組織機構與管理流程優(yōu)化培訓課件

組織機構與管理流程優(yōu)化培訓之一：組織設計2023/6/25第頁2組織設計需要符合下述一系列基本原則以戰(zhàn)略為核心的組織設計以公司的戰(zhàn)略取向決定組織機構和功能設置，而組織的設計應保證戰(zhàn)略的有效實施精于高效原則在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構簡練，人員精干，管理效率高責權利對等原則每一管理層次，部門，崗位的責任，權力和激勵相對應有效管理幅度原則管理者直接管理的下屬人數(shù)應在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠及時充分非反應客戶導向原則保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客要求執(zhí)行和監(jiān)督分設原則保證監(jiān)督機構起到應有的作用專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標，任務的統(tǒng)一性管理明確原則避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象2023/6/25第頁3公司的戰(zhàn)略取向需要通過相應的組織設計來予以保證公司的戰(zhàn)略取向相應的組織設計要求集中，統(tǒng)一的公司品牌，形象管理部門客戶導向型組織設計與增強的客戶管理專門的新業(yè)務開發(fā)，服務部門反應靈活的組織跨部門，層級的工作小組統(tǒng)一并提升公司整體品牌形象個性化的服務加強對大客戶的開發(fā)與服務積極開發(fā)，推廣新的數(shù)字業(yè)務2023/6/25第頁4組織管理體系設計主要著眼于組織機構，職責界定以及核心業(yè)務/管理流程的設計。而在此之前必須事先確立適合的管理模式及其集分權安排階段項目內容項目啟動管理模式選擇與組織機構設計組織機構職責界定管理系統(tǒng)與主要業(yè)務流程項目目標和內容細化項目時間安排確定項目組成員管理模式與組織機構確定合適的管理模式根據(jù)管理模式設計適合的組織機構集分權確認確定集團公司與下屬公司之間的職責劃分集團公司組織與職責界定明確機構功能職責內部結構，人員編制，主要崗位描述，人員要求考核指標下屬公司職責界定職責屆定和功能定位基本考核指標下屬公司總經(jīng)理，副總經(jīng)理職責描述及要求核心管理/業(yè)務流程設計核心業(yè)務流程方案報告體系以及主要相關報表主要管理/業(yè)務流程設計主要管理業(yè)務流程報告體系以及主要相關報表2023/6/25第頁5管理模式，組織機構與集分權設計2023/6/25第頁6在企業(yè)整體組織管理體系設計中，對與管理模式的確認與相應組織機構的設計，以及對公司集分權的設計則是兩個管鍵環(huán)節(jié)組織機構，職責，流程組織設計的基本原則關鍵環(huán)節(jié)一管理模式的選擇與相應的組織機構設計關鍵環(huán)節(jié)二集權與分權的確定2023/6/25第頁7管理模式一般分有三種，而戰(zhàn)略管理與操作管理則適用于相關或單一產(chǎn)業(yè)領域的有效管理財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型公司與下屬分公司的關系集權分權管理目標總部的核心職能適用性以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般具體無業(yè)務管理部門通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理投資回報通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化來追求公司價值最大化公司業(yè)務組合的協(xié)調發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育各子公司的經(jīng)營行為的統(tǒng)一和優(yōu)化公司整體協(xié)調成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務控制法律企業(yè)并購財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源財務控制營銷/銷售人力資源多元不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作相關或單一產(chǎn)業(yè)領域內的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領域內的運作，但有地域局限性2023/6/25第頁8戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設立具體的業(yè)務管理部門，其考核或管理的重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理組織結構（舉例）特征分析總裁戰(zhàn)略規(guī)劃財務部人力資源行政行政人事財務營銷技術下屬公司經(jīng)理規(guī)劃與控制服務公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃，監(jiān)控與服務職能戰(zhàn)略部門通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務計劃體系對下屬公司進行戰(zhàn)略引導財務部門通過預算體系和財務報告體系對下屬公司進行財務監(jiān)控人力資源，法律等部門則為各分公司提供有規(guī)模效應的專業(yè)化服務總部通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經(jīng)理進行考核，但考核不到分公司的職能部門下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的主權2023/6/25第頁9戰(zhàn)略管理模式的應用將強化下屬公司的獨立運作能力，但總部的業(yè)務管理功能將弱化戰(zhàn)略管理模式的特征實施該模式需要的轉變強化戰(zhàn)略控制部門和財務部門的建設戰(zhàn)略控制部門將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能財務部門將具備財務監(jiān)控職能市場，技術等部門將弱化至服務部門，主要為下屬公司提供專業(yè)服務下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心有完善的運作職能和決策權總部作為規(guī)劃，監(jiān)控和服務平臺存在總部采用戰(zhàn)略指標對下屬公司的運作結果進行考核2023/6/25第頁10操作管理模式則要求總部設立具體業(yè)務管理部門來對下屬企業(yè)的相關業(yè)務進行對口管理，考核的重心將下延至各下屬公司的職能部室組織結構（舉例）特征分析總裁技術部生產(chǎn)部人力資源財務行政行政人事財務營銷技術下屬公司經(jīng)理業(yè)務管理控制和服務公司總部主要起業(yè)務管理，監(jiān)控與服務職能總部的技術，質量，市場等部門將對下屬公司的對口部門進行業(yè)務管理，并通過對其進行業(yè)務考核的方式來強化管理下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃市場部2023/6/25第頁11而操作管理模式的采用則需要大幅提升總部業(yè)務管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系操作管理模式的特征實施該模式需要的轉變大幅提升總部業(yè)務管理能力市場經(jīng)營網(wǎng)絡技術弱化分公司權限，核心職能權限上交建立總部職能部門對下屬公司對應職能部門的管理，考核關系總部具有強大的業(yè)務管理能力，其職能部門完善下屬公司的權限弱化至操作層面（如市場銷售等），但可以作為利潤中心存在總部各職能部門對下屬分公司的職能有直接的管理和考核權力2023/6/25第頁12企業(yè)在組織管理體系中往往會存在著考核形式與管理模式的要求不匹配的現(xiàn)象不相匹配的管理模式與考核方式杰賽后果杰賽分公司子/分公司戰(zhàn)略考核形式操作管理模式考核？？管理？？三級子/分公司？？？？考核形式與管理模式不匹配造成總部職能部門虛化控制部門監(jiān)控能力差服務部門不到位業(yè)務管理不暢通對分公司管理調控乏力2023/6/25第頁13總部與下屬分公司的集分權一般由管理模式?jīng)Q定，但具體決策權力的歸屬則根據(jù)該項決策的特征來定集權分權特征舉例關系到公司長期發(fā)展的決定與行業(yè)關鍵成功因素相關的有規(guī)模效應的行為需要統(tǒng)一標準化的行為公司戰(zhàn)略和營運控制的行為對公司整體有重大影響的高風險的決定短期決策具體的業(yè)務操作型決策需要作出快速反應的決策影響小，風險低的決策品牌管理戰(zhàn)略規(guī)則營銷和渠道發(fā)展基本策略新業(yè)務開發(fā)戰(zhàn)略與財務控制網(wǎng)絡升級網(wǎng)絡維護市場推廣渠道發(fā)展2023/6/25第頁14集分權的有效設計有助于消除企業(yè)上下權責不清的現(xiàn)象，在保持下屬公司靈活經(jīng)營的同時保證公司總部的有效控制舉例：省公司營銷職能在總部與地區(qū)分公司之間的集分權設計權力歸屬總公司分公司理由關鍵職能品牌與營銷公司品牌管理產(chǎn)品品牌管理市場研究產(chǎn)品/市場策略市場推廣新業(yè)務開發(fā)業(yè)務流程產(chǎn)品組合管理定價公司品牌形象屬成功關鍵要素，應統(tǒng)一管理產(chǎn)品品牌形象也應保持在各區(qū)域的一致性專業(yè)化分工，經(jīng)驗效應明顯，同時能保證總部充足的信息來源基本策略應保持各地區(qū)一致性，應由總部集中控制地區(qū)分公司可以針對地區(qū)市場，競爭態(tài)勢靈活應對關鍵成功要素應由總部統(tǒng)一投資，統(tǒng)一管理基本上應保持業(yè)務流程在各地區(qū)的一致，但允許修正以應對地區(qū)特征關系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應統(tǒng)一管理關鍵成功因素，應統(tǒng)一管理2023/6/25第頁15部門職能設計2023/6/25第頁16對于部門的職責設計首先需要明確部門的使命，并在此基礎上確定部門的關鍵職責使命關鍵職責品牌管理基礎與專項市場研究營銷戰(zhàn)略規(guī)劃年度/月度具體營銷計劃制定與執(zhí)行監(jiān)控對分公司日常業(yè)務管理市場推廣規(guī)劃與控制銷售規(guī)劃與控制資費與定價管理產(chǎn)品組合規(guī)劃與控制客戶關系管理業(yè)務流程制定與監(jiān)控號源管理鞏固并發(fā)展用戶群，并以有價值的重點客戶為核心保持并發(fā)展品牌形象保持在個人與企業(yè)市場地位的雙重領先，并不斷提升公司收入有力地支持分公司的營銷運作，但保持營銷規(guī)劃的整體性以及關鍵職能的集中管理舉例：市場經(jīng)營部的使命與職責2023/6/25第頁17對于關鍵職責還應該層層分解，以此來明確并細化職能的具體內容舉例：關鍵職能一級職能品牌形象管理形象定位與設計，并在全省統(tǒng)一省級預算內的廣告制作省級預算內的廣告投放對分公司品牌宣傳的監(jiān)控二級職能三級職能營銷管理公司品牌管理產(chǎn)品品牌管理CI管理市場研究市場規(guī)劃與控制形象定位與設計，并在全省統(tǒng)一省級預算內的廣告制作省級預算內的廣告投放對分公司品牌宣傳的監(jiān)控企業(yè)整體CI設計全省CI統(tǒng)一與執(zhí)行監(jiān)控基礎市場研究專項市場研究公司營銷數(shù)據(jù)庫建設市場定位，市場策略制定及分公司執(zhí)行監(jiān)控年度市場推廣方案的制定，監(jiān)控與調整省級預算內市場推廣方案制定與執(zhí)行監(jiān)控地市市場推廣，廣告投放監(jiān)控（例外管理）2023/6/25第頁18部門內部的組織結構設計必須保證關鍵職能得以有效履行，并遵循專業(yè)分工與責任主體明確的雙重原則機構設置設計思路市場經(jīng)營部（共15人，含部門正副總經(jīng)理）廣告管理處（3人）市場研究處（3人）公司用戶中心（3人）個人用戶中心（3人）廣告管理處作為專業(yè)廣告執(zhí)行部門可以幫助規(guī)劃人員從具體操作中擺脫出來1），同時它還承擔平牌管理職能市場研究處同樣也是一個具體的研究執(zhí)行部門，它為公司各部尤其是個人/企業(yè)用戶中心提供專業(yè)的市場研究服務，此外，它還承擔專業(yè)統(tǒng)計和營銷信息庫建設職能綜合規(guī)劃處負責公司整體營銷戰(zhàn)略框架的制定，并牽頭制定年度/月度營銷計劃，它們起到整合，協(xié)調個人/企業(yè)用戶中心的作用個人/企業(yè)用戶中心作為營銷規(guī)劃與控制部門進行單列，可以使其有針對性地對不同用戶展開差異化營銷活動，中心內部整合了關鍵營銷職能，但起營銷操作職能則下放至分公司綜合規(guī)劃處（1人）營銷戰(zhàn)略框架制定牽頭制定年度/月度業(yè)務計劃號源管理專項統(tǒng)計基礎市場研究專項市場研究營銷信息庫建設與維護品牌管理廣告執(zhí)行個人市場營銷戰(zhàn)略制定個人市場年度/月度營銷計劃的制定與執(zhí)行對分公司就個人市場進行業(yè)務管理市場推廣規(guī)劃與控制銷售規(guī)劃與控制資費與定價管理客戶關系管理業(yè)務組合規(guī)劃與控制業(yè)務流程制定與控制企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略制定市場年度/月度營銷計劃的制定與執(zhí)行對分公司就企業(yè)市場進行業(yè)務管理市場推廣規(guī)劃與控制銷售規(guī)劃與控制資費與定價管理客戶關系管理業(yè)務組合規(guī)劃與控制業(yè)務流程制定與控制2023/6/25第頁19部門內各崗位的定位與職責也應加以明確總體定位具體職責廣告執(zhí)行（3人）市場研究（3人）號源，卡品管理營銷服務部門營銷服務部門支持部門對公司品牌，產(chǎn)品品牌與企業(yè)CI進行統(tǒng)一規(guī)劃和監(jiān)控在省級預算范圍內，對品牌廣告或又個人/企業(yè)用戶中心和新業(yè)務中心提出的廣告進行統(tǒng)一制作和廣告投放對整體市場的基礎性研究根據(jù)個人/企業(yè)用戶中心與新業(yè)務開發(fā)中心的要求進行專項市場研究建設與維護公司統(tǒng)一營銷信息庫號源申請，號源數(shù)據(jù)庫建設與維護，號源分配卡品采購，制作與分配2023/6/25第頁20在職能履行過程中，各部門/處室的分工與協(xié)作應加以界定處室廣告執(zhí)行公司品牌管理產(chǎn)品品牌管理CI管理廣告制作與投放市場研究號源卡品管理個人用戶中心企業(yè)用戶中心新業(yè)務中心職能基礎市場研究專項市場研究營銷信息數(shù)據(jù)庫建設與維護號源管理卡品管理神州行規(guī)劃與控制全球通規(guī)劃與控制客戶關系管理業(yè)務組合規(guī)劃與控制業(yè)務流程制訂與控制市場/營銷規(guī)劃與控制客戶關系管理業(yè)務維護規(guī)劃與控制業(yè)務流程制訂與控制新業(yè)務研究新業(yè)務開發(fā)與維護新業(yè)務管理日常日常日常日常時間安排日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常公司領導戰(zhàn)略綜合廣告執(zhí)行市場研究號源卡品管理個人用戶中心企業(yè)用戶中心新業(yè)務中心分公司技術網(wǎng)絡財務業(yè)務支持決策參與決策牽頭/負責分析論證方案執(zhí)行2023/6/25第頁21根據(jù)部門的功能定位以及職責要求，我們還應對其相應的部門考核內容，考核指標和考核來源進行設計舉例：市場經(jīng)營部關鍵考核內容考核內容市場運作效果市場調查市場調查市場調查考核指標考核來源服務質量品牌形象管理效果市場拓展知名度品牌形象識別程度市場調查業(yè)務支持與客服部市場調查業(yè)務支持與客戶服務部業(yè)務支持與客戶服務部業(yè)務支持與客戶服務部業(yè)務支持與客戶服務部市場鞏固市場運作質量好感度市場份額新用戶發(fā)展數(shù)客戶滿意度離網(wǎng)率營業(yè)收入ARAP值MOU值市場研究服務質量廣告執(zhí)行服務質量新業(yè)務中心，客戶服務部新業(yè)務中心2023/6/25第頁22職責是工作內容與屆定責任的統(tǒng)一，通過對工作內容的詳細描述來對某一崗位工作范圍內的職責進行對應于特定工作內容所需人員的數(shù)量和職務稱為編制為了完成特定崗位的工作所需的權力范圍稱為權限，權限應與崗位的職責相對稱對應于特定工作崗位的人員知識，技術，學歷，經(jīng)驗等方面的要求考核特定工作崗位的工作完成質量的主要內容及相關量化指標部門職責設計最后將落實到具體的部門內崗位描述，它將包含職責，崗位，編制，權限，能力要求和核心指標六個要素有一名員工承擔完成若干項工作，并具有相應的責任，權限，就構成一個崗位崗位關鍵考核內容（指標）能力編制職責（工作內容）權限2023/6/25第頁23崗位描述舉例崗位名稱：市場經(jīng)營部部長所屬部門：2023/6/25第頁24管理/業(yè)務流程設計2023/6/25第頁25企業(yè)流程一般分為戰(zhàn)略流程，業(yè)務流程，與管理流程，其中管理/業(yè)務流程的效率直接決定了企業(yè)當前的市場競爭力戰(zhàn)略流程用以規(guī)劃和開拓組織未來的流程，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃投資規(guī)劃新業(yè)務開發(fā)業(yè)務流程管理流程用以實現(xiàn)組織日常功能的流程，包括：客戶發(fā)展客戶服務訂單處理收付款等為戰(zhàn)略流程和經(jīng)營流程提供保障的流程，包括：人力資源管理會計/統(tǒng)計財務管理信息系統(tǒng)2023/6/25第頁26流程設計首先需要將企業(yè)的核心流程識別出來，識別其彼此的互動關系，在此基礎上形成企業(yè)的核心流程體系，并與企業(yè)的一般的運作流程加以區(qū)分政策法規(guī)應對流程人力資源管理流程戰(zhàn)略管理流程品牌管理流程客戶服務管理流程網(wǎng)絡管理流程業(yè)務支撐流程產(chǎn)品管理流程營銷管理流程財務管理流程分公司/客戶環(huán)境環(huán)境管理控制流程管理控制流程業(yè)務流程業(yè)務流程12345678910環(huán)境環(huán)境2023/6/25第頁27對各項核心流程將分解為具體子流程，并對子流程的定義和目的加以明確確定企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略以及與之相應的職能戰(zhàn)略，監(jiān)督戰(zhàn)略規(guī)劃的實施并適時對戰(zhàn)略進行調整確定年度業(yè)務發(fā)展目標與框架，匯總各部門的業(yè)務計劃，編制公司總體年度業(yè)務計劃，監(jiān)督業(yè)務計劃的實施舉例：戰(zhàn)略管理流程子流程1.戰(zhàn)略規(guī)劃流程2.年度業(yè)務流程計劃3.年度業(yè)務計劃控制流程定義目的確定公司的發(fā)展愿景和戰(zhàn)略目標保證各部門和分公司的經(jīng)營適合公司的發(fā)展目標規(guī)劃公司階段性發(fā)展目標，對發(fā)展情況進行評估和調整確保公司年度發(fā)展目標符合公司發(fā)展戰(zhàn)略整合協(xié)調各部門的年度業(yè)務計劃，以保證公司整體目標的一致性對業(yè)務計劃的實施進行監(jiān)督和控制，及時提出對策建議通過監(jiān)控來保證公司年度目標的實現(xiàn)和及時調整2023/6/25第頁28成功的流程設計首先需要企業(yè)在設計過程中打破部門界限，轉向以客戶需要或是流程目的為導向來思考流程的各環(huán)節(jié)以及在各環(huán)節(jié)中部門之間的分工與協(xié)作職能導向，流程分割于不同職能部門追求局部優(yōu)化運營特征傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制而業(yè)務流程再設計則強調流程導向圖示員工要求溝通方式績效衡量研究生產(chǎn)銷售職能部門CEO顧客顧客顧客研究生產(chǎn)銷售面向顧客的流程導向追求全局優(yōu)化按職能進行專業(yè)分工各司其職按流程進行分工，多面手跨職能的團隊合作垂直溝通水平溝通以各自職能履行程度來衡量以最終績效進行衡量部門間合作上的效率損失，缺乏全面的客戶服務團隊形式提供顧客服務，將企業(yè)內非增值活動壓縮到最小2023/6/25第頁29在流程設計中首先需要企業(yè)分析現(xiàn)有流程中的關鍵點及其在關鍵點中的效率損失。。。改進目標流程關鍵點識別改進基礎分析該流程改進的目標是什么？成本低速度快客戶滿意度更高哪些環(huán)節(jié)構成流程改進的關鍵點或流程缺少哪些關鍵環(huán)節(jié)針對流程各環(huán)節(jié)從以下四個角度進行分析？活動：是否過于復雜，存在精簡的可能性活動實現(xiàn)形式：是否能以更有效率的工具來實現(xiàn)活動活動的邏輯關系：各環(huán)節(jié)的先后關系可否作調整以達到改進目標活動的承擔者：是否可以通過改變活動的承擔者來使流程更有效率2023/6/25第頁30。。。并通過對現(xiàn)在流程的簡化，整合，增加，調整等方式來提升流程效率消除非增增值活動過量生產(chǎn)活動間等待不必要的運輸反復的加工過量的庫存重復的活動任務整合簡化活動可以整合起來有一人承擔幾個工作緊密合作的職能專家與顧客進行整合與供應商進行整合流程任務自？化增加環(huán)節(jié)重排環(huán)節(jié)不同部門重派方式重復的檢驗各部門協(xié)調過于復雜的表格過于專業(yè)分工的程序復雜的溝通形式過分復雜的技術系統(tǒng)缺乏優(yōu)化的物流可以以更低廉方式進行分包的非核心工作臟活，累活，險活以及乏味工作數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析企業(yè)用以規(guī)避風險的關鍵點企業(yè)用以強化控制的關鍵點有利于提升顧客滿意度的流程環(huán)節(jié)可以減少重復，提升效率的環(huán)節(jié)調整可以縮短時間，降低成本的環(huán)節(jié)調整2023/6/25第頁31用直觀的流程表達形式，以明確整體流程內容以及在流程運作過程中各部門的職責分工戰(zhàn)略部戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程財務部工程部市場部新業(yè)務部客戶部人力部其他部分公司戰(zhàn)略委員會XX集團依據(jù)分析制訂審議提出制定審批實施/監(jiān)督財務資料網(wǎng)絡發(fā)展狀況市場分析收入預測新業(yè)務預測客戶情況人力資源狀況當?shù)厥袌鲫P鍵資料愿景和方向集團戰(zhàn)略分析外部環(huán)境/內部狀況分析外部環(huán)境/內部狀況審議業(yè)務發(fā)展框架組織職能部門戰(zhàn)略制定審核匯總企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略草案匯總分析提供網(wǎng)絡發(fā)展戰(zhàn)略匯總分析提出營銷發(fā)展戰(zhàn)略匯總分析提出新產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略匯總分析提出客服發(fā)展戰(zhàn)略匯總分析提出人力發(fā)展戰(zhàn)略參與職能部門戰(zhàn)略制定組織審核參與審核參與審核參與審核參與審核組織審核組織審核組織審