市場(chǎng)營(yíng)?銷論文

市場(chǎng)營(yíng)銷,論文

篇一：市場(chǎng)營(yíng)銷論文

國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷論文

[鍵入作者姓名]

COMMEdesGarcons產(chǎn)品營(yíng)銷方式分析

摘要：本文著眼于介紹COMMEdesGarcons品牌的歷史開展情況和其獨(dú)特的營(yíng)銷方式，分析其國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境，以及在該環(huán)境下企業(yè)的國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以及國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷策略選擇。進(jìn)而分析該企業(yè)在所選擇的營(yíng)銷策略上具有的優(yōu)勢(shì)，最后講述該品牌帶給本人的啟示。

關(guān)鍵詞：品牌風(fēng)格和特色、僅一年的游擊商店，正對(duì)年輕人的前衛(wèi)銷售方式，臨時(shí)性銷售策略

一、前言

日系COMMEDESGARCONS品牌創(chuàng)辦人川久保玲被奉為時(shí)髦游擊店的始祖。三十多年里，為CommedesGarcons在世界時(shí)裝界維持崇高地位的，不僅是由于有川久保玲驚世駭俗的“反時(shí)髦”設(shè)計(jì)，還有其別出心裁的營(yíng)銷策略和領(lǐng)先一步的運(yùn)營(yíng)理念。

二、品牌簡(jiǎn)介

2.1品牌歷史

CommedesGarcons是法語，中文翻譯過來，確實(shí)是“像小男孩一樣”。CommedesGarcons簡(jiǎn)稱“CDG”。CommedesGarcons這個(gè)品牌名，是日裔設(shè)計(jì)師川久保玲(ReiKawakubo)對(duì)她的服裝品牌的定位與命名。川久保玲

1942年出身于東京，攻讀藝術(shù)與文學(xué)專業(yè)畢業(yè)后，川久保玲即于一家紡織品公司工作，并于1967年開場(chǎng)自由設(shè)計(jì)師的生涯。1975年，川久保玲于東京創(chuàng)立CommedesGarcons公司，并于1975年，在東京建立了它的第一家精品時(shí)裝店。CommedesGarcons開場(chǎng)只有女裝，1978年增加了男裝。1981年，川久保玲開場(chǎng)攜其品牌參加巴黎時(shí)裝周，并于1982年在巴黎開設(shè)Commedes

Garcons精品時(shí)裝店。目前還該品牌有12間分店，以及200專柜或精品普及全世界。據(jù)媒體報(bào)導(dǎo)，川久保玲的這個(gè)服飾品牌年?duì)I利約為150萬美金。在美國(guó)，川久保玲的公司經(jīng)常捐款給孤兒院和美國(guó)棒球協(xié)會(huì)。

三、國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略

CommedesGarcons品牌在運(yùn)營(yíng)上頗具特色。首先CommedesGarcons在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、推行方面均以統(tǒng)一的形象表達(dá)設(shè)計(jì)風(fēng)格，包括其店面設(shè)計(jì)、表

演展示方式、各種目錄宣傳、廣告等，還采納專賣店、專門設(shè)計(jì)等方式來營(yíng)銷。

詳細(xì)來說，CommedesGarcons對(duì)有關(guān)服飾的各種觀念和方式進(jìn)展持續(xù)的挑戰(zhàn)和顛覆成了品牌的一貫風(fēng)格。把布進(jìn)展捻轉(zhuǎn)，彎曲，歪斜，破損，不對(duì)稱等加工，不斷探究和開辟材質(zhì)本身潛藏著的可能性。在色彩上CommedesGarcons的世界不斷以黑白為主，跟另類前衛(wèi)、個(gè)性強(qiáng)烈的形象不同，品牌在運(yùn)營(yíng)方面的穩(wěn)健沉著和有前瞻性是不斷被公認(rèn)的，從1975年起參加?xùn)|京時(shí)裝周，到1981年開場(chǎng)轉(zhuǎn)戰(zhàn)巴黎時(shí)裝周，CommedesGarcons的目的市場(chǎng)特別國(guó)際化。在旗艦店及個(gè)性店鋪的開設(shè)上，東京和巴黎這兩個(gè)城市的分量同樣是最重的，又被有認(rèn)識(shí)的參加了區(qū)別性，特別高超。CommedesGarcons的產(chǎn)品全部在日本本國(guó)和法國(guó)的工廠里制造完成，為了確保那些獨(dú)特，加工繁復(fù)的服裝同樣有極高的質(zhì)量，成品之后還都必須通過嚴(yán)格細(xì)致的縫制檢驗(yàn)。這個(gè)方式在確保產(chǎn)質(zhì)量量的同時(shí)，也維護(hù)了相對(duì)的稀缺性，看得出“寧可賣的少也不愿賣剩下”的明晰理念和堅(jiān)持。

四、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

CommedesGarcons的競(jìng)爭(zhēng)方式主要是其獨(dú)特的服裝品牌風(fēng)格和特色，正對(duì)年輕人的前衛(wèi)銷售方式以及臨時(shí)性銷售策略。

首先，CommedesGarcon是法國(guó)和日本的超級(jí)一線潮流品牌，它以新潮服飾為品牌主流，川久保的設(shè)計(jì)獨(dú)創(chuàng)一格十分前衛(wèi)，交融西方的概念，被服裝界譽(yù)為“另類設(shè)計(jì)師”。它的設(shè)計(jì)正如其名，獨(dú)立、自我主張----只要我喜愛，有什么不能夠。她將日本典雅沉靜的傳統(tǒng)、立體幾何方式、不對(duì)稱重疊式創(chuàng)新裁剪，加上利落的線條與沉郁的色彩，與創(chuàng)意結(jié)合，呈現(xiàn)特別認(rèn)識(shí)形態(tài)的美感。它的服裝特色是沒有太過夸大的裝飾，以眾多單品組合出本季男裝的架構(gòu)，偶然以拼貼的色塊裝飾或縫線的裝飾，讓服裝感受稍有變化，在下身的褲子上，強(qiáng)調(diào)卷起褲管的外型，搭配一雙簡(jiǎn)單的帆布平底鞋，立即展現(xiàn)年輕瀟灑的滋味，顏色上，沒有太多艷麗以及花俏的色彩，以深淺不一的藍(lán)色彩為主軸，襯以米黃色、灰色、白色等色彩，平凡中一樣可見其精彩創(chuàng)意。這確實(shí)是CommedesGarcons品牌風(fēng)格。

其次，CommedesGarcons獨(dú)特的服裝品牌風(fēng)格和特色在于它成功的品牌定位，川久保玲做出的設(shè)計(jì)并不是純民族的東西，她的認(rèn)識(shí)甚至超過可謂前衛(wèi)的歐美，她的許多作品比時(shí)裝界的流行超前許多。川久保玲最近的作品是play系列，CommedesGarconsPlay以一顆紅心中間一雙大大黑色眼睛為招牌設(shè)計(jì)，特別引人注目。CdGPlay標(biāo)志是一個(gè)有表情的小紅心，現(xiàn)在這顆小紅心已經(jīng)有了黑色，綠色，粉紅色，粉藍(lán)色。CdGPlay不管男裝女裝都表達(dá)出強(qiáng)烈的潮流感和中性特色。

盡管不是每個(gè)人都喜愛她的服裝，但她以鮮明的個(gè)人風(fēng)格贏取了世人的認(rèn)同，即便它的價(jià)格特別高，如，針織外套400元以上，T-shirt100~900元之間，牛仔褲800元以上，襯衫1200~1900元左右，但追求流行的人決不能會(huì)忽略它。

最后，正對(duì)年輕人的前衛(wèi)銷售方式主要是CommedesGarcons把目的消費(fèi)群體定位于年輕人，CommedesGarcons的目的消費(fèi)群體主要分為一般消費(fèi)群體，高、中收入男性，高、中收入群體三部分，它的臨時(shí)性銷售策略主要是“僅一年的游擊商店”等，這種臨時(shí)性策略能夠有五方面重要作用，

1、試水新市場(chǎng)，將游擊店作為另一種方式的品牌推行，以此

試水新市場(chǎng)，測(cè)試品牌新產(chǎn)品和新構(gòu)思的市場(chǎng)反響。通過這類短期營(yíng)

業(yè)店鋪能試驗(yàn)出該地區(qū)是否存在我們的消費(fèi)者，是一個(gè)調(diào)查新市場(chǎng)的

好方法。

2、吸納新顧客，游擊店一般都只簽署超短期租約，采納臨時(shí)

性銷售策略，只要合理地去引導(dǎo)和刺激，通過限時(shí)銷售造就搶手聲

勢(shì)，有效刺激消費(fèi)、吸引顧客興趣和留意力，臨時(shí)店將會(huì)成為品牌的

另外一個(gè)暴露源和銷售點(diǎn)，獲得新客戶。

3、推行知名度，游擊店屬于臨時(shí)性質(zhì)，往往避開常規(guī)商業(yè)街

區(qū)，而選擇開設(shè)在那些特別規(guī)性的社區(qū)和非主要商業(yè)區(qū)內(nèi)，簡(jiǎn)單

樸實(shí)，開業(yè)本錢低，商能夠承擔(dān)更少風(fēng)險(xiǎn)，因而不少品牌通過開

設(shè)游擊店來推行品牌形象，提升品牌知名度。4、激發(fā)新想象，一些人們熟知的奢侈老品牌通常在人們的心

中會(huì)構(gòu)成一種固有的印象，而游擊店將品牌的高貴與本地特色混合在

一起，產(chǎn)生出一種強(qiáng)烈的視覺反差，給顧客帶來顛覆印象的興奮感，

也激發(fā)出人們對(duì)品牌新的想象空間。

5、營(yíng)建親民風(fēng)。經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定時(shí)，大牌也要適當(dāng)與民同樂，游

擊店是絕佳的落腳點(diǎn)，在保持了大牌們貴族身份的同時(shí)，又營(yíng)建出一

種平易近人的親民風(fēng)范。

五、、國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略

（一）、川久保玲的游擊戰(zhàn)賣場(chǎng)

川久保玲不斷堅(jiān)持的是Fashion，F(xiàn)ashion確實(shí)是要賣產(chǎn)品的，而店鋪那么是達(dá)成買賣的場(chǎng)所，川久保玲不是一個(gè)鉆牛角尖的者，而是一位深諳運(yùn)營(yíng)之道的生意人。她認(rèn)為，時(shí)髦的本質(zhì)是朝生暮死，因而采取游擊店還擊傳統(tǒng)——在主流的大型百貨公司體系外，將她認(rèn)同的時(shí)裝進(jìn)展最大程度的傳播。CommedesGarcons在每個(gè)選定地點(diǎn)開設(shè)專賣店，一年后就關(guān)門-----即便正當(dāng)旺季賺大錢時(shí)也堅(jiān)決遵照這個(gè)原那么。例如，它在當(dāng)時(shí)沒有時(shí)裝設(shè)計(jì)師的紐約藝術(shù)區(qū)------蘇活區(qū)開設(shè)了第一家服裝店，10年后，當(dāng)蘇活區(qū)處處是高級(jí)精品的陳列架時(shí)，CommedesGarcons又退出這里，領(lǐng)先遷到本來倉(cāng)庫(kù)林立的雀兒喜區(qū)?，F(xiàn)在，雀兒喜區(qū)的藝術(shù)比蘇活區(qū)更前衛(wèi)，作品都特別超現(xiàn)實(shí)與另類。2004年川久保玲花了2千多美元整修了德國(guó)柏林城區(qū)的一家舊書店，開了第一家運(yùn)營(yíng)期為一年的游擊店，柏林店獲得成功之后，川久保玲陸續(xù)又在雷克雅未克、華沙、赫爾辛基、新加坡、斯德哥爾摩、雅典、貝魯特等地區(qū)都創(chuàng)立了這類店，并成為倫敦著名的多佛街市場(chǎng)的業(yè)主。而CommedesGarcons店內(nèi)超現(xiàn)代感的裝潢也成為一時(shí)的搶手話題。

CommedesGarcons的游擊店開店有一系列原那么，

1、店鋪選址遠(yuǎn)離成熟商業(yè)區(qū)；

2、在每個(gè)選定地點(diǎn)開設(shè)一年后就關(guān)門，即便正當(dāng)旺季賺大錢時(shí)也堅(jiān)決遵照這個(gè)原那么；

3、回絕大肆裝潢，保存原空間特色；

4、商品混賣，包括當(dāng)季和過季的產(chǎn)品；

5、依托Club、網(wǎng)站和人們的口耳相傳，輔以少量海報(bào)宣傳；

6、費(fèi)用由產(chǎn)品的銷售支撐，而不附加投資。

篇二：XX公司市場(chǎng)營(yíng)銷策略研究畢業(yè)

摘要

本論文以關(guān)系營(yíng)銷理論為根底，結(jié)合XX公司及所處市場(chǎng)實(shí)際情況，在分析了行

業(yè)開展情況、公司現(xiàn)狀后，對(duì)公司所處市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)展SWOT分析，找出主要的外部機(jī)

會(huì)與威脅，并分析公司內(nèi)部資源的優(yōu)勢(shì)與優(yōu)勢(shì)。按照分析結(jié)果，尋找公司建立部分優(yōu)

勢(shì)的打破口，得出XX公司應(yīng)該選擇增長(zhǎng)型市場(chǎng)戰(zhàn)略，并提出如下施行建議:

1.充分理解市場(chǎng)需求，分析客戶關(guān)注的利益所在，通過加強(qiáng)內(nèi)部治理，為客戶提

供高質(zhì)量的效勞，提高客戶的滿意度，從而建立與客戶的長(zhǎng)期合作關(guān)系。

2.對(duì)公司內(nèi)部資源進(jìn)展整合。

3.建立營(yíng)銷聯(lián)盟，廣泛尋求外部合作。

通過以上方法，可建立XX公司在產(chǎn)品、效勞等方面的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)充分利用各種

外部資源，加強(qiáng)公司的整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)才能。

關(guān)鍵詞:營(yíng)銷策略關(guān)系營(yíng)銷營(yíng)銷競(jìng)合品牌治理混合型渠道

ABSTRACT

Thisarticleisbasedonthetheoryofrelationship.Firstanalyzeactual

marketsituationofXXcompanyandtheactualityofcardprintingequipment

industryoffinancial.ThenuseSWOTmodeltoanalyzeitsmarket

environment.FromtheanalysiswecangettheconclusionthatXXcompanyshould

choosegrowthmarketstrategy.Andformulatefollowingsuggestion:

1.Realizethemarketdemands，improvetheintenalmanagementstoprovide

betterservieetothecustomer，thenimprovethecustomers’satisfaction，

andbuilduplongpartnerrelationshipswithitscustomers.

2.Integratetheintenalresources，buildupitscorporationbrand.

3.Lookingforexternalpartners’supports.

Throughabovemethods，XXcompanycouldutilizeallresources

sufficiently，buildupitsadvantageanddevelopitswholecompetency.

KeyWords:MarketingStrategy,MarketingCooperation,RelationshipMarketing,BrandManagement,MixedMarketing

1.1XX公司背景簡(jiǎn)介

XX公司性質(zhì)為民營(yíng)企業(yè)，成立于2001年，公司主要面向金融行業(yè)客戶提供金融系統(tǒng)設(shè)備及效勞。其中包含銀行卡發(fā)卡系統(tǒng)、金融POS系統(tǒng)、銀行理財(cái)系統(tǒng)、IC卡讀寫設(shè)備及應(yīng)用軟件系統(tǒng)、現(xiàn)金處理設(shè)備、支付系統(tǒng)處理方案等。公司成立初期以向金融行業(yè)客戶提供設(shè)備維護(hù)、制卡業(yè)務(wù)的耗材銷售為主，通過假設(shè)干年的努力運(yùn)營(yíng)，公司實(shí)力不斷加強(qiáng)，并構(gòu)成了以銷售及維護(hù)銀行卡發(fā)卡設(shè)備為主營(yíng)的銷售型公司。經(jīng)銷及代理的發(fā)卡設(shè)備品牌有意大利LOGIKA、意大利MATICA、意大利CIM、美國(guó)DATACARD、美國(guó)NBS等。2006年，公司獲得意大利CIM品牌發(fā)卡設(shè)備的中國(guó)區(qū)總代理權(quán)，公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)也轉(zhuǎn)移到圍繞金融行業(yè)客戶為中心進(jìn)展CIM發(fā)卡設(shè)備的銷售及效勞。

1.2XX公司營(yíng)銷現(xiàn)狀

XX公司目前的營(yíng)銷工作以直銷為主，部分市場(chǎng)通過開展的經(jīng)銷商來進(jìn)展。直銷方式所針對(duì)的主要客戶群為各銀行總行，四大直轄市銀行，省級(jí)銀行，經(jīng)濟(jì)興隆地區(qū)的地市行。經(jīng)銷商所針對(duì)的主要客戶群根本為其所在的地區(qū)的銀行用戶和其它行業(yè)用戶。

XX公司目前的直截了當(dāng)銷售方式，開辟市場(chǎng)的過程大致可分為四步:定位客戶--客戶溝通--訪征詢客戶—商務(wù)會(huì)談。

1.3XX公司目前主要存在的征詢題

首先，沒有建立起完善的客戶關(guān)系治理信息系統(tǒng)，對(duì)客戶的理解不夠深化，和客戶的聯(lián)絡(luò)也不夠嚴(yán)密。其次，對(duì)公司老客戶關(guān)系治理不夠完善，同樣局限在得知客戶有采購(gòu)時(shí)才去和客戶接觸，和客戶頻頻接觸，然后再積極參與設(shè)備投標(biāo)這一層面，而簽約后對(duì)客戶的聯(lián)絡(luò)和溝通卻特別少。

供給商是企業(yè)業(yè)務(wù)開展的根底，沒有供給商的支持能夠說一切工作都難以開展，供給商是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力中最重要的資源之一。目前XX公司與的產(chǎn)品供給商--CIM公司的合作力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。首先，CIM公司對(duì)XX公司的技術(shù)支持力度不夠，CIM公司在中國(guó)上海設(shè)有分公司，負(fù)責(zé)亞太地區(qū)的產(chǎn)品代理商的治理和技術(shù)支持工作，但一些新產(chǎn)品發(fā)布時(shí)，CIM公司并沒有對(duì)XX公司的技術(shù)及市場(chǎng)人員進(jìn)展系統(tǒng)的培訓(xùn)，這往往造成銷售人員和客戶介紹設(shè)備時(shí)關(guān)于設(shè)備的參數(shù)詳細(xì)指標(biāo)說不明晰，技術(shù)人員在進(jìn)展設(shè)備調(diào)試時(shí)總是需要打和CIM公司的技術(shù)人員征詢，給客戶造成不好的印像，認(rèn)為公司員工的技術(shù)素養(yǎng)不夠，對(duì)本人的產(chǎn)品不夠理解，對(duì)公司能否給客戶提供優(yōu)良的效勞產(chǎn)生質(zhì)疑。

其次CIM對(duì)XX公司的市場(chǎng)支持力度不夠。在品牌宣傳方面，CIM根本沒有任何動(dòng)作，也沒有積極參與一些國(guó)內(nèi)舉辦的金融展會(huì)。在產(chǎn)品供貨期方面，沒有對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)展有針對(duì)性的備貨，需要XX公司按照合同每次訂貨后才向意大利工廠下訂單消費(fèi)制造，造成供貨周期過長(zhǎng)的場(chǎng)面，對(duì)銷售業(yè)績(jī)也造成嚴(yán)峻的阻礙。而這些都需要XX公司和CIM廠商進(jìn)展有效的溝通。

首先，缺乏對(duì)新員工的系統(tǒng)培訓(xùn)。公司對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)素養(yǎng)的培訓(xùn)工作特別少，只是簡(jiǎn)單的讓老員工按照他們的經(jīng)歷和知識(shí)對(duì)他們做以傳授，而沒有進(jìn)展關(guān)于產(chǎn)品相關(guān)知識(shí)、行業(yè)特點(diǎn)、銷售技巧等做以系統(tǒng)的培訓(xùn)，公司也沒有設(shè)立專門的培訓(xùn)專員。其次，也缺乏對(duì)公司業(yè)務(wù)主干的進(jìn)一步培養(yǎng)。他們根本都是通過實(shí)際工作來本人探究和學(xué)習(xí)，如此會(huì)不可防止的會(huì)造成個(gè)人開展瓶頸的征詢題。最后，沒有建立有效的團(tuán)隊(duì)溝通渠道，營(yíng)銷人員特別少進(jìn)展互相溝通、學(xué)習(xí)和交流。因而營(yíng)銷人員沒有時(shí)機(jī)互相取長(zhǎng)補(bǔ)短、提高本人的業(yè)務(wù)才能。

XX公司目前向顧客銷售產(chǎn)品的途徑主要是直截了當(dāng)銷售，沒有構(gòu)成有梯度的層次營(yíng)銷

構(gòu)造。盡管直銷方式由于與消費(fèi)者直截了當(dāng)接觸，能夠掌握客戶的需求的第一手材料，從而能夠進(jìn)展決策調(diào)整，減少了產(chǎn)品的流通時(shí)間和流通費(fèi)用，但其缺點(diǎn)也特別明顯:

1）受公司資源的限制，特別難構(gòu)成規(guī)模效應(yīng)。

2）銷售范圍和數(shù)量有限，公司獲利從而受限。

3）公司要承擔(dān)過多的運(yùn)營(yíng)本錢，如建立各地的辦事處及效勞點(diǎn)、庫(kù)存費(fèi)用等。

4）不能對(duì)客戶提供及時(shí)有效的效勞，這在客戶地域范圍擴(kuò)大時(shí)矛盾尤其明顯。

XX公司的營(yíng)銷渠道建立比擬局限，目前根本為直銷和網(wǎng)站推行兩方面。營(yíng)銷方式單，所開展的有效的代理商、經(jīng)銷商鳳毛麟角，沒有構(gòu)成市場(chǎng)的規(guī)模效應(yīng)和銷售的層次構(gòu)造，公司及產(chǎn)品的知名度和阻礙力得不到有效提升。

通過人脈獲取訂單是XX公司目前主要的一種營(yíng)銷方式，沒有構(gòu)成專業(yè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)及有特色的營(yíng)銷方式。

現(xiàn)在留給中小企業(yè)的市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)越來越劇烈，這種場(chǎng)面使得一些企業(yè)寸步難行。XX公司通過10年的開展，現(xiàn)在依托CIM的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，在金融領(lǐng)域占據(jù)了一部分市場(chǎng)，然而由于缺少營(yíng)銷創(chuàng)新，XX公司明顯后勁缺乏，沒有構(gòu)本錢人的營(yíng)銷特色。在缺少營(yíng)銷創(chuàng)新的情況下，XX公司只能通過簡(jiǎn)單的銷售手段奪取有限的市場(chǎng)份額，這必將制約公司的快速開展。

由此可見營(yíng)銷創(chuàng)新的重要性，XX公司必須積極尋求新的營(yíng)銷思路，才能改變目前開展處于停滯狀態(tài)的場(chǎng)面。

XX公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略同樣也存在缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃性的征詢題，公司在成立之初并沒有規(guī)劃好公司的開展道路圖。例如，XX公司過去的銷售目的不斷是以獲利為主要目的，不注重?cái)U(kuò)大市場(chǎng)份額的建立，因而也沒有建立起足夠的客戶群體。隨著銀行卡由磁條卡向IC卡轉(zhuǎn)換的時(shí)刻到來，整個(gè)發(fā)卡設(shè)備市場(chǎng)面臨一次大洗牌的場(chǎng)面，盡管CIM發(fā)卡設(shè)備在發(fā)行IC卡方面有明顯的優(yōu)勢(shì)，但單純的依托產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，并沒有如預(yù)期中的獲得客戶的青睞。因而只能通過產(chǎn)品降低價(jià)格、提供長(zhǎng)期免費(fèi)的售后效勞等簡(jiǎn)單

篇三：市場(chǎng)營(yíng)銷論文

買手方式與快時(shí)髦品牌的異軍突起

——以ZARA為例

摘要：今天，人們?cè)谫?gòu)置服裝商品的時(shí)候不僅著眼于服裝的溫馨度與功能型，而且更注重時(shí)髦性以及個(gè)性化。為了滿足消費(fèi)者的需求，快速地反響市場(chǎng)的變化，獲得更多的利潤(rùn)，“快時(shí)髦”品牌應(yīng)運(yùn)而生。而買手方式作為快時(shí)髦品牌運(yùn)營(yíng)的制勝核心也成為研究的目的。本文以快時(shí)髦品牌ZARA為例，通過介紹買手方式、時(shí)髦買手和快時(shí)髦概念，闡述了買手方式在快時(shí)髦品牌營(yíng)銷中的作用和意義。

關(guān)鍵詞：買手方式；時(shí)髦買手；快時(shí)髦；ZARA

1引言

隨著社會(huì)的開展與進(jìn)步，人們逐步崇尚生活的自由，追求個(gè)性與溫馨的觀念在不斷的提升，這在服裝行業(yè)尤為明顯?，F(xiàn)現(xiàn)在服裝已不僅是用來滿足人類遮體、避寒的需求，而且也是人類表達(dá)本人內(nèi)心追求的表達(dá)，反映了一個(gè)國(guó)家和地區(qū)的文化、經(jīng)濟(jì)、政治等要素開展的水平。隨著人們對(duì)待服飾觀點(diǎn)的轉(zhuǎn)變，高檔、時(shí)髦、個(gè)性、溫馨化的服裝穿著理念已深化人心。為了滿足不同人群的需求，“買手”這一概念應(yīng)運(yùn)而生[1]。

買手成為服裝品牌開展強(qiáng)勁的幕后推進(jìn)力，為服裝行業(yè)開展開辟了新方向，買手制的運(yùn)

[2]營(yíng)方式也隨快時(shí)髦品牌的成功推行而被特別多服裝公司企業(yè)所追捧?？鞎r(shí)髦品牌正在引領(lǐng)年

輕人的服裝消費(fèi)風(fēng)潮，瑞典品牌HM、美國(guó)品牌GAP和FOREVER21、日本品牌MUJI和UNIQLO、英國(guó)品牌MS和TOPSHOP、荷蘭品牌CA，以及法國(guó)品牌UR等的門店普及大大小小的百貨商場(chǎng)，吸引了特別多年輕人的駐足。在眾多快時(shí)髦服裝品牌中，最為成功確實(shí)實(shí)是西班牙快銷時(shí)髦品牌ZARA。

2買手與買手方式

buyer源自19世紀(jì)60年代歐洲的百貨零售業(yè)，作為百貨公司的采購(gòu)員，其主要職責(zé)是為百貨公司訂購(gòu)多品類的產(chǎn)品，組織產(chǎn)品入庫(kù)。1983年，Packard等[3]將買手定義為：“為一個(gè)特定的目的顧客群體效勞，平衡產(chǎn)品價(jià)格，預(yù)測(cè)時(shí)髦趨勢(shì)的功能”。隨后這一概念被歐美廣泛采納，用于連鎖運(yùn)營(yíng)的品牌企業(yè)。

20世紀(jì)80、90年代，由于興隆國(guó)家勞動(dòng)力本錢上升，本土服裝制造業(yè)大幅度萎縮，眾多服裝企業(yè)開場(chǎng)轉(zhuǎn)型到效勞行業(yè)，產(chǎn)品的附加值以及零售終端遭到行業(yè)注重，而服裝零售業(yè)

對(duì)市場(chǎng)的依賴性漸趨明顯，貨品流轉(zhuǎn)更加迅速這些要素最終促成了買手職業(yè)在服裝行業(yè)的出現(xiàn)。

2001年，Jackon等將買手定義為：以獲取利潤(rùn)和滿足消費(fèi)者需求的服裝專業(yè)買家，其主要職責(zé)是負(fù)責(zé)從服裝消費(fèi)商和批發(fā)商處選擇所需貨品，然后進(jìn)展零售，他是服裝供貨商和零售商之間的橋梁。由此可見，買手最開場(chǎng)在服裝行業(yè)是以中間商的方式出現(xiàn)，通過溝通供貨商和零售商來賺取產(chǎn)品差價(jià)。

國(guó)內(nèi)學(xué)者王士如[5]認(rèn)為按照國(guó)際通行說法，所謂買手職業(yè)，即往返于世界各地，常常關(guān)注各種信息，掌握大批量的信息和訂單，不停地與各種供給商聯(lián)絡(luò)，并組織一些貨源滿足各種不同消費(fèi)需求的人。這種人最終為本人的行業(yè)制造出驚人的市場(chǎng)價(jià)值。

買手方式是按照服裝市場(chǎng)的品牌構(gòu)造、各部門的職能劃分以及品牌公司的市場(chǎng)營(yíng)銷和治理的運(yùn)營(yíng)方式中提煉出來的一種全新的服裝企業(yè)運(yùn)營(yíng)方式，其理論根底包括現(xiàn)今的企業(yè)構(gòu)造框架，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)方式、企業(yè)的治理與營(yíng)銷等理論按照[6]。買手方式是當(dāng)代服裝公司企業(yè)理論的新事物，是一種全新的品牌運(yùn)營(yíng)機(jī)制，同時(shí)也包含了一些傳統(tǒng)的企業(yè)理論知識(shí)與方法，是傳統(tǒng)與時(shí)髦相結(jié)合的運(yùn)營(yíng)方式。在買手職位的根底上，將服裝企業(yè)的各部門的工作有機(jī)的聯(lián)絡(luò)起來，使得企業(yè)整體能夠按照良好的運(yùn)營(yíng)方式快速、高效地進(jìn)展運(yùn)作。在成熟的買手方式運(yùn)營(yíng)企業(yè)都有著嚴(yán)謹(jǐn)成熟的運(yùn)作體系，比方ZARA以及HM這種較為成熟的快時(shí)髦服裝品牌公司。

買手方式與傳統(tǒng)的服裝企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制有所區(qū)別，它能夠更好的為服裝企業(yè)提升業(yè)績(jī)，同時(shí)提升服裝品牌的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而為服裝企業(yè)帶來最快速地反響機(jī)制，使得其能夠在當(dāng)今這種服裝市場(chǎng)需求變化快速的環(huán)境下得以滿足市場(chǎng)需求獲得最大化的利潤(rùn)。[2]

3快時(shí)髦品牌的興起

快時(shí)髦，是被當(dāng)代服裝零售商普遍認(rèn)可的服裝銷售方式之一，這種服裝零售方式通常是將每年春、夏、秋、冬各個(gè)季節(jié)國(guó)際時(shí)裝周上展示的最新時(shí)髦潮流時(shí)裝以最快的速度重新設(shè)計(jì)與制造，并以相對(duì)低廉的價(jià)格把這些包含著最新流行元素的時(shí)裝銷售給消費(fèi)者從而獲得利益。快時(shí)髦這種以一般群眾消費(fèi)者都能接受的價(jià)格進(jìn)展快速地制造并銷售的理念已被許多零售商接受與運(yùn)用，這種快時(shí)髦的理念也使特別多企業(yè)脫穎而出，西班牙的ZARA、瑞典的HM等服裝品牌都處在快時(shí)髦這種時(shí)裝零售革命的最前沿，尤其是西班牙品牌ZARA幾乎已經(jīng)成為了快時(shí)髦的代名詞。

快時(shí)髦起源于二十世紀(jì)中葉的歐洲，本是對(duì)服裝秀場(chǎng)各種時(shí)裝設(shè)計(jì)快速反響與模擬的一種做法，直到20世紀(jì)末、21世紀(jì)初的時(shí)候才開展成一種較為成熟的市場(chǎng)方式。快時(shí)髦的產(chǎn)生背景即M型社會(huì)的到來，M型社會(huì)的概念是由日本大前研一提出的，兩邊的窮人、富人增多，代表中產(chǎn)階級(jí)的中間位置凹陷下去。M型社會(huì)形態(tài)中，大量處在中低收入的人不得不購(gòu)置平價(jià)的服裝，然而因受物質(zhì)享樂主義的阻礙，他們又希望買到的平價(jià)商品擁有和高端品牌類似的質(zhì)量，對(duì)服裝產(chǎn)品的需求同樣如此。因而，快時(shí)髦服裝按照市場(chǎng)的實(shí)際需求，設(shè)計(jì)消費(fèi)出與高端大牌時(shí)裝款式類似的服裝產(chǎn)品，以低廉的價(jià)格送到消費(fèi)者手中，滿足了消費(fèi)者的心理需求。

4ZARA的開展情況及品牌特色

4.1ZARA的成長(zhǎng)歷程

快時(shí)髦服裝品牌ZARA隸屬INDITEX集團(tuán)，是阿曼西奧·奧爾特加于1975年在西班牙創(chuàng)立的。最初的ZARA只是一個(gè)小小的不知名的成衣店，從1976年到1984年，ZARA在西班牙各大城市開設(shè)ZARA的分店，使得ZARA的時(shí)髦概念得到了廣泛確實(shí)信。1985年，確立INDITEX為集團(tuán)的母品牌，這為集團(tuán)日后的開展奠定了根底。從1986年到1987年，INDITEX集團(tuán)開場(chǎng)致力于ZARA連鎖店的開展，為構(gòu)成高速成長(zhǎng)的供給鏈打下了堅(jiān)實(shí)的根底。1988年，ZARA在葡萄牙開設(shè)了第一家海外門店即邁出了海外擴(kuò)張的第一步。1989年，ZARA打入美國(guó)市場(chǎng)，在紐約開設(shè)了第一家門店，接著又在1990年打入法國(guó)市場(chǎng)，在巴黎開設(shè)門店，ZARA的時(shí)髦理念在服裝市場(chǎng)得到進(jìn)一步推行。在接下來的幾年中，ZARA逐步涉足更多的海外市場(chǎng)并逐步開展壯大。終于在2001年，INDITEX集團(tuán)公開上市，5月23日發(fā)行當(dāng)天的認(rèn)購(gòu)超過了發(fā)行量的26倍。上市后，ZARA進(jìn)一步加強(qiáng)其物流配送的才能，成為市場(chǎng)的快速反響者，與此同時(shí)，也在世界更多的國(guó)家和地區(qū)開設(shè)門店，逐步擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

ZARA于2006年在中國(guó)開設(shè)第一家門店，打入大陸市場(chǎng)。近幾年，在歐洲金融危機(jī)的阻礙下，歐洲的整體經(jīng)濟(jì)呈下滑態(tài)勢(shì)，ZARA大概更加看好亞洲市場(chǎng)，尤其是中國(guó)。2010年，ZARA在中國(guó)內(nèi)地門店到達(dá)59家，并開場(chǎng)向中國(guó)的二線城市擴(kuò)張。至2012年底，ZARA在國(guó)內(nèi)地開設(shè)門店123家，它已經(jīng)進(jìn)入內(nèi)地五十多個(gè)城市、覆蓋到21個(gè)省份。且在2012年9月5日，ZARA品牌于中國(guó)內(nèi)地開通并正式運(yùn)營(yíng)網(wǎng)上商店。截至2013年，ZARA已經(jīng)在全球86個(gè)國(guó)家擁有了1808家專賣店。

4.2ZARA的運(yùn)營(yíng)情況

ZARA能夠稱得上是INDITEX集團(tuán)內(nèi)最為成功和最為重要的品牌。由于即便ZARA

的銷量只占集團(tuán)的銷量的30%，其制造出的效益卻也占到了整個(gè)集團(tuán)的70%左右（見表4.1）。據(jù)INDITEX集團(tuán)的企業(yè)年報(bào)，該集團(tuán)2010財(cái)年的全球銷售額為125.27億歐元，比上一年的全球銷售額相比增長(zhǎng)了13%，而其旗下的快時(shí)髦品牌ZARA在2010年的全球銷售額約到達(dá)80.9億歐元，較上一財(cái)年增長(zhǎng)了14%，品牌價(jià)值到達(dá)39.6億美元。INDITEX集團(tuán)在2011年的營(yíng)業(yè)收入為137.9億歐元，而作為公司的主品牌ZARA在這一財(cái)年中的營(yíng)業(yè)收入約到達(dá)90億歐元。在2012年度，ZARA全球營(yíng)業(yè)收入到達(dá)159.46億歐元。ZARA在全球的運(yùn)營(yíng)情況極為可觀。按照摩根士丹利公司的一份研究說明，直到2014年ZARA每股收益的年均增長(zhǎng)率是10.9%，而像Burberry如此的奢侈品集團(tuán)，它的年均增長(zhǎng)率卻也只有7.7%。

年份200620072008200920102011

百分比65.30%66.40%65.60%63.85%64.6%65.26%

表4.12006年至2011年ZARA銷售額占INDITEX集團(tuán)當(dāng)年銷售額的百分比

（數(shù)據(jù)ZARA的企業(yè)年報(bào)）

不管是INDITEX整個(gè)集團(tuán)還它旗下