跨文化交際案例分析圖文稿

跨文化交際案例分析CaseStudy1AgeandStatus兩位同事的矛盾使一家數(shù)據(jù)處理公司的總經(jīng)理遇到了麻煩。一方是一位躊躇滿志的法裔加拿大小伙子，另一方是一位有特許簽證的年長的中國女性，而此前兩人確實很好的合作伙伴…..Casedescription:Amanagerinadata-processingcompanywashavingdifficultydealingwithaconflictbetweenayoung,ambitiousFrenchCanadianmaleandhisco-worker,anolderChinesewomanwhowasonaspecialvisafromChina.Shehadrecentlybecomeuncooperativeandhadmadeitcleartothemanagerthatshewouldnotbewillingtotraveltothecapitalwithherco-workertoholddiscussionwithlegislatorsaboutanewproductwithgreatenthusiasm.Whenthemanageraskedherwhattheproblemwas,hereceivednoclearexplanation.Whenheaskedherco-worker,theyoungmanhadnoinsightstooffer.TheyoungFrenchCanadianwasclearlyannoyed,however,thattheChinesewomanwasrefusingtoshareherdatawithhim.Thatmeanthecouldn’tmakethepresentationtothelegislatorsbecauseshehadallthekeydataonhercomputerdisks.Themanagerrepeatedquestionstoherbuther“problem”gotnowhere.Sohechangedhisapproach.Hebeganexplaininghisconcerns,asmangerandasspokespersonforthecompany,abouttheupcomingmeetingwithlegislators.Hisexplanationabouthispositionwasunemotional.Inthatclimateshethenfeltshecouldexplainherposition.Sherevealedshefeltthatthatasanolder,andtohermind,moreseniorperson,sheshouldnotbesenttothecapitolwithayoungeremployeewhowoulddothepresentationofmaterialshehadworkedhardtodevelop.Thatwoulddiminishherstatus,shefelt.Thegeneralmangerknewtherootofhisheadache.Questions:1．Whatdoyouthinkcausedtheconflict?2.Whatwouldyoudotoresolvetheconflictifyouwerethegeneralmanager?矛盾沖突這位年長的中國女士投入極大的熱情和精力開發(fā)產(chǎn)品．卻在最后的關(guān)鍵時刻拒絕與年輕的同事一同去向議員做推介：當(dāng)經(jīng)理和同事問其原因．她并未做任何明確的回答：而當(dāng)經(jīng)理改變策略，不再直接詢問原因，而是迂回地講起自己的困境時，她才道出自己的顧慮。在這位資深年長的中國女士看來，同一位比她年輕的同事一同去國會，并且由對方來做推介會影響到她的地位和威信，因此她無法同意：原因分析造成這一矛盾的文化因素有兩方面．對地位、年齡的不同態(tài)度以及這種不同的表達方式。人對權(quán)力的認(rèn)識因文化背景的不同而不同。根據(jù)霍夫斯特的調(diào)查研究，“低權(quán)力距離”國家的人強調(diào)個人的能力和信用，人與與人之間權(quán)利和關(guān)系的平等，而．”高權(quán)力距離”國家，如中國、日本本、緯國，強調(diào)地位、經(jīng)驗、年齡、資歷等，人與人之間存在級別差距距；因此在這位年輕的加拿大人看來，在工作上他與這位女士是平等的合合作伙伴，并沒有地位的差別，自己也有能力參與項目并做最后報告。而而在這位中國女士看來，以自己的年齡、資歷、以及工作中的付出，與一個年輕人一同去國會，并且由對方來做報告對她來說是一件丟面子的一個年輕人一同去國會，并且由對方來做報告對她來說是一件丟面子的另外．雙方表達方式的不同也導(dǎo)致了矛盾的加深。根據(jù)霍爾的理論，加加拿大同事沒有充分考慮到她所處的位置．而是直接問她原因時，這位中國女士采用了婉轉(zhuǎn)回進的策略，沒有直接說出自己的想法。而當(dāng)經(jīng)理改變方法迂回地說到自己的難處時，在這種語境下她才說出自己的顧LowLowpowerdistance"countryonindividualabilityandcredit,thetherelationshipbetweenrightsandequality,and."highpowerdistancedistance"countries,suchasChina,Japan,weftkingdom,emphasizingemphasizingthestatus,experience,age,qualifications,existingexistinggapbetweenpeoplelevel。SointheyoungCanadianopinionopinion,intheworkheandthewomanareequalpartners,andthethedifferenceinnoposition,alsohastheabilitytoparticipateparticipateinprojectanddothelastreport.AndintheChineseChinesewomenseemto,intheirownage,qualifications,andworkworkinpay,andayoungmantogethertocongress,andbyeachotherothertodothereportforherisaloseface:OutsideOutside.Bothsidesexpressingwaydifferentledtothedeepeningdeepeningofcontradictions.Accordingtothetheoryofhall,CanadaCanadais"lowcontext"countries;Chinabelongsto"highcontextcontext"culturecountries,文化溝通當(dāng)與不同文化背景、年齡、地位的人進行跨文化交流合作時，我們應(yīng)當(dāng)充分了解對方價值觀中對這些個人因素的看法，決策前應(yīng)采用合適的方式進行有效的協(xié)商，以便避免和化解因文化背景、價值觀不同引起的矛盾盾。本案例中的經(jīng)理在理解她的難處之后，可以在全公司內(nèi)正式的公布這這位女士的工作成果，給予高度的認(rèn)可．同時在議會的報告中也應(yīng)體現(xiàn)出其工作出其工作的重要意義，使之得，得到應(yīng)有的重視。ThisThiscaseofmanagerinunderstandingherdifficultyaftercanininallthecompanyreleasedwithintheformalthelady'swork,totogivehighrecognition.Atthesametimeintheparliamentaryreportreportshouldreflectitsimportance,make,andgettheattentionattentionitdeserves.CaseStudy2PraisingJapaneseinPublicWorkplaces(在工作場所當(dāng)眾表揚日本人)瓊斯先生(美國經(jīng)理)當(dāng)眾表揚蘇琦木拓(日本員工)工作做得很棒，本以為蘇琦木拓會高興的接受，卻不料…..Casedescription:American:Mr.Sugimoto,Ihavenoticedthatyouaredoinganexcellentjobontheassemblyline.Ihopethattheotherworkersnoticehowitshouldbedone.Japanese:(Heisuneasy).Praiseisnotnecessary.Iamonlydoingmyjob.(HehopesotherJapaneseworkersdonothear.)American:Youarethefinesse,mostexcellent,dedicatedworkerwehaveeverhadattheJonesCorporation.Japanese:(Heblushedandnodshisheadseveraltimes,andkeepsworking.)American:Well,areyougoingtosay“thankyou,”Mr.Sugimoto,orjustremainsilent?Japanese:Excuseme,Mr.Jones…MayItakeleaveforfiveminutes?American:Sure.(HeisannoyedandwatchedSugimotoexit).Ican’tbelievehowrudesomeJapaneseworkersare.Theyseemtobedisturbedbypraiseanddon’tansweryou…justsilent.Questions:WhywastheconversationbetweenMr.JonesandMr.Sugimotonotsopleasant?Whydidtheyhavesuchdifferentreactionstowardspraisinginpublicworkplaces?IfyouwereMr.Sugimoto,wouldyouacceptpraisefromMr.Jonesinpublicworkplaces?IfwereMr.Jones,howwouldyoudealwiththesituationmoreappropriately?析矛盾沖突從對話中可以看出，瓊斯先生認(rèn)為在其他工人面前表揚蘇奇木拓先生是對他工作的肯定．也是對他個人的認(rèn)可，蘇奇木拓先生應(yīng)該高興地接受，不必遮遮掩掩不好意思，更不應(yīng)該一句話不說就走了。但瓊斯先生只是從美國強調(diào)個人的概念出發(fā)，卻不熟悉日本人是如何看待個人和集體的關(guān)系，不知道如何向日本同事表示欣賞和贊揚．結(jié)果適得其反。瓊斯先生和蘇奇木拓交流失敗的原因主要在于都對雙方的文化了解不深，特別是雙方對個人與集體關(guān)系的看法不同。原因分析在霍夫斯特的“個體取向與集體取向”53個國家和地區(qū)的列表中美國排在第一位．而日本排在22位，這意味著美國是非常強調(diào)個人主義的國家家，而日本更注重的是集體。在美國鼓勵個人創(chuàng)斷，提倡竟?fàn)帲畟€人會因業(yè)績優(yōu)異而受到上司表揚，這是一種典型的美國式做法。特別是如果在在同事面前受到表揚，個人會覺得很自豪，因為成績得到了上級的認(rèn)可可，同時也在同事中間表現(xiàn)了自己，實現(xiàn)了自我價值。在美國，受到表揚的人往往會說“謝謝”’以作回答。揚的人往往會說“謝謝”’以作回答。TheUnitedStatesisverystressedstressedindividualismcountry,andJapanaremorefocusedontheirtheircollective.IntheUnitedStatesencouragesindividualcreativecreative,advocatingcompetition.Individualwillandexcellentperformanceperformancebybossforpraise,thisisakindoftypicalAmericanAmericanpractices.Especiallyifinfrontofmycolleagueshavehavebeenpraised,peoplewillfeelveryproud,becausetheresultsresultsobtainedsuperiorapprobate,andalsoinamongcolleaguescolleaguesshowed,realizetheegovalue.IntheUnitedStates,whowhopraisedwilloftensay"thankyou"toanswer".所以案例中的瓊斯先生認(rèn)為蘇奇木拓先生也應(yīng)該以這樣的方式接受表揚。出乎他意抖的是，那位受到表揚的日本工人對他的表揚感到不安，沒把表揚當(dāng)回事：美國經(jīng)理接著用更肯定的語氣維續(xù)表揚他，如用英語中的最高級形容詞“最優(yōu)秀的”、“最杰出”、‘最勤奮”等等。使他更吃驚的是：他的這番贊揚之詞使那位日本工人更1危臉，臉一下紅了起來，只是理他所不知的是，日本是典型他所不知的是，日本是典型頭干活．不再言語，僅僅點了兩下頭。對于這樣的回答或拒絕表揚．美國國經(jīng)理實在是無法理解，也無法忍受這種沉默不語，于是直截了當(dāng)?shù)叵蛩l(fā)問道：“你打算說聲謝謝呢，還是要選擇繼續(xù)保待沉默呢？”責(zé)備他他表現(xiàn)“沒禮貌”。Themanagerwasunabletounderstand,alsocancan'tstandforthesilent,thentostraightouthehairasked:""areyougoingtosayThankyou,ortochoosetocontinuethestaystaysilent"Blamehimtoshow"rude".的的集體主義國度，在日本個人要忠實于集體，集體內(nèi)部的成員要團結(jié)一致致不傾向于突出個人業(yè)績．而是強調(diào)集體協(xié)作。所以當(dāng)蘇奇木拓先生在同事面前受到表揚時，非常地局促不安．只是低頭干自己的事情，甚同事面前受到表揚時，非常地局促不安．只是低頭干自己的事情，甚至要要求要離開五分鐘，沒有正面給瓊斯先生任何答復(fù)．因為他覺得這樣把他和所屬的集體分離開了．他和所屬的集體分離開了．使他在同事面前失去了面子。另一方面．美國經(jīng)理由于對日本文化特點的無知，國經(jīng)理由于對日本文化特點的無知，公開表揚不僅把那位日本工人弄得無無言以答，而且會失去在其他日本工人對他的尊敬。Japanistypicalofofcollectivesocialistcountry,inJapaneseindividualshouldbebefaithfultothecollective,themembersofthecollectivetointernalinternalunitydon'ttendtooutstandingindividualperformance.ButButemphasizethecollectivecooperation.SowhenSuJiMuMrExtensionExtensioninfrontofmycolleagueswhenpraisedveryillateaseease.Justdotheirownthingsdown,evenwanttoleavefiveminutesminutes,nopositiveforMrJonesanyreply.Becausehefeltthatthatheandthesubordinatetothecollectiveisolates.Tohis文化溝通ininfrontofmycolleagueslostface.Ontheotherhand.ThemanagermanagerbecauseofJapaneseculturecharacteristicsofignoranceignorance,publicpraisenotonlytheJapaneseworkersmakecouldcouldanswer,andwillloseintheotherJapaneseworkerstohishisrespect.從對話中也可以看出蘇奇木拓先生不接受當(dāng)眾表揚，卻只是保持沉默，甚至要走開，沒有把他的不滿當(dāng)眾表達出來。這樣的行為使得瓊斯先生認(rèn)為日本員工不禮貌。這一交際失致和日美兩國交流方式不同有很大關(guān)系。根據(jù)霍爾(Hail)的“高語境”和”低語境”理論，日本是典型的高語境國家，交流方式含蓄委婉，不會輕易在眾人面前表達不滿，會高語境國家，交流方式含蓄委婉，不會輕易在眾人面前表達不滿，會更多的依賴于多的依賴于非言語交流．"Highcontext"and"lowcontext"theory,JapanJapanistypicalhighcontextcountries,communicationimplicativeimplicativetactful,noteasilyinthepresenceofallexpressdiscontentdiscontent,willbemoredependentonnon-verbalcommunication.如蘇奇木拓先生不作回答保持沉慶，只是干自己的工作，以此表示對當(dāng)眾表揚的不滿。而美國屬于”低語境”國家，習(xí)慣直接的語言交流方..AndtheUnitedStatesbelongsto"lowcontext"countries,usedtodirectlanguagecommunication當(dāng)蘇奇木拓先生顯得不安時，球斯先生卻說“你打算說謝謝呢，還是要選擇沉默？”。當(dāng)蘇奇木拓先生要求離開時，瓊斯先生就認(rèn)為沒有任何回答就離開是不禮貌的。雙雙方應(yīng)該對彼此的文化有所了解，應(yīng)該清楚兩種文化對個人的不同看法和和不同的交流方式．不要總是從自己的出發(fā)點看問題。瓊斯先生應(yīng)該知道道最好不要當(dāng)眾表揚某個日本人，而是應(yīng)該私下單獨表揚，或者會開表揚揚某個集體或團隊；要清楚日本人的交流方式比較委婉間接，為了集體的的和諧他們通常不會在公開場合表示不滿。而蘇奇木拓先生也應(yīng)該了解美美國時個人的重視，公開表揚個人是對他能力的認(rèn)可；美國人更喜歡直接的語接的語言交流，有什么想法要說出來，而不是要保持沉默或是回避Bothsidessidesshouldunderstandthecultureforeachother,shouldbeclearclearthattwokindsofcultureonpersonaldifferentviewsanddifferentdifferentwayofcommunication.Don'talwayslookatproblemsfromfromtheirstartingpoint.MrJonesshouldknowbetternotpraisepraiseinpublicaJapanese,butshouldpraisealone,orwillopenopenpraiseacollectiveorteam;WanttobeclearabouttheJapaneseJapanesewayofcommunicationmoretactfulindirectly,totheharmonyharmonyofcollectivetheyusuallydon'tpubliclyexpresseddissatisfactiondissatisfaction.AndSuJiMuMrShouldknowtheextensionoftheindividualindividualattentionwhen,publicpraiseforhispersonalabilityabilityistheapproval;Americanspreferdirectlanguageexchangeexchange,havewhatideatosay,butnottoremainsilentoravavoidCase3ABritishGeneralManagerinThailand英國總經(jīng)理在泰國一位英國總經(jīng)理來到泰國上任，到任之初，沒想到使用什么樣的車上班這個小問題給他帶來了不小的煩惱…….Casedescription:ABritishgeneralmanageruponarrivalinThailandrefusedtotakehispredecessor’scar.TheThaifinancemanageraskedthenewGMwhattypeofMercedeshewouldlike,then,TheGMaskedforaSuzukioraMini,anythingthatcouldbehandledeasilyinthecongestedtrafficinBangkok.ThreeweekslatertheGMcalledthefinancemangerandaskedaboutprospectsforthedeliveryofhiscar.TheThailosthisreserveforamomentandexclaimed:“wecangetyouanewMercedesbytomorrow,butSuzukitakemuch,muchlonger.”TheGMaskedhimtoseewhathecoulddotospeeduptheprocess.AfterfourweekstheGMaskedtoseethepurchaseorderforthecar.Thepurchasingdepartmentrepliedthat,becauseitwouldtakesolongtogetasmallcar,theyhaddecidedtoorderaMercedes.TheGM’spatiencehadrunout.Atthefirstmanagementmeetinghebroughttheissueupandaskedforanexplanation.Somewhatshyly,thepredominantlyThaimanagementteamexplainedthattheycouldhardlycometoworkonbicycle.Questions:因此，因此，在本案例中，最后泰國職員的解釋是，如果WhydidtheGMhavedifficultiesingettingaSuzukiorMini?Whydidthemanagementteamsaytheycouldhardlycometoworkonbicycle?原因分析泰泰國是等級觀念很強的國家．泰國傳統(tǒng)文化價值觀的核心，如家長制、權(quán)權(quán)威索拜，等級觀念等是人們?nèi)粘Ｐ袨樗J(rèn)的準(zhǔn)則，甚至是一種“生活方式”人們認(rèn)為社會等級制度時人有好處．所以不會向社會等級制度活方式”人們認(rèn)為社會等級制度時人有好處．所以不會向社會等級制度挑挑戰(zhàn)。泰國的社會生活強調(diào)等級觀念，依賴于等級關(guān)系。而在公司等社會會機構(gòu)中，強調(diào)正式的組織結(jié)構(gòu)，各個等級保持一定的穩(wěn)定性。ThailandThailandishierarchystrongcountry.Thailandtraditionalculturalculturalvaluesofthecore,suchasthepatriarchalsystem,andandtheauthorityandworship,levelistheconceptofthepeoplepeopledailybehaviorofacceptedstandards,orevena""lifestyle"peoplethinksocialhierarchysystempeoplehavegoodgood.Sowillnotgiveintothesocialhierarchychallenge.ThailandThailand'semphasisonsociallifehierarchy,relyonhierarchyrelationshiprelationship.Andinthecompanyandothersocialorganizations,emphasizesemphasizesformalorganizationstructure,eachlevelmaintaincertaincertainstability.總經(jīng)理的用車總經(jīng)理的用車降低水準(zhǔn)，公司所有職員的用車要整體降級，Thegeneralmanagermanagerofthelowerlevelfruittransport,thecompanyall最終有些職員必須要騎最終有些職員必須要騎自staffstafftransporttothewholedowngraded,行車上班，而這是他們不愿也無法做到的。在英國文化的價位觀中，權(quán)力之間的距離很小．具體工作之外，人們之間是平等的，公司中的領(lǐng)導(dǎo)力之間的距離很?。唧w工作之外，人們之間是平等的，公司中的領(lǐng)導(dǎo)者者用車是為了工作，為了提高的業(yè)績，因此英國經(jīng)理看來．交通工具的選選用是為了提高工作效率．每個人都有選擇的自由，自己選用什么樣的車與公司其他人無關(guān)。車與公司其他人無關(guān)。InBritishcultureontheprice,thedistancedistancebetweenthepowerissmall.Thespecificworkoutside,betweenbetweenpeopleisequal,theleaderisinordertotransportthethework,inordertoimprovetheperformance,soBritainthemanagermanagerlooked.Traffictoolsinordertoimprovetheworkefficiencyefficiencyischoose.Everyonehasthefreedomofchoice,oneselfoneselfchoosewhatkindofcarcompanyhasnothingtodowithothersothers.文化溝通本案例中，如果英國經(jīng)理堅持一意孤行，很容易引起泰國員工的集體反感，會有被架空的危險。在跨國組織中，遇到這種情況應(yīng)從實際環(huán)境，即地理環(huán)境及當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗，占主導(dǎo)成員的文化背境出發(fā)，考慮大多數(shù)人的習(xí)慣和意見，做出不影響團隊成員工作積極性和工作業(yè)績的決策第頁case4微笑是友好的表示，理應(yīng)得到友好的回應(yīng)。但是，向別人道歉時微笑是否顯得適當(dāng)？不同國家的人有不同的理解。處理不當(dāng)，很可能帶來意想不到的結(jié)果……Casedescription:PeteristhegeneralmanagerofanAmericancompanyinChina.Recently,JunChen,oneoftheChinesemanagersmadeamistakeatworkthatcausedsomedifficultiesthatrequiredalotofefforttofix.JunChenwasveryupsetaboutwhathadhappened,andcametoPeter’sofficetomakeaformalapology.JunChenwentintoPeter’sofficeafterbeingtoldto,smilingbeforehespoke.“Peter,I’vebeenfeelingveryupsetaboutthetroubleI’vecausedforthecompany.I’mheretoapologizeformymistake.I’mterriblysorryaboutitandIwantyoutoknowthatitwillneverhappenagain.”JunChensaid,lookingatPeterwiththesmilehehadbeenwearingsincehewalkedintotheoffice.Peterfoundithardtoaccepttheapology.HelookedatJunChen,andasked,“areyousure”“Yes,I’mverysorryandIpromisethiswon’thappenagain,”JunChensaid,withasmileevenbroaderthanbefore.“I’msorryIjustcan’ttakeyourapology.Youdon’tlooksorryatall!”Petersaidangrily.JunChen’sfaceturnedveryred.HedidnotintheleastexpectPetertotakeitnegatively.Hewasdesperatetomakehimselfunderstood.“Peter,”hemanagedtosmileagain,“trustme,noonecanfeelanymoresorrythanIdoaboutit.”Peterwasalmostfuriousbynow,“Ifyou’rethatsorry,howcanyoustillsmile”Questionsfordiscussion”WhydidJunChenwearasmilewhenhemadetheapology?DoyouthinkitisreasonablethatPeterbecamesoangrywithJunChenWhyWhatarethedifferentinterpretationsforasmilebythetwointhissituation?矛盾沖突本本案例所體現(xiàn)的矛盾非常明顯，是由于膠體語言使用的文化差異而導(dǎo)致的的誤解。不同文化對于微笑的理解是不同的。尤其是在道歉這種特殊的語語境下。陳軍向彼得道謙時，盡力微笑著說話以顯示禮貌和誠意，而對于于彼得來說，這種情況下微笑是不尊重的表硯，也是缺乏誠意的表現(xiàn)。ThisThiscasethatembodiestheveryobviouscontradiction,isbecausebecausethecolloiduseoflanguageculturaldifferencesandleadleadtomisunderstandings.Differentcultureforsmileofunderstandingunderstandingisdifferent.Especiallyinthecontextofthisspecialspecialandapologize.HowellwaytoPeterWilliams,tryingtosmilesmiletospeaktoshowcourtesyandsincerity,andforPeterspeakingspeaking,thissituationisnotrespectwatchsmileyanping,alsoalsoisthelackofsincerityoftheperformance.原因分析當(dāng)陳軍表達完自己的歉意時，臉上的笑容使彼得懷提他是否真心感到抱歉，以至于看著他追問了一句：”你確定嗎？”。此時陳軍并未意識到他們之間的交流已經(jīng)由于自己錯誤使用膠體語言而產(chǎn)生了問題，笑容更加明顯地答到自己確實感到很抱歉并保證不會再犯同樣的錯誤。彼得非常氣憤的表示不能接受他的道歇，這是令陳軍萬萬沒有想到的．彼得的反應(yīng)也讓他頗為不解，只能急忙為自己辯解．但仍不忘保持臉上的微笑，可想而知．陳軍的行為非但不能消除誤解．取得彼得的訪解，反而進一步火上澆油，激怒了彼得。在跨文化交流中，對肢體語言使用和理解的差異往往會導(dǎo)致許多問翅在跨文化交流中，對肢體語言使用和理解的差異往往會導(dǎo)致許多問翅。時間時間的不同觀念及空間的使用等。笑容一般傳達的是愉悅和友好的感情情，可以表示歡迎、原諒、贊同、沒有敵意等等。在此案例中，對于中國人陳軍來說，微笑不僅僅只是快樂和友好的表示，也傳遞道歉與諒國人陳軍來說，微笑不僅僅只是快樂和友好的表示，也傳遞道歉與諒解的的信息。同時由于中國人習(xí)慣用面部來遮掩感情，陳軍也有借微笑掩飾自自己的不安和歉疚的習(xí)慣。而對于美國人，這種做法并不能被接受。微笑笑削弱了道歉的誠意．美國人強調(diào)真實直接的表達情感，內(nèi)心感情與外在在表硯的統(tǒng)一。所以他們認(rèn)為當(dāng)一個人內(nèi)心感到愧疚而致歉時，是不可能面帶笑容的．否則能面帶笑容的．否則只能說明道歉的真誠性值得懷疑。Incross-culturalculturalcommunication,ofbodylanguageuseandunderstandthedifferencesdifferencesoftenledtomanyaskedwings.Bodylanguageincludingincludinggestures,bodymovements.Dress.Toneheight,smiling,silentsilent,vicelanguage,aboutthetimeofconceptionandtheuseofofspace,etc.Generalcommunicateischeerfulsmileandfriendlyfriendlyaffection,cansaywelcome,forgive,agreewith,nohostilehostile,andsoon.Inthiscase,totheChineseforhowell,smilesmilenotjusthappyandfriendly,andsaidtheinformationtransfertransferapologizeandunderstanding.AtthesametimebecausethetheChineseusedtofacetocoverfeelings,howellalsohaveborrowborrowsmilehidehisagitationandthehabitofguilt.ForanAmericanAmerican,thiskindofpracticeandcannotbeaccepted.Smileweakenweakentheapologyofsincerity.Americanemphasisonrealdirectdirectexpressfeelings,emotionsandexternaltableinkstoneunityunity.Sotheythinkthatwhenapersonfeelguiltywhenexcuse,isisimpossibletosmiling.Otherwisecanexplainthesincereaapologyualsuspect.ThereThere'sanoldChinesesaying"stretchedouthishandandnotddozensmilingface,文化溝通要避免跨文化交際中產(chǎn)生由膠體語言使用不當(dāng)而造成交流上的障礙和誤解，解決本案例中出現(xiàn)的類似問題，必須提前了解對方國家的文化，了解同樣的肢體語言在對方國家中是否有著同樣的意義．尤其是對方文化中涉及禮節(jié)禮儀的方面有何禁忌和特別之處。切不能想當(dāng)然的套用自己文化中肢體語言的含義，否則就可能出現(xiàn)本案例中得尷尬情況。Case5WhyWasHisAnswerNotRelatedtotheQuestion?飛利浦照明公司的一位美國經(jīng)理和一位頗具發(fā)展?jié)摿Φ闹袊鴨T工談話，但這位中國員工總是答非所問，美國經(jīng)理甚是疑惑……Casedescription:AnAmericanmanagerofhumanresourceinPhilipslighteningcompanytalkedwithaChineseemployeewithgreatpotential.TheAmericanmanagerwantedtoknowthedevelopmentdesignandthepositiontheemployeewantstogetinthecompany.ButtheChineseemployeedidnotanswerthequestiondirectly;insteadheonlytalkedaboutthecompany’sfuturedirection,promotionsystemandhiscurrentposition.Hetalkedforalongtime,butdidnotgiveadefiniteanddirectanswer.Themanagerwaspuzzledandannoyed,becausethesamesituationhasoccurredseveraltimes,Later,themanagercomplainedtoanotherhumanresourcemanager,Mr.Jia,“Ionlywantedtoknowtheemployee’sworkingplaninthenext5yearsandthepositionhewantstogetinthecompany,butwhyIcannotgetaclearanswer”.TheChineseemployeealsocomplainedtoMr.Jia.,“WhyareAmericanssoaggressive”Asthehumanresourcemanagerinamultinationalcompany,Mr.Jiaknowsthatadifferentmannerincommunicationbringsaboutmisunderstandings.Sohedidbesttoexplaintothetwosides,butitisnoteasytoreducetheobstaclebetweenthem.Questionfordiscussion:WhydidtheChineseemployeenotgiveaclearanddefiniteanswer?WhatstereotypedidtheChineseemployeefromtowardsAmerican?HowcanMr.Jiaeffectivelysolvetheawkwardsituation?矛盾沖突這是一個體現(xiàn)東西方人際交流方式差異的案例。在這個案例中，文化沖突體現(xiàn)在：來自美國的人力資源經(jīng)理看好一個中國雇員，因此和該雇員談話，想知道他對自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及期望得到什么職位。而令他不解和惱怒的是，該雇員避而不談該回答的問題卻大談公司的未來發(fā)展、晉升和他目前的職位。結(jié)果是兩人都在背后互相抱怨，美國人認(rèn)為中中國雇員太虛偽，而中國雇員也認(rèn)為美國人太直接、坦率、咄咄通人。AmericansAmericansbelievethatChineseemployeestoohypocritical,andChineseChineseemployeesalsothinkAmericanstoodirect,frankly,ourveryveryaggressive.原因分析該案例中的一方是美國人，而那位員工是中國人。產(chǎn)生這樣糟糕結(jié)果的該案例中的一方是美國人，而那位員工是中國人。產(chǎn)生這樣糟糕結(jié)果的一個主要原因是中美兩國在人際交流方式上，具體來說是在回答問題的一個主要原因是中美兩國在人際交流方式上，具體來說是在回答問題的方方式上，存在巨大差異，而當(dāng)事雙方卻并沒意識到這一點。這種文化差異異體現(xiàn)在中國文化注重維護群體和諧的人際交流環(huán)境，而美國丈化則注重重創(chuàng)造一個強調(diào)堅持個性的人際交流環(huán)境。人的傳人的傳統(tǒng)心理，這樣的回答違反了中國人一向謙應(yīng)、委婉的心理習(xí)慣，太太直接反而暴露出自己很有野心并高傲自大的缺陷，而謙虛可以給自己留有后路，萬一做不到那個理想的位子，也不至于丟面子．被人笑話。留有后路，萬一做不到那個理想的位子，也不至于丟面子．被人笑話。盡盡于這位中國員工可能心里對未來有著宏偉的藍圖．但是他所處的文化背背景主張克制情緒和情感。因此他在回答美國上司的問題時，沒有直接說說出自己的想法．而是談了很多與公司未來發(fā)展有關(guān)的事，在他看來自己的做法是完全符合社會規(guī)范的，是謙虛的表硯，并且認(rèn)為將自己的己的做法是完全符合社會規(guī)范的，是謙虛的表硯，并且認(rèn)為將自己的未來來與公司的未來緊密相連有利于保持組織的和諧。這在中國人看來是再正常不過的了，直截了當(dāng)?shù)卣f出自己的薪水目標(biāo)或是職位目標(biāo)反而會正常不過的了，直截了當(dāng)?shù)卣f出自己的薪水目標(biāo)或是職位目標(biāo)反而會被認(rèn)認(rèn)為是具有野心的表硯。此外，中國人評價一個人，往往是清他究竟做了什么，而不是看他說了什么。了什么，而不是看他說了什么。ThecaseofthepartyisAmerican,andandthestaffisChinese.HavethisbadresultsofoneofthemainmainreasonsisthatChinaandtheUnitedStatesonthewayininterpersonalinterpersonalcommunications,specificallyisthewaytoanswerquestionsquestions,therearelargedifferences,andbothpartiesbutdidndidn'trealizethis.TheseculturaldifferencesreflectedinChineseChineseculturepaysattentiontomaintenancegroupharmoniousinterpersonalinterpersonalcommunicationenvironment,andtheUnitedStatesthetheculturalfocusesoncreatingaitputsemphasisontheindividualindividualcharacterofinterpersonalcommunicationenvironment.IfIftheChineseemployeesdirectlyfromthefrontofthehumanresourcesresourcesmanageransweredthequestion.Forexample.Chineseemployeesemployeesanswer:"......thinkinfiveyearsdotheMarketingDepartmentDepartmentmanagerposition."AccordingtoChinesetraditionalpsychologicalpsychological,suchanswerviolationoftheChinesepeoplehavealwaysalwaysmodest,thepsychologicalhabitsshouldbeeuphemism,展的展的打算，即想要在飛利浦做到什么樣的職位可以看出，tootoodirectexposedhimselfinsteadwasveryambitiousandarrogancearroganceofthedefect,andmodestcangivehisleftposterior,oneonethousandcan'tdotheidealseat,willnotloseface.Belaughedlaughedat.TrytotheChineseemployeesmaybetheinthemindtotothefuturehasagrandblueprint.Butheispartofthecultureculturebackgroundadvocatesrestraintmoodsandemotions.Soheheansweredintheboss'sproblem,notdirectlyspeakhismind.ButButtalkedalotaboutthecompany'sfuturedevelopmentand,inhishisviewitisfullycomplywiththesocialnorms,ismodesttabletableinkstones,andthatwillbetheirfutureandthefutureofofthecompanyiscloselyconnectedtokeeporganizationalharmonyharmony.ThisintheChinesepeopleisnormalbutagain,straightstraightfromtheshouldertosayhissalaryobjectsorpositionpositiongoalbutwillisconsideredtobeaambitionswatchinkinkstones.Inaddition,theChineseevaluationaperson,oftenisistheclearwhatwashedoing,exactly,andnotatwhathesaid.不論他把自己的理想、抱負(fù)描繪得何等宏偉；也不論他把自己的能力，素質(zhì)說得如何天花亂墜．如果最后他做不到，這一切都只能成為別人人的笑柄；美國人一向很直接明了，這也是他們一貫的思維方式。AmericansAmericanshavealwaysverydirectandclear,thisistheirusualwayofthinking.從美籍經(jīng)理詢問這位員工時于自己未來五年發(fā)美美國人注重個人人在企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。通過個人才華的施展和勢力來取得企業(yè)的輝輝煌和和達到理想目標(biāo)。這也許與美國一貫提倡的個人主義有著莫大關(guān)系。他們們重獨立、多坦率，等級和身份觀念淡薄，認(rèn)為追求個人的利益是天經(jīng)地地義、無可厚非的，他們對中國式的重禮儀、身份和多委婉，卻視為假裝和缺乏真裝和缺乏真誠。美國文化提倡大膽直接表露自己想法。Americanspayattentionattentiontoindividualinthedevelopmentoftheenterprise.ThroughThroughtheindividualtalentandtogettheirpoweroftheenterpriseenterpriseissplendidandtoachievetheidealtargetFraser.This