人員所受的教育和訓(xùn)練程度2、授權(quán)的程度和性質(zhì)3、計(jì)劃的程度和性質(zhì)4、組織變革的速度5、客觀標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用6、信息溝通的方法7、個(gè)別接觸的情況結(jié)論：管理幅度的大小與下屬工作的專業(yè)化程度成正比，與管理者的時(shí)間需求程度成反比。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（四）管理幅度與組織層次的關(guān)系一、管理幅度組織層次與管理幅度成反比，與組織規(guī)模成正比。組織規(guī)模：組織內(nèi)基層成員的總?cè)藬?shù)。在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越寬，組織層次越少；反之，管理幅度越窄，組織層次越多。6418641416組織規(guī)模=64管理幅度=4組織層次=？組織規(guī)模=64管理幅度=8組織層次=？思考：組織層次：指組織管理的各級(jí)機(jī)構(gòu)。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)在管理幅度一定的情況下，組織規(guī)模越大，組織層次越多；反之，組織規(guī)模越小，組織層次越少。管理幅度=4組織規(guī)模=256組織層次=？思考：管理幅度=4組織規(guī)模=64組織層次=？641416641416256（四）管理幅度與組織層次的關(guān)系一、管理幅度第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)二、部門化（一）部門化的含義將工作和人員組合成可以管理的單位的過程，稱之為“部門化”。部門是指組織中管理人員為完成特定的任務(wù)而有權(quán)管轄的一個(gè)特定的領(lǐng)域。在不同的組織中，“部門”有著不同的稱呼。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)二、部門化（二）部門化的方法1、職能部門化：以組織的主要經(jīng)營職能為基礎(chǔ)組合各項(xiàng)活動(dòng)。例：企業(yè)中設(shè)置生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人事、技術(shù)等職能部門；學(xué)校中設(shè)置教研室、教務(wù)、教保、科研、人事、財(cái)務(wù)等職能部門；軍隊(duì)機(jī)關(guān)中設(shè)置司、政、后、裝等職能部門。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)二、部門化（二）部門化的方法2、工藝部門化：以工作進(jìn)行的程序?yàn)榛A(chǔ)組合各項(xiàng)活動(dòng)。這種部門化方法，在生產(chǎn)程序復(fù)雜、要求嚴(yán)格的情況下是必要的。例：在機(jī)械制造企業(yè)，通常按照毛坯、機(jī)械加工、裝配的工藝順序分別設(shè)立部門；學(xué)校按照由低到高的年級(jí)順序設(shè)立部門；第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)3、產(chǎn)品部門化：以產(chǎn)品或產(chǎn)品線為基礎(chǔ)組合各項(xiàng)活動(dòng)。凡是與生產(chǎn)某個(gè)產(chǎn)品或產(chǎn)品線有關(guān)的所有活動(dòng)都組合在一個(gè)部門。例：在企業(yè)，通常按照不同產(chǎn)品分別設(shè)立部門；學(xué)校按照不同學(xué)科專業(yè)設(shè)立二級(jí)學(xué)院、系（所）等部門；二、部門化（二）部門化的方法第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)二、部門化（二）部門化的方法4、顧客部門化：以被服務(wù)的顧客為基礎(chǔ)組合各項(xiàng)活動(dòng)。把為有同類需求的顧客服務(wù)的所有工作都組合在一個(gè)部門內(nèi)，由一個(gè)部門來總管。例：商場根據(jù)不同類型(性別、年齡等)的顧客設(shè)置不同的部門；學(xué)校按照服務(wù)對(duì)象設(shè)立研究生院、成人教育學(xué)院等部門；第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5、地區(qū)部門化：以組織經(jīng)營的地區(qū)范圍或空間位置為基礎(chǔ)組合各項(xiàng)活動(dòng)。把有同類需求的地區(qū)服務(wù)的所有工作都組合在一個(gè)部門內(nèi)，由一個(gè)部門來處理。例：企業(yè)通常按照不同地域分別設(shè)立分部；學(xué)校在不同地域設(shè)立分院；二、部門化（二）部門化的方法第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)二、部門化（二）部門化的方法例：醫(yī)院設(shè)置的放射科、心電圖室、腦電圖室、超聲波室等部門；學(xué)校的教育技術(shù)中心、網(wǎng)絡(luò)管理中心等。人數(shù)部門化：完全按照人數(shù)多少來劃分部門。時(shí)間部門化：在正常的工作日不能滿足工作需要時(shí)所采用的方法，適于基層組織。設(shè)備部門化：按設(shè)備的用途劃分部門。例：醫(yī)院、郵電、交通等組織按照“早、中、晚”三班進(jìn)行編制。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門劃分是為保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行安排的一種手段，所以在實(shí)際的運(yùn)用中，每個(gè)組織都應(yīng)根據(jù)自己的特定條件，選擇能取得最佳效果的劃分方法。同時(shí)要注意的是，劃分方法的選擇不是唯一的，并不一定要求各層次的業(yè)務(wù)部門都整齊劃一，通常采取的是一種混合法。二、部門化（二）部門化的方法思考：對(duì)組織而言，哪種部門劃方法才合適呢？第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的要素人員職權(quán)（一）職權(quán)的含義一、職權(quán)權(quán)力是指改變他人或團(tuán)體行為的能力。本質(zhì)上指的是一種影響力。思考：“職權(quán)”與“權(quán)力”是否相同概念？第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行（一）職權(quán)的含義一、職權(quán)強(qiáng)制權(quán)獎(jiǎng)賞權(quán)法定權(quán)專長權(quán)表率權(quán)權(quán)力的構(gòu)成基礎(chǔ)：職權(quán)威信正式權(quán)力非正式權(quán)力第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行職權(quán)職權(quán)與正式職位有關(guān)，同處在這一地位的具體的人無關(guān)；在正常情況下，下屬要服從地位較高的人的命令；有職位的人就有權(quán)力，但職位并不是權(quán)力的唯一來源。威信與特定的人相聯(lián)系，與其在組織中的職位無必然聯(lián)系；建立在下屬信服的基礎(chǔ)之上，因此，有時(shí)能發(fā)揮比正式職權(quán)更大的作用。（一）職權(quán)的含義一、職權(quán)第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行（二）職權(quán)的類型一、職權(quán)直線職權(quán)是某個(gè)職位、某個(gè)部門所擁有的包括發(fā)布命令、執(zhí)行決策等的權(quán)力，也就是通常所指的決策指揮權(quán)。直線職權(quán)是一種完整的職權(quán)。凡是等級(jí)鏈上的管理者均對(duì)其下屬都擁有直線職權(quán)。直線職權(quán)

第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行（二）職權(quán)的類型參謀職權(quán)是某個(gè)職位、某個(gè)部門所擁有的包括提供咨詢、建議、服務(wù)等輔助性的權(quán)力，也即業(yè)務(wù)指導(dǎo)權(quán)。參謀職權(quán)是一種有限的、不完整的職權(quán)。一、職權(quán)參謀職權(quán)

思考：直線人員能否行使參謀職權(quán)？參謀人員能否行使直線職權(quán)？第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行（二）職權(quán)的類型一、職權(quán)職能職權(quán)

職能職權(quán)是某個(gè)職位、某個(gè)部門所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力，即部分指揮權(quán)和指導(dǎo)權(quán)。職能職權(quán)介于直線職權(quán)和參謀職權(quán)之間，也是一種有限的權(quán)力，只有在被授權(quán)的職能范圍內(nèi)有效。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行思考：在行使三種職權(quán)的過程中是否存在沖突？如果有，應(yīng)該如何解決？（二）職權(quán)的類型一、職權(quán)參謀職權(quán)無限擴(kuò)大，容易削弱直線人員的職權(quán)和威信；職能職權(quán)無限擴(kuò)大，則容易導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致管理混亂、效率低下。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行（二）職權(quán)的類型一、職權(quán)發(fā)揮參謀職權(quán)的作用鼓勵(lì)直線人員聽取參謀人員的意見；及時(shí)向參謀人員提供有關(guān)信息等。限制使用范圍；限制使用級(jí)別等。適當(dāng)限制職能職權(quán)的使用確立直線職權(quán)的主導(dǎo)地位直線指揮，參謀建議；直線有大權(quán)，職能有特權(quán)第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行二、分權(quán)與集權(quán)（一）分權(quán)與集權(quán)的概念分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。思考：絕對(duì)的分權(quán)和絕對(duì)的集權(quán)是否可能？第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行二、分權(quán)與集權(quán)（一）分權(quán)與集權(quán)的概念思考：分權(quán)與集權(quán)哪個(gè)更有效？集權(quán)或者分權(quán)不能簡單地用“好”或“壞”來加以判斷。在成功的組織中，既有許多被認(rèn)為是相對(duì)分權(quán)的組織，也有許多被認(rèn)為是相對(duì)集權(quán)的組織。因此，并不存在著一個(gè)普遍的標(biāo)淮，可以使管理者據(jù)以判斷應(yīng)當(dāng)分權(quán)到什么程度，或是應(yīng)當(dāng)集權(quán)到什么程度。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行二、分權(quán)與集權(quán)（二）分權(quán)與集權(quán)的平衡職權(quán)在組織中是集中還是分散，不是職權(quán)的種類問題，而是職權(quán)的大小問題。大權(quán)獨(dú)攬第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行三、組織結(jié)構(gòu)類型（一）直線制組織結(jié)構(gòu)高層管理者中層管理者中層管理者中層管理者基層管理者基層管理者基層管理者基層管理者基層管理者基層管理者基層管理者基層管理者基層管理者優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡單、權(quán)力集中，決策迅速、命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)：對(duì)主管要求高，缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，沒有職能機(jī)構(gòu)，容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行三、組織結(jié)構(gòu)類型（二）職能制組織結(jié)構(gòu)高層管理者中層管理者中層管理者中層管理者職能部門職能部門基層管理者基層管理者基層管理者職能部門職能部門優(yōu)點(diǎn)：任務(wù)專業(yè)化，提高效率。缺點(diǎn)：多頭指揮；橫向協(xié)調(diào)性差。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行三、組織結(jié)構(gòu)類型（三）直線職能制組織結(jié)構(gòu)高層管理者中層管理者中層管理者中層管理者職能部門職能部門基層管理者基層管理者基層管理者職能部門職能部門第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行優(yōu)點(diǎn)：工作專業(yè)化，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)：橫向協(xié)調(diào)性差。四、授權(quán)（一）授權(quán)的概念授權(quán)就是管理者將份內(nèi)的某些工作托付給下屬(或他人)代為履行，并授予被托付人完成工作所必要的權(quán)力。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行職責(zé)的指派，即向被托付人交待任務(wù)；例：授權(quán)某人到保密室查找資料權(quán)力的授予，即授予被托付人相應(yīng)的權(quán)力；有權(quán)進(jìn)入保密室；有權(quán)查看保密資料等含義:責(zé)任的建立，即要求被托付人對(duì)工作負(fù)全責(zé)。匯報(bào)任務(wù)進(jìn)程；提交最終資料報(bào)告四、授權(quán)（一）授權(quán)的概念第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行四、授權(quán)（一）授權(quán)的概念思考：授權(quán)是否意味著“授責(zé)”？是否意味著“棄權(quán)”？授權(quán)==授責(zé)授權(quán)==棄權(quán)第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行相同點(diǎn)：都和權(quán)力下授有關(guān)；四、授權(quán)（一）授權(quán)的概念思考：授權(quán)與分權(quán)有何區(qū)別聯(lián)系？不同點(diǎn)：1.分權(quán)只涉及管理工作，授權(quán)主要與非管理工作有關(guān)；第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行四、授權(quán)（一）授權(quán)的概念管理工作：是指管理者在協(xié)調(diào)他人活動(dòng)中所從事的、能夠使他對(duì)組織完成預(yù)期任務(wù)作出貢獻(xiàn)的活動(dòng)。如設(shè)置目標(biāo)、制定規(guī)章制度、檢查指導(dǎo)下屬的工作等；非管理工作：是指由組織的宗旨和使命、目標(biāo)所決定的組織必須開展的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行思考：管理者所做的工作都是管理工作嗎？在管理者所從事的工作中，有些屬于管理工作，如計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等工作；有些則不屬于管理工作，如醫(yī)院院長為病人做手術(shù)，大學(xué)校長講授課程等，這些都是業(yè)務(wù)工作，屬于非管理性工作，因此，不能籠統(tǒng)地將管理者所從事的工作都看作是管理工作。四、授權(quán)（一）授權(quán)的概念第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行相同點(diǎn)：都和權(quán)力下授有關(guān)不同點(diǎn)：1.分權(quán)只涉及管理工作，授權(quán)主要與非管理工作有關(guān)；四、授權(quán)（一）授權(quán)的概念2.分權(quán)是組織最高管理層的職責(zé)，授權(quán)是各個(gè)層次的管理者都應(yīng)掌握的一門藝術(shù)；3.分權(quán)是授權(quán)的基礎(chǔ)，授權(quán)以分權(quán)為前提。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行四、授權(quán)（二）授權(quán)的好處1、可使管理人員從日常事務(wù)中解脫出來，專心去處理重要的事務(wù)。2、可充分發(fā)揮下屬的專長，以補(bǔ)救授權(quán)者自身的不足。3、可增長下屬的才干，有利于人才的培養(yǎng)。4、可提高下屬的工作情緒，增強(qiáng)其責(zé)任心。例：諸葛亮、艾森豪威爾、毛澤東、周恩來等；第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行不善授權(quán)的表現(xiàn)及原因：1、不愿授權(quán)2、不會(huì)授權(quán)授權(quán)態(tài)度不正確不了解授權(quán)的原則、程序第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行四、授權(quán)（三）授權(quán)的態(tài)度1.肯接納下屬的意見第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行2.肯放手讓下屬干四、授權(quán)（三）授權(quán)的態(tài)度第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行四、授權(quán)（三）授權(quán)的態(tài)度3.允許下屬犯錯(cuò)誤第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行四、授權(quán)（三）授權(quán)的態(tài)度4.充分信任下屬第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行四、授權(quán)（四）授權(quán)的程序日常性的業(yè)務(wù)工作：如搜集資料、編寫報(bào)告、擬訂計(jì)劃草案等。遵循“因事?lián)袢恕⒁暷苁跈?quán)”的原則，對(duì)于既能干又肯干的，要充分授權(quán)；對(duì)適合干但能力有所欠缺或能力強(qiáng)濫用權(quán)力的，要適當(dāng)保留決策權(quán)（不充分授權(quán)）。選擇被授權(quán)人決定什么工作需要授權(quán)第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行第一，向被授權(quán)者說明工作的內(nèi)容、重要性、交給他做的原因；第二，向授權(quán)人說明他所擁有