絕對經(jīng)典麥肯錫培訓(xùn)

絕對經(jīng)典麥肯錫培訓(xùn)第一頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五11.我們?nèi)绾伍_展項(xiàng)目

A.不同項(xiàng)目中麥肯錫的不同角色B.麥肯錫咨詢項(xiàng)目的典型流程C.在團(tuán)隊(duì)中工作D.明確顧問角色和我們對您的期望第二頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五21.我們?nèi)绾伍_展項(xiàng)目大多數(shù)進(jìn)行中項(xiàng)目的客戶關(guān)系由客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)（CST）來管理。核心客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)幫助客戶確定他們對業(yè)績改善的期望以及發(fā)展麥肯錫在客戶達(dá)到期望過程中的地位。?麥肯錫在項(xiàng)目中的角色是理解客戶期望我們能創(chuàng)造的變革的關(guān)鍵；同時也設(shè)定了客戶對項(xiàng)目反饋的基本參數(shù)。?麥肯錫咨詢項(xiàng)目的典型流程描述的是項(xiàng)目過程中咨詢團(tuán)隊(duì)如何活動，以及您的角色。

?在團(tuán)隊(duì)中工作是麥肯錫的基本原則，團(tuán)隊(duì)是麥肯錫組織結(jié)構(gòu)的基石；在麥肯錫，您遇到的團(tuán)隊(duì)工作的情形也許會和您以往的經(jīng)驗(yàn)有所不同。?明確自己的角色和我們對您的期望幫助您在工作的開始階段就能努力做好需要做的。我們討論項(xiàng)目的這些方面是出于兩個目的：告訴你項(xiàng)目中經(jīng)常會發(fā)生的事情和各種情況下你的角色和責(zé)任注：客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)，簡稱CST(ClientServiceTeam)。一組具有相關(guān)、互補(bǔ)技能的麥肯錫員工在一段較固定的時間內(nèi)為客戶取得高效的改善。第三頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五31-A：不同項(xiàng)目中麥肯錫的不同角色項(xiàng)目成功的秘訣在于運(yùn)用客戶能理解、贊賞并反饋的方式解決正確的問題。因此，我們解決問題的方法、項(xiàng)目過程、與客戶共同工作中的角色扮演都因我們要解決的問題的實(shí)質(zhì)不同、視客戶和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對問題最初的理解及對共同工作最有效的方式的判斷而定。無論解決問題的方法是什么，我們都用頂級管理的眼光去看待問題，以保證我們的解決方案是最佳的，綜合的。舉個例子：在一個評估銷售力度的項(xiàng)目中，我們會先確定客戶所有的戰(zhàn)略都是清晰的，所有項(xiàng)目建議都支持這些戰(zhàn)略。這種多變性意味著您在執(zhí)行項(xiàng)目的過程中所扮演的角色會多變。決定這種不確定性的很大程度上是客戶在解決問題過程中的參與和反饋。當(dāng)客戶的參與變化的時候，我們的角色也要隨之變化。第四頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五41：獨(dú)立的問題解決者（problemsolver）相對來講客戶較少的參與。如：與客戶保持一定的距離，補(bǔ)充客戶所提供的資源并貢獻(xiàn)我們客觀的解決問題的專業(yè)知識。這種情況下，客戶充分授權(quán)我們來解決問題。

這種情況下，往往客戶對我們很有信心，會按照我們的建議去實(shí)施。這時，您將會花大量的時間在辦公室里，分析、討論，并定期向客戶匯報項(xiàng)目進(jìn)展。第五頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五52：解決問題伙伴(Problem-solving)客戶適度的參與，單個業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略研究項(xiàng)目通常是這種模式（下頁的圖表1－1說明了此類項(xiàng)目的典型流程）。除了有一個全職協(xié)作的客戶方小組外，我們還要經(jīng)常與客戶的關(guān)鍵人物開討論會，來確立雙方的對項(xiàng)目共同的理解和各自的責(zé)任，同時充分利用他們的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識。這種情況下，你可能會絕大多數(shù)時間在客戶處工作，與客戶方的組員一起工作并幫助他們理解麥肯錫解決問題之道，雖然工作的重心仍然應(yīng)該是分析和解決問題，但你還要充分運(yùn)用溝通和交流的能力，來保證客戶方人員在解決問題過程中的共同承擔(dān)責(zé)任、提出解決方案。第六頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五6認(rèn)可客戶戰(zhàn)略所希望達(dá)成的目標(biāo)在不考慮所服務(wù)的市場的前提下，確定組織模式的優(yōu)劣理解客戶面臨的問題和挑戰(zhàn)（如需求供給出現(xiàn)問題）分析環(huán)境及潛在的變化；徽觀中的供應(yīng)商、競爭者和分銷商尋找有可能獲得競爭優(yōu)勢和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的機(jī)會（如：現(xiàn)有新的競爭基礎(chǔ)、現(xiàn)有/新的行業(yè)結(jié)構(gòu)）客戶能否展開競爭；競爭對手如何反應(yīng)；服務(wù)對象如何反應(yīng)；會導(dǎo)致什么肅的財務(wù)結(jié)果；從中挑選最優(yōu)方案作出實(shí)施計劃，相京戲調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)模式以友撐戰(zhàn)略的實(shí)施重新審查實(shí)程、環(huán)境及行業(yè)鏈的變化，進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整階段一二三四五六七八目標(biāo)定義業(yè)務(wù)單元定義決定戰(zhàn)略的環(huán)境進(jìn)行環(huán)境分析形成戰(zhàn)略的假設(shè)測試不同的策略結(jié)果并選擇最優(yōu)實(shí)施調(diào)整業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略研究流程——決定何處、何時以及如何競爭圖表1－1第七頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五7客戶高度的參與。例子如下頁的“全面運(yùn)營績效（TotalOperationalPerformance）”咨詢項(xiàng)目，這種項(xiàng)目中麥肯錫培訓(xùn)并管理一個較龐大的客戶隊(duì)伍，由他們負(fù)責(zé)收集數(shù)據(jù)，運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆椒ǚ治?，并就三個緯度（成本、質(zhì)量和服務(wù)）的績效提出自己的意見。這種模式可以在短期內(nèi)處理大量的信息并充分利用客戶對自身運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)和知識。把提建議的權(quán)利和責(zé)任交給將來實(shí)施這些建議的人將會大大提高未來成功的可能性。我們通過保證高質(zhì)量的工作，扮演向?qū)?、教練、榜樣、溝通員的角色以保證每個人知道發(fā)生了什么及其重要性，來貢獻(xiàn)我們的價值。因?yàn)榭蛻舫袚?dān)了分析的主要工作，您應(yīng)該管理其他人的工作，同時處理可能出現(xiàn)的障礙。這個角色要求非常高的溝通能力和敏感度。3：流程管理者第八頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五8TotalOperationalPerformanceFocus：提高成本/質(zhì)量/服務(wù)的績效確定項(xiàng)目的這個設(shè)計挑選并培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì)建立TOP項(xiàng)目和基本預(yù)算計劃溝通的日程建立持續(xù)的人力資源計劃產(chǎn)生并評估解決方案為項(xiàng)目作準(zhǔn)備再次評估方案并作最終結(jié)論對已達(dá)成的結(jié)論制定實(shí)施計劃實(shí)施建立數(shù)據(jù)庫確定每一個TOP項(xiàng)目組的任務(wù)確定支持上述目標(biāo)的每一個活動確定最終產(chǎn)品和服務(wù)估算每一個最終產(chǎn)品的成本分析目標(biāo)、活動和終點(diǎn)產(chǎn)品產(chǎn)生第一輪的解決方案評估這些方案與更高層次的管理者、供應(yīng)商和客戶驗(yàn)證方案TOP項(xiàng)目組的管理者向管理委員會作講解委員會評估方案并決策委員會將同意的方案與TOP小組溝通并由其制定實(shí)施計劃實(shí)施計劃交給管理者以獲得批準(zhǔn)TOP項(xiàng)目小組實(shí)施階段進(jìn)展向高級管理者匯報階段012345圖表1－2第九頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五94：流程設(shè)計者及協(xié)助者與客戶是伙伴關(guān)系，“能力構(gòu)建（Capability-building）”項(xiàng)目是很好的例子。下頁（圖表1－3）顯示了為支持戰(zhàn)略實(shí)建立新能力的例子——如依靠成本競爭轉(zhuǎn)向靠服務(wù)競爭，這種情況下，我們的角色將主要是為客戶設(shè)計一個學(xué)習(xí)流程并支持實(shí)施，簡單說，賦予客戶變化的能力而不僅僅是解決一個智力問題。為了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，我們幫助個人理解變化的必要性，認(rèn)識變化的必要條件同時付諸新行動。當(dāng)大的變化發(fā)生的時候，我們往往需要同時在由上向下的方向設(shè)定，由底層開始的績效提高和跨職能的流程重組三方面努力（例子請參見圖表1－4）。您可能會參與分析變化的必要性并分析一些細(xì)節(jié)，也可能設(shè)計并組織討論會，或引導(dǎo)客戶這樣做并領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行此工作的客戶小組。盡管分析和綜合的能力也很重要，但引導(dǎo)客戶注意力、認(rèn)識并克服個人或群體對變化的抵觸、以及靈活調(diào)整項(xiàng)目流程將是保證項(xiàng)目成功的關(guān)鍵技能。第十頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五10建立制度技能：流程診斷和設(shè)計1.評價績效和前景2.研究戰(zhàn)略價值特征（what?）價值傳遞（how?）3.定義及認(rèn)識技能宏/徽觀技能認(rèn)識技能水平?jīng)Q定價值4.重新定義重要工作確認(rèn)新/舊行為5.設(shè)計技能培訓(xùn)計劃系統(tǒng)結(jié)構(gòu)員工風(fēng)格共同價值6.準(zhǔn)備好變化責(zé)任能力各種水平7.由上向下的行動計劃領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)造能力關(guān)注能力提升學(xué)習(xí)8.由底向上的行動計劃Pilots`1000flowers’圖表1－3第十一頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五11公司的演變：三維領(lǐng)導(dǎo)頂層領(lǐng)導(dǎo)職員運(yùn)營2.從底層開始的績效提高。利用公司不同的小組用新方法解決問題、提高績效：客戶分析、尋根分析（Root-causeanalysis）、范例、工作重新設(shè)計1.由上向下的方向設(shè)定。在整個組織中選擇重點(diǎn)并為績效提高進(jìn)行環(huán)境準(zhǔn)備目標(biāo)設(shè)定遠(yuǎn)景整體流程設(shè)計培訓(xùn)溝通考核3.跨職能的流程重組。用新的方法開展活動和控制信息流，以實(shí)現(xiàn)成本、質(zhì)量/時效管理的新突破圖表1－4第十二頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五125：客戶個人的輔導(dǎo)員任何一個項(xiàng)目中，每個顧問都在某種程度上扮演這個角色。當(dāng)一個項(xiàng)目的主要目的是這樣時，往往由高級顧問（管理層成員：MGMs－ManagementGroupMembers）來承擔(dān)這一角色而非顧問團(tuán)隊(duì)。

在您職業(yè)生涯的初期，您很可能沒有機(jī)會扮演這一角色，但是在絕大多數(shù)的項(xiàng)目中您都有機(jī)會成為客戶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員或客戶方管理人員的輔導(dǎo)員。第十三頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五13絕大多數(shù)項(xiàng)目因辦事處或項(xiàng)目經(jīng)理不同而不同，也因客戶的廣泛性而不同。在某些國家，當(dāng)?shù)匚幕瘺Q定了客戶會在所有項(xiàng)目中都有廣泛的參與；而在另一些地方，我們的團(tuán)隊(duì)通常只和小規(guī)模的客戶團(tuán)隊(duì)一起以較少互動的形式工作。總體來看，我們扮演獨(dú)立問題解決者的項(xiàng)目在減少，而作為流程管理者、設(shè)計者、協(xié)助者的項(xiàng)目在增加*。主要的項(xiàng)目都是以解決問題伙伴的形式出現(xiàn)。理解您在項(xiàng)目中的角色可以幫助您確定哪些技能是您最需要的，同時也意識到您在您的首個項(xiàng)目上取得成功的因素并不一定是以后的項(xiàng)目中必須的。不同項(xiàng)目間我們的角色差別巨大*：您會聽到人們談及“三角形－P”項(xiàng)目，“三角形－P”指業(yè)績中心、第十四頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五14圖表1－5“△P”－關(guān)注績效的員工激勵流程PeoplePurposeProcessPerformance第十五頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五15圖表1－5（續(xù)）“△P”的核心要素△P第十六頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五161-B：麥肯錫咨詢項(xiàng)目的典型流程1）項(xiàng)目初始化項(xiàng)目商談撰寫項(xiàng)目建議書（LOP）組建團(tuán)隊(duì)2）項(xiàng)目啟動向客戶介紹項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目召開項(xiàng)目啟動會結(jié)構(gòu)化工作3）設(shè)計解決方案闡明假設(shè)并驗(yàn)證假設(shè)尋找事實(shí)并分析得出結(jié)論4）報告5）實(shí)施第十七頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五17盡管我們的角色和客戶面臨的問題的多樣性決定了沒有任何兩個咨詢項(xiàng)目是完全一致的，但絕大多數(shù)項(xiàng)目都要經(jīng)歷如下五大階段：初始、啟動、設(shè)計解決方案、報告和實(shí)施（圖表1－6）。不過，每類項(xiàng)目會側(cè)重某些階段。例如：一個業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略項(xiàng)目會在第三階段－解決問題期間投入的時間最多；而一個建立組織技能項(xiàng)目可能會在第五階段－項(xiàng)目實(shí)施階段投入更多的時間。

這一節(jié)描述了一個典型項(xiàng)目，幫助您了解項(xiàng)目流程和您在其中的角色。1-B：麥肯錫咨詢項(xiàng)目的典型流程第十八頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五181.項(xiàng)目初始期2.項(xiàng)目啟動期3.設(shè)計問題解決方案假設(shè)材料分析結(jié)論與報告4.報告5.實(shí)施交流：為變革創(chuàng)造條件在附錄B中你將看到在一個真實(shí)的項(xiàng)目中的各個階段所用到的項(xiàng)目文檔第一階段第二階段第三階段LOPProblemstatementworksheetLogictreeIssueanalysisActivityplanExtractfrom-Storyline-Storyboard典型咨詢項(xiàng)目流程圖表1－6第十九頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五191）項(xiàng)目初始階段公司咨詢項(xiàng)目的主要來源：?的咨詢項(xiàng)目來自于現(xiàn)有客戶的續(xù)單20%的咨詢項(xiàng)目來自合伙人直接打單或其它接觸方式其余的項(xiàng)目來自三年內(nèi)未合作的老客戶再次接觸初始化階段我們有一些相關(guān)細(xì)節(jié)工作需要完成，包括準(zhǔn)備書面協(xié)議，通常是項(xiàng)目建議書（LOP-LetterofProposal）；同時組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。第二十頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五20項(xiàng)目商談1）項(xiàng)目初始階段項(xiàng)目商談一般由MGM負(fù)責(zé)。麥肯錫的原則是每個客戶要有至少兩個MGM以擴(kuò)大經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)，提供持續(xù)服務(wù)并建立質(zhì)量保證。如果這個項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)確定，他/她也可以參與到商談中。如果是一個核心服務(wù)團(tuán)隊(duì)為客戶工作，那么項(xiàng)目的目標(biāo)是在客戶的日程上爭取優(yōu)先權(quán)。

對于新客戶，MGM要確定了解客戶現(xiàn)狀和需求所需要的分析，還需要同客戶方的高級管理人員會談以了解他們面臨的問題。需要確定客戶的問題是否在我們能力所及范圍而且客戶足夠重視他們的問題并愿意為此支付費(fèi)用。通常，還應(yīng)當(dāng)訪談客戶的經(jīng)理們，看他們是否在行動需求上達(dá)成一致。如果問題達(dá)到了這些標(biāo)準(zhǔn)，那么商談階段就結(jié)束了。如果MGM們確定我們可以幫助客戶同時客戶出于建設(shè)性的原因也選擇了我們并愿意執(zhí)行我們的方案，那么就該開始討論人選、時間和項(xiàng)目管理了。

此間，您的工作是：為MGM做會議準(zhǔn)備，查閱新項(xiàng)目文檔并進(jìn)行行業(yè)、競爭對手、財務(wù)分析。如果你被指定進(jìn)行一個分析，一定要查看MGM的新項(xiàng)目文件，因?yàn)檫@些文件通常會包括同一客戶的其他項(xiàng)目建議書，項(xiàng)目建議書經(jīng)常是相關(guān)的。第二十一頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五21撰寫項(xiàng)目建議書1）項(xiàng)目初始階段在與客戶商談之后——這通常需要較長時間——MGM會和項(xiàng)目經(jīng)理一起擬訂一個文件，通常是項(xiàng)目建議書，但也可能是一個不太正式的“授權(quán)調(diào)查”文件。雖然項(xiàng)目建議書是沒有法律效力的，但它能對麥肯錫和客戶的“合同”產(chǎn)生影響。（我們偶爾才會使用具有法律效力的合同，譬如和公共部門的客戶之間。）項(xiàng)目建議書通常應(yīng)該闡明以下幾點(diǎn)：（見下頁）第二十二頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五22如果你將參加一個新項(xiàng)目的工作，那么你要做的第一件事就是查閱包含項(xiàng)目建議書在內(nèi)的新項(xiàng)目文檔。每個項(xiàng)目都有一個新項(xiàng)目報告稱作NE表，它主要介紹該項(xiàng)目范圍和商談過程。一些辦事處給所有已完成項(xiàng)目建立NE表。閱讀哪些文件可以幫助我們盡快進(jìn)入狀態(tài)。解釋客戶問題產(chǎn)生的背景與復(fù)雜性，說明客戶目前的機(jī)遇總結(jié)客戶當(dāng)前需要解決的關(guān)鍵問題，預(yù)測可能的結(jié)果定義項(xiàng)目目標(biāo)和最終成果以及可能的問題明確項(xiàng)目研究的范圍：業(yè)務(wù)、功能、地理位置。描述項(xiàng)目研究的深度與廣度，研究的重點(diǎn)，深入細(xì)節(jié)的程度等討論項(xiàng)目研究的主要方法。解釋團(tuán)隊(duì)工作的工作重點(diǎn)，階段性成果和需要客戶提供的幫助制定人員計劃和時間計劃。諸如：麥肯錫人員數(shù)量、人員背景介紹、客戶方人員的數(shù)量、項(xiàng)目持續(xù)時間和項(xiàng)目中間報告會的時間等。撰寫項(xiàng)目建議書（續(xù)）1）項(xiàng)目初始階段第二十三頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五23組建團(tuán)隊(duì)1）項(xiàng)目初始階段如果客戶確定和麥肯錫合作，那么我們就要組建團(tuán)隊(duì)了。公司的強(qiáng)大力量之一在于各辦事處可以根據(jù)需要借調(diào)顧問。任何時候，都有15％左右的顧問在為其他辦事處的項(xiàng)目工作。當(dāng)某個辦事處非常忙的時候，MGM會被迫請求客戶延緩項(xiàng)目開始的時間以保證建立合適的團(tuán)隊(duì)。不可預(yù)見的人員變動是很常見的，項(xiàng)目擴(kuò)展或者延期；負(fù)責(zé)您的發(fā)展的MGM會認(rèn)為該項(xiàng)目不適合您的進(jìn)一步發(fā)展，雖然您能勝任這個客戶的工作。許多項(xiàng)目中我們也會啟用全職或者兼職的客戶員工加入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。我們認(rèn)為這樣可以提高工作質(zhì)量，增進(jìn)對方的理解和實(shí)施力度。和核心客戶或現(xiàn)有客戶一起，我們可以很好地選擇團(tuán)隊(duì)成員。而對于，新客戶我們很少能了解足夠的情況以點(diǎn)名要求對方人員參與，我們只能描述我們對需要的人員的要求。我們需要的客戶人員常常是公司中最忙的，所以客戶未必愿意讓他們參與。所以我們的第一選擇不一定可以達(dá)到，但我們會努力組建最好的團(tuán)隊(duì)并共同工作。第二十四頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五24項(xiàng)目商談撰寫項(xiàng)目建議書組建團(tuán)隊(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)人方法你的角色定義問題明確需求明確我們的價值達(dá)成協(xié)議建立客戶關(guān)系商談結(jié)果文本化就項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成一致使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的能力適應(yīng)項(xiàng)目需求為員工提供發(fā)展的機(jī)會2名公司管理團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目指導(dǎo)—有時會需要項(xiàng)目經(jīng)理、助理和編輯的幫助辦公室經(jīng)理/員工協(xié)調(diào)人和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人訪談分析項(xiàng)目背景介紹項(xiàng)目中的關(guān)鍵問題項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目內(nèi)容工作方法項(xiàng)目成果定義人員與時間安排公司內(nèi)部討論與客戶間的討論了解項(xiàng)目背景幫助分析問題理解項(xiàng)目建議書的內(nèi)容明確自我發(fā)展需求與導(dǎo)師討論項(xiàng)目的側(cè)重熟悉團(tuán)隊(duì)成員1）項(xiàng)目初始階段第二十五頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五252）項(xiàng)目啟動階段好的開始是成功的一半。我們?yōu)榭蛻籼峁﹥r值的效力很大程度上依賴我們進(jìn)入客戶組織時的效果。與客戶溝通我們的意圖，利用麥肯錫最佳的想法并結(jié)構(gòu)化我們的工作。第二十六頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五26向客戶介紹項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目2）項(xiàng)目啟動階段通常麥肯錫團(tuán)隊(duì)先要和客戶方主要經(jīng)理訪談。這些訪談對建立友誼和合作至關(guān)重要。因?yàn)轫?xiàng)目建議書在客戶公司內(nèi)部不是廣泛傳閱的，每個高級經(jīng)理都要知道項(xiàng)目的目的，麥肯錫的角色，以及經(jīng)理們需要在項(xiàng)目進(jìn)程中和結(jié)束后需要做的工作。前期的訪談還有助于我們了解每個經(jīng)理對該問題的看法及各自的處事風(fēng)格。當(dāng)我們和客戶團(tuán)隊(duì)共同工作時，我們在召開開始會議前會努力和每個成員進(jìn)行私下溝通，尤其是客戶團(tuán)隊(duì)龐大的時候。我們需要知道他們的立場、他們在我們介入前怎樣解決問題、他們在組織中的行為、他們的預(yù)期和關(guān)心的問題。開始會議上，我們簡要介紹我們的團(tuán)隊(duì)成員和他們的角色我們的目標(biāo)是告訴他們我們的行事方式，這也許會和他們的不同：以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析，對論據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，以假設(shè)為前提，綜合發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象，格式化表格，強(qiáng)調(diào)會議最后期限等等。我們越早管理他們的期望就能越快建立一個有凝聚力的團(tuán)隊(duì)。開始會議的成果應(yīng)該是共同認(rèn)可的項(xiàng)目目標(biāo)、共同工作的方式及下一步工作。項(xiàng)目前期在客戶團(tuán)隊(duì)中投資可能的回報是得到我們需要的對項(xiàng)目統(tǒng)一理解。有時，我們在第一次會議中就結(jié)構(gòu)化工作，有時會在另一次會上。新員工會經(jīng)常和客戶緊密配合工作，盡早建立你的可信任性至關(guān)重要；譬如：你也許會負(fù)責(zé)和客戶方人員召開一個部門初始簡介會。和你的團(tuán)隊(duì)成員討論如何描述并討論項(xiàng)目的范圍和目標(biāo)。我們從中獲得一組真實(shí)的信息。第二十七頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五271.介紹團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目2.召開項(xiàng)目啟動工作會3.使項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)化目標(biāo)負(fù)責(zé)人方法你的工作建立融洽的工作氛圍建立理解、一致與必要的約束以達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)約見客戶方關(guān)鍵的負(fù)責(zé)人訪談客戶團(tuán)隊(duì)召開項(xiàng)目啟動會進(jìn)行客戶團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)與客戶團(tuán)隊(duì)成員建立聯(lián)系進(jìn)一步明確項(xiàng)目特性與內(nèi)容及早客戶中建立聲譽(yù)2）項(xiàng)目啟動階段第二十八頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五28召開項(xiàng)目啟動會2）項(xiàng)目啟動階段越來越多的項(xiàng)目在項(xiàng)目最初的2到3周召開項(xiàng)目啟動會。所有的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員都要參加，通常還會有一個熟悉該項(xiàng)目領(lǐng)域的項(xiàng)目總監(jiān)參加。如果團(tuán)隊(duì)想要和客戶高度互動，那么，客戶方高級管理人員的與會也是必要的。啟動會的目的是提供公司在該領(lǐng)域或關(guān)于類似的客戶的該種類型的問題的最優(yōu)想法。會議的核心是：全隊(duì)討論，一系列診斷問題的結(jié)構(gòu)化，了解關(guān)聯(lián)工作框架及客戶處境。有一個中心或部門進(jìn)行的概念和工作框架的整合使項(xiàng)目啟動會和一般的團(tuán)隊(duì)會議區(qū)別開。為啟動會做準(zhǔn)備時，顧問們常常會把簡要相關(guān)資料準(zhǔn)備好，可以是提前閱讀還是在會議開始前講。作為新顧問，你可能會需要準(zhǔn)備其中的一部分，同時還要成為啟動會上最積極的一分子。項(xiàng)目啟動會提高對客戶的沖擊不僅是因?yàn)榻o我們相關(guān)的信息和概念也是因?yàn)檎_定義了項(xiàng)目的范圍，這樣提高了我們的效率并由客戶的處境出發(fā)給項(xiàng)目成功定義了標(biāo)準(zhǔn)。第二十九頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五292.召開項(xiàng)目啟動討論會3.使項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)化1.介紹團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)人方法你的工作利用公司的最佳思考方式確定項(xiàng)目研究范圍的準(zhǔn)確性收集對項(xiàng)目關(guān)鍵問題的不同理解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)半天的討論會項(xiàng)目全體成員以及咨詢專家的參與完備的材料準(zhǔn)備制作討論會所需提前準(zhǔn)備的資料確定自己對討論會中發(fā)現(xiàn)的框架與問題有了充分的理解2）項(xiàng)目啟動階段第三十頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五30結(jié)構(gòu)化工作2）項(xiàng)目啟動階段計劃貫穿項(xiàng)目過程中，但在項(xiàng)目啟動階段尤其嚴(yán)格。這時，團(tuán)隊(duì)需要：定義目標(biāo)確定需要的信息和分析安排工作安排溝通第三十一頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五31結(jié)構(gòu)化工作——定義目標(biāo)2）項(xiàng)目啟動階段如果商談進(jìn)行得好，項(xiàng)目建議書就可以給團(tuán)隊(duì)一個比較明確的項(xiàng)目目標(biāo)—需要回答的問題、要解決的議題以及可能會出現(xiàn)的結(jié)果。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)定義的問題范圍應(yīng)當(dāng)足夠大以包含正確的問題同時也要足夠小以限制工作強(qiáng)度。第三十二頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五32結(jié)構(gòu)化工作——確定需要的信息和分析2）項(xiàng)目啟動階段從問題定義到確定所需要的信息和分析，我們通常需要做議題分析。使用公司框架或其他類型的邏輯樹等綜合方法來結(jié)構(gòu)化議題，以幫助我們確定解決方法是完備的。第三十三頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五33結(jié)構(gòu)化工作——安排工作2）項(xiàng)目啟動階段議題分析找到了關(guān)鍵任務(wù)或關(guān)鍵問題，但還沒有把它們規(guī)制起來。項(xiàng)目計劃填補(bǔ)了這個空白。第三十四頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五34結(jié)構(gòu)化工作——安排溝通2）項(xiàng)目啟動階段第三十五頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五353.使項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)化1.介紹團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目2.召開項(xiàng)目啟動討論會目標(biāo)負(fù)責(zé)人方法你的工作確定項(xiàng)目小組對解決問題和交流的方法有了一致而明確的理解項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目指導(dǎo)的指導(dǎo)下確定項(xiàng)目的推進(jìn)方法助理和研究員將方法變?yōu)榫唧w的任務(wù)定義項(xiàng)目目標(biāo)確定信息與分析需求制定工作計劃制定溝通計劃項(xiàng)目建議書問題分析行動計劃Keycontactmonitor幫助團(tuán)隊(duì)將項(xiàng)目建議書的內(nèi)容變?yōu)榭梢苑治龅膯栴}盡可能為團(tuán)隊(duì)提供幫助計劃自己在單個問題中所花費(fèi)的時間與邊際成本幫助明確需要訪談的客戶方人員名單2）項(xiàng)目啟動階段第三十六頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五363）設(shè)計解決方案第三十七頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五373）設(shè)計解決方案構(gòu)架并驗(yàn)證假設(shè)收集并分析事實(shí)資料構(gòu)架結(jié)論與建議您的角色方法負(fù)責(zé)人目標(biāo)提供分析的焦點(diǎn)提出一定的方向解決問題加深對問題的理解樹立信心闡述觀點(diǎn)達(dá)成共識改變客戶團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)分析問題結(jié)構(gòu)思路訪談提綱、總結(jié)提出調(diào)研需求基于事實(shí)構(gòu)架結(jié)論確定行動任何時候?yàn)閳F(tuán)隊(duì)出力確保團(tuán)隊(duì)的工作方向與客戶的需求一致保證資料的完整性與準(zhǔn)確性保證分析的有組織性和經(jīng)濟(jì)性為團(tuán)隊(duì)做出資料的總結(jié)確保團(tuán)隊(duì)了解項(xiàng)目的進(jìn)展情況（不要“悶鴨子”）在所負(fù)責(zé)的范圍內(nèi)提出有根據(jù)的結(jié)論提出團(tuán)隊(duì)的行動方案協(xié)助缺乏經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)注關(guān)鍵問題及主要建議將產(chǎn)生的影響第三十八頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五38一個基本的原則：與客戶充分溝通、互動為了給客戶提供價值，我們的工作必須要能夠提供客戶認(rèn)可、接受并愿意執(zhí)行的建議，同時很重要的一點(diǎn)是，無論是客戶，還是顧問小組，都應(yīng)為本次項(xiàng)目的研究過程感到愉快。為了達(dá)到以上目的，我們必須不只考慮該做什么，同時要關(guān)心如何去做。無論我們是在構(gòu)建和驗(yàn)證假設(shè)，搜集并分析資料或是在得出結(jié)論和建議，我們一定要總是找到一種很充分地與客戶溝通、互動的方式，以促使最終建議的實(shí)施、并引起變化，同時給客戶的企業(yè)及其所有的員工以信心和對我們的信任。第三十九頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五39構(gòu)架并驗(yàn)證假設(shè)持一種特定的肯定或否定態(tài)度會給我們的分析帶來有利的方向側(cè)重和避免不重要的資料搜集工作；由于這個原因，在解決問題的過程中，我們通常會采用構(gòu)架并驗(yàn)證假設(shè)的方式。例如：在項(xiàng)目啟動會上，我們會給出一些假設(shè)，雖然我們還沒有答案；我們會假設(shè)性地給出一個分析的結(jié)果、一些數(shù)據(jù)的含義以及一些可能的建議的邏輯；假設(shè)有時會產(chǎn)生熱情。如：有些隊(duì)員傾向于特定的結(jié)論，但需要發(fā)現(xiàn)和檢驗(yàn)更多的資料來證實(shí)該結(jié)論時，會產(chǎn)生很高的熱情；我們通常稱之為“Storyline”的也是一種假設(shè)。也許這種“Storyline”（邏輯架構(gòu)）是迫于溝通產(chǎn)生、需要進(jìn)一步驗(yàn)證的；但它提供了一個很好的溝通的工具和進(jìn)一步工作的基礎(chǔ)。這種效果越是在項(xiàng)目已經(jīng)結(jié)構(gòu)化成形的早期就越明顯。不論我們做出了何種假設(shè)，都要繼續(xù)積極地進(jìn)行驗(yàn)證和分析，并保持與客戶的溝通。記?。涸谌魏握降难菔疽郧?，總是與所有將影響最終效果的關(guān)鍵人物驗(yàn)證假設(shè)！第四十頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五40收集并分析事實(shí)資料我們的作為一個客觀的問題解決者（Problem-Solvers）的成績?nèi)Q于我們搜集事實(shí)資料并加以分析來證實(shí)我們的假設(shè)的能力。訪談的組織：訪談之前，最好有1-2名顧問與被訪談?wù)呦嗷フJ(rèn)識、熟悉一下；訪談中，訪談?wù)咭欢ㄒ嗷ヅ浜?，有一定的分工（主持者、主問者、主記者等）；訪談后，應(yīng)做詳細(xì)的訪談總結(jié)；（我們有統(tǒng)一的模板供參考和使用）；對被訪談?wù)邞?yīng)采取各種方式進(jìn)行感謝。信息收集的其他方式：數(shù)據(jù)請求：通常在項(xiàng)目初期，我們會向客戶提交書面的數(shù)據(jù)請求，如：市場、行業(yè)以及客戶內(nèi)部數(shù)據(jù)等。我們有計劃地結(jié)構(gòu)工作會有利于客戶有效地收集和提供數(shù)據(jù)；調(diào)研：項(xiàng)目組將有專門的分析員通過各種渠道進(jìn)行調(diào)研；同行業(yè)的其他項(xiàng)目資料：在我們的知識庫中有相關(guān)的其他項(xiàng)目的資料。分析的原則：一定要限定前提：任何結(jié)論的得出都要基于特定的前提，這是保證結(jié)論正確與適用的關(guān)鍵所在；結(jié)果驅(qū)動：從項(xiàng)目初期就應(yīng)有“稻草人”（基于假設(shè)建立的最終報告的框架），這是我們展開調(diào)研、分析和得出結(jié)論的一個非常有力的工具。第四十一頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五41構(gòu)架結(jié)論與建議優(yōu)化組合觀點(diǎn)與結(jié)論：通過有效地合成我們的觀點(diǎn)與結(jié)論將使最終報告更加有力地支持我們的建議與解決方案，這可能需要對報告做較大的調(diào)整。記?。何覀兊慕Y(jié)論很難找到足夠完美的信息來支撐，關(guān)鍵是要在你已經(jīng)了解了“足夠多”的信息時找到你已經(jīng)“發(fā)現(xiàn)”了什么！ 調(diào)整我們的建議：分析的工作最終一定要得出明確、直接的建議，如：加強(qiáng)營銷力度、進(jìn)入新市場等；但更重要的是明確建議得以執(zhí)行的條件，如：應(yīng)進(jìn)入本地或出口市場、采取代理或者直銷等。所以調(diào)整建議是很重要的一步，應(yīng)調(diào)整到建議足夠明確以至于客戶已經(jīng)很清楚“周一早上”該做什么的地步。但要同時考慮客戶的意愿和行動的能力。任何事實(shí)結(jié)論和建議都不能解決客戶的實(shí)際問題，除非我們通過我們的工作對客戶產(chǎn)生了足夠大的影響與作用。所以構(gòu)架結(jié)論與建議以利于最終的實(shí)施是至關(guān)重要的一環(huán)：第四十二頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五42第四階段：報告顧問的責(zé)任方法負(fù)責(zé)人目標(biāo)確保團(tuán)隊(duì)與客戶達(dá)成共識并準(zhǔn)備行動團(tuán)隊(duì)非正式地討論口頭/書面地報告最終報告項(xiàng)目總結(jié)性備忘結(jié)構(gòu)化簡潔的、明確的匯報與備忘做簡潔、明確、有力的演示(Presentation)在討論中，就簡單的主題提出明確的、邏輯性很強(qiáng)的意見。盡管在項(xiàng)目進(jìn)行的過程中通過充分的溝通與互動，客戶經(jīng)理已基本了解了顧問的建議與觀點(diǎn)，但最后的正式的報告（口頭的及書面的）仍很重要，書面的文檔將留給未參加項(xiàng)目的人使用。文檔的形式可以視不同的需求采取不同的形式：包括一個“執(zhí)行總結(jié)”強(qiáng)調(diào)所有重要的觀點(diǎn)；包括結(jié)構(gòu)化的報告內(nèi)容（包括Charts）；包括所有附加的備忘文件；最好包括一個整體性描述項(xiàng)目成果的文本文件第四十三頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五43第五階段：實(shí)施顧問的責(zé)任方法負(fù)責(zé)人目標(biāo)確?？蛻暨M(jìn)行有利地改變團(tuán)隊(duì)實(shí)施計劃路演行動綱領(lǐng)（RoadMap）階段性會議進(jìn)程管理進(jìn)程設(shè)計協(xié)助客戶經(jīng)理理解并執(zhí)行顧問建議通過敏感的、基于實(shí)施的方法避免和解決爭端只有當(dāng)客戶按照顧問意見進(jìn)行實(shí)施并進(jìn)行了有益的改變，才可以認(rèn)為項(xiàng)目是成功的。此時，顧問的角色將轉(zhuǎn)變?yōu)榕c客戶更加緊密的方式：為客戶計劃每一步的行動并階段性地給出反饋和指導(dǎo)在實(shí)施開始3-6個月時，我們會適當(dāng)?shù)亟M織一次項(xiàng)目進(jìn)行的回顧與評估，以便解決一些新發(fā)生的問題制訂詳細(xì)的實(shí)施計劃，及各種階段性指標(biāo)不時調(diào)整行動的綱領(lǐng)在初期我們會扮演一個相對積極的角色，隨著客戶的逐步可以控制，我們會逐步退出協(xié)助設(shè)計改變的程序及實(shí)施的計劃第四十四頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五441-C：在團(tuán)隊(duì)中工作1）認(rèn)可團(tuán)隊(duì)工作的價值2）如何使團(tuán)隊(duì)運(yùn)作明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、角色和工作程序認(rèn)識團(tuán)隊(duì)發(fā)展中的幾個環(huán)節(jié)在團(tuán)隊(duì)中投資第四十五頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五45核心的客戶服務(wù)小組（CoreCST）擴(kuò)大的客戶服務(wù)小組（ExtendedCST）項(xiàng)目小組（EngagementTeam）專注于客戶的高層管理事宜，根據(jù)客戶的長遠(yuǎn)目標(biāo)長期對客戶提供高影響力的支持；領(lǐng)導(dǎo)擴(kuò)大的客戶服務(wù)小組包括顧問公司所有參與過和即將參與項(xiàng)目的顧問由顧問公司和客戶具有相關(guān)和互補(bǔ)技能的人員共同組成，他們在一段時期內(nèi)擁有相同的目標(biāo)。不同的項(xiàng)目小組可以同時為一個客戶服務(wù)在項(xiàng)目工作中，會組成不同的團(tuán)隊(duì)，目標(biāo)不同，維持的時間也可能不同第四十六頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五46項(xiàng)目指導(dǎo)（ED）客戶服務(wù)指導(dǎo)（CSD）項(xiàng)目經(jīng)理（EM）1個或幾個顧問（EM）1個或幾個商業(yè)分析員（BA）負(fù)責(zé)維護(hù)與客戶的關(guān)系，協(xié)調(diào)各項(xiàng)目組的工作負(fù)責(zé)整體的指導(dǎo)，對項(xiàng)目的質(zhì)量負(fù)責(zé)有經(jīng)驗(yàn)的顧問，負(fù)責(zé)日常領(lǐng)導(dǎo)工作負(fù)責(zé)解決問題，提供經(jīng)驗(yàn)負(fù)責(zé)完成具體的工作典型的項(xiàng)目小組可以從1個人到70個人不等，小組的構(gòu)成：第四十七頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五47項(xiàng)目小組的結(jié)構(gòu)基本如圖示，但也可以靈活變化指導(dǎo)委員會（關(guān)鍵客戶的客戶經(jīng)理）顧問公司負(fù)責(zé)人顧問公司/客戶項(xiàng)目小組成員公司資源（在項(xiàng)目有需求時進(jìn)行支持）同意工作的最初定義和目標(biāo)引導(dǎo)和監(jiān)控項(xiàng)目工作決定最終結(jié)果具體引導(dǎo)和指導(dǎo)項(xiàng)目工作解決問題收集事實(shí)構(gòu)建問題行業(yè)專家過程專家第四十八頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五48團(tuán)隊(duì)工作可以在更短的時間為我們的客戶做出質(zhì)量更高的解決方案團(tuán)隊(duì)成員可以在學(xué)習(xí)的過程中職業(yè)化地成長當(dāng)客戶小組全職工作時，實(shí)施的效果會更好客戶成立客戶小組（ClientTeam）可以提高客戶的能力在團(tuán)隊(duì)中工作可以令客戶和咨詢公司都降低咨詢的成本團(tuán)隊(duì)成員的知識、感覺、判斷和經(jīng)驗(yàn)的多樣性是團(tuán)隊(duì)工作的重要價值。優(yōu)點(diǎn)：綜合的解決問題的結(jié)果缺點(diǎn)：可能有未解決的分歧，有的成員有不被重視的感覺團(tuán)隊(duì)工作方式類似于學(xué)徒制度。每個人都有教會團(tuán)隊(duì)中其他人的獨(dú)特的能力；而團(tuán)隊(duì)中其他人也可能是你學(xué)習(xí)知識和個人發(fā)展的寶藏客戶項(xiàng)目組會在如下方面做出貢獻(xiàn)：解決問題、在分析中理解我們的假設(shè)、提供建議。當(dāng)顧問公司項(xiàng)目結(jié)束后，客戶小組將承擔(dān)更加重要的角色客戶更易利用自己的資源進(jìn)行工作，而顧問要使客戶成員習(xí)慣顧問公司的工作方式和解決問題的方式，他們可以從中受益客戶小組的成員比顧問公司擁有更多的公司知識和行業(yè)知識；雖然在項(xiàng)目初期為了客戶成員更好的參與項(xiàng)目需要顧問很多的時間投入，然而到了項(xiàng)目后期，會在時間和成本上得到更好的回報1）認(rèn)可團(tuán)隊(duì)工作的價值第四十九頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五492）如何使團(tuán)隊(duì)運(yùn)作明確目標(biāo)、角色和程序了解團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段在團(tuán)隊(duì)中“投資”第五十頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五50及早設(shè)定目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)就可以知道每個人需要什么，也可以了解每個人希望做什么具體明確的角色分配，團(tuán)隊(duì)可以知道誰做什么事對程序具有一致意見，使團(tuán)隊(duì)可以高效的利用時間講出個人在職業(yè)性發(fā)展和生活方式選擇的發(fā)展目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成一致，并培養(yǎng)自己的團(tuán)隊(duì)合作能力和合作風(fēng)格與客戶分享這種一致性的目標(biāo)，與客戶在最終產(chǎn)品有一致意見，并可以提升客戶所需的能力理解顧問公司對于客戶成長、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和知識管理方面的目標(biāo)注意任務(wù)角色分配和過程角色的分配項(xiàng)目經(jīng)理不需要獨(dú)裁式的工作方式，但需要在團(tuán)隊(duì)合作質(zhì)量和工作產(chǎn)品的質(zhì)量方面承擔(dān)更多的責(zé)任了解團(tuán)隊(duì)溝通的方式、互動的方式，以及獨(dú)立工作的范圍設(shè)立提交最終結(jié)果的時間限制，按計劃提交中間成果，并接受指導(dǎo)和反饋將按時結(jié)束任務(wù)當(dāng)作一條關(guān)于準(zhǔn)確性和完整性的紀(jì)律明確了團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、角色和工作程序，團(tuán)隊(duì)就可以高效的工作第五十一頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五51士氣時間組建FormingStorming規(guī)范Norming完成任務(wù)Performing此時，團(tuán)隊(duì)中的每個人都意識到問題、團(tuán)隊(duì)成員及客戶的獨(dú)特性，并且開始建立規(guī)范來容許這種獨(dú)特性特別在各自意見相左時，誠懇地進(jìn)行溝通，并且注意明確：目標(biāo)、角色和程序團(tuán)隊(duì)“動力學(xué)”中可預(yù)知的幾個團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段第五十二頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五52溝通實(shí)施解決問題使用關(guān)鍵數(shù)據(jù)來源客戶行業(yè)的杠桿作用/操作經(jīng)驗(yàn)有效利用成本的團(tuán)隊(duì)資源提高在客戶組織中的可信度識別關(guān)鍵的決策者/精神領(lǐng)袖在最有效溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行項(xiàng)目提升客戶的技能共同提出的建議的所有者對實(shí)施中潛在障礙的理解培養(yǎng)客戶中的奮斗者（冠軍）讓客戶組成客戶項(xiàng)目小組參與項(xiàng)目，會在解決問題、與客戶溝通及實(shí)施過程中帶來很多好處第五十三頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五53客戶小組有時不習(xí)慣咨詢公司的工作方式。顧問就需要向客戶介紹我們的工作方法和常用的寫作方式、作圖方式；客戶也可以從中受益?？蛻粜〗M的成員有時有其他的工作要做，而且工作熱情不如顧問公司的顧問；所以需要顧問提高客戶組員的期望值，并降低自己的期望值，使雙方的期望值達(dá)到某種平衡。客戶小組的成員有時會對自己的角色產(chǎn)生迷惑，特別是當(dāng)工作成果對其同事有較大的印影響時；顧問要通過階段性的成功成果建立可信度，并要和客戶就此問題進(jìn)行溝通。在團(tuán)隊(duì)中投資第五十四頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五541-D：明確顧問的角色與我們對您的期望總是集中于獲得和表現(xiàn)基本的咨詢技能保持所作工作的完整性：確保您的工作結(jié)果是客觀的、一致的和正確的，包括一些細(xì)小的方面，如：文字、排版等對您個人的職業(yè)性發(fā)展負(fù)責(zé)：積極地完成個人的職業(yè)性訓(xùn)練，并尋求導(dǎo)師、項(xiàng)目經(jīng)理或合伙人的幫助與建議為您的團(tuán)隊(duì)帶來更多職業(yè)性：應(yīng)注意在團(tuán)隊(duì)中時刻保持客觀性和建設(shè)性保持與客戶共同工作的良好的結(jié)構(gòu)性應(yīng)盡量把工作建立在相互理解的基礎(chǔ)上；幫助客戶更加有效地工作；記住尊重客戶的個人與職業(yè)的期望；盡量地尊重客戶的文化明確我們的期望總是會有不能完全達(dá)到的時候第五十五頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五55顧問績效考核體系第五十六頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五56顧問績效考核體系第五十七頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五57顧問績效考核體系第五十八頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五58顧問績效考核體系第五十九頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五59顧問績效考核體系第六十頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五60第六十一頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五61第六十二頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五62顧問績效考核體系第六十三頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五63顧問績效考核體系第六十四頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五64顧問績效考核體系第六十五頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五65顧問績效考核體系第六十六頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五66顧問績效考核體系第六十七頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五67第六十八頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五68第六十九頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五69附錄：項(xiàng)目表現(xiàn)評估－顧問EPR*第七十頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五70項(xiàng)目表現(xiàn)評估－顧問第七十一頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五71項(xiàng)目表現(xiàn)評估－顧問第七十二頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五72項(xiàng)目表現(xiàn)評估－顧問第七十三頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五73Gettingagoodstart好的開始是成功的一半（2）我們解決問題的方法和途徑—McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊保密本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務(wù)歸還本文件。2000年12月第七十四頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五742.我們解決問題的方法和途徑

A.公司網(wǎng)絡(luò)–利用公司現(xiàn)有知識B.核心分析框架C.一般性診斷方法第七十五頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五75我們解決問題的方法和途徑

隨著公司規(guī)模擴(kuò)大和業(yè)務(wù)多元化，客戶的問題也會變得越來越具有復(fù)雜性、文化性和離散性，如何利用公司積累的知識和經(jīng)驗(yàn)就成為前所未有的巨大挑戰(zhàn)。然而，如果我們不學(xué)習(xí)和利用經(jīng)驗(yàn)，就可能會重蹈覆轍。同時，機(jī)械地運(yùn)用這些知識又很可能忽視了客戶的特殊要求。所以不妨把這里提到的方法看作是工匠的工具，把你自己看作是需要了解何時和如何使用工具來創(chuàng)造出最終優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的工匠。你能支配的工具是多種多樣的：

?公司網(wǎng)絡(luò)–利用公司現(xiàn)有知識公司的智力資本既是公司的關(guān)鍵資源，又是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉（如果用得好的話）。它能培養(yǎng)你快速低成本地深入洞察客戶的問題和處境，因此了解如何訪問這些網(wǎng)絡(luò)對于向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)是至關(guān)重要的。?核心框架引導(dǎo)你的分析，幫助你把復(fù)雜的情形分解為更容易理解和駕馭的部分?一般性診斷方法幫助你進(jìn)行高效、一致的分析來察明客戶的看法和問題第七十六頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五762.我們解決問題的方法和途徑

A.

公司網(wǎng)絡(luò)–利用公司現(xiàn)有知識B.核心分析框架C.一般性診斷方法第七十七頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五77“史密斯先生，你得了一種罕見的病，可能需要特殊治療。但我太忙了，沒法知道我的同事和醫(yī)療專家怎么看待這個問題，所以就讓我們先開始手術(shù)吧！”

不利用團(tuán)隊(duì)協(xié)作，獨(dú)自行事，此君命危矣！第七十八頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五78A.公司網(wǎng)絡(luò)–利用公司現(xiàn)有知識（一）

作為一個專業(yè)組織的成員，我們都力圖用最專業(yè)的方式來解決問題—充分利用由麥肯錫通過經(jīng)驗(yàn)和員工貢獻(xiàn)建立起來的知識系統(tǒng)。正如內(nèi)科醫(yī)生、律師和工程師向同行咨詢以獲得建議來解決遇到的棘手問題一樣，你也應(yīng)該如此，我們公司的文化和知識系統(tǒng)都會對你有所幫助。如果不利用和不參與到公司的知識網(wǎng)絡(luò)中，對你和你的客戶都是職業(yè)上的傷害，就象前面的那位醫(yī)生一樣。我們的核心網(wǎng)絡(luò)幾乎都是非正式的和個人的—你在入門培訓(xùn)計劃（ITP）上結(jié)交的朋友、你的辦公室伙伴、執(zhí)行經(jīng)理—他們曾經(jīng)處理過和你現(xiàn)在客戶所面臨的類似的問題。在麥肯錫，人們很愿意本著“團(tuán)隊(duì)精神”互相幫助。但是，當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大、客戶的問題日益復(fù)雜的時候，卻很難找到合適的人并取得聯(lián)系以充分有效地利用公司的知識來解決問題。因而，團(tuán)隊(duì)越來越傾向于利用公司正式的網(wǎng)絡(luò)來加強(qiáng)人與人之間的知識交流。第七十九頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五79A.公司網(wǎng)絡(luò)–利用公司現(xiàn)有知識（二）為了解這個網(wǎng)絡(luò)，我們得回過頭來想一想麥肯錫知識庫的本質(zhì)：公司的智力資產(chǎn)。麥肯錫的知識庫可以被細(xì)分為兩個相互有重疊的部分：同客戶工作時取得的知識，即項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和從公司內(nèi)部建立起來的知識，即業(yè)務(wù)發(fā)展（PD）下面這張表將有助于我們理解麥肯錫知識庫的構(gòu)成

第八十頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五80業(yè)務(wù)發(fā)展項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)知識資源指南PD數(shù)據(jù)庫FPIS數(shù)據(jù)庫業(yè)務(wù)組成員項(xiàng)目研習(xí)營公司出版刊物和布告欄業(yè)務(wù)：職能和行業(yè)公司發(fā)起的創(chuàng)新會業(yè)務(wù)文件業(yè)務(wù)專門數(shù)據(jù)庫知識資源指南數(shù)據(jù)庫項(xiàng)目報告專業(yè)時數(shù)每3月的更新項(xiàng)目組成員客戶項(xiàng)目報告公司知識基礎(chǔ)項(xiàng)目小組和客戶服務(wù)小組第八十一頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五81A.公司網(wǎng)絡(luò)–利用公司現(xiàn)有知識（三）項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)

項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)是同進(jìn)行過客戶服務(wù)的員工相關(guān)的，公司的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫（FPIS）是找出這些人選的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以來所有項(xiàng)目的紀(jì)錄。每一個項(xiàng)目都給出了項(xiàng)目本身和項(xiàng)目涉及員工的簡要介紹。簡而言之，F(xiàn)PIS是一本協(xié)助你高效聯(lián)網(wǎng)的智能電話簿。你可以通過你辦公室的信息服務(wù)系統(tǒng)訪問所需信息。找到相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)人選的另一個辦法是借助“知識資源指南”，被指定為專家或未來的咨詢顧問的是那些在他們專長的領(lǐng)域能幫助同事解決客戶問題的行家里手（比如在過去的兩年中在某一領(lǐng)域工作六個月以上）。

第八十二頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五82公司網(wǎng)絡(luò)–利用公司現(xiàn)有知識（四）業(yè)務(wù)發(fā)展顧名思義，業(yè)務(wù)發(fā)展知識是我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的一部分。這些跨辦公室的利益群體負(fù)責(zé)開發(fā)和傳授解決問題的方法和提供客戶服務(wù)支持的材料。這種知識有幾種來源：能力開發(fā)中心：解決功能性的、非行業(yè)特有的問題（比如制造、銷售隊(duì)伍管理、公司財務(wù)等）職能群體：關(guān)注問題的重要層面（如公司管理和領(lǐng)導(dǎo)層、運(yùn)作有效性及組織績效）并協(xié)助能力開發(fā)中心制訂投資計劃行業(yè)部門（如能源部門）：包括特定的行業(yè)研究組（如石油、天然氣、電力系統(tǒng)）研究創(chuàng)新委員會（例如亞洲中心、東歐組）基于問題的創(chuàng)新組（如私有化和反?，F(xiàn)象）

第八十三頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五83公司網(wǎng)絡(luò)–利用公司現(xiàn)有知識（五）業(yè)務(wù)發(fā)展（續(xù)）一個能力開發(fā)中心是由一群顧問組成，他們有責(zé)任在某一功能性領(lǐng)域里建立和維護(hù)公司的智力資源。他們也有責(zé)任通過直接支持和內(nèi)部能力培養(yǎng)來向客戶服務(wù)項(xiàng)目組提供完備的知識和技能。一個行業(yè)研究組是為在某一行業(yè)幫助和發(fā)展客戶而組建的。業(yè)務(wù)方面通常是由一定數(shù)量的具有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和特殊能力的核心組員和一大群在某些棘手問題或行業(yè)領(lǐng)域中具有資深經(jīng)驗(yàn)的專家組成，這些專家應(yīng)同事的要求能提供幫助。

大部分業(yè)務(wù)是由三種類型的人提供支持的：某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的行家（比如IFS、IFC、SIFC），他們作為專職的小組成員通過直接的客戶服務(wù)提供價值作為某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公認(rèn)權(quán)威，主要基于需要，給項(xiàng)目組提供他們所在領(lǐng)域的咨詢業(yè)務(wù)經(jīng)理、協(xié)調(diào)者及研究創(chuàng)新人員，為客戶服務(wù)和項(xiàng)目組解答問題、提供圍繞業(yè)務(wù)的研究和信息服務(wù)所有這些業(yè)務(wù)人員能夠在問題解決過程的早期利用公司最好的專家和頭腦幫助你快速啟動你的項(xiàng)目，比方說展開氣氛活躍的研討會。第八十四頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五84公司網(wǎng)絡(luò)–利用公司現(xiàn)有知識（五）知識資源指南知識資源指南（KRD）是由公司出版，每個咨詢?nèi)藛T都可以得到它。它提供了有關(guān)業(yè)務(wù)資源的信息，既包括人也包括相關(guān)材料，如業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、客戶服務(wù)要素（我們?yōu)檎l服務(wù)、怎樣開展服務(wù)、為什么我們的服務(wù)獨(dú)樹一幟）、專家、核心文件以及具有專長的員工。這實(shí)際上是一個為解決客戶問題而聯(lián)系相關(guān)人員和訪問相關(guān)文檔的“電話簿”。公司也出版和分發(fā)一些反映業(yè)務(wù)方面優(yōu)秀思想的印刷品，如《中心》、《應(yīng)用》、《業(yè)務(wù)和部門公告》、《公告綱要》、《員工檔案》、《每月麥肯錫》中的文章及《麥肯錫論叢季刊》。這些出版物包括了同事最新的觀點(diǎn)和解決問題的方法，目的在于協(xié)助你訪問和利用一個全球機(jī)構(gòu)的積累知識。除印刷品之外，涵蓋所有業(yè)務(wù)范圍的業(yè)務(wù)發(fā)展材料都放在公司的PD網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫上，在所有辦公室都可以通過辦公室信息服務(wù)系統(tǒng)訪問到。PD網(wǎng)絡(luò)根據(jù)標(biāo)題、作者和業(yè)務(wù)工作的簡短摘要分類，供使用者查詢。它也可經(jīng)由PD網(wǎng)絡(luò)快遞以文檔硬拷貝的形式連夜發(fā)送。因而，PD網(wǎng)絡(luò)同通過計算機(jī)目錄能搜索到的能為你的談判和項(xiàng)目提供幫助的專家一樣，是一種能獲得麥肯錫最佳業(yè)務(wù)思考方式的廣泛資源。所有這些系統(tǒng)和出版物能幫助你的項(xiàng)目組準(zhǔn)備與客戶談話的人，它們是基本的可獲資源。第八十五頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五852.我們解決問題的方法和途徑

A.公司網(wǎng)絡(luò)–利用公司現(xiàn)有知識

B.核心分析框架

C.一般性診斷方法第八十六頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五86B.核心框架（一）－18個核心框架股本收益率(ROE)/實(shí)用資本回報率(ROCE)樹戰(zhàn)略時期分析業(yè)務(wù)系統(tǒng)影響力分析7S分析客戶經(jīng)濟(jì)價值(EVC)分析SCP分析行業(yè)成本曲線5Cs模型S曲線–技術(shù)性跳躍戰(zhàn)略性博奕五角形框架以市場為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略(MACS)價值傳遞系統(tǒng)技能分析核心流程再規(guī)劃變革股東的經(jīng)濟(jì)價值第八十七頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五87B.核心框架（二）

麥肯錫的問題解決開始于待解決問題的結(jié)構(gòu)化和建立需要被驗(yàn)證的假設(shè)。我們很少一開始就有完美的問題結(jié)構(gòu)，但即使是一個有瑕疵的結(jié)構(gòu)也能幫助我們選擇相關(guān)的分析和澄清分析的目的。因此，為了省去你不必要的工作，在你開始工作之前請總是先問問自己:

為什么你要使用這個框架？它將有助于你解決什么問題，或者它將有助于你驗(yàn)證什么假設(shè)？

我們在分析問題過程中會使用很多框架。它們能給我們提供以下幫助：理順?biāo)悸?、描述情?業(yè)務(wù)把問題分解成相關(guān)聯(lián)的部分并顯示它們之間的關(guān)系以完整的邏輯形式結(jié)構(gòu)化問題用有意義、有用的方式顯示比較和趨勢決定什么是正在變化的洞察什么是造成我們正在解決的問題的原因第八十八頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五88B.核心框架（三）

要記住每一種框架都有使用的范圍局限。比如：微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)極少提供對人際關(guān)系問題深入的解釋；而技能分析也不能說明白改革方案的財務(wù)含義如此等等，但每一種框架能闡明問題的一個方面。所以，你需要學(xué)會擅長使用一系列框架工具作分析。在這個章節(jié)里，你將會發(fā)現(xiàn)一些在多個行業(yè)及各類型問題分析中被廣泛應(yīng)用的核心工具。我們挑選這套核心框架工具是因?yàn)閾?jù)參加過ITP

的客戶服務(wù)員工（CSS)說這些工具在項(xiàng)目中特別有用。這些框架是根據(jù)它們通常情況下問題提出的順序排列的。（具體的圖表參照下頁）幾個最初的診斷框架對于分析未來需求和績效也很有用。所有的框架都能被用來提出問題、辯明趨勢和展示變化。它們形成了一個初學(xué)者的工具包，隨著你不斷地獲得實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，你將會向里面增加新的內(nèi)容。這里我們僅給出每個框架的初步介紹，并且推薦你到PD網(wǎng)絡(luò)或被引用的員工論文中去找到更多的框架應(yīng)用的實(shí)例。當(dāng)你重溫這些框架的時候，它們看上去似乎簡單得帶有“欺騙性”，但是當(dāng)你開始用它們作分析時，如果你有怎樣應(yīng)用它們的問題時，不要感到驚訝。有時候框架后的概念是清楚的，但是使得這些概念在客戶服務(wù)中具有可操作性需要艱辛的工作。思想的最終產(chǎn)品從來就不是完全的框架，而是應(yīng)用框架所產(chǎn)生的想法、理解或者見識。第八十九頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五891.ROE樹/ROCE樹2.戰(zhàn)略時期分析歷史上曾發(fā)生過什么？3.業(yè)務(wù)系統(tǒng)4.影響力分析5.7S分析6.客戶經(jīng)濟(jì)價值（EVC)分析現(xiàn)在正發(fā)生著什么？7.SCP分析8.行業(yè)成本曲線9.5Cs模型10.S曲線－技術(shù)性跳躍11.戰(zhàn)略性博弈12.五角形框架13.以市場為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略(MACS)未來有可能發(fā)生什么？14.價值傳遞系統(tǒng)15.技能分析16.核心流程再規(guī)劃17.變革我們將怎樣回應(yīng)？基礎(chǔ)分析框架18.股東經(jīng)濟(jì)價值底線（凈收益）是什么？第九十頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五90B.核心框架（1）：股本收益率ROE/實(shí)用資本回報率ROCE（一）用比率或者絕對數(shù)值或者圖形表格等邏輯形式來展示營運(yùn)和財務(wù)數(shù)據(jù)是為了使這些數(shù)據(jù)的各部分和它們之間的關(guān)系清晰。在數(shù)理上他們是完備的。優(yōu)點(diǎn)：精確和連貫地顯示數(shù)據(jù)，能幫助提出問題和通過找出平衡點(diǎn)設(shè)立優(yōu)先次序。在小組內(nèi)或同客戶間溝通時，它是一個交流發(fā)展趨勢和相互比較的有效途徑。

應(yīng)用：在項(xiàng)目早期通常與以下幾項(xiàng)活動最為有關(guān)：評價歷史績效理解財務(wù)及營運(yùn)績效的驅(qū)動因素在預(yù)想中優(yōu)化假設(shè)當(dāng)使用絕對數(shù)值時，它們可以被分解以符合要顯示的關(guān)系：誰占據(jù)了最大的預(yù)算，什么因素將對組織或在提高利潤的項(xiàng)目特別有價值。第九十一頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五91B.核心框架（1）：股本收益率ROE/實(shí)用資本回報率ROCE（二）提示建立一致的表格來進(jìn)行根本的財務(wù)分析，用資產(chǎn)負(fù)債表在前，損益表在后的邏輯次序來排列以使得分子和分母邏輯上相關(guān)。比如：營業(yè)收入與運(yùn)營資產(chǎn)有關(guān)；如果從分子中扣除利息費(fèi)用，則應(yīng)從分母中扣除債務(wù)。財務(wù)能力中心已經(jīng)建立了《比較分析工具包》，給出了適用于美國會計數(shù)據(jù)的各項(xiàng)定義。

當(dāng)心！會計習(xí)慣的變化由收購或出售主要業(yè)務(wù)引起的不連續(xù)性其他類似事項(xiàng)換句話說，閱讀會計賬目時，注意隱藏在數(shù)字后面的涵義第九十二頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五92B.核心框架（1）：股本收益率ROE/實(shí)用資本回報率ROCE（三）告誡：由于這些“樹”基本是基于權(quán)責(zé)發(fā)生制而非現(xiàn)金收付制，就會出現(xiàn)所有權(quán)責(zé)發(fā)生制所具備的常見問題。例如：在一些業(yè)務(wù)上，比如石油，在資產(chǎn)投資和收入產(chǎn)生間有很長的一個周期；又比如在某些國家尤其是高通貨膨脹的國家，資產(chǎn)的評估往往是個問題。2.在許多國家，雖然能從客戶處得到公司內(nèi)部的數(shù)據(jù)，但從其競爭對手手中卻不能獲得可信的數(shù)據(jù)。尤其要注意國際間的比較，以保證報告上來的差別不是單單由記帳習(xí)慣不同而造成的。3.電腦里的財務(wù)數(shù)據(jù)經(jīng)常隱藏有與公布的帳戶記錄的不一致，所以總是盡可能復(fù)查那些已公布的帳戶中。4.當(dāng)心從聚集成堆的比率比較中得出結(jié)論。你可能被一些僅僅反映了基本業(yè)務(wù)的混合所影響，而不是業(yè)務(wù)內(nèi)部的績效。5.ROE和ROCE樹是典型地提出問題而非解決問題的工具。第九十三頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五93ROE樹股本收益(ROE)稅后實(shí)用資產(chǎn)回報(ROCE)財務(wù)貢獻(xiàn)稅前ROCEX營業(yè)稅率－1參見ROCE樹稅費(fèi)/利稅前收入(EBIT)債務(wù)稅準(zhǔn)備/EBIT＋現(xiàn)金稅/EBIT遞延稅/EBIT利息費(fèi)用/EBIT1－贏余稅率＋＋加權(quán)財務(wù)贏余＋杠桿作用(實(shí)用資本/資產(chǎn))X負(fù)債贏余負(fù)債/實(shí)用資本優(yōu)先股權(quán)贏余優(yōu)先股/實(shí)用資本少數(shù)股權(quán)贏余少數(shù)股/實(shí)用資本稅后ROCE稅后債務(wù)費(fèi)用1－贏余稅率稅前債務(wù)費(fèi)用X－XXX稅后ROCE稅后優(yōu)先股費(fèi)用－＋第九十四頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五94ROCE樹稅前ROCE稅前營業(yè)ROCEX－＋非營業(yè)收入非營業(yè)資產(chǎn)營業(yè)資產(chǎn)/實(shí)用資本稅前非營業(yè)ROCEX非營業(yè)資產(chǎn)/實(shí)用資本利稅前收入/銷售收入資產(chǎn)利用率(銷售收入/凈營業(yè)資產(chǎn))X毛利/銷售收入銷售管理費(fèi)用/銷售收入折舊/銷售收入－÷1銷貨成本/銷售收入－銷貨成本(COGS)凈銷售收入1原材料費(fèi)用/銷貨成本工資費(fèi)用/銷貨成本其他制造費(fèi)用/銷貨成本X單位銷貨成本銷貨數(shù)量X參見ROCE樹（續(xù)）1－平均折扣銷售收入單位平均報價銷貨數(shù)量XX第九十五頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五95ROCE樹(續(xù))資產(chǎn)利用率(銷售收入/凈營業(yè)資產(chǎn))1÷營運(yùn)資金/銷售收入固定資產(chǎn)/銷售收入遞延稅及其他非財務(wù)債務(wù)/銷售收入無形及其他營運(yùn)資產(chǎn)/銷售收入＋＋－X(365天)銷售收入中應(yīng)受帳款回轉(zhuǎn)天數(shù)銷售收入中存貨及應(yīng)付帳款回轉(zhuǎn)天數(shù)(銷售收入/銷貨成本)銷貨成本中半成品回轉(zhuǎn)天數(shù)銷貨成本中成品回轉(zhuǎn)天數(shù)銷貨成本中應(yīng)付帳款回轉(zhuǎn)天數(shù)＋X－＋第九十六頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五96B.核心框架（2）：戰(zhàn)略時期分析用一個矩陣在一個軸向上來追蹤在公司歷史上的主要時期或階段的主要特征以及它們之間的關(guān)系（通常用7Ss，但不是必須）。每一個時期均有一個清楚的目標(biāo)或主題，通常與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的變化有關(guān)。優(yōu)點(diǎn)：建立對公司傳統(tǒng)的理解和“我們辦事方式”的評價。有助于估計未來變化有可能的潛力和能達(dá)到的速度，有助于揭示決定公司特征的主導(dǎo)力量。

應(yīng)用：在項(xiàng)目早期用于理解公司是怎樣發(fā)展到它今天這一步和執(zhí)行計劃前發(fā)生了什么。如果一個激進(jìn)的戰(zhàn)略計劃要推行，那么戰(zhàn)略時期分析可能有助于“戲劇般”的展現(xiàn)：新時期里需要發(fā)生哪些與當(dāng)前不同的變化。提示關(guān)于重點(diǎn)方面的主要變化，長期雇員(不僅僅限于高級經(jīng)理)可能是信息和觀點(diǎn)的有效來源。

告誡在不同時期，不是所有的Ss都必須改變的。第九十七頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五97戰(zhàn)略時期分析名稱時期領(lǐng)導(dǎo)人階段1階段2階段3外部環(huán)境共同的價值觀戰(zhàn)略技能結(jié)構(gòu)員工風(fēng)格系統(tǒng)“起步”“成長”“鞏固”1950以前1950－19701970－SmithJonesBro正在增長的經(jīng)濟(jì)急速擴(kuò)張的經(jīng)濟(jì)“質(zhì)量至上”“我們能賣任何東西”機(jī)會主義全面競爭產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品營銷功能性的隨市場而定工程師營銷人員注重產(chǎn)品注重市場份額基于預(yù)算基于預(yù)計？第九十八頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五98B.核心框架（3）：業(yè)務(wù)系統(tǒng)把公司的活動依照它們的邏輯順序排列成流動圖表：研發(fā)、制作、銷售。這些圖表能被用來顯示關(guān)于公司及其競爭對手的活動、成本、增值或成功關(guān)鍵因素等信息或問題。優(yōu)點(diǎn)：確保全面地對營運(yùn)的評價和它們之間聯(lián)系的理解。它能幫助找出關(guān)鍵的經(jīng)濟(jì)影響點(diǎn)和刺激提高競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造力，可能會顯示在哪里能建立成本和投資的進(jìn)入壁壘。

應(yīng)用：在多數(shù)的有關(guān)項(xiàng)目中，作為一個建立小組內(nèi)理解和同客戶精確溝通的診斷工具。提示：記錄有差別的條目，比如：僅抓住競爭的差異性而不是相似性。對不同的行業(yè)量身定制圖表而不是保留巨大的空欄目錄，所以應(yīng)用早期的訪談來彌補(bǔ)你理解上的差距。告誡記住那些割斷業(yè)務(wù)系統(tǒng)的功能塊－－比如：物流、財務(wù)、人事等。當(dāng)心對這些只占20％的部分關(guān)注不足，要花些時間在這些“令人討厭”的信息上。第九十九頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五99業(yè)務(wù)系統(tǒng)服務(wù)銷售市場營銷制造產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)原料先進(jìn)性專利產(chǎn)品/流程的選擇功能物理特性美觀質(zhì)量整合原材料產(chǎn)能加工地采購部件生產(chǎn)組裝價格廣告/促銷銷售隊(duì)伍包裝品牌渠道整合庫存?zhèn)}儲運(yùn)輸保證速度受支配/獨(dú)立價格業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的有影響力的要點(diǎn)服務(wù)銷售市場營銷制造產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)原材料部件生產(chǎn)組裝經(jīng)濟(jì)手段的來源當(dāng)前競爭優(yōu)勢的來源產(chǎn)品技術(shù)上的低成本(氯)受保護(hù)的產(chǎn)品技術(shù)專利(殺蟲劑、除草劑)標(biāo)準(zhǔn)件(復(fù)印機(jī))富有特色、高質(zhì)量的產(chǎn)品(高端科學(xué)/商業(yè)計算器)較高產(chǎn)出/較低原材料成本(鋁、媒)有保障的原料來源(石油)部件具有互換性(汽車)產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)時代潮流(電子表、計算器)廣泛采用自動化(半導(dǎo)體)質(zhì)量控制(汽車)地區(qū)市場份額(食用油)排他銷售(電氣的安裝設(shè)備)世界范圍的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)(航運(yùn)柴油)以大量為基礎(chǔ)(辦公機(jī)械)廣泛的客戶覆蓋范圍(辦公機(jī)械)以已安裝的單位為基礎(chǔ)(家用器具)第一百頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五100改變業(yè)務(wù)系統(tǒng)Savin的例子服務(wù)銷售市場營銷制造產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)干粉靜電復(fù)印術(shù)施樂Savin液體調(diào)色粉富有特色高速個性化部件模具化低速標(biāo)準(zhǔn)化部件美國小批量采購日本大批量采購應(yīng)用于全盤的以租賃為重點(diǎn)少量：分散使用以銷售為重點(diǎn)直銷經(jīng)銷商直接經(jīng)銷商第一百零一頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五101B.核心框架（4）：影響力分析是一個思考行業(yè)結(jié)構(gòu)、外部環(huán)境及影響行業(yè)盈利性趨勢而得出的結(jié)論檢驗(yàn)列表。供應(yīng)商之間的力量平衡影響著行業(yè)的根本經(jīng)濟(jì)。

應(yīng)用：在多數(shù)的有關(guān)項(xiàng)目中，建立一個對客戶所在行業(yè)的基本理解。幫助你判斷公司是否能獲得它們?yōu)榭蛻羲鶆?chuàng)造的價值，或者這種價值是否能與對手競爭。理解產(chǎn)業(yè)價值鏈的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)－－即供應(yīng)商、競爭對手、客戶－－能幫助設(shè)計基于競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。提示：注意定義客戶所處競爭的行業(yè)。這個框架基本上是靜態(tài)的，所以你需要動態(tài)地進(jìn)行考慮以創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。你可在麥克爾?波特的《競爭戰(zhàn)略》中查閱到更多這方面的信息。告誡缺乏吸引力的外部環(huán)境沒有必要排除有利可圖戰(zhàn)略的發(fā)展（比如：一個炸藥制造商打算成為這個呈下降趨勢的行業(yè)的唯一幸存者，將繼續(xù)跟蹤那些需要炸藥的目標(biāo)客戶；或在日用品行業(yè)中開發(fā)有高利潤的機(jī)會）第一百零二頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五102影響力分析行業(yè)競爭者競爭密集度替代者新進(jìn)入者供應(yīng)商客戶行為改變C績效改變P結(jié)構(gòu)改變S行業(yè)制造商行業(yè)進(jìn)入壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異性品牌的認(rèn)同轉(zhuǎn)移成本資本需求銷售渠道絕對成本優(yōu)勢獨(dú)有的學(xué)習(xí)曲線必要的進(jìn)貨渠道獨(dú)有的低成本產(chǎn)品設(shè)計政府政策可能引起的報復(fù)供應(yīng)商力量的決定因素：進(jìn)貨差別行業(yè)內(nèi)公司和供應(yīng)商的轉(zhuǎn)移成本替代貨源的出現(xiàn)供應(yīng)商的集中度采購量對供應(yīng)商的重要性行業(yè)內(nèi)與整體采購有關(guān)的成本進(jìn)貨成本或差別的影響行業(yè)內(nèi)公司的前向和后向整合的威脅競爭決定因素：行業(yè)增長固定(或不變)成本/附加價值間歇的產(chǎn)能過剩產(chǎn)品差別品牌的認(rèn)同轉(zhuǎn)移成本集中度和均衡信息的復(fù)雜性競爭者的多樣性公司權(quán)益退出障礙替代商威脅的決定因素：替代品的價格影響轉(zhuǎn)移成本客戶對替代品的傾向客戶力量的決定因素：侃價手段客戶集中度VS.供應(yīng)商集中度客戶購買量與供應(yīng)商轉(zhuǎn)移成本相關(guān)的客戶轉(zhuǎn)移成本客戶信息向后整合的能力替代產(chǎn)品客戶拉動價格敏感度價格/整體采購產(chǎn)品差別品牌的認(rèn)同對質(zhì)量性能的影響客戶利益決定制定者的動機(jī)影響力分析第一百零三頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五103B.核心框架（5）：7Ss7Ss是一個思考組織各部分的框架。公司的戰(zhàn)略、技能和價值觀合在一起就是組織的致勝法則－－通過各自單一的宏偉目標(biāo)組合在一起（圖中是三塊區(qū)域的重疊部分）。而其他的4個Ss－－結(jié)構(gòu)、員工、系統(tǒng)和風(fēng)格－－是可以控制和能夠診斷的。它們可被用來建立致勝法則的基本要素。

優(yōu)點(diǎn)：將組織的復(fù)雜問題分解為可管理的片斷，提供一個理解、診斷組織變革需求和計劃變革的豐富基礎(chǔ)。應(yīng)用：作為大多數(shù)項(xiàng)目的早期診斷工具，在理解組織是怎樣運(yùn)作的和強(qiáng)調(diào)哪些區(qū)域（一個和多個Ss）偏出了它們各自的宏偉目標(biāo)及獲勝法則方面是很有價值的。提示：有時候，很難知道在哪里一個Ss該停止而另一個該開始。但是這并不降低通過每一個Ss來審視組織的價值。第一百零四頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五1047Ss要素技能價值觀戰(zhàn)略員工結(jié)構(gòu)系統(tǒng)風(fēng)格組織所擁有的、作為一個整體區(qū)別與個體所具備的能力。一些公司使用普通人但卻表現(xiàn)出超常的整體技能什么是正確的和理想的想法（在公司或個人的行為中體現(xiàn)）這些想法在組織中具有代表性并為組織中大多數(shù)成員所共有以在競爭中贏得可維持優(yōu)勢為目標(biāo)的一整套的一致行動方案貫穿于每日行事的流程及程序經(jīng)理們集體所表現(xiàn)的辦事方式（與時間的使用、關(guān)注點(diǎn)、象征性的行動有關(guān)）組織的員工：要依據(jù)公司的整體統(tǒng)計觀念來考慮，而不是單獨(dú)的個性組織結(jié)構(gòu)圖及相關(guān)的部件:顯示了誰是誰的上司及工作是怎樣既被分解又被整合的第一百零五頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五105B.核心框架（6）：客戶經(jīng)濟(jì)價值（EVC）分析（一）

客戶經(jīng)濟(jì)價值（EVC）是對某個給定產(chǎn)品的價值評定，這個產(chǎn)品是在特別的應(yīng)用中提供給特定客戶的。這種價值是通過產(chǎn)品的全部成本和利潤與另一個“參照”產(chǎn)品的比較而計算出來的。EVC是生命周期成本減去初始成本和售后成本，加上增加價值。

優(yōu)點(diǎn)：同樣的產(chǎn)品對于不同類型的客戶和應(yīng)用，EVC突出了價值上的區(qū)別。它能引導(dǎo)你洞察客戶細(xì)分、定價策略、產(chǎn)品發(fā)展和銷售效率。應(yīng)用：尤其適用于當(dāng)產(chǎn)品的購買價格僅代表的是生命周期成本的一部分時。雖然在消費(fèi)品行業(yè)應(yīng)用較為困難（在那里EVC的主要部分來自于無形資產(chǎn)），但它仍能增加你對消費(fèi)者價值觀的認(rèn)識。第一百零六頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五106B.核心框架（6）：客戶經(jīng)濟(jì)價值（EVC）分析（二）提示：開始：通過分析當(dāng)前產(chǎn)品線的EVC來發(fā)現(xiàn)細(xì)分客戶群中EVC的差別和戰(zhàn)略地細(xì)分市場。接著：通過發(fā)展產(chǎn)品線來滿足細(xì)分客戶的需求，從而尋求機(jī)遇來擴(kuò)展EVC。最后：利用增加的EVC應(yīng)用在分段定價和指導(dǎo)銷售努力的方向，從而在每一個細(xì)分領(lǐng)域與消費(fèi)者溝通EVC信息。告誡“參照”產(chǎn)品的選擇是非常重要的?？赡苡卸喾N多樣的產(chǎn)品以各種不同的方式來滿足消費(fèi)者的需求，所以對于“參照”產(chǎn)品可能有很廣泛的選擇范圍。第一百零七頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五107客戶經(jīng)濟(jì)價值(EVC)生命周期成本購買價格初始成本售后成本(維修和營運(yùn))30010002005001000EVC=6001003001300EVC=700200400參照產(chǎn)品新產(chǎn)品“X”新產(chǎn)品“Y”增加值＝300在有些行業(yè)產(chǎn)品中或者被稱為貢獻(xiàn)贏余＋＋＝新產(chǎn)品“X”新產(chǎn)品“Y”EVC消費(fèi)者剩余供應(yīng)商的利潤供應(yīng)商的成本600200150700225200400475250275假定的銷售價格＝＋＋第一百零八頁，共一百九十四頁，編輯于2023年，星期五108動態(tài)SCP模型技術(shù)突破政府政策/法規(guī)改變國際上的影響口味/生活方式的轉(zhuǎn)變需求經(jīng)濟(jì)學(xué)替代產(chǎn)品可獲得性產(chǎn)品差異性增長率變更性/周期性供給經(jīng)濟(jì)學(xué)生產(chǎn)商集中度進(jìn)口競爭生產(chǎn)商多樣性固定/可變成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)