【通信行業(yè)】中興與華為企業(yè)文化的碰撞

中興與華為企業(yè)文化的碰撞：牛與狼的殊途同歸企業(yè)文化乃至發(fā)展戰(zhàn)略，同一行業(yè)的兩個(gè)不同核心企業(yè)竟然會(huì)如此地截然不同！南轅北轍的成長(zhǎng)路徑，卻成績(jī)了各自的光輝……20世紀(jì)80年代就開始崛起的“龐大中華”，今天已經(jīng)只有"中華”--中興和華海外實(shí)現(xiàn)合同銷售額136億元(折合16.44億美元)，海外銷售同比增長(zhǎng)達(dá)169.5%。界估算，2005年，中興與華為的海外銷售總額將會(huì)到達(dá)60億美元，靠近整體經(jīng)營(yíng)模式?jīng)Q定企業(yè)成敗”這一眾多企業(yè)家一生沉迷的命題?！耙院蜑橘F”與“是非不分”的知識(shí)分子類型。值，所以，在從事貿(mào)易還有利可圖時(shí)便開始推敲自主研發(fā)，而在后來(lái)，又都將下面都要有車庫(kù)。抱負(fù)結(jié)合在一起時(shí)，就化作了一股創(chuàng)業(yè)的龐大動(dòng)力。兩個(gè)人都對(duì)Mao.ZD思想領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性的不同，形成了企業(yè)文化迥異的表征。場(chǎng)成熟的進(jìn)度，進(jìn)行有節(jié)奏的大規(guī)模投入，以求突破；。了30多億元的銷售收入，約占中興主營(yíng)業(yè)務(wù)收入1/3。當(dāng)年投入研發(fā)的經(jīng)費(fèi)超過8億元人民幣，是銷售額的10%。并且開始搞戰(zhàn)略預(yù)員工具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，其中技術(shù)研究微笑曲線”：兩頭的研發(fā)和營(yíng)銷氣力特別。GCDMA決定華為技術(shù)走向的另外一個(gè)重要因素是狙擊國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。對(duì)于規(guī)模實(shí)戰(zhàn)略壓強(qiáng)原則”。分權(quán)還是集權(quán)從推行矩陣治理開始，中興進(jìn)一步明確了團(tuán)隊(duì)治理的組織情勢(shì)，明確提出：不在華為，盡管有200多位副總，但是除了任正非、孫亞芳和已經(jīng)離職的李響人們的行動(dòng)，并把每次會(huì)議作為展開思想工作的途徑。中興：“世上沒有庸才，有的只是放錯(cuò)了地方的人才”華為高出20%。一推動(dòng)力在任正非眼中，華為是“三高”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。他堅(jiān)信，有于為公司創(chuàng)造效益(經(jīng)濟(jì)上的或其他方面的)而得到提升和獎(jiǎng)賞，要么由于事跡中興CDMA產(chǎn)品成功進(jìn)入阿爾及利亞、印度、印度尼西亞、越南、科威特、沙1500萬(wàn)線，成為海外銷售規(guī)模最大和出口國(guó)家最多的中國(guó)CDMA設(shè)備廠家。一代網(wǎng)絡(luò)(NGN)即是一個(gè)方向。從那時(shí)起，中興開始將目標(biāo)轉(zhuǎn)移到對(duì)未來(lái)美美國(guó)的情形不同，歐洲除西歐和北歐比較發(fā)達(dá)外，其他地區(qū)整體上相對(duì)不發(fā)達(dá)，同一區(qū)域內(nèi)，不同國(guó)家之間差距比較大。歐洲版“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的成功，線的銷售路線把中國(guó)governmet華為自己的銷售路正。非明確表示：“中國(guó)的外交路線是成功的，在世界贏得了更多的朋友……華為的跨國(guó)營(yíng)銷是隨著我國(guó)年4月8日，任正非親赴俄羅斯，出席華為與俄羅斯的合資公司貝托華為的簽安穩(wěn)，為中興和華為提供了一個(gè)復(fù)制它們成功模式的機(jī)會(huì)。不論是低調(diào)的中興，侯為貴主要通過身體力行和每年3次的經(jīng)營(yíng)會(huì)議及數(shù)次高級(jí)治理干部研討力言典案例。運(yùn)動(dòng)也成了錘煉和甄選人才的重要手段，華為稱之為“煉獄”。有人在運(yùn)動(dòng)中沉淀為華為成功之路上的鋪路石。員工如要接觸任何與自己正在做的工作不直接相干的材料，都必須獲得特別審分析年全球高科技業(yè)的泡沫開始破裂時(shí)，中興宣布這一年是“速度年”，2001~相對(duì)于目前被廣泛關(guān)注乃至推許