(品管工具QC七大手法)QC診斷師

〔QC〕QC一、QC小組的現(xiàn)狀和進展前景及開展意義1、19782023

QC小組活動的領導重視；企業(yè)熱心；層出不窮；生命無限。QC小組進展的三個階段：試點階段、擴展階段、進展階段。2、處理好五個關系ISO9000和企業(yè)進步的關系；和科學程序的關系；和統(tǒng)計方法應用相結合的關系；和企業(yè)治理的關系。3QC〔即宗旨、目的〕提高職工素養(yǎng)，激發(fā)職工的樂觀性和制造性改進質量，降低消耗，提高經(jīng)濟效益建立文明的，心情舒服的生產(chǎn)、效勞、工作現(xiàn)場.二、 QC小組的概念和特點1、概念QC的職工，圍繞企業(yè)的運營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存于的問題，以改進質量、降低消耗，提高人的素養(yǎng)和經(jīng)濟效益為目的組織起來，運用質量治理的理論和方法開展活動的小組。2、特點明顯的自主性廣泛的群眾性高度的民主性嚴密的科學性三、 QC小組的組建1、組建原則：志愿參與，上下結合。實事求是，敏捷多樣。2、QCQC小組的注冊登記每年進展壹次重登記，以QC小組活動課題的注冊登記，則是每選定壹個活動課題。于開展活動之前均要進展壹次課題的注冊登記。倆者不行混淆。四、 QC小組的作用1、有利于開發(fā)智力資源，開掘人的潛能，提高人的素養(yǎng)；2、有利于預防質量問題和改進質量；3、有利于實現(xiàn)全員參和治理；4、有利于改善人和人之間的關系，增加人的團結協(xié)作精神；5、有利于改善和加強治理工作，提高治理水平；6、有助于提高職工的科學思維力量，組織協(xié)調力量，分析和解決問題的力量，從而使職工崗位成才；7、有利于提高顧客的滿足程度。五、 QC小組類型〔指QC小組課題的類型〕類型 指令性目標值的課題1．問題解決型——現(xiàn)場型、效勞型、治理型、攻關型?，F(xiàn)場型：是以班組和工序現(xiàn)場的操作工人為主體組成，以活動范圍主要是于生產(chǎn)現(xiàn)場。效勞型：是指從事效勞工作的職工群眾組成的，以推動服務工作標準化、程序化、科學化，提高效勞質量和經(jīng)濟、社會效益為目的，活動范圍主要是于服務現(xiàn)場。治理型：是由治理人員組成的，以提高業(yè)務工作質量，解決治理中存于的問題，提高治理水平為目的。攻關型：是由領導干部、技術人員和操作人員三結合組成，它以解決技術關鍵為目的，課題難度大，活動周期較長，需投入較多的資源，通常技術經(jīng)濟效果顯著。2、創(chuàng)型————創(chuàng)〔追求卓越，探求品〕什么是“創(chuàng)型“課題：是指QC小組成員運用的思維方式，創(chuàng)的方法，開發(fā)產(chǎn)品〔工程、效勞、工具、方法、實現(xiàn)預期目標的課題。六、 不同類型課題的活動程序及區(qū)分指令性目標值的課題1、類型指令性目標值的課題創(chuàng)型2、不同類型課題的活動程序問題解決型問題解決型〔自定目標〕問題解決型〔指令性目標〕創(chuàng)型P1、選擇課題2、現(xiàn)狀調查3、設定目標4、分析緣由5、確定要因6、制訂對策1、選擇課題2、設定目標3、可行性分析4、分析緣由5、確定要因6、制訂對策1、選擇課題2、設定目標3、提出各種方案且確定最正確方案4、制訂對策D7、實施對策7、實施對策5、實施對策C8、制訂穩(wěn)固措施8、制訂穩(wěn)固措施6、標準化A9、總結和下壹步打算9、總結和下壹步打算7、總結和下壹步打算3、不同類型課題活動程序的區(qū)分P63、不同類型課題活動程序的區(qū)分指令目標〕P4DCA制訂穩(wěn)固措施，創(chuàng)型是標準化?！皢栴}解決型”和“創(chuàng)型”課題的區(qū)分工程工程問題解決型創(chuàng)型立項于原來的根底上改進、提高。從未有過的事情現(xiàn)狀要把現(xiàn)狀調查分析清楚無現(xiàn)狀調查，而是爭論創(chuàng)的切入點設定目標于原來的根底上上升壹個 完全是的要求的臺階分析緣由分析緣由針對存于的問題癥結分析原不用分析緣由，為到達目標，廣因，找出主要緣由泛提出各種方案，查找最正確方案決策的依據(jù)用數(shù)據(jù)說話評價、比較、選擇〔有數(shù)據(jù)時，也要用數(shù)據(jù)〕應用工具以數(shù)據(jù)分析用工具為主非數(shù) 以非數(shù)據(jù)分析工具為主據(jù)分析用工具為輔。5、現(xiàn)場型和攻關型的區(qū)分目標值恢復到歷史水平是現(xiàn)場型。目標值提高到壹個的水平是攻關型。6、現(xiàn)場型和治理型的關系現(xiàn)場型是自己解決自己的事。治理型不但要解決自己的事仍要管別人的事。七、問題解決型QC3、設定目標3、設定目標8、檢查效果8、檢查效果AA1、 選擇課題·課題來源課題的來源，壹般有三方面：指令性課題此類課題通常是企業(yè)生產(chǎn)運營中迫切需要解決的關鍵問題。由上級主管部門作為壹項必需限期完成的任務，以行政指令的形式向QC小組下達，而且課題需到達的目標通常均是和課題同時下達的。指導性課題此類課題，通常是由企業(yè)的質量治理部門依據(jù)企業(yè)實現(xiàn)運營戰(zhàn)略、方針、目標的需要，把其中的壹些難點具體化為壹批課題，QC自選課題指令性課題和指導性課題到底是少數(shù)，大多數(shù)的QC小組需要由小組自己來選擇課題?！ぷ赃x課題小組如何選擇課題a〕 選題宜小不宜大所謂小，就是指目前存于的影響產(chǎn)品質量、影響生產(chǎn)效率或是造成消耗高的具體問題作為課題。例如：降低×××不合格品率；縮短×××操作關心工時；降低產(chǎn)品外包裝的本錢等.所謂大，就是指課題所包含的內容浩大簡單，這種綜合性課題需要到達的目標很多，涉及面很廣，需要很多部門通力協(xié)作才能完成的課題。例如：×××工程爭創(chuàng)魯班獎；創(chuàng)立青年文明號列車等。b〕 要盡可能選擇能以特性值表達的課題J77降低×××制造本錢；J54縮短信息處理時間；降低復印紙消耗等。上述課題均是能用特性值表達的具體課題。選擇這樣的課題小組就能很順當?shù)亻_展活動。但有的小組選擇的課題難于用特性值來表達的課題。例如：實現(xiàn)網(wǎng)上跨地域工程質量掌握；完善停電檢修票安全提示；配網(wǎng)改造工程設計及全過程治理等。上述課題很難用特性值來表達，因此小組于活動中，難以把握現(xiàn)狀，很難設定明確的目標，同時也不能制訂針對性很強的有效對策。這樣會使小組成員產(chǎn)生困惑，就不能充分發(fā)揮小組成員的潛能和調動樂觀性。C〕選擇能用特性值表達的課題，其特性值要有可比性J77產(chǎn)品不合格品率》的課題，現(xiàn)狀不合格率是多少，小組設定的目標要降到多少，通過改進后到達了多少，能夠進展比較。如：降低不合格率、降低消耗、安全生產(chǎn)、提高效率、提高過程力量，等等。從加強班組治理方面來查找問題。如：提高綜合工時利用率、對貫標或認證過程中的不符合項的改進，等等。C〕長期困擾班組的問題如：生產(chǎn)現(xiàn)場由于物流不暢，每天完成當天生產(chǎn)任務后仍要花很QC改進，物流合理、順暢。這樣的課題，雖然取得的直接經(jīng)濟效益很少，甚至沒有，但卻是自己享受成果，自己解放自己。選擇這類課題，能更好地調動小組成員的樂觀性。從現(xiàn)場文明性方面查找課題從用戶反響、埋怨的意見只找課題?！みx擇課題時常用的統(tǒng)計工具排列圖、折線圖、直方圖、餅分圖、雷達圖、掌握圖、矩陣圖。2、 現(xiàn)狀調查為什么要把握問題的現(xiàn)狀QC小組活動于課題選定之后，必需弄清楚問題嚴峻到什么程度，為此要對問題的現(xiàn)狀進展全面、徹底地調查。只有將問題的現(xiàn)狀徹底把握，才能制訂小組的活動目標，以及明確從何處著手解決問題。如何進展現(xiàn)狀調查a〕從企業(yè)的統(tǒng)計報表中進展調查；b〕到生產(chǎn)現(xiàn)場進展實地調查找出問題的癥結〔主要問題〕所于任何壹個過程假設有多數(shù)沖突存于的話，其中必定有壹種是主要的，起著領導、打算的作用，其他則處于次要和聽從的地位。因此，爭論任何過程抓住了主要沖突，壹切問題就迎忍而解了?！がF(xiàn)狀調查時常用的統(tǒng)計工具調查表、分層法、排列圖、折線圖等。3、設定目標為什么要設定目標a〕 明確通過小組活動，將問題解決到什么程度；b〕 為效果檢查供給依據(jù)；怎樣設定目標目標應和課題名稱壹致；定為：加工廢品率由當下的3.4％降到0.5％以下。又如：選定的課題是《提高××產(chǎn)品的良品率65％提高90％之上。目標要定量化目標壹般有倆種：即定性目標和定量目標。*定性目標：只確定目標的性質，而沒有具體量化的目標，稱為定性目標。如：提高工程勘察質量；提高標準化效勞的程度；設備治理得到加強等。*定量目標：除了確定目標的性質之外，仍有量化的目標值，稱為定量目標。3.40.5％以下；65506590％之上。只有設定的目標是定量目標，通過活動或改進后和之比較，小組設定的目標必需是定量目標。C〕目標設定不宜多壹般壹個課題壹個目標就能夠了，假設壹個課題設定倆個之上的目標，則必定要分別以倆個之上的目標為中心進展活動，使解決問題的過程簡單化，而且往往會造成整個成果規(guī)律性混亂。94.6％98％之上。標值設定的水平原則上來說有三條：·目標要有壹定挑戰(zhàn)性；·目標應是通過小組的力量能夠到達的；·當所要經(jīng)濟的課題，其現(xiàn)狀和上級的考核指標或和產(chǎn)品工藝的規(guī)格要求有較大差距時，能夠把上級的考核指標或產(chǎn)品工藝的規(guī)格要求作為小組活動的目標值。目標值設定的依據(jù)可依據(jù)課題的具體狀況，從以下內容中選?。荷霞壪逻_的考核指標〔或標準的要求〕必需到達；顧客提出的需求，必需滿足；通過水平比照，于設備條件、人員條件、環(huán)境條件等方面均差不多的狀況下，和同行業(yè)已到達先進水平的企業(yè)進展比較，從而定出也能到達該水平的目標；歷史上曾經(jīng)到達過的最好水平；通過現(xiàn)狀調查，找出癥結所于，估量解決程度，測算出能到達的水平。設定目標時常用的統(tǒng)計工具：柱狀圖4、緣由分析通過現(xiàn)狀調查及分析，弄清了問題的來龍去脈，找出了問題的癥結所于，且設定了目標，明確了要把問題解決到什么程度，接下來就能夠分析問題的緣由了。壹定要針對所要解決的問題分析緣由。例如：針對某塑料制品頂部充不滿的問題，來分析緣由?！ぞ売煞治龀Ｓ玫慕y(tǒng)計工具因果圖、樹圖、關聯(lián)圖。5、確定主要緣由如何確定主要緣由：要從末端緣由中逐條進展識別、確認。要因確認通常有以下幾種方法：現(xiàn)場測量、測試；現(xiàn)場試驗；現(xiàn)場調查·確定要因時常用的統(tǒng)計工具：調查表、分層法、散布圖、直方圖等。6、制訂對策對策的提出和確定a〕 對策的提出針對每壹條主要緣由，提出盡可能多的對策，以供選擇確定。b〕評價和選擇對策QC小組成員針對每壹條主要緣由，充分提出各種對策〔方案〕之后，就需要對每種對策〔方案〕進展綜合評價，相互比較，選出最令人滿足的對策，作為預備實施的對策?！卜桨附?jīng)濟性、牢靠性、時間性等方面進展評價。制訂對策打算籌劃實現(xiàn)對策〔方案〕的措施對策〔方案〕確定之后，如何實現(xiàn)這個對策，承受哪些具體措施才能到達對策的要求。是于制訂對策時，必需要考慮到的問題。設定對策的目標要對每壹條對策設定目標，壹般狀況下，應以確定主要緣由時的判別標準作為制訂對策時的“目標C〕制訂對策表針對每壹條要因，確定了對策〔方案施，設定了要到達的目標，就能夠制訂對策表了?！?〕 5W1H對策表序號 主序號 主要 對策目標Why措施How負責人Who地點完成日期緣由WhatWhere When·制訂對策時常用的統(tǒng)計工具：對策表7、按對策實施按“對策表”的要求逐壹實施。每條對策的實施，要依據(jù)對策表只的“措施”欄目逐條實施。每條對策于實施完成后要馬上確認結果。假設確認沒有到達對策表中所定的目標時，要評價措施的有效性，必要時要修正所實行的措施?！Σ吆蛯嵤┲谐Ｓ玫慕y(tǒng)計工具優(yōu)選法、正交試驗法、過程決策程序圖法、箭條圖、網(wǎng)絡圖等。8、效果檢查如何進展效果檢查a〕 和小組設定的課題目標進展比照；b〕 和實施前的現(xiàn)狀比照效益的計算a〕 經(jīng)濟效益的計算只計算活動期〔包括穩(wěn)固期〕內產(chǎn)生的效益就能夠了。要計算實際產(chǎn)生的效益實際效益=產(chǎn)生的收益-投入的費用b〕 社會效益有的QC小組能夠制造很大的經(jīng)濟效益，有的小組卻制造不出多大的經(jīng)濟效益，有的QC小組制造的經(jīng)濟效益甚至為負數(shù)。這些投入大于產(chǎn)出的經(jīng)濟效益。有時往往會產(chǎn)生出巨大的社會效益。如：托兒所、敬老院、學校、壹些綠化、環(huán)保工程。投入的是金錢，供給的是效勞，得到的是誠信和造福人類、造福社會?！z查效果時常用的統(tǒng)計工具柱狀圖、折線圖、直方圖、掌握圖、排列圖等‘9、制訂穩(wěn)固措施怎樣制訂穩(wěn)固措施a〕 把已被實踐證明白的有效措施納入有關標準b〕 關于標準的修訂效果的穩(wěn)固經(jīng)修訂且被批準的標準必需正確執(zhí)行穩(wěn)固期內要準時收集數(shù)據(jù)，以確認效果是否能維持于良好的水準上。·制訂穩(wěn)固措施時常用的統(tǒng)計工具流程圖10、總結和下壹步打算總結能夠從專業(yè)技術、治理技術和小組綜合素養(yǎng)三個方面進展。·總結時常用的統(tǒng)計工具雷達圖、柱狀圖QC1、選擇課題1、選擇課題6、確認效果7、標準化A6、確認效果7、標準化1、 選擇課題“創(chuàng)型”課題必需落于開發(fā)、研制、什么產(chǎn)品、工程、業(yè)務、方法等方面。2、 定目標設定目標要求盡可能地量化3、 提出各種方案，且確定最正確方案應留意的幾個問題：由于是壹種創(chuàng)性的活動，是過去沒有過的，因此，要到達預定的目標，就必需讓小組全體成員用制造性思維，借助頭腦風暴法，相互啟發(fā)，把可能到達預定目標的各種方案均充分地提出來。于大家提出的各種想法的根底上，運用親和圖或分層法進展整理。經(jīng)過整理形成假設干個方案之后，QC小組全體成員對這些方案逐個進展綜合分析論證，找出最正確的方案。4、制訂對策表于具體制訂對策前，先要將選定的預備實施的方案具體化。第壹種是運用流程圖描述該方案實施的具體步驟；PDCA第三種是用系統(tǒng)圖按手段〔或要素〕開放，將方案具體化。每個小組可依據(jù)自己的實際需要和習慣選擇其中之壹。5W1H按最優(yōu)方案〔預備實施的方案〕的步驟或手段〔要素〕逐項列出；“目標”壹欄，則應是每個步驟或手段所要到達的目標，要盡可能量化；“措施”則是指每壹對策目標具體怎樣實現(xiàn)。其他項和“問題解決型”課題的要求一樣。5、按對策表實施于創(chuàng)型課題的實施對策階段，可能需要做的試驗較多；也有可能消滅這樣的狀況，即按對策表的措施去做了，但卻未到達對策表中的目標，這時就要讓小組成員再爭論提出壹些補充措施，且加以實施，直到達目標。6、確認效果這壹步主要強調比照課題的目標來檢查實施結果，見壹見是否到達了預期目標。只要到達了預期目標，就說明活動的效果是好的。對于“創(chuàng)型”課題來說，不需要計算經(jīng)濟效益。7、標準化假設這個“創(chuàng)型”課題的成果具有推廣價值，就應當標準化，以便推廣。標準化能夠是設計圖紙，或工藝規(guī)程，或治理制度等技術文件。8、 總結和今后打算這壹步和“問題解決型”課題壹樣。九、QC1、選擇課題問題：1〕課題名稱是“口號式”例如：顧客于我心中，質量于我手中適應市場，增儲創(chuàng)收說的好聽，笑的好見，向標準要精品—搞好接應效勞，樹立列車形象四龍相見創(chuàng)奇跡—疊交隧道施工技術的探究2〕例如：承受統(tǒng)計技術，確保產(chǎn)品質量；優(yōu)化施工配比，確保二灰土再利用質量；通過技術改造，提高日本側噴機設備開工率；優(yōu)質效勞，提高成交率；革工藝，改造設備，提高對桿鉆焊質量；改進爐襯構造，降低能源消耗；消退空調底板焊接脫焊現(xiàn)象，提高產(chǎn)品合格率；加強設備治理，削減停機故障；問題解決型課題應當是：××××××××××××××××××〔怎樣對待〔解決對象〔具體問題例如：降低復印紙消耗本錢提高循環(huán)水制冷溫度J90創(chuàng)型課題應當是：研制××××××或××××××的研制開發(fā)××××××或××××××的開發(fā)××××××的方法××××××的優(yōu)化設計220kv循環(huán)供釉系統(tǒng)的研制練習：提高電冰箱開箱合格率；A改進操作方法提高產(chǎn)品合格率；解決蒸汽鍋爐煤氣消耗額超過上級規(guī)定的定額問題；研制智能掌握系統(tǒng)中型聲控電磁節(jié)流閥；確保國賓館工程安全施工；開發(fā)西部市場提高銷售收入；增加客房工程讓來賓滿足；爭創(chuàng)萬寶路大廈工程魯班獎；研制特級航空燃料油，降低飛行本錢，提高效益填補空白。2、現(xiàn)狀調查12〕把現(xiàn)狀調查和緣由分析混淆去爭論為什么發(fā)生問題。應當是：爭論問題的嚴峻程度和問題的癥結。例如：某小組從選題中已經(jīng)知道2023年堿耗平均值為79.03g/mol的總狀況，為了摸清具體狀況。于現(xiàn)狀調查中202331288.18從圖能夠見出,2023312107、8、9三個月低于75g/mol的指標，而這三個月正是雨水多的夏季，于是小組從只得到了進壹步分析問題的線索。88.18●如何進展現(xiàn)狀調查

73.81

75.31從企業(yè)的統(tǒng)計報表中進展調查；到生產(chǎn)現(xiàn)場進展實地調查?！裾页鰡栴}癥結的方法：調查表、分層法、排列圖、餅分圖、簡易圖表〔折線圖〕等3、設定目標問題：和題目不壹致；目標太多；沒有量化值。應當是：壹個針對課題的，具有挑戰(zhàn)性的，通過努力能夠實現(xiàn)的量化值?！裨鯓釉O定目標：目標應和課題名稱壹致如：選定的課題是《降低×××產(chǎn)品的加工廢品率》目標就應當設定為：加工廢品率由當下的3.40.5%以下。又如：選定的課題是《提高清水墻抹灰優(yōu)良率》目標就應當設定為：清水墻抹灰優(yōu)良率從當下的65%90%之上。目標要定量化目標壹般來說有倆種：即定性目標和定量目標●定性目標：只確定目標的性質，而沒有具體量化目標值。例如：提高工程勘察質量設備治理得到加強之上設定的目標，經(jīng)過分析緣由，實行措施，其改進結果，無法和和之衡量比照，無法明確是否已經(jīng)到達預定的目標，因此，QC小組不能以定性目標作為小組的活動目標。3.40.5%以下。6550清水墻抹灰優(yōu)良率從當下的6590%之上。內孔的加工精度從Cpk=0.56提高到Cpk=1.33目標。因此，QC量目標。標設定不宜多選題應選擇存于具體問題作課題。既然是具體問題，目標又要針對問題來設定，則設定壹個目標就能夠了。例如：課題是《提高窗式空調器壹次裝機合格率》目標設定為：壹次裝機合格率從目前的94%提高到98%之上。課題是《降低計算機打票本錢》目標設定為：計算機打票本錢從當下的平均1957元/月降低600/月以下。課題是《降低尋呼機反修率》2.522%以下.●目標值設定的水平及原則?目標值設定的水平(三條原則)1〕目標要有壹定的挑戰(zhàn)性;目標是通過小組的努力能夠到達的;當所用解決的課題,其現(xiàn)狀和上級的考核指標或和產(chǎn)品、工藝的規(guī)格要求有較大差距時，能夠把上級的考核指標或產(chǎn)品、工藝的規(guī)格要求作為小組活動的目標值。?目標值設定的依據(jù)上級下達的考核指標〔或標準的要求〕必需到達顧客提出的需求，必需予以滿足通過水平比照，于設備條件、人員條件，環(huán)境條件等方面均差不多的狀況下，和同行業(yè)以到達先進水平的企業(yè)進展比較，從而定出也能到達該水平的目標；歷史上曾經(jīng)到達過的最好水平通過現(xiàn)狀調查，找出癥結所于，估量解決程度，測算出能到達的水平4、可行性分析問題：脫離目標；空洞口號；表示決心。如：領導重視，軍代表大力支持，小組成員團結壹致，技術水平高，力量強等。應當是：針對目標實現(xiàn)的人員、設備、技術、信息、財力、時間進展分析。必要時，仍應包括市場前景，壽命周期，投資效益等方面內容。5、緣由分析問題：脫離現(xiàn)場；帶著“閱歷”框框；分析不到位。如：工藝不合理〔是哪道不合理；因果關系倒置；4〕工具不恰當?shù)取斒牵?〕不脫離現(xiàn)場；科學全面系統(tǒng)分析；分析深度應到達能實行措施為止；〔壹般現(xiàn)場型用〕?關聯(lián)圖——現(xiàn)場簡單，多目的，因素穿插的因果分析。〔壹般治理型用〕?流程圖——展現(xiàn)現(xiàn)有流程，覺察缺乏之處。6、確定主要緣由問題：少數(shù)聽從多數(shù)的表決：把簡潔解決的緣由排解；沒有數(shù)據(jù)或事實證明；誰問題多誰就是主要緣由；選擇不行抗拒的因素；要因到中間因素去找；確認的結果和事實沖突；不是對全部的末端緣由逐壹確認。應當是：對全部的末端緣由逐壹確認；把站于小組立場上能夠解決的、影響程度大的且用事實證明，把這樣的緣由定為主要緣由。主要緣由找到了才能實行措施，把問題解決。7、制訂對策問題：對策無定量的目標；對策和措施混淆；和主要緣由不對應；于對策表中使用抽象的語句〔如：爭取、盡量、加強等模糊的要求，無法指導實施；不是針對每壹條要因制訂對策；5W1H序號主要對策目標措施負責人地點完成日期序號主要對策目標措施負責人地點完成日期緣由WhaWhyHowWhoWheWhentre應當是：5W1H針對確定的對策〔方案措施或手段，以使對策表能更好地指導下壹階段的實施；對策表中的“目標”欄，要盡可能用定量的目標值來表達，只有定量的目標，于按對策實施后，才能馬上進展比照，確認其結果，是否到達改進的要求，假設目標值不能量化，也要制訂出能夠檢查的目標；8、實施對策問題：寫的和做的脫節(jié)；不是邊實施邊確認效果；不使用統(tǒng)計工具；應當是：小組成員按對策打算逐條實施；邊實施邊確認效果；效果不明顯準時調整措施；合理使用統(tǒng)計工具。▲實施過程的統(tǒng)計工具可選擇：?過程決策法〔PDPC〕——多方案設計動態(tài)掌握的方法；?箭條圖、網(wǎng)絡圖——合理安排作業(yè)提高效率的方法；0.618?正交試驗法——最正確過程參數(shù)的多因素試驗法；方法。實施階段要充分發(fā)揮治理技術和專業(yè)技術倆個樂觀性，QC小組鼓舞科學，鼓舞巧干，不鼓舞苦干。9、檢查效果問題：夸大成績；美化包裝，甚至改頭換面；重經(jīng)濟效益輕社會效益；效果未經(jīng)職能部門確認；數(shù)據(jù)不充分，沒有可比性。應當是：計算活動期的經(jīng)濟效益；和社會效益且重；實事求是，效益敢面對大家。10、制訂穩(wěn)固措施問題：的語句；不針對措施效果，而是大談體會生疏。應當是：把有效的措施納入治理或技術標準〔或是修訂原標準目的是防止問題的再發(fā)生；效果的穩(wěn)固，小組成員要于穩(wěn)固期以后的時間內常常到現(xiàn)場進展檢查，以確認標準是否被正確執(zhí)行，且要及時收集數(shù)據(jù)，以確認效果是否能維持于良好的水準上，這樣才能認為課題已徹底到底解決，已取得的成果真正得到穩(wěn)固。11、標準化尤其是創(chuàng)型的課題，必需把成果變成標準，廣泛的推廣使用，否則失去創(chuàng)的意義。12、總結和下壹步打算問題：千篇壹律的體會；有進壹步提高的余地，而放棄追求。應當是：總結和體會應當是發(fā)自內心的，哪怕是壹點，是真正的收獲，不同的人或小組體會是不壹樣的。練習：QC去農(nóng)貿(mào)市場購置蔬菜的女士購置前把全部的攤位均見壹遍；交警用嗅敏儀測量肇事司機是否喝了酒；10P到公正稱去稱壹下買的雞蛋重量；修理自行車的師傅檢查車胎漏氣時把它浸于水盆中；園林工人每天均要到綠地見幾遍；下班后，班長講今日的好人好事和明天的要求；鄰居失竊后裝上了防盜門和防護窗；媽媽嘗壹口我做的餃子餡后又放了壹勺鹽。十、QC1、為什么要整理成果方案有倆個方面的目的：壹是提高小組成員科學總結活動成果的力量；二是匯報，發(fā)表和溝通活動成果。整理成果方案的倆個根本的立足點：壹是立足于本身的提高；二是立足于發(fā)表溝通。2、QC有形成果：主要是指那些能夠用物質或價值形式表現(xiàn)出降低消耗；縮短工期等。無形成果：是和“有形成果”相對而言的，通常難以用物質或價值形式表現(xiàn)出來，無法直接計算經(jīng)濟效益的成果。如：提高小組成員自身素養(yǎng)，改進了小組的活動方法，提高活動的有效性等。3、QC自定課題：概括、選題理由、現(xiàn)狀調查、設定目標、緣由分析、確定結和今后打算。3、成果整理常常消滅的問題：穿靴戴冒，美化整容把成果搞的面目皆非；文字太多，用不必要的內容和數(shù)據(jù)充篇幅；專業(yè)性的語言太多，溝通困難；規(guī)律性不強，前后不照應，缺少重點的精華；數(shù)據(jù)少，實的東西少，證據(jù)不充分；輕活動記錄，重后期制作，照貓畫虎；統(tǒng)計方法使用不恰當，圖形繪制錯誤。應當是：用通俗的語言，寫小組自己的故事；只要能把事情講清楚，越簡潔越好；圖文且茂，數(shù)據(jù)充分，讓別人能見懂，這就是好成果。4。發(fā)表過程中常常消滅的問題：發(fā)表會預備的不充分，不認真，沒有溝通的氣氛；領導不參與發(fā)表會，不到會鼓舞，冷落小組感情；每個成果發(fā)表后沒有掌聲鼓舞；提問時間長，提問的問題不恰當，造成為難局面；沒給全部成果均制造同等時機，沒選擇不同形式進行發(fā)表溝通，影響以工人為主的心情；應當是：不追求形式；給大家同等時機；溝通治理技術的共性壹面；讓小組受到鼓舞，下次仍想?yún)⑴c。十、QC評審就是評價和審核。對QC小組活動成果的評審，就是和評審標準比照，衡量小組活動到達標準的程度，審查小組活動成果是否完整、正確、真實、有效。2、評審目的：壹是確定成績；二是指出缺乏。3、評審原則：從大處著眼，抓主要問題；大處是：?PDCA?是否用數(shù)據(jù)和事實說話；?是否正確恰當?shù)膽媒y(tǒng)計工具。

要客觀且有依據(jù)；避開于專業(yè)技術上鉆牛角尖；不要單純以經(jīng)濟效益為依據(jù)論成果好壞。十壹、評審標準倆個局部組成QC小組活動成果的現(xiàn)場評審表〔標準〕小組名稱：課題名稱：序序評審評審內容配分得號工程分1QC小1〕7—15織小組活動時，小組成員的出勤狀況；小組成員參和分擔組內工作的狀況。分2動記錄QC取得數(shù)據(jù)的各項原始記錄要妥當保存；活動記錄要完整、真實、且能反映活動的全20—40分過程；每壹階段的活動能否按打算完成；活動記錄的內容和發(fā)表資料的壹致性?；顒映?1〕對成果內容進展核實和確認，且已到達所制 15—30果及成 訂的目標； 分果的維 可；持穩(wěn)固 3〕改進的有效措施已納入有關標準；較好的水準上。QC 小 QC小組成員對QC小組活動程序的了解情 7—15

況； 分QC總體評價 總得分QC〔標準〕序 評審號 工程

得評審內容 配分分須解決的問題；課題名稱要簡潔明確地針對所存于的問題；1 選題 問題的癥結所于；現(xiàn)狀已為制訂目標供給了依據(jù)；依據(jù)；工具運用正確、適宜。

8—15分清楚；緣由分析要透徹，壹直分析到可直接實行對策的2 緣由 程度； 13—15分析 3〕主要緣由要從末端因素中選取；據(jù)、事實客觀地證明是主要緣由；工具運用正確、適宜。對策 1〕應針對所確定的主要緣由逐條制訂對策；

分13—20施

5W1H分均能檢查是否已完成〔到達目標〕及有無效果，難能抑制；工具運用正確、適宜。和所制訂的目標比較，見是否已到達；取得的經(jīng)濟效益的計算實事求是，無夸大；已留意了對無形成果的評價；效果 標準，且按標準實施；圖表表示出穩(wěn)固期的數(shù)據(jù)；工具運用正確、適宜。1〕發(fā)表 數(shù)據(jù)為主，避開通篇文字，照本宣讀。

13—20分5—10分特點 1〕統(tǒng)計方法運用突出，有特色，具有啟發(fā)性。總體評價

8—10分總得分〔標準〕小組名稱：課題名稱：序序評審工程評審內容配分得號 分

題目選定是否有創(chuàng)含義；選題的理由，必要性要具體充分；分析。

13—20分提出方案確定最正確

應充分、廣泛地提出方案；確定最正確方案要分析透徹事先評價科 20—30學決策，必要時要做模擬試驗； 分方案工具運用正確、適宜。3

按“5W1H”的原則制訂對策表按對策表逐條實施每條對策實施后的結 13—20施 果均有交代； 分工具運用正確、適宜。確認效果且和目標比較；經(jīng)濟效益的計算實事求是，無夸大；效果 3〕留意了活動過程及無形效果的評價；標準。

8—15分

好；不用專業(yè)性較強的語句和內容；

6—10分3〕3〕4〕1〕6特點0—52〕總體評價總得分

評委：1、基層企業(yè)對QC和發(fā)表評審?！霈F(xiàn)場評審是企業(yè)對QC小組活動進展評審的重要方面，QC企QCQC得的成績，且依據(jù)“QC小組成果現(xiàn)場評審表”內容進展評審。QCQC有關人員組成評審組，壹般不少于五人，嚴格按“QCQC于審核成果的真實性及有效性上。2QC審各級質協(xié)對QC小組活動的評審，壹般只進展發(fā)表評審組評QCQCQC聘請經(jīng)中國質量治理協(xié)會考評合格且聘為國家級QC▲評審程序：每壹評委進展批閱，評委批閱后，對每壹個成果材料，按評審原則和評審標準提出初步的評審意見。評價；其次局部是指出成果內容中的缺乏之處?！窨傮w評價：從成果的總體去見屬于什么類型的課題，成果有PDCA缺乏?！袢狈χ帲褐?，且說明缺陷的依據(jù)是什么。然后，于發(fā)表會上，依據(jù)發(fā)表的狀況，評委進展修正初步的評審意見。評委有不明確的地方能夠當場提問、辯論，也能夠指出缺乏。QC練習題：400意見內容條數(shù)意見內容條數(shù)意見內容條數(shù)說話不熱忱94無試衣間16接待不準時27關門太早2面料學問少1三包沒講清8價格比較