管理學(xué)第八章組織設(shè)計(jì)

管理學(xué)第八章組織設(shè)計(jì)第一頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五

第八章組織設(shè)計(jì)

第一節(jié)

組織的涵義和類(lèi)型第二節(jié)組織工作的原則第三節(jié)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)第四節(jié)組織設(shè)計(jì)的涵義、程序和內(nèi)容第五節(jié)組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第六節(jié)組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

第七節(jié)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的趨勢(shì)第二頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五一、組織的涵義

(一)實(shí)體組織組織是兩個(gè)以上人在一起為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，而協(xié)調(diào)行動(dòng)的集合體。涵義：1．

組織必須具有共同目標(biāo)。

2．存在分工與協(xié)作。3、組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。4、良好的信息溝通。第三頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五(二)組織（職能）

組織（職能）是指為了有效地實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)和任務(wù)，合理地確定組織成員、任務(wù)及各項(xiàng)活動(dòng)之間關(guān)系，并對(duì)組織資源進(jìn)行合理配置的過(guò)程。組織職能的主要內(nèi)容包括：1、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。包括組織內(nèi)橫向管理部門(mén)的設(shè)置和縱向管理層次的劃分。2、適度分權(quán)和正確授權(quán)。3、

組織內(nèi)各職務(wù)人員的選擇和配備。4、組織文化的培育和建設(shè)。為創(chuàng)造良好的組織氣氛而進(jìn)行團(tuán)體精神中的培育和組織文化的建設(shè)。5、組織運(yùn)作和組織變革。6、組織與外部環(huán)境的關(guān)系。第四頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五二、組織的類(lèi)型

國(guó)際上較為通用的分類(lèi)觀(guān)點(diǎn)有：(一)帕森斯社會(huì)功能分類(lèi)說(shuō)美國(guó)著名社會(huì)學(xué)家帕森斯以組織的社會(huì)功能為標(biāo)準(zhǔn)，將組織分為：1、以經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)為導(dǎo)向的組織。這類(lèi)組織是以經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)為核心，運(yùn)用資源擴(kuò)大組織的經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)能力，它們除生產(chǎn)實(shí)物產(chǎn)品外，還提供服務(wù)等。2．以政治為導(dǎo)向的組織。這類(lèi)組織的社會(huì)功能在于實(shí)現(xiàn)某種政治目的，因此它的重點(diǎn)是權(quán)力的產(chǎn)生和分配。

3、整合組織。這類(lèi)組織的社會(huì)功能在于協(xié)調(diào)各種沖突，引導(dǎo)們向某種固定的目標(biāo)發(fā)展。4、模型維持組織。這類(lèi)組織的社會(huì)功能在于維持固定的形式來(lái)確保社會(huì)的發(fā)展。第五頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五(二)布勞的實(shí)惠分類(lèi)說(shuō)

美國(guó)社會(huì)學(xué)家布勞以組織內(nèi)部人員受惠程度為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)組織進(jìn)行分類(lèi)，將組織分為：1、互利組織。指一般成員都可獲得實(shí)惠的組織。2、服務(wù)組織。指為社會(huì)大眾服務(wù)，使他們得到益處的組織。3、企業(yè)組織。指組織的所有者或經(jīng)理、股東等上層得到實(shí)惠的組織。4．公益組織。指為社會(huì)所有人服務(wù)的組織第六頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界對(duì)組織的分類(lèi)

(一)按組織的性質(zhì)分類(lèi)1．經(jīng)濟(jì)組織。經(jīng)濟(jì)組織是人類(lèi)社會(huì)最基本、最普遍的社會(huì)組織，它擔(dān)負(fù)著提供人們衣食住行和文化娛樂(lè)等物質(zhì)生活資料的任務(wù)，履行社會(huì)的經(jīng)濟(jì)職能。2、政治組織。政治組織出現(xiàn)于人類(lèi)社會(huì)劃分階級(jí)之后，它包括政黨組織和國(guó)家政權(quán)組織。3、文化組織。是以滿(mǎn)足人們各種文化需求為目標(biāo)，以文化活動(dòng)為基本內(nèi)容的社會(huì)團(tuán)體。4、群眾組織。如工會(huì)、共青團(tuán)、婦聯(lián)等。5、宗教組織。宗教組織是以某種宗教信仰為宗旨而形成的組織。第七頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五(二)按組織是否自發(fā)形成分類(lèi)

1．正式組織。正式組織是為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而規(guī)定組織成員之間職責(zé)范圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)。正式組織具有下述特征：（1）不是自發(fā)形成。(2)有明確的目標(biāo)。（3）以效率邏輯為標(biāo)準(zhǔn)。(4)強(qiáng)制性。

2．非正式組織。是人們?cè)诠餐ぷ骰蚧顒?dòng)中，由于抱有共同的社會(huì)感情和愛(ài)好，以共同的利益和需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的團(tuán)體。非正式組織具有以下特征：(1)自發(fā)性。(2)內(nèi)聚性。成員有相近的價(jià)值觀(guān)或共同的興趣愛(ài)好，或有切身的利害關(guān)系等。(3)不穩(wěn)定性。(4)領(lǐng)袖人物作用較大。

第八頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五

三、組織的作用

1、人力匯集作用。

2、人力放大作用。人力放大是人力之間分工和協(xié)作的結(jié)果，而任何人力的分工和協(xié)作都必然發(fā)生于一定的組織體系之中。第九頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五

第二節(jié)組織工作的原則

一、統(tǒng)一指揮原則組織中每位員工只需服從一名上級(jí)的命令并只對(duì)一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)，不能出現(xiàn)“一仆二主”。在指揮與命令上，嚴(yán)格實(shí)行“一元化”，避免因多頭指揮而導(dǎo)致下屬無(wú)所適從的窘境，二、分工協(xié)作原則分工就是按照提高管理的專(zhuān)業(yè)化程度和工作效率的要求，把組織的目標(biāo)和任務(wù)分成各個(gè)層次，各部門(mén)及每個(gè)人的任務(wù)和目標(biāo)，明確他們應(yīng)做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。協(xié)作是指明確部門(mén)之間、部門(mén)內(nèi)部以及各項(xiàng)職權(quán)的協(xié)調(diào)關(guān)系與配合方法。分工與協(xié)作是相輔相成的。

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三、權(quán)責(zé)一致原則權(quán)力是指在規(guī)定的職位上具有指揮和行事的能力，責(zé)任就是在接受職位、職務(wù)時(shí)所應(yīng)盡的義務(wù)，有多大權(quán)力必須承擔(dān)多大責(zé)任，有責(zé)無(wú)權(quán)，無(wú)法負(fù)責(zé)；有權(quán)無(wú)責(zé)，濫用權(quán)力。四、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則要求對(duì)組織中的重大決策及全局性的管理問(wèn)題實(shí)行集中，對(duì)局部的日常管理問(wèn)題實(shí)行分權(quán).五、有效管理幅度原則有效管理幅度是指一個(gè)管理者能夠直接有效管理下屬的人數(shù)。不同的管理者有不同的管理幅度。第十一頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五六、彈性結(jié)構(gòu)原則所謂彈性結(jié)構(gòu)，是指一個(gè)組織的部門(mén)結(jié)構(gòu)、人員職責(zé)和工作職位都是可以變動(dòng)的，要適應(yīng)組織內(nèi)外環(huán)境的變化。首先應(yīng)使部門(mén)結(jié)構(gòu)富有彈性。其次，組織內(nèi)工作職位的設(shè)置也應(yīng)富有彈性。七、經(jīng)濟(jì)原則組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及人員配備應(yīng)該盡量做到精簡(jiǎn)。第十二頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五第三節(jié)組織機(jī)構(gòu)

一、組織機(jī)構(gòu)的演進(jìn)

組織機(jī)構(gòu)的產(chǎn)生是社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展的必然結(jié)果。隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的日益復(fù)雜與企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)也經(jīng)歷了從無(wú)到有、從低級(jí)到高級(jí)、從簡(jiǎn)單的職能分工到嚴(yán)密的系統(tǒng)管理的發(fā)展過(guò)程。其典型階段有以下幾方面：(一)從無(wú)專(zhuān)職管理者到有專(zhuān)職管理者(二)從“一人管理”到管理組織管理組織的第一次歷史性分工。(三)從直線(xiàn)管理組織到職能管理組織管理組織的第二次歷史性分工，直線(xiàn)管理和職能管理間的分工。(四)從工廠(chǎng)管理組織到公司管理組織。第十三頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五二、組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型

組織結(jié)構(gòu)是表明組織內(nèi)各部分的排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，組織結(jié)構(gòu)是組織的“框架”。組織結(jié)構(gòu)是隨著生產(chǎn)力和社會(huì)的發(fā)展而不斷發(fā)展的。

(一)直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)直線(xiàn)制是最早使用也是最為簡(jiǎn)單的一種結(jié)構(gòu)，又稱(chēng)單線(xiàn)制結(jié)構(gòu)，軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其主要特點(diǎn)是組織中各種職位是按垂直系統(tǒng)直線(xiàn)排列，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，不設(shè)專(zhuān)門(mén)的職能機(jī)構(gòu)。其結(jié)構(gòu)如下圖所示。第十四頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)圖第十五頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)老板兼經(jīng)理營(yíng)業(yè)員1營(yíng)業(yè)員2營(yíng)業(yè)員3營(yíng)業(yè)員4收款員第十六頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)設(shè)置簡(jiǎn)單、權(quán)責(zé)分明，便于統(tǒng)一指揮、集中管理。缺點(diǎn)是沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手，易于忙亂。一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，管理工作復(fù)雜化，領(lǐng)導(dǎo)者勢(shì)必因經(jīng)驗(yàn)、精力不及而顧此失彼。難以進(jìn)行有效的管理。這種組織結(jié)構(gòu)只有在企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡(jiǎn)單的情況下才適用。

第十七頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五(二)職能制組織結(jié)構(gòu)

職能制又稱(chēng)多線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是在各級(jí)主管負(fù)責(zé)人之下，按專(zhuān)業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指示，如圖8—2所示。優(yōu)點(diǎn)：職能制適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)的特點(diǎn)，提高了管理的專(zhuān)業(yè)化程度，減輕了各級(jí)主管負(fù)責(zé)人的工作負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：由于每個(gè)職能人員都有指揮權(quán)，多頭領(lǐng)導(dǎo)容易造成管理上的混亂。這種組織結(jié)構(gòu)最早是泰羅提出來(lái)的，但由于上述缺點(diǎn)，事實(shí)上不存在純粹的職能制組織結(jié)構(gòu)。第十八頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五職能制組織結(jié)構(gòu)圖車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任培訓(xùn)部勞資部第十九頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五

(三)直線(xiàn)職能制組織結(jié)構(gòu)

直線(xiàn)職能制是把直線(xiàn)制和職能制結(jié)合起來(lái)形成的，也稱(chēng)u型結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是以直線(xiàn)為基礎(chǔ)，在各級(jí)主要負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，分別從事專(zhuān)業(yè)管理，作為該級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的參謀。職能部門(mén)擬定的計(jì)劃、方案統(tǒng)一由直線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)下達(dá)，職能部門(mén)無(wú)權(quán)直接進(jìn)行指揮，只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，實(shí)行主管人統(tǒng)一指揮與職能部門(mén)參謀、指導(dǎo)相結(jié)合。如圖3所示。優(yōu)點(diǎn)：它既保持了直線(xiàn)制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸取了職能制發(fā)揮專(zhuān)業(yè)管理的長(zhǎng)處，從而提高了管理工作的效率。缺點(diǎn)：權(quán)力集中于最高管理層，下級(jí)部門(mén)主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制；信息傳遞路線(xiàn)較長(zhǎng)，反饋較慢，適應(yīng)環(huán)境變化較難。實(shí)際上是典型的‘‘集權(quán)式”管理組織結(jié)構(gòu)。第二十頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五直線(xiàn)職能（又U稱(chēng)型結(jié)構(gòu)）

組織結(jié)構(gòu)

第二十一頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五直線(xiàn)－職能制總裁信息技術(shù)服務(wù)質(zhì)檢人力資源采購(gòu)生產(chǎn)銷(xiāo)售服務(wù)參謀部門(mén)直線(xiàn)部門(mén)第二十二頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五(四)事業(yè)部制（斯隆模式）事業(yè)部制的管理原則是“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”，是一種分權(quán)式的組織形式，也稱(chēng)為M型結(jié)構(gòu)。如下圖所示。事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，總公司只保留預(yù)算、人事任免和重大問(wèn)題的決策等權(quán)力。每個(gè)事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理上擁有很大的自主權(quán)，各事業(yè)部對(duì)總公司負(fù)有完成利潤(rùn)計(jì)劃的責(zé)任，但對(duì)該事業(yè)部?jī)?nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理則具有較大的獨(dú)立性。

第二十三頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（又稱(chēng)M型結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)）事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C采購(gòu)生產(chǎn)技術(shù)銷(xiāo)售工廠(chǎng)1工廠(chǎng)2工廠(chǎng)3第二十四頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五事業(yè)部制董事會(huì)總裁拖拉機(jī)事業(yè)部航空事業(yè)部運(yùn)輸系統(tǒng)事業(yè)部通用變壓器事業(yè)部營(yíng)銷(xiāo)人力資源生產(chǎn)第二十五頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五(四)事業(yè)部制（斯隆模式）事業(yè)部制的管理原則是“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”，是一種分權(quán)式的組織形式，也稱(chēng)為M型結(jié)構(gòu)。如圖8—4所示。事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，總公司只保留預(yù)算、人事任免和重大問(wèn)題的決策等權(quán)力。每個(gè)事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理上擁有很大的自主權(quán)，各事業(yè)部對(duì)總公司負(fù)有完成利潤(rùn)計(jì)劃的責(zé)任，但對(duì)該事業(yè)部?jī)?nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理則具有較大的獨(dú)立性。

事業(yè)部制的在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行分權(quán)管理。既有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性和主動(dòng)性，又提高了管理的靈活性和適應(yīng)性，還能為管理人才的成長(zhǎng)創(chuàng)造良好的機(jī)會(huì)。事業(yè)部制的缺點(diǎn)：加劇了高層管理者對(duì)各事業(yè)部管理的難度，容易產(chǎn)生以各自為中心，不顧全局的本位主義。第二十六頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五事業(yè)部的具體形式形式：子公司型事業(yè)部參謀型事業(yè)部零部件事業(yè)部工程型事業(yè)部地區(qū)型事業(yè)部市場(chǎng)型事業(yè)部第二十七頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五(五)模擬分權(quán)式結(jié)構(gòu)

這是一種介于直線(xiàn)職能制和事業(yè)部制之間的組織結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)是：組織內(nèi)部劃分成不同的部門(mén)，但這些部門(mén)不是獨(dú)立的事業(yè)部，而是相互聯(lián)系的各個(gè)生產(chǎn)階段。這些生產(chǎn)階段具有自己的利潤(rùn)目標(biāo)，各生產(chǎn)階段半成品的轉(zhuǎn)移以?xún)?nèi)部的“轉(zhuǎn)移價(jià)格”進(jìn)行計(jì)價(jià)，獨(dú)立核算。每個(gè)部門(mén)可視作模擬性的組織單位，擁有一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，擁有自己獨(dú)立的外部市場(chǎng)，并且有自己的管理機(jī)構(gòu)。其組織結(jié)構(gòu)圖如事業(yè)部制，只是采用模擬性分權(quán)管理的各事業(yè)部是按生產(chǎn)階段來(lái)劃分。第二十八頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五模擬分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是，吸收了直線(xiàn)職能和事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)，實(shí)行模擬性的獨(dú)立核算，負(fù)有模擬性的盈虧責(zé)任，有利于分權(quán)管理和提高各部門(mén)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性。其缺點(diǎn)是權(quán)力和責(zé)任都是模擬的，比較含糊，評(píng)估和考核也比較困難，不利于組織內(nèi)部信息的溝通和協(xié)調(diào)。第二十九頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五混合結(jié)構(gòu)總裁人力資源財(cái)務(wù)研究開(kāi)發(fā)采購(gòu)事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3計(jì)劃生產(chǎn)銷(xiāo)售第三十頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五(六)超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

超事業(yè)部制是直接在事業(yè)部制的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。這是20世紀(jì)70年代在美國(guó)和日本的一些大公司出現(xiàn)的一種新的組織形式。在總公司與各個(gè)事業(yè)部之間增加了一層管理機(jī)構(gòu)——超事業(yè)部，以便協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈活性。增設(shè)超事業(yè)部的目的在于協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的活動(dòng)，使管理體制在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)集中，同時(shí)進(jìn)一步減輕最高領(lǐng)導(dǎo)層的日常行政事務(wù)工作，從而加強(qiáng)企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的決策。第三十一頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五(七)矩陣制組織結(jié)構(gòu)

矩陣制是為了適應(yīng)在一個(gè)組織內(nèi)同時(shí)有幾個(gè)項(xiàng)目需要完成，每一個(gè)項(xiàng)目又需要具有不同專(zhuān)長(zhǎng)的人在一起工作才能完成這一特殊需要而形成的組織形式。其特點(diǎn)是：既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品、項(xiàng)目、任務(wù)等劃分的橫向組織系統(tǒng)。第三十二頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五矩陣式結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工程制造會(huì)計(jì)人事項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組制造組制造組制造組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組人事組人事組人事組第三十三頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五總經(jīng)理A項(xiàng)目小組D項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組乙職能部門(mén)甲職能部門(mén)丙職能部門(mén)丁職能部門(mén)戊職能部門(mén)

矩陣制組織結(jié)構(gòu)第三十四頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五全球矩陣結(jié)構(gòu)國(guó)際執(zhí)行委員會(huì)變壓器德國(guó)挪威阿根廷/巴西西班牙/葡萄牙運(yùn)輸生產(chǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域當(dāng)?shù)毓镜谌屙?yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五矩陣制的優(yōu)點(diǎn)：有利于加強(qiáng)各部門(mén)間的配合和信息交流，便于集中各種專(zhuān)門(mén)的知識(shí)和技能，加速完成某一特定項(xiàng)目；可避免各部門(mén)的重復(fù)勞動(dòng)，加強(qiáng)組織的整體性；可隨項(xiàng)目的開(kāi)始與結(jié)束進(jìn)行組織或給予解散，增加了組織的機(jī)動(dòng)性和靈活性。其缺點(diǎn)：穩(wěn)定性較差；可能產(chǎn)生權(quán)責(zé)不清，互相扯皮，造成管理秩序混亂。矩陣制一般適用于創(chuàng)新性任務(wù)較多、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的組織。如圖8-5所示。第三十六頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五(八)多維立體組織結(jié)構(gòu)

多維立體組織結(jié)構(gòu)是在二維矩陣組織的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。它是為了克服二維矩陣組織結(jié)構(gòu)不考慮組織活動(dòng)受時(shí)間和區(qū)域性的限制，從系統(tǒng)的觀(guān)點(diǎn)出發(fā)，而建立的多維立體組織結(jié)構(gòu)。它主要包括三類(lèi)管理機(jī)構(gòu)：一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤(rùn)中心；二是按職能劃分的專(zhuān)業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是專(zhuān)業(yè)成本中心：三是按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤(rùn)中心。通過(guò)多維的立體組織結(jié)構(gòu)，可使這三方面的機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)一致，緊密配合，為實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)服務(wù)。見(jiàn)圖8-6所示。

第三十七頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五

Z地區(qū)

Y地區(qū)

X地區(qū)

W地區(qū)D事業(yè)部C事業(yè)部B事業(yè)部A事業(yè)部

職能職能職能職能部門(mén)1部門(mén)2部門(mén)3部門(mén)4

地區(qū)利潤(rùn)中心產(chǎn)品事業(yè)部利潤(rùn)中心專(zhuān)業(yè)成本中心

多維立體組織結(jié)構(gòu)第三十八頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五多維立體組織結(jié)構(gòu)適用于多種產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司或垮地區(qū)公司，可以為這些企業(yè)在不同產(chǎn)品、不同地區(qū)增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提供組織保證。但機(jī)構(gòu)龐大，開(kāi)辦費(fèi)用和管理費(fèi)用很高，協(xié)調(diào)困難(九)委員會(huì)組織結(jié)構(gòu)1．

委員會(huì)的涵義與類(lèi)型。

委員會(huì)是執(zhí)行某方面管理職能并實(shí)行集體行動(dòng)的一組人。按時(shí)間劃分，委員會(huì)可分為兩種類(lèi)型：一種是臨時(shí)委員會(huì)，它是為了某種特定目的而組成的委員會(huì)，完成特定的目的后即解散；另一種是常設(shè)委員會(huì)，它作為一個(gè)常設(shè)機(jī)構(gòu)，促進(jìn)協(xié)調(diào)溝通與合作，行使制定和執(zhí)行重大決策的職能。第三十九頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五按職權(quán)委員會(huì)也可分為兩種類(lèi)型：一種是直線(xiàn)式的，它的決策要求下級(jí)必須執(zhí)行；另一種是參謀式的，它為直線(xiàn)主管人員提供咨詢(xún)建議和方案等。委員會(huì)還可以分為正式的和非正式的，凡是屬于組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)組成部分，并授予特定的責(zé)任和職權(quán)的委員會(huì)為正式的，反之，為非正式的委員會(huì)2、委員會(huì)的優(yōu)點(diǎn)。(1)集思廣益。

(2)避免專(zhuān)權(quán)。(3)便于協(xié)調(diào)。

(4)鼓勵(lì)參與。3、委員會(huì)的缺點(diǎn)。(1)委曲求全、折衷調(diào)和。(2)責(zé)任不清，效率不高。(3)一個(gè)人或少數(shù)人占支配地位。第四十頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五4．如何有效地發(fā)揮委員會(huì)的作用：

(1)必須明確委員會(huì)的目標(biāo)、任務(wù)和職責(zé)權(quán)力范圍。(2)精心挑選委員會(huì)的組成人選。(3)委員會(huì)的規(guī)模不宜過(guò)大。

(4)討論的有關(guān)議題應(yīng)事先通知，做好調(diào)查研究和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備。(5)委員會(huì)主席不應(yīng)在委員中占支配地位。第四十一頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五第四節(jié)組織設(shè)計(jì)的涵義、程序和內(nèi)容

一、組織設(shè)計(jì)的涵義和作用（一）

組織設(shè)計(jì)的概念組織設(shè)計(jì)就是對(duì)組織的活動(dòng)和結(jié)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革的過(guò)程。具體應(yīng)包括以下要點(diǎn)：1、組織設(shè)計(jì)是管理者在一定組織中建立最有效相互關(guān)系的一種合理化的、有意識(shí)的過(guò)程。2、它既包括對(duì)組織外部要素、又包括對(duì)組織內(nèi)部要素的協(xié)調(diào)。3、組織設(shè)計(jì)的結(jié)果是形成組織結(jié)構(gòu)。4、組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容包括工作職務(wù)的專(zhuān)門(mén)化，部門(mén)的劃分，以及直線(xiàn)指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系等方面的工作任務(wù)組合；建立職權(quán)、指揮系統(tǒng)、控制幅度和集權(quán)分權(quán)等人與人相互影響的機(jī)制；開(kāi)發(fā)最有效的協(xié)商手段等。第四十二頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五（二）、組織設(shè)計(jì)的作用

組織設(shè)計(jì)對(duì)提高組織活動(dòng)績(jī)效、獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益起著重大的作用。1、有效的組織設(shè)計(jì)能夠?yàn)榻M織活動(dòng)提供明確的指令，有助于組織內(nèi)部人員之間的合作，使組織活動(dòng)更具有秩序性和預(yù)見(jiàn)性；2、有助于及時(shí)總結(jié)組織活動(dòng)的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，從而形成合理的組織結(jié)構(gòu)；3、

有助于保持組織活動(dòng)的連續(xù)性；4、有助于正確確定組織活動(dòng)的范圍及勞動(dòng)的合理分工與協(xié)作，全面提高工作與生產(chǎn)績(jī)效。

第四十三頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五

二、組織設(shè)計(jì)的要素

對(duì)組織設(shè)計(jì)的要素論述得比較全面的是美國(guó)當(dāng)代組織理論家韋克、馬奇、彼得斯和沃特曼等人所提出的“七S”理論，這“七S”是指：戰(zhàn)略、技術(shù)、結(jié)構(gòu)、制度、作風(fēng)、人員、共同的價(jià)值觀(guān)。他們認(rèn)為，在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)既要考慮戰(zhàn)略、技術(shù)、制度與組織結(jié)構(gòu)這些組織硬件，又要考慮人員、作風(fēng)、價(jià)值觀(guān)等這樣一些組織軟件，只有軟件和硬件相結(jié)合才能使組織真正發(fā)揮最好的效益。第四十四頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序

1、總體設(shè)計(jì)。圍繞目標(biāo)的完成進(jìn)行管理業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計(jì)。也就是在已定目標(biāo)的引導(dǎo)下，將總體業(yè)務(wù)流程達(dá)到最優(yōu)化，這是組織設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。2、崗位的劃分。按照優(yōu)化原則對(duì)管理業(yè)務(wù)流程中的管理崗位進(jìn)行設(shè)計(jì)，崗位的劃分要適度，既要考慮流程的需要，又要考慮管理的方便。

3、管理操作程序優(yōu)化。要對(duì)每一個(gè)崗位進(jìn)行工作分析，規(guī)定其輸入與輸出的業(yè)務(wù)名稱(chēng)、時(shí)間、數(shù)量、實(shí)物信息等，并尋找該崗位最優(yōu)的管理操作程序，用工作規(guī)范將其固定下來(lái)。

4、定員定編。給各個(gè)崗位定員定編。

5、制定各種工作規(guī)范及獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置能夠優(yōu)化控制管理流程的組織結(jié)構(gòu)。第四十五頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五

四、組織結(jié)構(gòu)及其設(shè)計(jì)的內(nèi)容

一個(gè)健全的組織機(jī)構(gòu)一般包括：1、決策子系統(tǒng)。包括組織的領(lǐng)導(dǎo)體制和各級(jí)決策機(jī)構(gòu)及決策者組成的系統(tǒng)。2、指揮子系統(tǒng)。指揮子系統(tǒng)是組織活動(dòng)的指令中心。3、參謀子系統(tǒng)。參謀子系統(tǒng)是由各級(jí)職能或參謀機(jī)構(gòu)及其負(fù)責(zé)人和成員組成的水平形態(tài)的系統(tǒng)。4、執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋?zhàn)酉到y(tǒng)。執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋?zhàn)酉到y(tǒng)是使計(jì)劃得以正確無(wú)誤地推行的機(jī)構(gòu)。，執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)、反饋?zhàn)酉到y(tǒng)三者必須互相獨(dú)立，不能合而為一。第四十六頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五第五節(jié)組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，即確定管理幅度，劃分管理層次一、管理幅度

管理幅度是指一名主管人員有效地管理直接下屬的人數(shù)。任何管理者的管理幅度都有一定的限度，超過(guò)一定限度，就不能做到具體、高效、正確的領(lǐng)導(dǎo)。第四十七頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五(一)影響管理幅度的因素

1．職務(wù)的性質(zhì)。一般說(shuō)來(lái)，高層職務(wù)管理幅度較小，基層職務(wù)管理幅度較大。2．工作能力強(qiáng)弱。工作能力強(qiáng)，技術(shù)水平高，經(jīng)驗(yàn)豐富，則可擴(kuò)大管理面；反之,管理幅度就較窄。3．工作本身的性質(zhì)：性質(zhì)復(fù)雜的工作，應(yīng)設(shè)置較窄的管理幅度；相反，完成簡(jiǎn)單的工作，有較寬的管理幅度。4．標(biāo)準(zhǔn)化和授權(quán)程度。標(biāo)準(zhǔn)化和授權(quán)程度高，管理幅度可以加寬。5．信息反饋情況。如果信息反饋快,管理幅度可適當(dāng)加大；反之，管理幅度應(yīng)減小。第四十八頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五管理幅度對(duì)比14166425610244096186451240961234567組織層次在跨度為4時(shí)：作業(yè)人員＝4096；管理人員(1-6層)＝1365在跨度為8時(shí)：4096；585第四十九頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五(二)確定管理幅度的方法

1．格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論：法國(guó)管理顧問(wèn)格拉丘納斯指出：一位領(lǐng)導(dǎo)有n個(gè)下屬時(shí)，可能存在的關(guān)系數(shù)值由下式?jīng)Q定：

C=n(2n-1

+n-1)

式中：C為可能存在的人際關(guān)系數(shù)，n為管理幅度。我們不妨將n取從l—13，計(jì)算c的數(shù)目，見(jiàn)表8-1所示：格拉丘納斯由此推理出如下結(jié)論：下級(jí)數(shù)目按算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，其直接領(lǐng)導(dǎo)者需要協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)目則按幾何級(jí)數(shù)增加。因此，管理幅度是有限度的，不能隨意擴(kuò)大。

第五十頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五表1管理幅度與可能存在的人際關(guān)系數(shù)

n

C

n

C

l

l8

l080

26

9

23763

18

10

52l0

4

44

ll

11374

5

100

12

24708

6

222

13

53404

7

490

第五十一頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五2、變量依據(jù)法。

變量依據(jù)法是美國(guó)洛克希德導(dǎo)彈與航空公司研究出的一種方法：該方法是通過(guò)找出影響管理人員管理幅度的六個(gè)關(guān)鍵變量，把這些變量按困難程度排成五級(jí)并加權(quán)，使之反映重要程度，最后加以修正，提出建議的管轄人數(shù)標(biāo)準(zhǔn)值（見(jiàn)表8—2和8—3所示）。這種定量地、綜合地研究影響管理幅度的關(guān)鍵因素，為確定適當(dāng)?shù)墓芾矸戎该髁朔较?。第五十二?yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五表2影響管理幅度的主要因素及重要程度等級(jí)影響因素一

二

三

四

五

職能相似性

很相似l

較相似2

一般3較不相似4很不相似5

地區(qū)相似性

很近

l

較近2

一般3

較遠(yuǎn)4

很遠(yuǎn)5

職能復(fù)雜性很簡(jiǎn)單2

較簡(jiǎn)單4

一般6

較復(fù)雜8很復(fù)雜lO指導(dǎo)與控制工作量

很小3

較小6

一般9

較大12

很大15

計(jì)劃工作量

很小2

較小4

一般6

較大8

很大10協(xié)調(diào)工作量很小2較小4一般6較大8

很大lO

第五十三頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五表3推薦管理幅度

權(quán)數(shù)總和

建議管理幅度

權(quán)數(shù)總和

建議的管理幅度

40一50

3～5

28～30

6～9

37一39

4～6

25～27

7～lO

34—36

4～7

22～24

8～ll

3l～33

5～8

第五十四頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五

二、管理層次

(一)管理層次與管理幅度的關(guān)系管理層次的多少與管理幅度的大小密切相關(guān)。管理幅度同管理層次成反比關(guān)系。管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理幅度越小，管理層次就越多。第五十五頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五(二)扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)

按照管理幅度和管理層次的不同，形成兩種結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)和直式（錐型）結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)是指管理幅度大而管理層次少的結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)之間的關(guān)系，信息縱向流通速度快。由于管理幅度大，被管理者有較大的自主性和創(chuàng)造性，也有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員。缺點(diǎn)：不能?chē)?yán)密地監(jiān)督下級(jí)，使上下級(jí)的協(xié)調(diào)較差；管理幅度的加大，也增加了同級(jí)間相互溝通聯(lián)絡(luò)的困難。直式結(jié)構(gòu)就是管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)。直式結(jié)構(gòu)具有管理嚴(yán)密，分工細(xì)致明確，上下級(jí)易于協(xié)調(diào)的特點(diǎn)。缺點(diǎn)：層次增多，需要的管理人員越多，協(xié)調(diào)工作急劇增加，互相扯皮的事層出不窮，管理成本大；信息傳遞易失真；而且由于管理嚴(yán)密，影響了下級(jí)人員的積極性與創(chuàng)造性。因此，為了達(dá)到有效，應(yīng)盡可能減少管理層次。第五十六頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五第六節(jié)組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

一、部門(mén)的涵義部門(mén)是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特殊的領(lǐng)域。部門(mén)化是指將工作和人員組合成可以管理的單位的過(guò)程。當(dāng)組織的任務(wù)分解成了具體的可執(zhí)行的工作以后，接著就要將這些工作按某種要求歸并成一系列組織單元，如分公司、部、處、科室等，這就是部門(mén)劃分。劃分部門(mén)的目的，是為了以此來(lái)明確職權(quán)和責(zé)任歸屬，以求分工合理，職責(zé)分明，并有利于各部門(mén)根據(jù)其工作性質(zhì)的不同而采取不同的政策，加強(qiáng)本部門(mén)的內(nèi)部協(xié)調(diào)。第五十七頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五二、劃分部門(mén)的原則

1、部門(mén)力求維持最少。組織結(jié)構(gòu)要求精簡(jiǎn)。

2、組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性。組織中的部門(mén)應(yīng)隨業(yè)務(wù)的需要而增減，其增設(shè)、合并或撤銷(xiāo)應(yīng)隨組織的目標(biāo)任務(wù)的變化而定。通過(guò)設(shè)立臨時(shí)工作部門(mén)或工作組來(lái)解決臨時(shí)出現(xiàn)的問(wèn)題也是一種彈性結(jié)構(gòu)。

3、確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)要求精簡(jiǎn)，部門(mén)必須力求最少，但這是以有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為前提的。因此，不能為精簡(jiǎn)而精簡(jiǎn)。

4、檢查部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)分設(shè)?？己?、檢查部門(mén)的人員不應(yīng)隸屬于受其檢查的部門(mén)，以避免檢查人員的“偏心”，才能真正發(fā)揮檢查部門(mén)的作用。第五十八頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五

三、劃分部門(mén)的方法

(一)按人數(shù)劃分部門(mén)按人數(shù)劃分部門(mén)的原則是：部門(mén)內(nèi)的人員都要在同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人之下做同樣的工作：這是由于某項(xiàng)工作必須由若干人員一起勞動(dòng)才能完成。這種劃分方法是最原始的、最簡(jiǎn)單的方法。單純根據(jù)人數(shù)劃分部門(mén)的方法將用得越來(lái)越少。

(二)按時(shí)間劃分部門(mén)按時(shí)間劃分部門(mén)是一種常見(jiàn)的方法，這種方法的運(yùn)用基于三條理由：一是人類(lèi)生理的需要，二是工作時(shí)間的需要，三是經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的需要。第五十九頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五

(三)按職能劃分部門(mén)（職能部門(mén)化）

按職能劃分部門(mén)就是在進(jìn)行某種特定工作時(shí)，把相似的作業(yè)任務(wù)組編在一起形成一個(gè)單位，即遵循專(zhuān)業(yè)化的原則，以工作或任務(wù)的性質(zhì)劃分部門(mén)。這是目前普遍采用的劃分部門(mén)的方法。

其優(yōu)點(diǎn)：第一，邏輯性強(qiáng)，并且已被實(shí)踐證明是相當(dāng)有效的；按職能劃分部門(mén)可以使職責(zé)清楚，對(duì)直線(xiàn)部門(mén)有保證作用。第二，這種劃分部門(mén)的方法遵循了專(zhuān)業(yè)化協(xié)作的原則，能夠有效地使用人力資源。第三．對(duì)人員的訓(xùn)練簡(jiǎn)單易行，組織的總主管人員對(duì)組織的最終結(jié)果全權(quán)負(fù)責(zé)，責(zé)任非常明確。這種劃分也有不足之處。職能部門(mén)有時(shí)會(huì)削弱組織實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)的能力。第六十頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五職能部門(mén)化就是按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷(xiāo)、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類(lèi)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的管理部門(mén)。職能部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)：能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動(dòng)；符合活動(dòng)專(zhuān)業(yè)化要求；簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊。職能部門(mén)化的缺點(diǎn)：由于資源的過(guò)分集中，不利于開(kāi)拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工；可能會(huì)助長(zhǎng)部門(mén)主義風(fēng)氣，使得部門(mén)之間難以協(xié)調(diào)配合；不利于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長(zhǎng)。

第六十一頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五(四)按產(chǎn)品劃分部門(mén)（產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化）

以產(chǎn)品品種為基礎(chǔ)對(duì)組織中的活動(dòng)進(jìn)行劃分，這在多品種生產(chǎn)的大型企業(yè)中比較流行。這種劃分方法是，總主管人員按產(chǎn)品劃分部門(mén)，并授予部門(mén)負(fù)責(zé)人更多的權(quán)力，包括某種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的生產(chǎn)、供銷(xiāo)、利潤(rùn)留成等，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人要完成整個(gè)組織交給的各項(xiàng)指標(biāo)任務(wù)。其優(yōu)點(diǎn)是，有利于發(fā)揮專(zhuān)用設(shè)備效益；能更好地利用人員的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和知識(shí)；同時(shí)也有利于組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)。它可以使部門(mén)主管人員把注意力集中在產(chǎn)品上，有利于產(chǎn)品的發(fā)展。其缺點(diǎn)是，要求更多的人具有全面的管理能力；產(chǎn)品部門(mén)獨(dú)立性強(qiáng)，整體性差，增加了主管部門(mén)協(xié)調(diào)控制的困難。第六十二頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五(五)按工藝劃分部門(mén)

工藝部門(mén)化是以工作程序?yàn)榛A(chǔ)組合各項(xiàng)活動(dòng)，從而劃分部門(mén)的一種方法。。這種劃分方式，在生產(chǎn)工藝復(fù)雜，要求嚴(yán)格的情況下是必要的，它有利于加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)工藝管理，提高工藝水平。(六)按地區(qū)劃分部門(mén)按地區(qū)劃分部門(mén)也是常用的一種方法。其目的是調(diào)動(dòng)地方、區(qū)域的積極性，謀求取得地方化經(jīng)營(yíng)的某種經(jīng)濟(jì)效果。對(duì)于政府機(jī)構(gòu)，地區(qū)劃分部門(mén)不僅必要而且必須這樣做。

第六十三頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五優(yōu)點(diǎn)：可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng)；地區(qū)管理者還可以直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需求靈活決策；通過(guò)在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T(mén)人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭(zhēng)取寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓，同時(shí)減少了許多外派成本，減小了許多不確定性風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)：企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制；各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過(guò)高的問(wèn)題。第六十四頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五(七)按服務(wù)對(duì)象劃分部門(mén)

按服務(wù)對(duì)象劃分部門(mén)出現(xiàn)較晚，它是專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的體現(xiàn)。這種劃分方法的優(yōu)點(diǎn)是，可以采用專(zhuān)業(yè)化較高的人員和設(shè)備，工作相對(duì)簡(jiǎn)化，能夠進(jìn)行針對(duì)性服務(wù)又不過(guò)分復(fù)雜，組織效率較高。第六十五頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五第七節(jié)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的趨勢(shì)

組織結(jié)構(gòu)總的發(fā)展趨勢(shì)表現(xiàn)出非層級(jí)制的趨勢(shì)，具體表現(xiàn)為扁平化、柔性化、分立化和網(wǎng)絡(luò)化四個(gè)基本趨勢(shì)。

一、組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢(shì)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，是指管理層次的減少和管理幅度的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)形態(tài)由標(biāo)準(zhǔn)的金字塔型向圓筒型轉(zhuǎn)化。組織結(jié)構(gòu)的扁平化是為了適應(yīng)組織環(huán)境日益復(fù)雜多變所提出的挑戰(zhàn)。它的順暢運(yùn)作需要具備兩個(gè)重要條件：一是現(xiàn)代信息處理和傳輸技術(shù)的巨大進(jìn)步，能夠?qū)Υ罅繌?fù)雜信息進(jìn)行快捷而及時(shí)的處理和傳輸，致使多數(shù)中間組織失去存在的必要．二是組織成員的獨(dú)立工作能力大大提高。第六十六頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五

二、組織結(jié)構(gòu)的柔性化趨勢(shì)

組織結(jié)構(gòu)的柔性化，是指在組織結(jié)構(gòu)上不設(shè)置固定的和正式的組織結(jié)構(gòu)，而代之一些臨時(shí)性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)式組織。組織結(jié)構(gòu)柔性化的目的是使一個(gè)組織的資源得到充分利用，增強(qiáng)組織對(duì)環(huán)境動(dòng)態(tài)變化的適應(yīng)能力，它表現(xiàn)為集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一，穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一。組織結(jié)構(gòu)的柔性化還表現(xiàn)為穩(wěn)定性和變革性的統(tǒng)一。組織結(jié)構(gòu)分為兩個(gè)組成部分：一部分是為了完成組織的一些經(jīng)常性任務(wù)而建立的組織結(jié)構(gòu)，這部分組織結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定，是組織結(jié)構(gòu)的基本組成部分；另一部分是為了完成一些臨時(shí)性任務(wù)而建立的組織結(jié)構(gòu)，是組織結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充部分，如各種項(xiàng)目小組等。第六十七頁(yè)，共七十七頁(yè)，編輯于2023年，星期五

柔性化的典型組織形式是臨時(shí)團(tuán)隊(duì)、工作團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目小組等。．所謂“團(tuán)隊(duì)”，就是讓員工打破原有的部門(mén)界限，繞過(guò)原有的中間層次，直接面對(duì)顧客和向公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，從而以群體和協(xié)作優(yōu)勢(shì)贏(yíng)得競(jìng)爭(zhēng)主導(dǎo)地位。臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)，往往是為了解決某一特定問(wèn)題而將有關(guān)部門(mén)的人員組織起來(lái)的。突擊隊(duì)”，通常等問(wèn)題解決后，團(tuán)隊(duì)即告解散。工作團(tuán)隊(duì)，是一種通過(guò)改變傳統(tǒng)組織中的高度集權(quán)，給員工一定的自主權(quán)，即把業(yè)務(wù)流程分解成許多小段，每個(gè)人做其中一份工作的