QC小組實施要點2019.8

QC小組活動要點

黃輝2019/8/8

什么是QC小組?

是指在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的員工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題，以改進質(zhì)量、降低消耗，提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟效益為目的，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組。

1962年，日本的石川馨首創(chuàng)了質(zhì)量管理小組（QC小組），并把廣泛開展QC小組活動作為全面質(zhì)量管理的一項重要工作。之后，在中國、韓國、泰國等70多個國家和地區(qū)也開展了這一活動。

日本北美歐洲中國等70多個國家和地區(qū)美國世界性潮流創(chuàng)造性自主性全社會性ＱＣ小組活動發(fā)展歷史ＱＣ小組在中國的發(fā)展情況1976年:開始QC小組活動式活動(清河毛紡廠)。1978年：全國推行TQC、9月北京內(nèi)燃機總廠誕生中國第一個QC小組、同年12月召開了成果發(fā)布會。1986年：國家經(jīng)委決定“七五”期間全國大中型骨干企業(yè)推行全面質(zhì)量管理，成立QC小組工作委員會，每年約1000多萬員工參加QC小組活動1997年：北京成功舉辦了國際QC小組成果發(fā)表會。2003年：已累計注冊QC小組2123萬個、已累計舉辦25屆QC小組成果發(fā)表會，創(chuàng)經(jīng)濟效益3584億元。2018年：在質(zhì)量管理小組（QC小組）40年的發(fā)展歷程中，我國累計注冊QC小組4200余萬個，創(chuàng)造可計算經(jīng)濟效益近1萬億元。

歷史★改進質(zhì)量★降低消耗★提高人的素質(zhì)★提高經(jīng)濟效益ＱＣ小組目的：圍繞公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標及存在的問題：發(fā)揮員工的腦力，將大腦“聯(lián)網(wǎng)”。★明顯的自主性★廣泛的群眾性★高度的民主性★嚴密的科學性ＱＣ小組特點：明顯的自主性：員工自愿參加，實行自主管理，自我教育，互相啟發(fā)，共同提高廣泛的群眾性：沒有約束，各層人物都可以參加。高度的民主性：不分職務(wù)、學歷高低，平等開展活動，各抒己見，集思廣益，以保證既定目標的實現(xiàn)。嚴密的科學性：有科學的程序和完成的方法、工具，不是想當然，拍腦袋解決問題。

１、有利于開發(fā)智力資源，發(fā)掘人的潛能，提高人的素質(zhì)；２、有利于預防質(zhì)量問題和改進質(zhì)量；３、有利于實現(xiàn)全員參與管理；４、有利于改善人與人之間的關(guān)系，增強人的團結(jié)協(xié)作精神；５、有利于改善和加強管理工作，提高管理水平；６、有助于提高職工的科學思維能力、組織協(xié)調(diào)能力、分析與解決問題的能力，從而使職工崗位成才；７、有利于提高顧客的滿意程度。ＱＣ小組作用：QC小組活動的基本特征-質(zhì)量改進和質(zhì)量創(chuàng)新QC小組活動解決問題涉及專業(yè)和管理兩方面的技術(shù)：專業(yè)技術(shù)小組解決問題的專業(yè)技術(shù)范圍各有特性管理技術(shù)指程序、證據(jù)、方法、技巧等QC管理技術(shù)的三個共同方面1、遵循PDCA活動程序2、以事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話3?運用統(tǒng)計工具專業(yè)技術(shù)、管理技術(shù)是QC運轉(zhuǎn)的兩個輪子，缺一不可。管理技術(shù)之一PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)又叫質(zhì)量環(huán)，是管理學中的一個通用模型，最早由休哈特于1930年構(gòu)想，后來被美國質(zhì)量管理專家戴明博士在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的過程。

在質(zhì)量管理中，PDCA循環(huán)得到了廣泛的應(yīng)用，并取得了很好的效果，因此有人稱PDCA循環(huán)是質(zhì)量管理的基本方法。PDCA的解釋糾正

Action要求對在實施過程中存在的問題進行科學的分析，并進行有效的改進,對成功的經(jīng)驗予以標準化，對沒有解決的問題交給下一個PDCA去解決。檢查

Check總結(jié)執(zhí)行過程中的結(jié)果，記錄下所存在的問題。計劃Plan要求在進行工作開展時先制定工作計劃，這是確保工作順利高效進行的前提。執(zhí)行DO按照計劃進行相應(yīng)工作的開展。ActionDoPlancheckPDCA的循環(huán)過程在QC活動中的應(yīng)用循環(huán)管理5、檢查執(zhí)行結(jié)果是否達到了預定的目標。6、把成功的經(jīng)驗總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標準。7、把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)去解決。1、分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題2、分析質(zhì)量問題中各種影響因素。3、找出影響質(zhì)量問題的主要原因。4、針對主要原因，提出解決的措施并執(zhí)行。PDCA循環(huán)的特點PDACPDAC大環(huán)套小環(huán)PDACPDAC階梯上升PDCAPDCAPDCA的循環(huán)特點大環(huán)套小環(huán)、小環(huán)保大環(huán)、推動大循環(huán)1不斷前進不斷提高2階梯式上升3PDCA循環(huán)作為質(zhì)量管理的基本方法，不僅適用于整個工程項目，也適應(yīng)于整個企業(yè)和企業(yè)內(nèi)的科室、工段、班組以至個人。各級部門根據(jù)企業(yè)的方針目標，都有自己的PDCA循環(huán)，層層循環(huán)，形成大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)里面又套更小的環(huán)。大環(huán)是小環(huán)的母體和依據(jù)，小環(huán)是大環(huán)的分解和保證。PDCA循環(huán)就像爬樓梯一樣，一個循環(huán)運轉(zhuǎn)結(jié)束，生產(chǎn)的質(zhì)量就會提高一步，然后再制定下一個循環(huán)，再運轉(zhuǎn)、再提高，不斷前進，不斷提高。PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就進步一步。每通過一次PDCA循環(huán)，都要進行總結(jié)，提出新目標，再進行第二次PDCA循環(huán)，使品質(zhì)治理的車輪滾滾向前。PDCA每循環(huán)一次，品質(zhì)水平和治理水平均更進一步。Y1計劃到位YesPlanY2責任到位YesDutyY3檢查到位YesCheckY4

激勵到位YesDriveKEYWORD好的結(jié)果來自于充分的事前準備和有效的協(xié)同配合。計劃的完成需要行動的支撐，責任到人才會有真正的行動，中國成長型企業(yè)普遍存在指令不清，責任不明的狀況，所以責任到位。人們不會做你期望的，只會做你監(jiān)督和檢查的，檢查到位有反饋必有激勵，好報才會有好人，所以激勵到位。PDCA的國內(nèi)實踐中國成長型企業(yè)結(jié)合自身的管理實踐，把PDCA簡化為4Y管理模式，讓這一經(jīng)典理論得到了新的發(fā)展。4Y即：Y1計劃到位、Y2責任到位、Y3檢查到位、Y4激勵到位。管理技術(shù)之二以事實為依據(jù),用數(shù)據(jù)說話◆為什么選這個課題？◆問題的癥結(jié)是什么？◆為什么制訂這個目標？◆為什么確定這幾條主要原因？◆每條對策是否有效，能否完成？◆活動效果怎樣？管理技術(shù)之三統(tǒng)計工具老七種工具新七種工具排列圖關(guān)聯(lián)圖因果圖系統(tǒng)圖（樹圖）調(diào)查表親和圖（KJ法、A型圖解）分層法PDPC法（過程決策圖法）直方圖矩陣圖控制圖矩陣數(shù)據(jù)分析法散布圖矢線圖（箭條圖）活動程序Procedure2自定目標值“問題解決型”課題活動程序

P

D

C

A選擇課題①現(xiàn)狀調(diào)查②設(shè)定目標③分析原因④確定主要原因⑤制定對策⑥實施對策⑦對策目標完成否檢查效果⑧目標完成否制定鞏固措施⑨總結(jié)和下一步打算⑩開始.結(jié)束.YNYN組長的職責：1、抓好QC小組的質(zhì)量教育。

2、制定小組活動計劃，按計劃組織好小組活動。

3、做好QC小組的日常管理工作。對組長要求：1、是推行全面質(zhì)量管理的熱心人。

2、業(yè)務(wù)知識豐富。

3、具有一定的組織能力。對組員要求：1、根據(jù)QC小組活動計劃安排按時參加活動，并積極發(fā)揮自己的聰明才智和特長。

2、按時完成小組分配的任務(wù)。

3、不滿足當好本組的組員，成為企業(yè)改進的積極分子。組長及組員職責QC小組組建的原則自愿參加、上下結(jié)合實事求是、靈活多樣小組組建要求：每組3-10人；選出小組長；給小組起名字（體現(xiàn)小組精神）；小組長的職責？組員的職責？注冊登記：小組和課題分開注冊QC小組輔導員的角色扮演1、理解QC小組的本質(zhì)，能對組長/組員實施有關(guān)的教育及指導2、公司經(jīng)營方針和QC小組活動相結(jié)合，并支持指導其推行方法3、研究設(shè)法造成能夠發(fā)揮自主性的氣氛4、承認、鼓勵并指導協(xié)助QC小組的活動計劃5、指導日?；顒又?，有關(guān)管理技術(shù)或品管技巧之使用6、指導成員在活動中去發(fā)現(xiàn)、解決問題，建議案之提出7、對QC小組活動成果給予正確評價、贊賞、鼓勵選擇課題SelectTopic1現(xiàn)場型以班組和生產(chǎn)現(xiàn)場工作人員為主，維持質(zhì)量課題小、難度低、周期短，效益不一定大服務(wù)型以服務(wù)和輔助人員為主，提高服務(wù)質(zhì)量課題小、難度低、周期短，社會效益明顯攻關(guān)型由領(lǐng)導、技術(shù)、工人三結(jié)合，解決技術(shù)關(guān)鍵課題難、周期長，投入多，經(jīng)濟效果顯著管理型由管理人員組成，提高管理水平課題大小不一、難度不相同、效果差別大創(chuàng)新型開發(fā)研制新產(chǎn)品、新項目、新業(yè)務(wù)、新方法，突破現(xiàn)有產(chǎn)品和方法的局限，是一種創(chuàng)新活動?；顒映绦蚺c上述不所不同。問題解決型QC課題分類一、選題原則：1.選擇身邊的課題，先小后大，先易后難，選解決具體問題的課題。

選擇小課題的好處；1)活動周期短，易于出成果；2)大部分對策自己能完成，易于發(fā)揮小組成員的創(chuàng)造性；3)解決自己身邊的問題，易于調(diào)動積極性；4)易總結(jié)，成果發(fā)表更充分。2.課題名稱一目了然，選擇能以特性值表達的課題；特性值要有可比性；例：能用特性值表達的課題：《降低XX零件的不合格率》《提高YD-4408翹刀管座焊接工序合格率》不能用特性值表達的課題：《交期改善提升的辦法》《提升糾偏開關(guān)控制》3.選題直接明確，用數(shù)據(jù)表達。不宜選擇《提高顧客滿意率》的課題！上級下達任務(wù)的關(guān)鍵點現(xiàn)場或小組存在的問題客戶的反饋、抱怨二、選題來源指令性：上級主管部門以指令形式向QC小組下達的課題。指導性：企業(yè)質(zhì)管部門推薦并公布的一批可供小組選擇的課題。自選：由小組根據(jù)本部門情況自行選擇的課題。

從班組要完成上級下達的任務(wù)、考核指標的難點來尋找從用戶、上下工序反饋、抱怨的意見中尋找從加強班組管理方面來尋找長期困惑班組的問題從整理、整頓、文明生產(chǎn)方面來尋找問題的尋找：核心：具體的真正的問題點二、選題來源－自選課題的尋找三、選題理由直接、充分◆沒有固定模式，可以自行設(shè)計；◆必須簡明扼要，用數(shù)據(jù)表達。四、選題常用的統(tǒng)計工具

簡易圖表調(diào)查表排列圖親合圖頭腦風暴法水平對比等

五、寫好選題理由的五個要素：1.上級要求（或客觀的標準）是什么？2.現(xiàn)狀如何（實際達到的程度）？3.差距造成的危害？4.用一種數(shù)理統(tǒng)計工具表示出來，例如簡易圖表、調(diào)查表、排列圖、親合圖等。5.用框圖表示，簡明扼要，盡可能用數(shù)據(jù)表達；6.沒有固定模式，可以自行設(shè)計。頭腦風暴法：BrainStorming，BS法，又稱智力激勵法、或自由思考法、暢談法，暢談會，集思法。以會議形式，引導參會人員圍繞主題、廣開言路、自由奔放的思考及發(fā)表意見，通過相互啟發(fā)、拓寬思路、激發(fā)靈感，在自己頭腦中掀起思想風暴的一種集體創(chuàng)造思維的方法。作用：用來識別存在的質(zhì)量問題；用來尋找改進的機會。頭腦風暴法的原則：1.絕對不用好與差給予評判；

不要計較建議內(nèi)容的優(yōu)劣，不批評也不贊揚。把意見記下來，到會議結(jié)束后再做歸納分析。2.倡導自由奔放；

鼓勵出新出奇，不怕異想天開，要自由自在，暢所欲言；3.輕質(zhì)重量；

鼓勵點子的數(shù)量，數(shù)量是產(chǎn)生質(zhì)量的鋪墊，力求在最短的時間內(nèi)，提出最多的建議；4.綜合性地提煉他人的提案建議；

取長補短極為重要，通過融洽，產(chǎn)生出新的智慧，因此搭乘他人的快車，不失為一種捷徑。選題方法：舉手表決；決策矩陣圖。

評價項目可選課題迫切性重要性預期效果可實施性經(jīng)濟性評價選擇縮短加工時間6676732√減少材料消耗4454320提高辦理速度5565425課題名稱按三段模式命名：目的+對象+特性值。解決什么，指質(zhì)量、成本、效率方面的管理特性要解決問題的對象，指產(chǎn)品、工序、過程、作業(yè)的名稱怎樣，提升還是降低，增加還是減少，或者縮短、加快………..的要求：簡潔、明了，針對要解決的問題，不抽象。選題中常出現(xiàn)的錯誤

（1）課題名稱抽象化(達標、升級、創(chuàng)獎、服務(wù)行業(yè)滿意率)鼓足干勁、力爭上游、勇奪全國最佳‥‥‥例：強化質(zhì)量管理，創(chuàng)建名牌工程。例：加裝閉鎖裝置，提高電壓監(jiān)測能力

提供特殊服務(wù)，提高顧客滿意率

（2）把所采用的對策冠以課題名稱（手段加目的）

（3）選題理由兩多一少文字解釋太多、理由條款多、數(shù)據(jù)少。（4）選題理由的重要性由小到大類推。選擇課題的原則課題宜小不宜大盡量用“特性值”表達課題表達課題的特性值要有可比性

共通性—大家所共同了解的事。

可行性—本小組自己能力可以去做。

定量化—可以用數(shù)據(jù)統(tǒng)計。

預期效果—預定可以收到效果。課題選定基準請評價下列課題名稱1、創(chuàng)建“溫馨之旅”服務(wù)精品；2、提高人才隊伍建設(shè)水平；3、加強技術(shù)管理，降低設(shè)備能耗；4、縮短旅客排隊等候時間；5、創(chuàng)建省級青年文明號；6、降低行李運輸差錯率；7、適應(yīng)市場需求，增創(chuàng)銷售收入。8?強化質(zhì)量管理，創(chuàng)建名牌工程。9?避免小間隔，杜絕危險接近。10?洗車用水控制。請評價下列課題名稱1、創(chuàng)建“溫馨之旅”服務(wù)精品；（口號式）2、提高人才隊伍建設(shè)水平；（口號式）3、加強技術(shù)管理，降低設(shè)備能耗；（手段+目的）4、縮短旅客排隊等候時間；5、創(chuàng)建省級青年文明號；（口號式，太大）6、降低行李運輸差錯率；7、適應(yīng)市場需求，增創(chuàng)銷售收入。（手段+目的）8?強化質(zhì)量管理，創(chuàng)建名牌工程。（太大，手段+目的）9?避免小間隔，杜絕危險接近。（手段+目的）10?洗車用水控制。（含糊，不清晰）現(xiàn)狀調(diào)查On-siteInvestigation2現(xiàn)狀調(diào)查的任務(wù)：1.把握問題現(xiàn)狀，掌握問題嚴重到何程度，找出主要問題/癥結(jié)；2.為制定目標提供依據(jù),確認小組能夠改進的程度。應(yīng)做到：①注意在調(diào)查收集數(shù)據(jù)時,要收集與所解決課題有關(guān)的數(shù)據(jù)。②要有客觀性、可比性、時間性，切忌主觀臆斷。不要用“也許、可能、大概”等不肯定的判斷語。防止只收集對自己有利的數(shù)據(jù)；改進后能反映變化的程度；收集近期的數(shù)據(jù)。③現(xiàn)狀調(diào)查要到現(xiàn)場去觀察、去測量、去跟蹤，進行實地調(diào)查,對取得的數(shù)據(jù)整理、分類，從不同角度進行分層直到掌握問題的實質(zhì)和問題的癥結(jié)所在。制定目標的依據(jù)分層法：為解決某一個問題所收集的數(shù)據(jù)、資料，往往是綜合性的，這些綜合性的數(shù)據(jù)、資料可按其來源、特征、屬性等標識分作兩個以上的組，這樣一個組稱作“層”。特點：常用于歸納整理所收集到的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，把錯綜復雜和雜亂無章的數(shù)據(jù)進行分類、整理、匯總后，使之能更確切地反映客觀事實。原則：同一層次內(nèi)的數(shù)據(jù)波動幅度盡可能??；層與層之間差別盡可能大。找出癥結(jié)問題的常用工具有：調(diào)查表、排列圖、分層法、直方圖、散布圖、控制圖和簡易圖表。而“分層法”是找出問題癥結(jié)的最常用，也是最有效的方法。如何分層1.按操作人員分層：可按班組、個人、熟練程度、性別、年齡等分層；2.按機器設(shè)備分層：可按機臺號、新舊程度、結(jié)構(gòu)、工夾模具等分層；3.按作業(yè)方法分層：可按工藝、操作參數(shù)、操作方法、生產(chǎn)速度等分層；4.按原材料、零部件分層：可按規(guī)格、成分、產(chǎn)地、供應(yīng)商、批次等分層；5.按時間分層：可按班次、日期等分層；6.按測量、檢查分層：可按計量儀器、測量人員、檢查方法等分層；7.按環(huán)境分層：可按溫濕度、清潔度、照明度、地區(qū)、使用條件等分層；8.按缺陷分層：可按缺陷內(nèi)容、缺陷部位分層。分層法的注意事項1.分層法是一種分析和思考的方法，對收集到的綜合性數(shù)據(jù)，要從各個角度對其進行分層分析，這樣可以暴露出問題的癥結(jié)所在，并可對癥下藥，把問題解決；2.分層分析，不僅分析一層，應(yīng)一層一層地展開分析下去，就像俗話說的“層層剝皮，直到露出本質(zhì)”；3.分層法可與其他統(tǒng)計方法結(jié)合起來應(yīng)用，例如分層排列圖、分層直方圖、分層控制圖等等。請把以下數(shù)據(jù)分層中國

北京寧波濟南鎮(zhèn)江加拿大

浙江蘇州美國南京泰安遼寧溫州江蘇

法國紹興深圳

英國杭州大連德國

上海營口鞍山珠海青島山東廣東廣州煙臺沈陽汕頭設(shè)定目標SettingTarget3目標值是小組活動解決問題的程度，并為檢查效果提供依據(jù)。1.目標值與課題的一致性，要與問題相對應(yīng)。2.目標值不宜多，設(shè)定一個即可，最多不超過兩個（兩個目標之間應(yīng)有相關(guān)聯(lián)關(guān)系）。3.設(shè)定目標，目標可測量。（盡量避免零和100%）4.制定目標要有依據(jù)。5.通常用柱狀圖表示。6.目標值有一定挑戰(zhàn)性。7.目標應(yīng)是通過小組的努力可以達到的；8.三個明確：目標值的數(shù)據(jù)來源要明確；目標值的計量單位要明確；目標值的計算方式要明確。5．目標值設(shè)定的依據(jù)

目標值設(shè)定后，要在成果材料中交代清楚為什么把目標定在這個水平上，使別的小組也能從中受到啟發(fā)。目標設(shè)定的依據(jù)要用數(shù)據(jù)或簡潔的語言進行交代。如下述依據(jù)的一種或兩種：

①依據(jù)癥結(jié)問題所占問題比例多少計算的結(jié)果；

②上級的考核指標或下達的指標必須達到；

③顧客提出的要求必須滿足；

④通過類似條件的水平對比，同行企業(yè)達到的先進水平，我們應(yīng)該能達到；

⑤本企業(yè)歷史上曾經(jīng)達到過的最好水平等。原因分析AnalysisofCauses4原因分析的對象：現(xiàn)狀調(diào)查確定的“癥結(jié)”問題分析原因是小組活動的重要一環(huán)，通過對問題產(chǎn)生原因的分析，找出關(guān)鍵所在。分析原因要注意四個問題：1.針對所存在問題癥結(jié)分析原因2.要展示問題的全貌3.分析到可直接采取對策4.要正確恰當?shù)倪\用統(tǒng)計方法原因分析因果圖樹圖關(guān)聯(lián)圖基本工具頭腦風暴法親和圖法輔助工具原因分析的基本工具工具名稱適用場合原因之間的關(guān)系展開層次因果圖單一問題沒有交叉影響不超過四層樹圖單一問題沒有交叉影響沒有限制關(guān)聯(lián)圖單一問題有交叉影響沒有限制兩個以上問題有交叉影響方法環(huán)境測量人機器材料質(zhì)量問題(關(guān)鍵癥結(jié)）要展示問題的全貌：要客觀分析，只要對問題有可能造成影響的都要分析出來，并納入到工具中，盡量避免遺漏。為避免遺漏通常以5M1E來作為原因的類別：人（Man）、機器（Machine）、材料（Material）、環(huán)境（Environment）、方法（Method）、測量（Measure）不絕對，要根據(jù)分析的問題不同具體對待。因果圖注意事項1.畫圖前先開會，集思廣義，做好記錄；2.首先說明結(jié)果，然后確定原因的類別，針對每一個原因類別展開分析；3.因果關(guān)系間層次要分明，最高層次的原因應(yīng)尋求到可直接采取對策為止；4.箭頭從原因指向結(jié)果，末端原因才是可能影響結(jié)果的具體原因；5.一個主要質(zhì)量問題只能畫一張圖，因果圖只能用于單一目標分析；6.對所有末端原因，都應(yīng)到現(xiàn)場進行測量、觀察、試驗等，加以確認。系統(tǒng)圖（樹圖）：無專人培訓無詳細培訓計劃崗位設(shè)置不合理座位控制不到位預鎖座位不合理航前檢查不到位控制員業(yè)務(wù)技能不足業(yè)務(wù)資料不全離港操作程序不完善責任心不強培訓方式不當培訓資料不全熟練度不高監(jiān)督力度不夠思想教育不夠考核制度不全班組長負荷過大分離的辦公室不利班組長監(jiān)控無專人收集樹圖注意事項1.通過頭腦風暴產(chǎn)生的觀點和用親合圖列出的或者歸類的觀點，可以轉(zhuǎn)換成樹圖以顯示出邏輯和順序關(guān)系；2.用于因果分析的一般是單目標，一個質(zhì)量問題只畫一張圖；3.主要類別可以不先從5M1E出發(fā)，可根據(jù)其邏輯關(guān)系選??；關(guān)聯(lián)圖證件不符傳遞物品檢查程序不規(guī)范貨晚到趕時間監(jiān)控不到位庫區(qū)入口多貨代人員安全意識差宣傳教育不夠無宣教措施監(jiān)控鏡頭少貨主貪圖方便無證件檢查規(guī)范檢查員培訓不夠無違章預警措施無安全等級評定制度沒進行資格審查無規(guī)范審查流程無入庫資格規(guī)定圍欄低關(guān)聯(lián)圖原理：采用邏輯關(guān)系，厘清復雜問題，整理語言文字資料的一種方法。用于解決：關(guān)系復雜、因素之間有相互關(guān)聯(lián)的原因與結(jié)果或目的與手段等單一或多個問題的圖示技術(shù)。圖形：中央集中型、單側(cè)匯集型注意事項：1.單目標可作因果分析的一般不用關(guān)聯(lián)圖，用于多目的的問題分析；2.展示問題全貌，原因可纏繞，圖中一定有若干相互關(guān)聯(lián)的因素；3.要因必須出自末端因素并明確表示，末端因素的箭頭只出不進，要因用符號加以標識；4.箭條方向從原因指向結(jié)果（問題）；5.分析到能采取對策為止；6.語言準確，寧可多寫幾個字；7.“問題”識別規(guī)則是：箭頭只進不出；8.邊記錄，邊繪制，反復修改。要因確認DetermineMainCauses5確定主因的三個步驟：1、將末端原因全部收集；2、剔除不可抗拒的或無法采取對策的因素；3、對所有末端原因逐條確認，避免遺漏。符合標準影響小末端因素明確確認內(nèi)容判定與判別標準比取得數(shù)據(jù)客觀事實明確判別標準明確確認方法影響大超出標準是否確定影響程度這是難點！依據(jù)：客觀事實、數(shù)據(jù)常用方法：現(xiàn)場驗證、測試測量、調(diào)查分析。現(xiàn)場驗證：到現(xiàn)場通過試驗，取得數(shù)據(jù)來證明?！ìF(xiàn)場測試、測量：到現(xiàn)場通過親自測試、測量，取得數(shù)據(jù)，與標準進行比較，看其符合程度來證明?！獧C、料、環(huán)調(diào)查分析：對于“人”的方面的一些因素，不能用試驗或測量的方法來取得數(shù)據(jù)，可設(shè)計調(diào)查表，到現(xiàn)場進行調(diào)查、分析，取得數(shù)據(jù)來確認。收集末梢原因剔除不可控因編制確認計劃現(xiàn)場逐一確認匯總要因序號末梢原因確認內(nèi)容確認方法判斷標準確認地點確認時間責任人要因確認計劃表確定要因的步驟制定對策MakingMeasures64、確定要因應(yīng)注意的事項

（1）要因確認一定是末梢原因（2）所有末梢原因都要逐一確認，不能丟三落四（3）一定要到現(xiàn)場，就三種方法，任何工具都不能替代現(xiàn)場的確認，工具僅僅是輔助對調(diào)查的數(shù)據(jù)進行處理，作出結(jié)果判斷。制定對策應(yīng)針對每條主因。制定對策的三個步驟：1）提出對策：集思廣益，對策越具體越好。2）研究、評價、確定所要采用的對策，分析研究內(nèi)容綜合確定：有效性，能否抑制和消除要因；可實施性，盡量依靠小組的力量完成；經(jīng)濟性；技術(shù)性；難易度；避免采用臨時性對策；3）制定對策表：按5W1H原則，制訂對策表。序號要因?qū)Σ吣繕舜胧┑攸c時間負責人

whatwhyhowwherewhenwho確定最佳對策應(yīng)考慮分析研究對策的有效性分析研究對策的可實施性避免采取臨時性的應(yīng)急對策盡量采用靠小組力量能完成的對策研究評價確定可行對策制定對策注意事項：1.分析研究對策的有效性，可實施性；2.防止一個人的對策，要由全體成員去做；3.選用的對策，小組成員應(yīng)能夠控制，高投入、高難度、違反法律、法規(guī)的不宜采用；4.避免采用臨時性應(yīng)急對策；5.盡量采用以小組自身能力可實現(xiàn)的對策；6.對策、措施內(nèi)容分開制定；7.對策目標要可檢查，盡量量化；8.防止出現(xiàn)精神措施。對策實施CarryingOutMethods7實施對策對象實施對策，實際上是實施措施要求措施要逐條實施，不能漏項

每條對策的措施實施完后應(yīng)立即驗證對策目標是否達到遇到困難可考慮修改對策作好活動記錄實施對策

嚴格按對策表進行實施，遞進的措施應(yīng)一個一個的實行。注意數(shù)據(jù)收集，每條對策實施后與對策目標進行比較；做好活動記錄，展示小組活動難易程度；體現(xiàn)小組的努力程度，體現(xiàn)小組的團隊精神；未達分目標的對策，或者實施不下去的對策，要及時修訂對策；避免通過技術(shù)改造、設(shè)備、儀器投入實現(xiàn)目標；檢查非預期效果（副作用），如對安全、相關(guān)質(zhì)量、管理水平、費用的影響等。對策表詳細，實施描述可以簡單，對策表簡單實施描述就詳細；每條對策實施后，除確認結(jié)果外，還需進行以下核查；1）是否影響安全；2）是否影響相關(guān)質(zhì)量；3）是否影響管理；4）是否影響費用的增高。少用文字，多用圖表描述實施過程。效果檢查CheckingEffect8檢查時機：對策表中所有對策措施全部實施完成后。檢查方法：在新的條件下收集數(shù)據(jù)，進行統(tǒng)計分析。檢查內(nèi)容：1、課題的目標是否達成；2、現(xiàn)狀改善情況，癥結(jié)是否解決；3、經(jīng)濟效益的計算；4、無形效益的計算；5、意外收獲；6、非預期效果（副作用）效益計算：計算經(jīng)濟效益的同時應(yīng)考慮社會效益；效益計算要符合實際，不類推、不夸大；計算時間一般不超過活動期（含鞏固期）；對小組成員的活動收獲進行檢查，如人員素質(zhì)、技