績效管理組織績效管理

績效管理與獎酬設(shè)計(jì)分享-組織績效管理-PART1-ALEXWANG本文檔共46頁；當(dāng)前第1頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分課程期望及最希望了解的部分請介紹績效管理目前在全球范圍內(nèi)使用最普遍的工具及最先進(jìn)的工具?？冃Ч芾砟壳霸谥袊髽I(yè)遇到的最大挑戰(zhàn)及解決思路是什么？將經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化到經(jīng)營目標(biāo)時，如何做好縱向與橫向的協(xié)調(diào)采用何種評估系統(tǒng)來控制不同職能部門人員的績效考核指標(biāo)的制定與跟蹤績效管理實(shí)施效果評估的方法、工具及經(jīng)驗(yàn)將戰(zhàn)略分解執(zhí)行之后，從下而上回顧經(jīng)營結(jié)果、問題時的工具或先進(jìn)做法希望了解其他企業(yè)關(guān)于績效與企業(yè)戰(zhàn)略管理方面的經(jīng)驗(yàn)如何設(shè)計(jì)簡單、公平、易于操作的獎金方案（基于績效）獎金設(shè)計(jì)依據(jù)以及實(shí)例分享獎金總額如何才能合理確定，獎金過大會不會影響整體的人力成本投入產(chǎn)出？設(shè)計(jì)獎金封頂需要考慮哪些因素如何連接績效等級和年度變動獎金，可否介紹相關(guān)公式并舉例績效管理與績效獎金的連結(jié)是只看結(jié)果的嗎？努力程度要不要包含呢？績效獎金如何同時與公司目標(biāo)達(dá)成率、單位目標(biāo)達(dá)成率、部門目標(biāo)率及個人目標(biāo)達(dá)成情況有效連結(jié)對于各職能部門的績效管理，采用何種有效的分配其獎金如何設(shè)計(jì)銷售傭金及績效獎金如何評估獎勵方案的效果2本文檔共46頁；當(dāng)前第2頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分目錄績效評估（組織績效層面）3本文檔共46頁；當(dāng)前第3頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分績效目標(biāo)運(yùn)作體系組織績效與公司戰(zhàn)略連結(jié)三個關(guān)鍵要素GAP：GOAL/ADMINISTRATION/PEOPLE管理能力4本文檔共46頁；當(dāng)前第4頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分通過G-A-P框架對公司績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行審計(jì)績效指標(biāo)體系Goal績效運(yùn)作體系A(chǔ)dministration績效組織能力People123績效指標(biāo)的設(shè)定原則聯(lián)結(jié)戰(zhàn)略上下一致，左右平衡績效管理運(yùn)作體系績效監(jiān)控組織績效管理流程：目標(biāo)設(shè)定、指導(dǎo)與反饋、評估、結(jié)果應(yīng)用組織的績效管理能力組織績效氛圍管理人員的績效管理技能5本文檔共46頁；當(dāng)前第5頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分1.1三個關(guān)鍵組成——績效目標(biāo)-GoalLINKAGE指標(biāo)杠桿力度支付時間戰(zhàn)略縱向戰(zhàn)略地圖、VGSM、公司關(guān)鍵績效指標(biāo)體系KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定流程橫向-強(qiáng)業(yè)務(wù)相關(guān)部門的流程績效－業(yè)務(wù)部門與職能部門的流程績效

職責(zé)產(chǎn)出關(guān)鍵績效區(qū)域KRA與關(guān)鍵績效指標(biāo)分類長短指標(biāo)、結(jié)果與過程指標(biāo)、業(yè)務(wù)與職能指標(biāo)、財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)、戰(zhàn)略類與提升類、維持類、BSC類、6本文檔共46頁；當(dāng)前第6頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分主價值鏈業(yè)務(wù)線人力資源部財務(wù)管理部辦公室審計(jì)監(jiān)察部總經(jīng)理合同預(yù)算部工程項(xiàng)目部規(guī)劃設(shè)計(jì)部公共關(guān)系部信息中心職能支持線主價值業(yè)務(wù)線專門委員會土地拓展部營銷策劃部職能部門支持線關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI業(yè)務(wù)類指標(biāo)直接由戰(zhàn)略目標(biāo)分解或?qū)究冃Мa(chǎn)生重大影響指標(biāo)，直接涵蓋關(guān)鍵業(yè)務(wù)價值鏈指支持性職能部門配合業(yè)務(wù)線部門的例行職能性指標(biāo)Goal-公司層面戰(zhàn)略績效指標(biāo)需先傳遞至主價值鏈業(yè)務(wù)部門績效然后再是輔價值鏈職能部門績效AB7本文檔共46頁；當(dāng)前第7頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分在哪里增長或競爭（收入績效分析路線-戰(zhàn)略分解路徑）地理單元產(chǎn)品類別客戶群100%個人客戶群公司客戶群機(jī)構(gòu)客戶群資金營運(yùn)**分行渠道分行柜臺渠道ATM/POS渠道資金營運(yùn)**100%分行支行深圳網(wǎng)點(diǎn)外地網(wǎng)點(diǎn)支行資金營運(yùn)**100%┇┇┇┇銀行卡中心支行分行活期儲蓄定期儲蓄住房按揭個人消費(fèi)貸款個人信用卡個人貸記卡(公司)活期存款(公司)定期存款匯票貼現(xiàn)流動資金貸款房地產(chǎn)業(yè)貸款固定資產(chǎn)貸款公司信用卡供應(yīng)鏈金融100%(機(jī)構(gòu))活期存款(機(jī)構(gòu))定期存款系統(tǒng)內(nèi)往來**同業(yè)往來**股票質(zhì)押貸款**債券/票據(jù)投資**內(nèi)部交易－資金營運(yùn)**離岸遠(yuǎn)程電子渠道反映為分行本部(支行號為“261清算中心”)(不包括在此報告中)政府/機(jī)構(gòu)/團(tuán)體保險公司其它公司深交所基金管理公司券商銀行其它金融機(jī)構(gòu)高價值客戶富?？蛻粢话愦蟊娞潛p客戶8本文檔共46頁；當(dāng)前第8頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分細(xì)分市場戰(zhàn)略增長路徑以及DRIVER的澄清是驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)(收入績效分析路線,你是否會認(rèn)為不同收入增長路線背后的LINKAGEPERFORMANCEDRIVER一樣嗎？）在哪些增長路徑的進(jìn)行競爭不同路徑范圍內(nèi)如何競爭回顧以往的路徑業(yè)績9本文檔共46頁；當(dāng)前第9頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分潛在績效改進(jìn)計(jì)劃控制環(huán)節(jié)斷貨#質(zhì)量控制

人員管理安全生產(chǎn)效率成本控制率損耗率制造效率庫存周轉(zhuǎn)率安全庫存水平的管理通過關(guān)鍵戰(zhàn)略驅(qū)動驅(qū)動價值樹分析以各個關(guān)鍵職能部門的績效改進(jìn)環(huán)節(jié)（收入/成本或投資績效分析路線-TPVALUETREE關(guān)鍵鏈接點(diǎn)，PRIORITIZEKEYPERFORMANCELINKAGEPOINT）投資回報利潤投資銷售成本銷量價格管理費(fèi)用其它產(chǎn)品成本f-直接勞動力直接成本間接成本產(chǎn)能利用率間接成本其它間接成本停產(chǎn)時間存貨成本直接材料操作工人數(shù)平均工資纖維樹脂資本成本/折舊包裝塑料非操作工人數(shù)平均薪酬+fx+++X+X關(guān)鍵績效指標(biāo)建立的動因增長回報價值10本文檔共46頁；當(dāng)前第10頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分客戶層面指標(biāo)(OUTSIDE)財務(wù)層面客戶層面客戶盈利率價格質(zhì)量可獲得性可選擇性功能服務(wù)伙伴品牌產(chǎn)品(或服務(wù))特征客戶關(guān)系企業(yè)形象市場份額特定客戶特定產(chǎn)品的占有率客戶獲取率客戶維持率客戶滿意度在收入增長路線分析-客戶層面的指標(biāo)分解中，注意UPPERLEVEL與UNDERLYINGLEVEL的區(qū)別，UPPERLEVEL更注重戰(zhàn)略結(jié)果性，而UNDERLYINGLEVEL更注重操作驅(qū)動性，要注意的是每個收入增長路線的驅(qū)動因素是不一樣的UPPERLEVELUNDERLYINGLEVEL11本文檔共46頁；當(dāng)前第11頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)創(chuàng)新流程客戶管理流程技能培訓(xùn)知識運(yùn)營管理流程法規(guī)和社會戰(zhàn)略性工作崗位戰(zhàn)略性IT組合組織變革議程人力資本信息資本組織資本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)文化領(lǐng)導(dǎo)力一致性團(tuán)隊(duì)內(nèi)部流程協(xié)調(diào)一致學(xué)習(xí)與成長如何進(jìn)一步鏈接到內(nèi)部流程運(yùn)營改善層面，一般會采取二種方式：1）VALUEDRIVERANALYSIS2)STRAETGYTHEMEBREAKDOWN12本文檔共46頁；當(dāng)前第12頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分序號戰(zhàn)略舉措目標(biāo)

創(chuàng)新價值

生產(chǎn)價值

傳遞價值

研發(fā)采購物流制造品質(zhì)倉儲市場銷售售后1X細(xì)分市場增長戰(zhàn)略2千萬USD開發(fā)光電一體化產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商認(rèn)證－－制造基地分三地建設(shè)品牌在二線市場推廣計(jì)劃－大客戶滲透－配件庫存模型2B事業(yè)部成本降低10％下降模具改型統(tǒng)一芯片供應(yīng)商集中采購－－第三方物流外包降低設(shè)備損耗律－購買檢測設(shè)備品質(zhì)提升市場組織重組二級渠道代理3上市IPO5月前4環(huán)保領(lǐng)先5MA整合支持價值鏈戰(zhàn)略財務(wù)HR信息并購渠道網(wǎng)絡(luò)稅務(wù)優(yōu)化策略人員規(guī)劃培訓(xùn)上游整合成本控制流程薪酬優(yōu)化信息化財務(wù)審計(jì)主價值鏈戰(zhàn)略舉措按驅(qū)動要素分解輔價值鏈按部門職責(zé)與資源驅(qū)動結(jié)合目標(biāo)按標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定識別戰(zhàn)略層面的幾大關(guān)鍵主題（收入/成本/投資分析路線），通過價值鏈-關(guān)鍵策略轉(zhuǎn)換表（STRATEGYTHEMELINKAGEBREAKDOWNDOWN)，能有效落實(shí)傳遞策略在各個職能部門的子策略13本文檔共46頁；當(dāng)前第13頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分公司級年度關(guān)鍵績效指標(biāo)與部門指標(biāo)計(jì)劃的鏈接公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)部門關(guān)鍵工作目標(biāo)計(jì)劃(PERFORMANCESTRATEGYLINKAGE)將公司關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)轉(zhuǎn)化為各個關(guān)鍵部門的考核指標(biāo)以及驅(qū)動的經(jīng)營工作目標(biāo)計(jì)劃（鏈接行動計(jì)劃與預(yù)算-BUDGETLINKAGE)14本文檔共46頁；當(dāng)前第14頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分確立PERFORMANCELENKAGEMODEL，將公司級指標(biāo)分解為部門級指標(biāo)必須確?？v向平衡15本文檔共46頁；當(dāng)前第15頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)創(chuàng)新流程客戶管理流程技能培訓(xùn)知識運(yùn)營管理流程法規(guī)和社會戰(zhàn)略性工作崗位戰(zhàn)略性IT組合組織變革議程人力資本信息資本組織資本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)文化領(lǐng)導(dǎo)力一致性團(tuán)隊(duì)內(nèi)部流程協(xié)調(diào)一致學(xué)習(xí)與成長如何進(jìn)一步鏈接到學(xué)習(xí)與成長層面，一般會采取三種方式：1）STC-STRATEGICTALENT-CASCADING-SOFTWARE2)SCC-STRATEGICCAPABILITY-CASCADING-HARDWARE3)TP-ISRDRIVERFRAMEWORK16本文檔共46頁；當(dāng)前第16頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分戰(zhàn)略導(dǎo)向下的組織能力在價值鏈環(huán)節(jié)（價值活動）的分解(STC)業(yè)務(wù)智能能力的分析客戶體驗(yàn)運(yùn)營卓越技術(shù)創(chuàng)新人力資本整合管理分析和選擇目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶，制定單元業(yè)務(wù)策略有效地，正確理解目標(biāo)客戶需求（客戶價值訴求）系統(tǒng)性的開發(fā)增值的產(chǎn)品和服務(wù)，并有效地推廣友好的客戶界面和全過程客戶關(guān)懷客戶個性化服務(wù)流程和操作標(biāo)準(zhǔn)化，能夠持續(xù)穩(wěn)定的滿度客戶需求網(wǎng)絡(luò)覆蓋和規(guī)劃運(yùn)營效益精益化持續(xù)改進(jìn)，提升流程效率，降低成本跟蹤并應(yīng)用領(lǐng)先技術(shù)，以提高內(nèi)部運(yùn)營水平創(chuàng)新推出新技術(shù)應(yīng)用，提高客戶體驗(yàn)和客戶滿意度激發(fā)一致的員工的價值觀和行為專業(yè)技能的發(fā)展和積累，幫助組織獲得運(yùn)營能力管理人員的培育從戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)規(guī)劃到具體執(zhí)行的縱向一體化能力各個職能和區(qū)域間的橫向一體化管理系統(tǒng)的各項(xiàng)經(jīng)營活動的成本分析，幫助企業(yè)分配和整合資源業(yè)務(wù)運(yùn)作運(yùn)營業(yè)務(wù)發(fā)展運(yùn)營戰(zhàn)略支持系統(tǒng)規(guī)劃產(chǎn)品營銷銷售管理業(yè)務(wù)規(guī)劃運(yùn)營收件運(yùn)輸/中轉(zhuǎn)派件客戶服務(wù)營銷銷售訂單管理客戶關(guān)系管理規(guī)劃運(yùn)營設(shè)施建設(shè)收派件運(yùn)輸/中轉(zhuǎn)訂單管理技術(shù)管理管理業(yè)務(wù)管理財務(wù)人力資源管理人力資源管理采購/物流17本文檔共46頁；當(dāng)前第17頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分根據(jù)戰(zhàn)略，組織在人力資源能力要素方面進(jìn)行了調(diào)整和完善地產(chǎn)價值鏈主價值鏈職能部門輔價值鏈職能部門市場調(diào)研定位土地獲得項(xiàng)目策劃設(shè)計(jì)物料采購工程施工營銷策劃產(chǎn)品銷售售后服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃管理人力資源管理財務(wù)管理投融資管理經(jīng)營審計(jì)信息技術(shù)管理職能部門規(guī)劃研究部開發(fā)部設(shè)計(jì)部合約部、工程部、環(huán)境裝飾部、項(xiàng)目公司策劃部銷售部客戶服務(wù)部規(guī)劃研究部人力資源部預(yù)算部、財務(wù)部資金部經(jīng)營審計(jì)部行政部職能調(diào)整重點(diǎn)增設(shè)了市場調(diào)研和分析職能，為將來項(xiàng)目拓展，特別是跨區(qū)域拓展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)加強(qiáng)和完善了土地拓展的相關(guān)運(yùn)作機(jī)制加大對項(xiàng)目策劃設(shè)計(jì)的投入，從而增強(qiáng)項(xiàng)目產(chǎn)品的競爭力加強(qiáng)項(xiàng)目管理，特別是逐步培育跨區(qū)域項(xiàng)目管理的能力加強(qiáng)獨(dú)立的項(xiàng)目營銷策劃與品牌管理能力增設(shè)了戰(zhàn)略規(guī)劃職能，使得公司發(fā)展能夠按照一定的規(guī)劃進(jìn)行逐步加強(qiáng)人力資源管理的專業(yè)能力由傳統(tǒng)財務(wù)記帳管理向財務(wù)風(fēng)險分析和經(jīng)營預(yù)警管理過渡；加強(qiáng)工程預(yù)決算管理由單一的銀行融資向多渠道多方式的資金融通管理過渡增設(shè)了經(jīng)營審計(jì)職能，并起到經(jīng)營監(jiān)控、督導(dǎo)和分析的職能重點(diǎn)培養(yǎng)職能需要完善職能18本文檔共46頁；當(dāng)前第18頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分解決績效指標(biāo)協(xié)同問題（PERFORMANCEINTERDEPENDENTLINKAGE)-部門間指標(biāo)的設(shè)定要考慮橫向相關(guān)部門的關(guān)鍵利益需求（業(yè)務(wù)與職能）19本文檔共46頁；當(dāng)前第19頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分各職能部門自身職責(zé)關(guān)鍵績效區(qū)域KRA和工作主計(jì)劃(PERFORMANCEROLE-RESPONSIBILITYLINKAGE),作為績效指標(biāo)的補(bǔ)充（通常為例行的指標(biāo)-定量與定性）部門職責(zé)分解與狀態(tài)分析

部門職責(zé)實(shí)踐規(guī)劃與因素分解關(guān)鍵職責(zé)分項(xiàng)職責(zé)分項(xiàng)職責(zé)描述分項(xiàng)職責(zé)狀態(tài)戰(zhàn)略相關(guān)性規(guī)劃目標(biāo)短期中期長期關(guān)鍵績效區(qū)域KRA時間成本質(zhì)量數(shù)量人力資源規(guī)劃規(guī)劃的擬定主導(dǎo)型戰(zhàn)略強(qiáng)相關(guān)

制度建設(shè)主導(dǎo)型戰(zhàn)略強(qiáng)相關(guān)

戰(zhàn)略/部門職責(zé)規(guī)劃性工作關(guān)鍵績效區(qū)域短期規(guī)劃行動策略和計(jì)劃時間成本質(zhì)量數(shù)量衡量因素關(guān)鍵職責(zé)短期規(guī)劃目標(biāo)主要計(jì)劃目標(biāo)階段性目標(biāo)/交付物時間成本數(shù)量質(zhì)量規(guī)劃的擬定建立科學(xué)、規(guī)范的人力資源規(guī)劃方案1、目前人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)研3月25日前

2、根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行人力資源需求判斷X月X日前

20本文檔共46頁；當(dāng)前第20頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分維度:顧客指標(biāo)號/名:C01顧客忠誠度責(zé)任人:營銷部關(guān)鍵人物XXX戰(zhàn)略:收入增長權(quán)重：X%目標(biāo)：提高顧客忠誠度描述：顧客忠誠度指標(biāo)是指在所調(diào)查的客戶中，認(rèn)為他們對我們的產(chǎn)品而不是競爭對手的產(chǎn)品有特別偏好，并且會再次購買的人的比重，研究表明忠誠的顧客較其他顧客的購買頻率更高，而且會向其他人推薦我們的品牌，因此，我們相信提高顧客忠誠度能夠幫助我們實(shí)現(xiàn)收入增長的目標(biāo)．后向／先行指標(biāo)：后向指標(biāo)報告頻率：每季一次計(jì)量單位：%極性：數(shù)值越高越好公式：每季度的調(diào)查中，對問題A“對比競爭對手的產(chǎn)品，你更喜歡我們的產(chǎn)品嗎？”和問題B“你還會購買我們的產(chǎn)品嗎？”的答案均為“是”的人數(shù)，除以總的問卷回收數(shù)量.數(shù)據(jù)來源：本指標(biāo)的數(shù)據(jù)由XX調(diào)查公司每季度對我們的顧客隨機(jī)抽樣，通常在季度結(jié)束后10個工作日取得，為營銷部門提供電子化的結(jié)果。數(shù)據(jù)質(zhì)量：高－自動從第三方的賣主那里取得數(shù)據(jù)收集人：營銷部分析師XXX基線：最近多數(shù)來自調(diào)查公司的數(shù)據(jù)表明顧客忠誠度大約在59%左右.目標(biāo)值：第一季度：65%，第二季度：68%，第三季度：72%，第四季度：75%基本原理：取得客戶的忠誠對我們的收入增長戰(zhàn)略十分重要，我們設(shè)定的收入增長目標(biāo)較以往都有顯著提高，這反映了我們將注意力集中到顧客忠誠度方面的努力．各種工作目標(biāo)類（驅(qū)動關(guān)鍵績效指標(biāo)）：１．季度性的促銷活動(預(yù)算1)２．顧客關(guān)系管理項(xiàng)目(預(yù)算2）３．顧客服務(wù)培訓(xùn)（預(yù)算3）關(guān)鍵績效指標(biāo)與行動計(jì)劃的制定模板與構(gòu)成要素21本文檔共46頁；當(dāng)前第21頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分關(guān)鍵績效指標(biāo)的常見操作難點(diǎn)(ANYQUESTION?)計(jì)算公式指標(biāo)比對二元型比例型扣分型定性型公式說明效益型效率型安全型成長型競爭數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)客戶標(biāo)竿法律設(shè)定分?jǐn)?shù)權(quán)重考核周期二合一型權(quán)重配分型戰(zhàn)略型專家打分評價規(guī)則比例遞增杠桿增減高底限法扣分制度周期考核滾動考核復(fù)合考核長期考核22本文檔共46頁；當(dāng)前第22頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分1.2三個關(guān)鍵組成——運(yùn)作體系-AdministrationLINKAGE績效指標(biāo)支付時間績效計(jì)劃-如何通過質(zhì)詢制定績效計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)，并有效與資源鏈接？績效指導(dǎo)-組織績效指導(dǎo)與個人績效指導(dǎo)的區(qū)別史什么？績效評估績效評估與監(jiān)控的工具油哪些？公司級績效改進(jìn)與部門績效改進(jìn)的區(qū)別是什么？績效回報績效回報如何與薪酬、晉升、培訓(xùn)、能力發(fā)展鏈接？運(yùn)作體系23本文檔共46頁；當(dāng)前第23頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分XX集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖-不同的組織性質(zhì)要求的考核模式是不一樣的（績效指標(biāo)組成、周期、考核方式、考核人員組成、激勵獎金構(gòu)成）XX集團(tuán)工裝事業(yè)開發(fā)部建設(shè)監(jiān)理公司能源公司運(yùn)輸公司廣告藝術(shù)公司技術(shù)公司銷售公司進(jìn)出口公司洗衣機(jī)事業(yè)本部生物工程事業(yè)發(fā)展部金融事業(yè)發(fā)展部空調(diào)事業(yè)本部冷柜事業(yè)本部冰箱事業(yè)本部海爾家電工藝裝備研究所海昌泰塑料公司膠州金華塑料公司海爾印刷廠華東包裝廠海爾制藥有限公司青島海爾第三制藥廠資產(chǎn)運(yùn)營公司保險代理公司期貨公司咨詢公司洗衣機(jī)事業(yè)部洗衣機(jī)銷售公司海爾梅洛尼公司順德海爾公司住宅設(shè)施事業(yè)部電子事業(yè)部三菱重工海爾空調(diào)事業(yè)部空調(diào)銷售公司超市事業(yè)部電熱器具事業(yè)部武漢海爾公司冷柜銷售公司冷柜事業(yè)部餐飲事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部小家電事業(yè)部冰箱銷售公司冰箱事業(yè)部開發(fā)部綜合部財務(wù)部開發(fā)部綜合部財務(wù)部開發(fā)部綜合部財務(wù)部開發(fā)部綜合部財務(wù)部開發(fā)部綜合部財務(wù)部開發(fā)部綜合部財務(wù)部開發(fā)部綜合部財務(wù)部人力資源部企業(yè)文化中心咨詢認(rèn)證中心資產(chǎn)管理中心資金調(diào)度中心規(guī)劃發(fā)展中心特點(diǎn):（1）超事業(yè)部制，設(shè)立本部,兩級利潤中心，相對分權(quán)

（2）營銷部是獨(dú)立法人，接受本部管理

（3）細(xì)化分工，機(jī)構(gòu)龐大，運(yùn)行成本高資材部財務(wù)部質(zhì)管部法律辦財務(wù)部綜合辦營銷部制造部一級利潤中心二級利潤中心成本中心標(biāo)桿研究24本文檔共46頁；當(dāng)前第24頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分Administration-針對不同組織考核對象需要選取不同的考核指標(biāo)組合類型與考核組織架構(gòu)，確保考核的可執(zhí)行性和前瞻性考核建議注意事項(xiàng)20%財務(wù)共享指標(biāo)+50%總監(jiān)級KPI考核+30%所轄部門考核平均值（年度）不同職能驅(qū)動戰(zhàn)略力度不同財務(wù)共享指標(biāo)比重不同總監(jiān)級部門經(jīng)理級員工級KPI考核＋工作目標(biāo)考核為輔（年度）工作目標(biāo)考核為主＋以KPI考核為輔（季度滾動評估）以部門月度績效分解工作目標(biāo)+例行考核扣分進(jìn)行季度評估外地公司以年度業(yè)績合同+年度指標(biāo)調(diào)整以財務(wù)KPI考核為主（年度）設(shè)置門檻值與封頂值，不得高于集團(tuán)總監(jiān)平均獎金的3倍范例分享本文檔共46頁；當(dāng)前第25頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分將個人績效與公司戰(zhàn)略連結(jié)，并提升發(fā)展所需能力全方位績效管理與發(fā)展制度的架構(gòu)公司目標(biāo)&行動計(jì)劃部門目標(biāo)&行動計(jì)劃戰(zhàn)略?核心目標(biāo)?經(jīng)營戰(zhàn)略?文化價值?核心能力?經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算?人力計(jì)劃指導(dǎo)?幫助?訓(xùn)練?指導(dǎo)?反饋?自律?更新及修改目標(biāo)評估?正式測評?績效考評?自我評估?其他評價反饋渠道?潛質(zhì)評估報酬?固定薪酬?獎金?提升?輪崗?擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的機(jī)會?其他根據(jù)個人發(fā)展的需要績效管理的改進(jìn)建議繼任計(jì)劃招聘計(jì)劃??主要的業(yè)務(wù)結(jié)果?核心能力提高?個人發(fā)展計(jì)劃?潛能發(fā)掘計(jì)劃?建立績效標(biāo)準(zhǔn)個人/團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo)26本文檔共46頁；當(dāng)前第26頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分?jǐn)M定各個關(guān)鍵職能部門的績效計(jì)劃與考核標(biāo)準(zhǔn)需要結(jié)合系統(tǒng)的高管質(zhì)詢程序，并擬定詳細(xì)的工作計(jì)劃（BOP)，并設(shè)置權(quán)重進(jìn)行績效指標(biāo)設(shè)定業(yè)績計(jì)劃質(zhì)詢績效計(jì)劃確認(rèn)27本文檔共46頁；當(dāng)前第27頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分根據(jù)詳細(xì)的計(jì)劃，進(jìn)行關(guān)鍵計(jì)劃的預(yù)算資源分配，以確保行動計(jì)劃的有效進(jìn)行預(yù)算套表主行動計(jì)劃匯總策略28本文檔共46頁；當(dāng)前第28頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分將個人績效與公司戰(zhàn)略連結(jié)，并提升發(fā)展所需能力-全方位績效管理與發(fā)展制度的架構(gòu)公司目標(biāo)&行動計(jì)劃部門目標(biāo)&行動計(jì)劃戰(zhàn)略?核心目標(biāo)?經(jīng)營戰(zhàn)略?文化價值?核心能力?經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算?人力計(jì)劃指導(dǎo)?幫助?訓(xùn)練?指導(dǎo)?反饋?自律?更新及修改目標(biāo)評估?正式測評?績效考評?自我評估?其他評價反饋渠道?潛質(zhì)評估報酬?固定薪酬?獎金?提升?輪崗?擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的機(jī)會?其他根據(jù)個人發(fā)展的需要績效管理的改進(jìn)建議繼任計(jì)劃招聘計(jì)劃??主要的業(yè)務(wù)結(jié)果?核心能力提高?個人發(fā)展計(jì)劃?潛能發(fā)掘計(jì)劃?建立績效標(biāo)準(zhǔn)個人/團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo)29本文檔共46頁；當(dāng)前第29頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分

績效反饋及評估－圍繞KPI指標(biāo)進(jìn)行績效管理的主

要活動公司層面部門層面?zhèn)€人層面年度/季度經(jīng)營業(yè)績評估會跟蹤記錄部門計(jì)劃與KPI指標(biāo)完成情況部門看板管理跟蹤記錄個人指標(biāo)完成情況提供持續(xù)的反饋和溝通部門看板管理公司平衡記分卡個人績效評估表30本文檔共46頁；當(dāng)前第30頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分月報*報告單位：xx事業(yè)部 報告時間：xx年xx月xx日關(guān)鍵績效指標(biāo)事業(yè)部環(huán)境分析營運(yùn)表現(xiàn)**重要議題/建議之改善方案實(shí)際值1997實(shí)際值1998上月預(yù)測值本月預(yù)測值關(guān)鍵績效指標(biāo)1997第四季第三季第二季第一季1998第四季第三季第二季第一季政策與法令營銷市場競爭工安環(huán)保日常營運(yùn)項(xiàng)目提報財務(wù)報表報告系統(tǒng)：各事業(yè)部所準(zhǔn)備之月報必須于全公司月會舉行前交至企業(yè)管理部，并報告戰(zhàn)略部。事前數(shù)據(jù)之充分準(zhǔn)備有助全公司月會之進(jìn)行與共識達(dá)成績效指標(biāo)差異化原因分析重要性行動方案時間負(fù)責(zé)人績效目標(biāo)績效指標(biāo)預(yù)定達(dá)標(biāo)率實(shí)際達(dá)標(biāo)率差異化原因分析競爭環(huán)境分析競爭巿場分析趨勢及風(fēng)險評估策略議題及策略目標(biāo)31本文檔共46頁；當(dāng)前第31頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分從財務(wù)數(shù)據(jù)到經(jīng)營因素的因果分析控制指標(biāo)分析思路與對策制定凈利潤下降銷售額下降成本提高可變成本提高固定成本提高提升廣告投入管理費(fèi)用上升管理人員工資上升原材料廠家提價運(yùn)輸費(fèi)用上升直接人工工資上升銷售量下降價格下降市場總量縮小競爭者份額提高

產(chǎn)品過時銷售渠道不合理行業(yè)競爭激烈替代產(chǎn)品的出現(xiàn)目標(biāo)消費(fèi)者購買力下降銷售渠道混亂銷售人員缺乏激勵銷售組織彼此沖貨對某項(xiàng)控制指標(biāo)進(jìn)行偏差分析時，企業(yè)應(yīng)該從邏輯上理清各種內(nèi)部經(jīng)營因素和外部環(huán)境因素對之的影響在對各種影響因素作進(jìn)一步的調(diào)查與分析，并且剔除了外部不可控因素的影響之后，企業(yè)可以找出某項(xiàng)控制指標(biāo)偏差背后真正的企業(yè)運(yùn)作上的問題?？刂浦笜?biāo)偏差分析財務(wù)數(shù)據(jù)分析經(jīng)營原因分析在系統(tǒng)分析中，對某項(xiàng)控制指標(biāo)的偏差原因應(yīng)該最終從企業(yè)外部環(huán)境因素和內(nèi)部經(jīng)營問題中去尋找真正答案32本文檔共46頁；當(dāng)前第32頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分外部環(huán)境－競爭基礎(chǔ)變化分析表(CBC)

關(guān)鍵競爭基礎(chǔ)要素

基本策略

基本職能策略

短期

中期

長期

伴隨著GDP增加,明年XX容量將比上年遞增8%,達(dá)2805萬臺(新機(jī))。

針對農(nóng)村、學(xué)校、公寓房產(chǎn)重點(diǎn)市場，加大開發(fā)力度。

對重點(diǎn)區(qū)域市場加大投入和銷售資源傾斜

▲

差異化多為品牌格局形成(點(diǎn)狀、團(tuán)狀、塊狀）。

差異化子品牌策略

以產(chǎn)品線進(jìn)入細(xì)化區(qū)域市場

▲

產(chǎn)品生命周期縮短至1.5年。

加快投入期產(chǎn)品導(dǎo)入及成熟期產(chǎn)品開發(fā)(針對各檔份),合理產(chǎn)品同期分布。

加快新產(chǎn)品的推廣力度

▲

集團(tuán)采購存規(guī)范。

條形碼

專門組織的建設(shè)。

▲

外資、內(nèi)資連鎖家電城發(fā)展。

專門組織.專門政策。

專門組織建設(shè)，降低其砍價能力

▲

百貨業(yè)關(guān)系有待提升。

改變信用政策。

提高政策穩(wěn)定性

▲

信用問題，制約經(jīng)銷商積極性。

規(guī)范信用。

進(jìn)行適當(dāng)授信，建立公共關(guān)系部門，分析、跟蹤、維護(hù)與客戶的關(guān)系。

市場規(guī)范問題。

引進(jìn)區(qū)域市場規(guī)范組織。

貨源區(qū)域化及加大處罰力度

▲

分析、策劃落后，廣告缺乏持續(xù)性

獨(dú)立于銷售體系外的市場部門建設(shè)，信息搜集與策劃分別建設(shè)。

公司成立市場部

▲

總量持續(xù)成長。大屏幕(29、34）份額持續(xù)提升，缺乏對于成長市場的投入

通過大屏幕機(jī)電以及純平機(jī)電來推動長虹進(jìn)一步成長，穩(wěn)定中小屏幕市場。

加大資源向機(jī)電傾斜力度,并以政策保證

▲

根據(jù)區(qū)域容量與份額對比分析,廣東、山東、江蘇、河南、河北,等地區(qū)將成為下點(diǎn)成長的潛力地區(qū)。

加大對潛力地區(qū)的市場開發(fā)

調(diào)整資源布局，加大潛力地區(qū)的資源投入

▲

33本文檔共46頁；當(dāng)前第33頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分潛在績效改進(jìn)計(jì)劃控制環(huán)節(jié)斷貨#質(zhì)量控制

人員管理安全生產(chǎn)效率成本控制率損耗率制造效率庫存周轉(zhuǎn)率安全庫存水平的管理通過關(guān)鍵戰(zhàn)略驅(qū)動驅(qū)動價值樹分析以各個關(guān)鍵職能部門的績效改進(jìn)環(huán)節(jié)投資回報利潤投資銷售成本銷量價格管理費(fèi)用其它產(chǎn)品成本f-直接勞動力直接成本間接成本產(chǎn)能利用率間接成本其它間接成本停產(chǎn)時間存貨成本直接材料操作工人數(shù)平均工資纖維樹脂資本成本/折舊包裝塑料非操作工人數(shù)平均薪酬+fx+++X+X關(guān)鍵績效指標(biāo)建立的動因增長回報價值34本文檔共46頁；當(dāng)前第34頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分財務(wù)監(jiān)控－戰(zhàn)略舉措計(jì)劃與財務(wù)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控應(yīng)用35本文檔共46頁；當(dāng)前第35頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分部門績效監(jiān)控量度反映了復(fù)雜的企業(yè)流程工具（IPO)

平衡計(jì)分卡承?？冃Ｊ?/p>

有效的制作人關(guān)系提高銷售和報價比率有交效的承保作業(yè)降低虧損率降低顧客成本和風(fēng)險回應(yīng)時間慎選客戶正確定價減少理賠顧客溝通有效的指導(dǎo)原則學(xué)習(xí)風(fēng)險管理認(rèn)識危機(jī)和風(fēng)險策略目標(biāo)策略行動方案策略量度落后指標(biāo)領(lǐng)先指標(biāo)內(nèi)部承保具獲利能力的業(yè)務(wù)管理理賠的預(yù)防和控制改進(jìn)承保流程理賠、虧損控制、保費(fèi)稽核及承保配合

虧損率費(fèi)用率

價格監(jiān)測承保品質(zhì)調(diào)查理賠頻率理賠重性36本文檔共46頁；當(dāng)前第36頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分承?？冃Ｊ?/p>

有效的制作人關(guān)系提高銷售和報價比率有交效的承保作業(yè)降低虧損率降低顧客成本和風(fēng)險回應(yīng)時間慎選客戶正確定價減少理賠顧客溝通有效的指導(dǎo)原則學(xué)習(xí)風(fēng)險管理認(rèn)識危機(jī)和風(fēng)險績效支持流程5.資源支持

__________________________________________________________________4.知識

______________________________________________________________________3.技能

______________________________________________________________________2.獎勵

________________________________________________________________1.工作流程說明

______________________________________________________________________公司的部門績效監(jiān)控改進(jìn)要關(guān)注五個維度，IPO原則即：INPUT:資源支持、流程說明PROCESS:知識技能OUTPUT:獎勵37本文檔共46頁；當(dāng)前第37頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分階段第四季度第三季度第二季度第一季度123456789101112通報關(guān)鍵績效指標(biāo)評估結(jié)果 進(jìn)行工作目標(biāo)考評 績效考核－績效評估周期分為三種按照年度考核按照季度與年度結(jié)合季度、月度考核平均值與年度結(jié)合38本文檔共46頁；當(dāng)前第38頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分績效評估結(jié)果的應(yīng)用-多樣化的回報方式(案例）績效考核結(jié)果員工發(fā)展計(jì)劃非貨幣獎勵根據(jù)員工績效結(jié)果調(diào)整固定薪酬依據(jù)績效結(jié)果決定變動薪酬的發(fā)放比例針對員工的績效結(jié)果，分析其個人方面的原因，制定員工培訓(xùn)計(jì)劃制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃榮譽(yù)稱號、賦于挑戰(zhàn)性的職責(zé)、參與重要而有意義的工作、在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時的影響力等繼任計(jì)劃挑選績效表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)入繼任計(jì)劃，培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)人39本文檔共46頁；當(dāng)前第39頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分

工作目標(biāo)1、投資概算與效益評估專案完成2、投資方案設(shè)計(jì)流程體系建立3、信息系統(tǒng)建設(shè)工作按時完成

要發(fā)展的能力項(xiàng)目概算、效益評估知識市場分析能力預(yù)測能力投資方案設(shè)計(jì)能力公共關(guān)系能力談判技巧時間管理能力

關(guān)鍵績效指標(biāo) 部門管理費(fèi)用 實(shí)際資本支出與預(yù)算差異 立項(xiàng)審批通過率 項(xiàng)目按時完成率基于績效結(jié)果改進(jìn)能力矩陣的知識、技能與素養(yǎng)40本文檔共46頁；當(dāng)前第40頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分1.3三個關(guān)鍵組成——管理能力－PEOPLELINKAGE績效指標(biāo)管理能力戰(zhàn)略分解-如何通過戰(zhàn)略性的思維去分析引導(dǎo)公司的策略目標(biāo)？質(zhì)詢計(jì)劃-如何與下屬溝通質(zhì)詢績效計(jì)劃與指標(biāo)的設(shè)定，并與預(yù)算鏈接？監(jiān)控改進(jìn)如何監(jiān)控與分析數(shù)據(jù)，并能找到背后的策略型與戰(zhàn)術(shù)型的原因？日常指導(dǎo)如何具備日常指導(dǎo)員工的績效能力？運(yùn)作體系41本文檔共46頁；當(dāng)前第41頁；編輯于星期二\18點(diǎn)57分績效指導(dǎo)及強(qiáng)化－經(jīng)常性指導(dǎo)績效指導(dǎo)是指日常工作中上