組織發(fā)展基礎(chǔ)之六定體系

組織發(fā)展基礎(chǔ)—六定

—定崗定編定崗定員定額定薪目錄Page2人力資源管理基石—職位管理組織發(fā)展基礎(chǔ)之定崗組織發(fā)展基礎(chǔ)之定編組織發(fā)展基礎(chǔ)之定責(zé)組織發(fā)展基礎(chǔ)之定員組織發(fā)展基礎(chǔ)之定額組織發(fā)展基礎(chǔ)之定薪人力資源管理基石——職位管理職位是指組織為完成某些任務(wù)而設(shè)立的工作位置；是根據(jù)本組織的需要，規(guī)定這個(gè)工作位置的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力以及在組織中與其他職位的關(guān)系的過(guò)程。它所要解決的主要問(wèn)題是本組織向其成員分配工作任務(wù)和職責(zé)的方式。職位是組織機(jī)構(gòu)的基本單位，職位存在的目的是因?yàn)樗麄兪锹鋵?shí)組織目標(biāo)的具體承擔(dān)者，在“事”與“人”之間架設(shè)了橋梁；確定組織結(jié)構(gòu)職位分析職位說(shuō)明書物業(yè)管理市場(chǎng)發(fā)展品牌發(fā)展角色/職責(zé)角色/職責(zé)角色/職責(zé)角色/職責(zé)角色/職責(zé)角色/職責(zé)明確和分解部門職責(zé)圍繞崗位管理體系搭建人力資源各個(gè)模塊招聘與人員選拔根據(jù)崗位說(shuō)明書確定對(duì)應(yīng)聘者的要求按照崗位要求的能力對(duì)目標(biāo)員工的能力、技能等進(jìn)行評(píng)價(jià)薪酬各崗位的工作職責(zé)、技能與能力相對(duì)應(yīng)地反映在薪酬上個(gè)人功績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)（PBC）考核結(jié)果將直接影響薪酬及加薪薪酬調(diào)幅取決于員工是否擁有重要技能并將之運(yùn)用于工作上接班人計(jì)劃界定個(gè)人目前與過(guò)去的技能集對(duì)照個(gè)人資質(zhì)與崗位要求個(gè)人培訓(xùn)與發(fā)展－發(fā)展計(jì)劃包括資質(zhì)基于目標(biāo)的評(píng)價(jià)－包括資質(zhì)的績(jī)效評(píng)估培訓(xùn)管理培訓(xùn)應(yīng)與崗位能力要求匹配培訓(xùn)需求分析－目標(biāo)群體分析，清晰界定角色，通過(guò)崗位參照系確定有相同培訓(xùn)需求的群體針對(duì)不同群體，設(shè)計(jì)針對(duì)性的培訓(xùn)內(nèi)容、方法培訓(xùn)效果評(píng)估：受訓(xùn)者的崗位相關(guān)技能、績(jī)效是否提升績(jī)效管理根據(jù)崗位職責(zé)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)：基于相似工作職責(zé)和職等的相對(duì)貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)：根據(jù)實(shí)現(xiàn)的績(jī)效與崗位責(zé)任、目標(biāo)的對(duì)照決定員工的績(jī)效水平并給予獎(jiǎng)勵(lì)職業(yè)生涯與能力發(fā)展職業(yè)族群和專業(yè)序列的清晰界定為員工能力評(píng)估提供科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)能力評(píng)價(jià)與發(fā)展：基于組織的能力模型和關(guān)鍵角色，界定并記錄員工的個(gè)人能力職業(yè)發(fā)展框架和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃專業(yè)認(rèn)證崗位管理體系崗位體系的內(nèi)容崗位體系：承接組織設(shè)計(jì)的崗位規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化的管理系統(tǒng)，涵蓋崗位價(jià)值評(píng)價(jià)，崗位職能屬性劃分，職業(yè)發(fā)展的通道界定的功能。崗位層級(jí)崗位族群/序列崗位發(fā)展通道崗位名稱和稱謂崗位崗位管理制度崗位體系對(duì)崗而不對(duì)人1職位管理是人力資源管理的基石職位是一定的任務(wù)和職責(zé)的有機(jī)組合，是屬于各級(jí)管理組織和機(jī)構(gòu)的，既能動(dòng)態(tài)管理而又相對(duì)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)基本單位。職位是公司組織結(jié)構(gòu)中最小的單元，是公司運(yùn)營(yíng)的基本元素。職位管理職位職位管理是以單個(gè)職位為對(duì)象，通過(guò)職位評(píng)估分析來(lái)明確不同職位的職責(zé)、要求和價(jià)值大小等要素，進(jìn)而在組織內(nèi)部形成職位價(jià)值序列的管理過(guò)程。職位管理是人力資源管理的基石。職位與職位管理組織部門部門職責(zé)范圍職位職位職位職位職位職位任職者任職者任職者職責(zé)范圍策略愿景職位管理案例：頭銜通脹頭銜通脹：頭銜通脹（titleinflation,也譯作職銜通脹），就是有意將職位頭銜與職位角色錯(cuò)誤地匹配在一起的現(xiàn)象?！邦^銜通脹”不利于員工的自我定位。在“通脹”的頭銜中，員工容易迷失自己，畢竟這樣的頭銜和個(gè)人的實(shí)際能力不完全對(duì)等。這也會(huì)引導(dǎo)和暗示人們爭(zhēng)名逐利?！邦^銜通脹”的不利影響XX公司不同層級(jí)職位名稱數(shù)量：總經(jīng)理：20名副總經(jīng)理：9名總監(jiān)：58名副總監(jiān)：4名高級(jí)經(jīng)理：25名經(jīng)理：123名副經(jīng)理：4名……國(guó)際企業(yè)通用日本企業(yè)通用臺(tái)灣企業(yè)通用國(guó)企通用香港企業(yè)通用首席執(zhí)行官會(huì)長(zhǎng)董事長(zhǎng)總經(jīng)理、廠長(zhǎng)總裁總裁、總經(jīng)理社長(zhǎng)／副社長(zhǎng)總裁副總經(jīng)理／副廠長(zhǎng)／三總師副總裁副總裁（VP）/COO/總監(jiān)專務(wù)取締役執(zhí)行長(zhǎng)處長(zhǎng)／副處長(zhǎng)/部長(zhǎng)/主任總監(jiān)部門經(jīng)理常務(wù)取締役總經(jīng)理科長(zhǎng)／副科長(zhǎng)助理總監(jiān)高級(jí)經(jīng)理總經(jīng)理協(xié)理科員高級(jí)經(jīng)理經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理

經(jīng)理主管部長(zhǎng)／副部長(zhǎng)經(jīng)理／副經(jīng)理

助理經(jīng)理員工課長(zhǎng)／副課長(zhǎng)襄理／副襄理

主任

組長(zhǎng)／副組長(zhǎng)

系長(zhǎng)／系長(zhǎng)補(bǔ)

主任／主任代理主任／副主任

專員

班長(zhǎng)／線長(zhǎng)／擔(dān)當(dāng)課長(zhǎng)／副課長(zhǎng)

員工

作業(yè)員專員／副專員

組長(zhǎng)／副組長(zhǎng)

普通員工

職位名稱的規(guī)范和統(tǒng)一目錄Page9人力資源管理基石—職位管理組織發(fā)展基礎(chǔ)之定崗組織發(fā)展基礎(chǔ)之定編組織發(fā)展基礎(chǔ)之定責(zé)組織發(fā)展基礎(chǔ)之定員組織發(fā)展基礎(chǔ)之定額組織發(fā)展基礎(chǔ)之定薪職位目標(biāo)與部門職能一致職位設(shè)置符合組織職能及流程目標(biāo)的要求，且職責(zé)明確清晰職位劃分依據(jù)合理職位劃分依據(jù)合理、清晰兼容原則相似的職責(zé)和職位合并，追求團(tuán)隊(duì)合作目標(biāo)，提高效率，降低成本職位工作結(jié)構(gòu)合理職位主要工作一般應(yīng)以部門主要職能、最好按照固定的流程展開，減少臨時(shí)性、階段性和突發(fā)性的工作職位數(shù)量適度職位設(shè)置以職位數(shù)最少為原則，減少重復(fù)職位的設(shè)置內(nèi)控原則職位設(shè)置與分工要考慮控制原則、必要的職責(zé)分離以及橫向與縱向相互監(jiān)督制約關(guān)系專業(yè)化分工原則職位按專業(yè)分工，有利于人員的專業(yè)發(fā)展職位設(shè)置的主要原則定崗原則與依據(jù)職位工作量飽滿且分布合理職位工作量應(yīng)達(dá)到飽滿或基本飽滿，且盡量將工作均勻分布在正常工作日內(nèi)，減少工作的波峰和波谷的發(fā)生定崗的應(yīng)該與不應(yīng)該應(yīng)該針對(duì)崗位著重應(yīng)該做的職責(zé)考慮崗位的職責(zé)不應(yīng)該針對(duì)人著重目前正在做的職責(zé)考慮崗位的明細(xì)Page11崗位設(shè)置邏輯Page12戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門職責(zé)定位權(quán)限分配程序設(shè)計(jì)優(yōu)化崗位設(shè)置崗位評(píng)估人崗匹配崗位說(shuō)明書定崗四原則Page13因事設(shè)崗原則整分合原則定崗四原則最少崗位數(shù)原則一般性原則方法1：組織管控分析核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)總部戰(zhàn)略規(guī)劃/下屬公司戰(zhàn)略投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)總部營(yíng)銷R&D（產(chǎn)品研發(fā)）采購(gòu)/物流銷售網(wǎng)絡(luò)信息化系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)總部規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)總部營(yíng)銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)總部規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理總部與下屬公司管控模式方法2：PDCA法職能模塊一職能模塊二職能模塊三職能模塊四職能模塊…決策性質(zhì)執(zhí)行性質(zhì)管理性質(zhì)縱向上將部門職能分解為彼此相對(duì)獨(dú)立而又相互連續(xù)的職能模塊橫向上將每一塊職能按照工作性質(zhì)分層進(jìn)行細(xì)化描述，使各項(xiàng)職能具體化、可操作采取“縱向分級(jí)、橫向分解”——從兩個(gè)維度進(jìn)行全面梳理的方式，細(xì)化、完善部門職能方法3：流程梳理法如：某公司工程管理流程中的分工低壓驗(yàn)收通氣發(fā)卡中壓驗(yàn)收組織現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)交底會(huì)現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)工程質(zhì)量控制配合驗(yàn)收辦理通氣手續(xù)參加交底會(huì)建設(shè)（中、低壓）設(shè)計(jì)圖紙參加交底會(huì)設(shè)計(jì)變更現(xiàn)場(chǎng)核量工程決算、材料核算材料供應(yīng)供應(yīng)材料退庫(kù)審核驗(yàn)收資料客戶服務(wù)部工程管理流程設(shè)計(jì)技術(shù)交底建設(shè)（中壓/低壓）施工質(zhì)量控制工程驗(yàn)收管網(wǎng)運(yùn)行部客戶發(fā)展部施工單位設(shè)計(jì)所總工辦通氣發(fā)卡決算部采購(gòu)供應(yīng)部市場(chǎng)開發(fā)市場(chǎng)管理客戶服務(wù)主要職能存在的問(wèn)題現(xiàn)代化的市場(chǎng)營(yíng)銷體系-市場(chǎng)策劃與推廣-銷售渠道-企業(yè)形象宣傳-合同簽定-貨款回籠-信用控制-客戶和市場(chǎng)信息搜集-建立完整客戶數(shù)據(jù)庫(kù)客戶分析研究客戶分類管理-客戶關(guān)系加強(qiáng)-維修、改裝等后期服務(wù)市場(chǎng)規(guī)劃-明確業(yè)務(wù)任務(wù)-建立營(yíng)銷信息系統(tǒng)-內(nèi)外部環(huán)境分析-制定營(yíng)銷戰(zhàn)略和目標(biāo)-制訂營(yíng)銷計(jì)劃-缺乏明確的市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略-市場(chǎng)規(guī)劃職能缺失-分析職能較弱-市場(chǎng)推廣職能不足-企業(yè)形象宣傳不到位-市場(chǎng)開發(fā)僅憑經(jīng)驗(yàn)-信用控制有待提高-信息搜集需要加強(qiáng)-回款工作有待提高-客戶數(shù)據(jù)庫(kù)不完善沒(méi)有對(duì)客戶進(jìn)行分類管理后期服務(wù)水平有待提高品牌管理品牌規(guī)劃品牌監(jiān)控公共關(guān)系管理缺乏品牌規(guī)劃與監(jiān)控職能公共關(guān)系需加強(qiáng)方法4：職能診斷法定崗輸出結(jié)果“職位說(shuō)明書”模板及內(nèi)容介紹目錄Page19人力資源管理基石—職位管理組織發(fā)展基礎(chǔ)之定崗組織發(fā)展基礎(chǔ)之定編組織發(fā)展基礎(chǔ)之定責(zé)組織發(fā)展基礎(chǔ)之定員組織發(fā)展基礎(chǔ)之定額組織發(fā)展基礎(chǔ)之定薪定編與人力資源管理定編與人力資源管理定編為企業(yè)編制計(jì)劃和調(diào)配提供依據(jù)

1234定編有利于企業(yè)優(yōu)化人力資源組織結(jié)構(gòu)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率定編有利于幫助組織管理的責(zé)權(quán)統(tǒng)一定編為企業(yè)人力資源各項(xiàng)工作給提供數(shù)據(jù)依據(jù)

以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心，科學(xué)、合理地進(jìn)行定編－企業(yè)定編工作，就是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關(guān)系。其依據(jù)是計(jì)劃期內(nèi)的企業(yè)目標(biāo)業(yè)務(wù)量和各類人員的工作效率。－所謂科學(xué)，就是要符合人力資源管理的一般規(guī)律，做到“精簡(jiǎn)有效”，在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或條件相同的企業(yè)所確立的標(biāo)準(zhǔn)相比較，要能體現(xiàn)出組織機(jī)構(gòu)精干、用人相對(duì)較少、勞動(dòng)生產(chǎn)率相對(duì)較高的特點(diǎn)。－所謂合理，就是要從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來(lái)確定定員數(shù)。企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)－正確處理企業(yè)直接與非直接經(jīng)營(yíng)人員的比例關(guān)系；－正確處理直接與非直接經(jīng)營(yíng)人員內(nèi)部各種職位之間的比例關(guān)系；－合理安排管理人員與全部員工的比例關(guān)系。管理人員占員工總數(shù)的比例與企業(yè)的業(yè)務(wù)類型、專業(yè)化程度、自動(dòng)化程度、員工素質(zhì)、企業(yè)文化以及其他一些因素有關(guān)。進(jìn)行定編工作時(shí)，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則－定編是一項(xiàng)專業(yè)性、技術(shù)性強(qiáng)的工作，它涉及到業(yè)務(wù)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理的方方面面。從事這項(xiàng)工作的人，應(yīng)具備比較高的理論水平和豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。定編的原則和影響因素3x4定編的方法（1/7）——?jiǎng)趧?dòng)效率法是指根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動(dòng)效率以及出勤等因素來(lái)計(jì)算職位人數(shù)的方法。實(shí)際上就是根據(jù)工作量和勞動(dòng)定額來(lái)計(jì)算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實(shí)行勞動(dòng)定額的人員，特別是以手工操作為主的職位，都適合用這種方法。定編數(shù)=計(jì)劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/(員工勞動(dòng)定額*出勤率)舉例來(lái)說(shuō)，某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件4651200只，每個(gè)車工的產(chǎn)量定額為16只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數(shù)，計(jì)算如下：定編數(shù)=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219由于勞動(dòng)定額的基本形式有產(chǎn)量定額和時(shí)間定額兩種。上例是產(chǎn)量定額，如果采用時(shí)間定額，其計(jì)算公式如下：定編數(shù)=生產(chǎn)任務(wù)*時(shí)間定額/(工作時(shí)間*出勤率)。以上例來(lái)說(shuō)，如單位產(chǎn)品的時(shí)間定額為05小時(shí)，則可計(jì)算如下：定編數(shù)=4651200(只)*05(小時(shí))/8(小時(shí))*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219定編的方法（2/7）——業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、人力成本等等；根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)的編制人數(shù)。根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)(業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)/每人)及企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，確定企業(yè)短期、中期、長(zhǎng)期的員工編制；根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，將員工數(shù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行回歸分析，得到回歸分析方程；根據(jù)企業(yè)短期、中期、長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)數(shù)據(jù)，確定人員編制。Suitableforallcategoriesbusinessandpersonalpresentation,eaqueipsaquaeabilloinventoreveritatisetquasiarchitectobeataebusinessandpersonal.是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來(lái)確定編制人數(shù)的方法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關(guān)系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性職位定編，如人力資源管理類人員與業(yè)務(wù)人員之間的比例在服務(wù)業(yè)一般為1:100。計(jì)算公式：M=T*RM=某類人員總數(shù)T=服務(wù)對(duì)象人員總數(shù)R=定編比例定編的方法（3/7）——本行業(yè)比例法這種方法一般是先確定組織機(jī)構(gòu)和各職能部門，明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)分工及職責(zé)范圍以后，根據(jù)業(yè)務(wù)工作量的大小和復(fù)雜程度，結(jié)合管理人員和技術(shù)人員的工作能力和技術(shù)水平確定職位編制的方法。管理人員的定編受很多因素的影響： －管理人員個(gè)人的因素：本人的能力，下屬的能力，受教育程度等； －工作因素：工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度和相似程度，工作的復(fù)雜程度，下屬工作之間的關(guān)聯(lián)程度； －環(huán)境因素：技術(shù)，地點(diǎn)，組織結(jié)構(gòu)等等。定編的方法（4/7）——按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工定編的方法定編的方法（5/7）——預(yù)算控制法預(yù)算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它通過(guò)人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對(duì)某一部門內(nèi)的某一職位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負(fù)責(zé)人對(duì)本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和職位設(shè)置和員工人數(shù)負(fù)責(zé)，在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各職位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對(duì)企業(yè)各部門人數(shù)的擴(kuò)展有著嚴(yán)格地約束?？偣绢A(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算職位預(yù)算及編制職位預(yù)算及編制職位預(yù)算及編制職位預(yù)算及編制定編的方法（6/7）——業(yè)務(wù)流程分析法根據(jù)職位工作量，確定各個(gè)職位單個(gè)員工單位時(shí)間工作量如單位時(shí)間產(chǎn)品、單位時(shí)間處理業(yè)務(wù)等；根據(jù)業(yè)務(wù)流程銜接，結(jié)合上一步驟的分析結(jié)果，確定各職位編制人員比例；根據(jù)企業(yè)總的業(yè)務(wù)目標(biāo)，確定單位時(shí)間流程中總工作量，從而確定各職位人員編制。例如，每5個(gè)客戶主管必須配備1個(gè)客戶經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理。定編的方法（7/7）——管理層、專家訪談法（德爾菲法）通過(guò)管理層訪談獲得以下信息：下屬員工工作量、流程的飽滿性，員工編制調(diào)整建議；預(yù)測(cè)其下屬員工一定期限之后的流向：提升(部門內(nèi)和跨部門提升)、輪崗、離職(自愿和非自愿),統(tǒng)計(jì)各部門一定期限之后的員工數(shù)目。通過(guò)專家訪談獲取以下信息：國(guó)內(nèi)，國(guó)外各種職位類型人員結(jié)構(gòu)信息(包括管理層次和管理幅度等信息)。管理人員編制確定原則處長(zhǎng)、副處長(zhǎng)按照人事處的編制設(shè)置，建議副處長(zhǎng)根據(jù)部門實(shí)際業(yè)務(wù)情況與正職情況設(shè)置，不建議一刀切都設(shè)置副職，需要根據(jù)部門大小、業(yè)務(wù)復(fù)雜情況、后備人員培養(yǎng)、人力資源開發(fā)等需求、正職的能力素質(zhì)等情況分別考慮設(shè)置，避免人員冗余；同時(shí)，管理職位強(qiáng)調(diào)人員素質(zhì)，不在于編制；科級(jí)設(shè)置盡量減少，避免管理層次過(guò)長(zhǎng)，決策環(huán)節(jié)長(zhǎng)，分工不清，同時(shí)也不利于部門員工的職業(yè)發(fā)展與培養(yǎng)；處長(zhǎng)、科長(zhǎng)也要承擔(dān)部門具體工作，即承擔(dān)部門的業(yè)務(wù)職責(zé)以及管理職責(zé)，避免單純做管理工作，不能做脫產(chǎn)干部，并根據(jù)部門的發(fā)展使命，做精做細(xì)部門業(yè)務(wù)工作；根據(jù)公司人員比例以及管理人員的管理幅度（較小）來(lái)看管理人員與職能人員數(shù)量需要控制。Page29業(yè)務(wù)部門與職能部門定編原則業(yè)務(wù)部門定編原則考慮公司處于成長(zhǎng)期，總體不壓縮編制，根據(jù)銷量增長(zhǎng)情況考慮未來(lái)的人員需求與儲(chǔ)備；業(yè)務(wù)部門根據(jù)未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展以及公司發(fā)展戰(zhàn)略、銷售模式、市場(chǎng)供求關(guān)系等變化考慮編制的動(dòng)態(tài)調(diào)整。職能部門編制確定原則專業(yè)、技術(shù)性職位：增強(qiáng)人員素質(zhì)，非增加編制的量；編制少而精，人員配置要有進(jìn)有出。Page30定編成果文件SJ集團(tuán)股份有限公司定崗定編方案（64崗，83人或更多）董事長(zhǎng)公司管理層助理黨委總裁辦人力資源部資金部總裁副總裁總會(huì)計(jì)師董事會(huì)秘書高級(jí)助理黨委副書記主任前臺(tái)接待機(jī)要行政管理勤務(wù)檔案管理文印駕駛員部長(zhǎng)綜合管理招聘培訓(xùn)部長(zhǎng)資金籌措113112111111119111114企業(yè)發(fā)展部投資管理部證券部財(cái)務(wù)部審計(jì)監(jiān)察部部長(zhǎng)戰(zhàn)略研究投資分析信息收集部長(zhǎng)對(duì)外投資企業(yè)管理資產(chǎn)管理部長(zhǎng)證券研究部長(zhǎng)稅務(wù)成本會(huì)計(jì)電算化及報(bào)表制作會(huì)計(jì)投資及往來(lái)款管理會(huì)計(jì)實(shí)物資產(chǎn)管理會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)收入及統(tǒng)計(jì)會(huì)計(jì)現(xiàn)金出納銀行出納部長(zhǎng)財(cái)務(wù)審計(jì)工程審計(jì)經(jīng)營(yíng)審計(jì)111111111111111111222企業(yè)文化建設(shè)部房地產(chǎn)營(yíng)銷策劃部房地產(chǎn)綜合事務(wù)部法律事務(wù)部部長(zhǎng)品牌管理文化策劃編輯網(wǎng)絡(luò)管理網(wǎng)絡(luò)維護(hù)部長(zhǎng)營(yíng)銷策劃工程技術(shù)媒體公關(guān)銷售管理部長(zhǎng)外聯(lián)項(xiàng)目管理技術(shù)管理建筑經(jīng)濟(jì)資產(chǎn)管理檔案及資料管理部長(zhǎng)合同管理法律文書訴訟111111111111若干若干22111111目錄Page32人力資源管理基石—職位管理組織發(fā)展基礎(chǔ)之定崗組織發(fā)展基礎(chǔ)之定編組織發(fā)展基礎(chǔ)之定責(zé)組織發(fā)展基礎(chǔ)之定員組織發(fā)展基礎(chǔ)之定額組織發(fā)展基礎(chǔ)之定薪定責(zé)——明確做什么事情，如何做對(duì)？1、工作中不配合、不協(xié)調(diào)或推諉、扯皮造成損失的。?2、工作中拒不執(zhí)行公司領(lǐng)導(dǎo)審批或工作安排造成損失的。3、工作中不及時(shí)溝通、匯報(bào)造成損失的。?4、工作中不能顧全大局，謀取小團(tuán)隊(duì)利益而給公司造成損失的。?5、不按公司規(guī)定的程序辦事且造成損失的。?6、工作失職造成公司財(cái)務(wù)被詐騙、盜竊、浪費(fèi)的。?7、未按時(shí)完成工作任務(wù)而造成損失的。?8、非職責(zé)范圍內(nèi)又沒(méi)有得到領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)而造成損失的。?9、遇到違反公司規(guī)章制度、損害公司利益的事件和行為沒(méi)有及時(shí)制止，致使事態(tài)擴(kuò)大的。定責(zé)內(nèi)容與作用定責(zé)與人力資源管理人員招聘的依據(jù)定職位的任職條件是招聘工作的基礎(chǔ),招聘需要依照任職條件來(lái)選人。公司決定錄用員工后,員工應(yīng)該承擔(dān)什么樣的責(zé)任,以及要負(fù)責(zé)到何種程度?？?jī)效考核的依據(jù)了解職位的職責(zé)，才可以考核該部門或職位是不是完成了工作目標(biāo)。薪酬政策的依據(jù)職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)是職位的盯著。如果沒(méi)有了定責(zé)，企業(yè)制訂薪酬政策將是困難的。晉升的依據(jù)通過(guò)對(duì)員工的綜合評(píng)價(jià)判斷他們是否稱職,并以此作為任免、獎(jiǎng)懲、報(bào)酬、培訓(xùn)的依據(jù)。員工培訓(xùn)的依據(jù)1.對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)是為了滿足職位職務(wù)的需要,提高員工勝任本崗本職工作的能力。對(duì)任職條件不足,但是其他方面優(yōu)秀的員工進(jìn)行教育和培訓(xùn),提高其自身素質(zhì),使其達(dá)到任職要求。2.員工培訓(xùn)時(shí)以圍繞定責(zé)中對(duì)能力、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)要求來(lái)界定培訓(xùn)課題。部門職責(zé)梳理要解決公司戰(zhàn)略、目標(biāo)、核心能力的承接問(wèn)題，也要解決組織結(jié)構(gòu)中職能劃分與聯(lián)系的問(wèn)題公司戰(zhàn)略、目標(biāo)、核心能力部門B部門D總部部門C部門A部門E組織結(jié)構(gòu)如何承接公司戰(zhàn)略、目標(biāo)、核心能力？獨(dú)立設(shè)置部門的意義何在？部門與部門之間的業(yè)務(wù)如何劃分？如何聯(lián)系？職能1職能2職能3職能4部門內(nèi)部的職能模塊如何劃分？如何聯(lián)系？確定職位說(shuō)明書的格式逐項(xiàng)進(jìn)行職責(zé)描述小組討論反饋和確認(rèn)定責(zé)方法和步驟定責(zé)是在職位分析的基礎(chǔ)上，把整理好的職位分析資料按規(guī)定的文件形式表達(dá)出來(lái)，形成職位說(shuō)明書的過(guò)程。從職位資料收集到分析，從職位分析到編寫職位說(shuō)明書的過(guò)程是由繁雜到簡(jiǎn)潔、從簡(jiǎn)潔再到精確的過(guò)程。定責(zé)的流程如下：人力資源總監(jiān)職能HR經(jīng)理研發(fā)營(yíng)銷人力資源經(jīng)理薪酬福利招聘配置培訓(xùn)開發(fā)組織發(fā)展經(jīng)理戰(zhàn)略合作伙伴業(yè)務(wù)職能合作伙伴(generalist)人力資源技術(shù)提供者(specialist)行政事務(wù)專家各崗位的角色：人事主管員工手續(xù)HR系統(tǒng)維護(hù)組織發(fā)展主管績(jī)效管理制造其他集團(tuán)人力資源部部門職責(zé):負(fù)責(zé)全集團(tuán)人力資源規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及變革、企業(yè)文化建設(shè)、核心人才的評(píng)估及繼任計(jì)劃等工作，扮演集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略合作伙伴角色負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人力資源政策設(shè)計(jì)和分支機(jī)構(gòu)的技術(shù)指導(dǎo)，包括薪酬、績(jī)效、培訓(xùn)、考核等工作，確保人力資源政策的質(zhì)量和有效性負(fù)責(zé)推動(dòng)人力資源政策在各部門的實(shí)施和分支機(jī)構(gòu)的技術(shù)指導(dǎo)，為各部門業(yè)務(wù)的發(fā)展提供全面的人力資源支持，推動(dòng)業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)集團(tuán)本部薪酬福利計(jì)算發(fā)放、勞動(dòng)合同管理和各種人事手續(xù)及人力資源系統(tǒng)維護(hù)，保證人事服務(wù)的質(zhì)量案例：某集團(tuán)人力資源部部門職責(zé)和職位設(shè)置案例部門關(guān)鍵職責(zé)層層分解案例一級(jí)關(guān)鍵職責(zé)二級(jí)關(guān)鍵職責(zé)三級(jí)關(guān)鍵職責(zé)負(fù)責(zé)全集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略和政策設(shè)計(jì)及組織實(shí)施，為全行戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展提供全面的人力資源支持集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的人力資源戰(zhàn)略合作伙伴人力資源規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及變革企業(yè)文化建設(shè)核心人才評(píng)估與繼任計(jì)劃全集團(tuán)人力資源技術(shù)提供者薪酬福利體系設(shè)計(jì)與完善招聘配置體系設(shè)計(jì)與完善績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)與完善培訓(xùn)開發(fā)體系設(shè)計(jì)與完善集團(tuán)本部業(yè)務(wù)變革促進(jìn)者為研發(fā)部門業(yè)務(wù)發(fā)展提供全面的人力資源支持為生產(chǎn)部門業(yè)務(wù)發(fā)展提供全面的人力資源支持為營(yíng)銷部門業(yè)務(wù)發(fā)展提供全面的人力資源支持為其他部門業(yè)務(wù)發(fā)展提供全面的人力資源支持集團(tuán)本部人事行政服務(wù)者人事手續(xù)辦理人力資源信息系統(tǒng)維護(hù)案例：某集團(tuán)人力資源部職責(zé)梳理的采用三級(jí)分解的方法一級(jí)分解：部門定位二級(jí)分解：部門關(guān)鍵職責(zé)三級(jí)分解：部門職責(zé)描述明確部門間界面明確部門內(nèi)專業(yè)模塊與流程邏輯界面職位分析將部門職責(zé)層層分解職位設(shè)置職位說(shuō)明書部門職責(zé)部門職責(zé)1部門職責(zé)2……部門職責(zé)n對(duì)職位的定位決策者規(guī)劃者主辦者協(xié)辦者++職位設(shè)置主要考慮因素部門及職位分工職位工作內(nèi)容和工作負(fù)荷管理層級(jí)管理跨度職位的穩(wěn)定性職業(yè)發(fā)展通道部門職位設(shè)置關(guān)鍵原則-部門及職位分工原則職位工作內(nèi)容的分工可以按照客戶、產(chǎn)品、地域、職能或流程來(lái)分工職位工作內(nèi)容的分工應(yīng)以最好地滿足內(nèi)外部客戶需要為出發(fā)點(diǎn)職位設(shè)置應(yīng)圍繞該部門核心職能來(lái)進(jìn)行，并涵蓋部門所有必備職責(zé)與流程，支持部門去完成其宗旨和目標(biāo)應(yīng)避免分離完成某一項(xiàng)職責(zé)和流程的責(zé)任每當(dāng)可能時(shí)，應(yīng)盡量由一個(gè)職位負(fù)責(zé)完成一項(xiàng)職責(zé)，這不是要減少相互依賴或團(tuán)隊(duì)精神，而是強(qiáng)調(diào)清楚定義角色和職責(zé)的必要密切相關(guān)的職能應(yīng)在共同的方向下統(tǒng)一以共同的方向來(lái)統(tǒng)一密切相關(guān)的職能可以更好的利用一名經(jīng)理在某一職能上的專長(zhǎng)，并能減少工作分離或重復(fù)的可能性另外，統(tǒng)一密切相關(guān)的職責(zé)以及集中技術(shù)專長(zhǎng)通常允許更寬的控制跨度，因而盡可能地縮減組織結(jié)構(gòu)層次權(quán)限應(yīng)與責(zé)任相適應(yīng)一個(gè)對(duì)自身績(jī)效負(fù)責(zé)的組織必須對(duì)完成任務(wù)所需的程序和資源具備足夠的權(quán)限和控制（責(zé)、權(quán)、績(jī)、利的有機(jī)統(tǒng)一）提示銷售部門可以按照客戶類別、地域來(lái)分工；市場(chǎng)部門可以按照品牌、產(chǎn)品和職能來(lái)分工人事、財(cái)務(wù)、行政等職能部門可按照職能板塊來(lái)分工業(yè)務(wù)部門可以按照業(yè)務(wù)流程來(lái)分工在產(chǎn)出、工作性質(zhì)基本一致的情況下合并職位部門職位設(shè)置關(guān)鍵原則-工作內(nèi)容和工作負(fù)荷原則職位的工作內(nèi)容和產(chǎn)出應(yīng)該與其他職位基本沒(méi)有重復(fù)，職位必須有非常明確的產(chǎn)出盡量使工作有意義并有一定挑戰(zhàn)性，減少對(duì)部門核心職能無(wú)直接增值的職位一個(gè)職位的存在必須有基本飽和的工作量提示由于職位設(shè)置而帶來(lái)的工作負(fù)荷不夠的情況下合并要求相近的職位內(nèi)容與職位部門職位設(shè)置關(guān)鍵原則-管理層級(jí)原則管理層級(jí)指的是相互之間有匯報(bào)關(guān)系的管理層級(jí)管理層級(jí)的多少取決于管理幅度。管理層級(jí)過(guò)多或過(guò)少，都不利于提高部門運(yùn)作效率關(guān)鍵的職能應(yīng)設(shè)在組織結(jié)構(gòu)層次中適當(dāng)位置根據(jù)職責(zé)的重要性，關(guān)鍵的職責(zé)所處的層級(jí)應(yīng)該能夠、并有助于向決策人員進(jìn)行迅速溝通提示以職能/功能分工為特點(diǎn)的組織結(jié)構(gòu)，相對(duì)而言，正式的管理層次較多工作性質(zhì)常常體現(xiàn)為“項(xiàng)目”的組織，結(jié)構(gòu)相對(duì)扁平，非正式的“領(lǐng)導(dǎo)者”（如項(xiàng)目經(jīng)理或技術(shù)專家）職位設(shè)置較多部門職位設(shè)置關(guān)鍵原則-管理跨度原則管理跨度太小會(huì)造成部門之間與內(nèi)部運(yùn)作的隔閡，不利于高效地運(yùn)作管理跨度太大不利于員工的發(fā)展以及管理層的監(jiān)控提示管理范圍在6到8名下屬為比較合適的控制范圍如所管理的活動(dòng)相同或近似，管理跨度可以更寬如所管理的活動(dòng)差異很大，很復(fù)雜，成本高，或?qū)ζ髽I(yè)的成功至關(guān)重要，管理跨度可以更窄如果主管是一名工作主管，控制跨度可以更窄部門職位設(shè)置關(guān)鍵原則-職位的穩(wěn)定性原則應(yīng)該盡量保證設(shè)置的職位是長(zhǎng)期的臨時(shí)性職責(zé)可以通過(guò)暫時(shí)增加長(zhǎng)期職位工作量，以及設(shè)置最少量臨時(shí)性職位，或通過(guò)“社會(huì)化”或“外包”形式來(lái)實(shí)現(xiàn)臨時(shí)性職位在臨時(shí)性職責(zé)完成后應(yīng)該撤銷提示職位設(shè)置時(shí)要考慮由于部門職責(zé)調(diào)整而帶來(lái)的職位增加或縮減考慮部分后勤職能社會(huì)化后引起的職位變動(dòng)部門職位設(shè)置關(guān)鍵原則-職業(yè)發(fā)展通道原則職位的設(shè)置應(yīng)該能夠支持職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)置，但同時(shí)考慮到組織扁平化的需求對(duì)于專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)的部門應(yīng)拓寬技術(shù)方面職業(yè)途徑的設(shè)置在部門內(nèi)部，各職業(yè)發(fā)展階段的職位設(shè)置必須結(jié)合核心職能發(fā)揮需要給予搭配提示可分別建立管理序列與專業(yè)技術(shù)序列兩條職業(yè)發(fā)展通道，使不同類型的人才有各自的發(fā)展空間透過(guò)上述思考，可以得出本部門獨(dú)特的設(shè)置目的——范例（某人力資源部）要求用一句話歸納本部門獨(dú)特的設(shè)置目的基本格式為：根據(jù)（原則/要求/標(biāo)準(zhǔn)）……，謂語(yǔ)+賓語(yǔ)（完成/開展/組織……工作/任務(wù)/職能）……，達(dá)到（目標(biāo)/效用）……。部門設(shè)置目的根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略要求，制定公司總體人力資源發(fā)展規(guī)劃與培訓(xùn)計(jì)劃，并組織實(shí)施各部門的薪酬激勵(lì)和績(jī)效考核管理工作，從而發(fā)揮公司人才最大效用。

透過(guò)上述思考，可以得出本部門的關(guān)鍵職責(zé)——范例（某人力資源部）要求歸納出屬于本部門的所有關(guān)鍵業(yè)務(wù)職責(zé)（部門通用職責(zé)無(wú)需考慮）厘清部門內(nèi)部專業(yè)或流程的界面基本格式為：名詞性短語(yǔ)（名詞+動(dòng)詞）部門關(guān)鍵職責(zé)人力資源規(guī)劃招聘管理培訓(xùn)管理管理薪酬福利管理……對(duì)每項(xiàng)關(guān)鍵職責(zé)進(jìn)行三級(jí)分解，形成部門職責(zé)要求對(duì)每項(xiàng)關(guān)鍵職責(zé)展開進(jìn)行描述，以3-5項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)為宜部門設(shè)置目的（一級(jí)）部門關(guān)鍵職責(zé)（二級(jí)）部門職責(zé)描述（三級(jí)）根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略要求，制定公司總體人力資源發(fā)展規(guī)劃與培訓(xùn)計(jì)劃，并組織實(shí)施各部門的薪酬激勵(lì)和績(jī)效考核管理工作，從而發(fā)揮公司人才最大效用。人力資源規(guī)劃根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，擬定公司整體人力資源規(guī)劃（人才數(shù)量和結(jié)構(gòu)）。負(fù)責(zé)公司人力資源規(guī)劃方案的實(shí)施與維護(hù)。負(fù)責(zé)公司人力資源的合理配置。負(fù)責(zé)組織、指導(dǎo)和審核各級(jí)組織開展其組織內(nèi)部的人力資源規(guī)劃方案，以及人力資源規(guī)劃方案的落實(shí)與維護(hù)。招聘管理根據(jù)人力資源規(guī)劃和人才需求，擬定公司整體人力資源招聘計(jì)劃。負(fù)責(zé)總部人才招聘的各項(xiàng)具體管理工作，包括招聘渠道管理、招聘計(jì)劃實(shí)施、招聘效果評(píng)估等。負(fù)責(zé)組織、指導(dǎo)和審核各級(jí)組織開展其組織內(nèi)部的招聘管理工作。培訓(xùn)管理……職位分析：將部門關(guān)鍵職責(zé)層層分解一級(jí)關(guān)鍵職責(zé)二級(jí)關(guān)鍵職責(zé)三級(jí)關(guān)鍵職責(zé)負(fù)責(zé)全集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略和政策設(shè)計(jì)及組織實(shí)施，為全行戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展提供全面的人力資源支持集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的人力資源戰(zhàn)略合作伙伴人力資源規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及變革企業(yè)文化建設(shè)核心人才評(píng)估與繼任計(jì)劃全集團(tuán)人力資源技術(shù)提供者薪酬福利體系設(shè)計(jì)與完善招聘配置體系設(shè)計(jì)與完善績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)與完善培訓(xùn)開發(fā)體系設(shè)計(jì)與完善集團(tuán)本部業(yè)務(wù)變革促進(jìn)者為研發(fā)部門業(yè)務(wù)發(fā)展提供全面的人力資源支持為生產(chǎn)部門業(yè)務(wù)發(fā)展提供全面的人力資源支持為營(yíng)銷部門業(yè)務(wù)發(fā)展提供全面的人力資源支持為其他部門業(yè)務(wù)發(fā)展提供全面的人力資源支持集團(tuán)本部人事行政服務(wù)者人事手續(xù)辦理人力資源信息系統(tǒng)維護(hù)案例：某集團(tuán)人力資源部職位分析：確定每個(gè)職位在每項(xiàng)部門職責(zé)的角色

案例：某集團(tuán)人力資源部HR總監(jiān)組織發(fā)展經(jīng)理組織發(fā)展主管職能HR經(jīng)理職能HR崗（研發(fā)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、其他）人力資源經(jīng)理薪酬福利專員招聘選拔專員績(jī)效管理專員培訓(xùn)開發(fā)專員人事主管員工手續(xù)HR系統(tǒng)維護(hù)人力資源規(guī)劃參與集團(tuán)戰(zhàn)略制訂，主持制訂集團(tuán)人力資源規(guī)劃，并推動(dòng)在全集團(tuán)落實(shí)，為戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供全面的人力資源支持根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略要求，負(fù)責(zé)起草人力資源規(guī)劃，并主要負(fù)責(zé)推動(dòng)戰(zhàn)略在全集團(tuán)落實(shí)收集、研究分析相關(guān)數(shù)據(jù)，參與制訂人力資源規(guī)劃，并協(xié)助規(guī)劃在全集團(tuán)的落實(shí)參與制定人力資規(guī)劃，結(jié)合業(yè)務(wù)職能的需求提供有效建議，主導(dǎo)人力資源規(guī)劃在各部門的推行負(fù)責(zé)收集和識(shí)別所負(fù)責(zé)部門的業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)人力資源管理的需求，并主導(dǎo)人力規(guī)劃在所負(fù)責(zé)部門的實(shí)施參與制訂人力資源規(guī)劃，結(jié)合集團(tuán)特點(diǎn)和內(nèi)外部HR最佳實(shí)踐提供有效建議了解人力資源規(guī)劃對(duì)薪酬福利設(shè)計(jì)的要求，并制定有效的配套方案了解人力資源規(guī)劃對(duì)招聘選拔的要求，并制定有效的配套方案了解人力資源規(guī)劃對(duì)績(jī)效管理的要求，并制定有效的配套方案了解人力資源規(guī)劃對(duì)培訓(xùn)卡法的要求，并制定有效的配套方案了解人力資源規(guī)劃對(duì)人事管理的要求，并制定有效的配套方案組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及變革主導(dǎo)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和組織變革，以支持戰(zhàn)略發(fā)展的需要根據(jù)戰(zhàn)略需要，負(fù)責(zé)形成集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案，并推動(dòng)組織變革收集分析和研究?jī)?nèi)外部組織數(shù)據(jù)，協(xié)助制定組織調(diào)整方案識(shí)別阻礙組織發(fā)展的問(wèn)題，組織所轄人員與業(yè)務(wù)經(jīng)理一起優(yōu)化集團(tuán)各部門的組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)置根據(jù)所負(fù)責(zé)部門的需要和集團(tuán)要求，與業(yè)務(wù)經(jīng)理一起優(yōu)化所負(fù)責(zé)部門的組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)置參與組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)置的變革，結(jié)合內(nèi)外部HR最佳實(shí)踐提供有效建議企業(yè)文化建設(shè)主導(dǎo)集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)，提升員工隊(duì)伍凝聚力和核心能力主要負(fù)責(zé)形成和實(shí)施有助于提升員工凝聚力和核心能力的集團(tuán)企業(yè)文化活動(dòng)方案協(xié)助形成和實(shí)施集團(tuán)企業(yè)文化活動(dòng)，提升員工凝聚力和核心能力主持集團(tuán)員工意見調(diào)查等活動(dòng)，為企業(yè)文化建設(shè)提供建議，改進(jìn)工作環(huán)境負(fù)責(zé)識(shí)別所負(fù)責(zé)部門的員工意見，扮演員工意見代言人的角色，改進(jìn)工作環(huán)境參與企業(yè)文化建設(shè)，結(jié)合內(nèi)外部HR最佳實(shí)踐提供有效建議核心人才評(píng)估與繼任計(jì)劃主持集團(tuán)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的評(píng)估和繼任計(jì)劃，保證高質(zhì)量的后備人才參與集團(tuán)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的評(píng)估和繼任計(jì)劃協(xié)助實(shí)施集團(tuán)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的評(píng)估和繼任計(jì)劃主持集團(tuán)各部門核心人才的評(píng)估和選拔，激勵(lì)保留和發(fā)展高潛力人才負(fù)責(zé)所負(fù)責(zé)部門核心人才的評(píng)估和選拔，激勵(lì)保留和發(fā)展高潛力人才結(jié)合集團(tuán)需要和內(nèi)外部最佳實(shí)踐，主導(dǎo)設(shè)計(jì)評(píng)估核心人才的有效方案制定和完善保留和發(fā)展核心人才的薪酬制度設(shè)計(jì)評(píng)估核心人才的有效工具設(shè)計(jì)針對(duì)核心人才發(fā)展的有效培訓(xùn)方案為集團(tuán)各部門業(yè)務(wù)發(fā)展提供全面的人力資源支持識(shí)別阻礙集團(tuán)部門業(yè)務(wù)發(fā)展的重要人力資源問(wèn)題，并提供有效的解決方案，從而幫助改進(jìn)業(yè)務(wù)績(jī)效識(shí)別阻礙所負(fù)責(zé)備部門業(yè)務(wù)發(fā)展的人力資源問(wèn)題，并提供有效的解決方案，從而幫助改進(jìn)業(yè)務(wù)績(jī)效了解各部門業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)人力資源政策的需求，主導(dǎo)制定和落實(shí)有效的政策和制度BAC企業(yè)發(fā)展部總監(jiān)戰(zhàn)略研究員品牌規(guī)劃師1規(guī)劃的編制：企業(yè)發(fā)展部總監(jiān)、戰(zhàn)略研究員、品牌規(guī)劃師、項(xiàng)目拓展專員、企業(yè)管理師各1人以前的編制：項(xiàng)目拓展11項(xiàng)目拓展專員D1企業(yè)管理師1副總裁人力行政總監(jiān)部門職責(zé)模版解讀：企業(yè)發(fā)展部職責(zé)確定部門職責(zé)模版解讀：企業(yè)發(fā)展部職責(zé)確定部門一級(jí)職能部門二級(jí)職能部門三級(jí)職能企業(yè)發(fā)展部總監(jiān)戰(zhàn)略研究員品牌規(guī)劃師項(xiàng)目拓展專員企業(yè)管理師企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究搜集信息，研究公司各個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)負(fù)責(zé)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)模式、資源狀況、未來(lái)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的信息收集與研究，并定期提交研究報(bào)告擬定公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃項(xiàng)目拓展依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研并收集法規(guī)、政策、行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)群體等相關(guān)信息對(duì)地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行定位，編制項(xiàng)目可行性研究報(bào)告。組織公司相關(guān)部門對(duì)地產(chǎn)項(xiàng)目的策劃報(bào)告進(jìn)行評(píng)估并完善策方案參加國(guó)有土地招投標(biāo)拍賣及其他投資項(xiàng)目的談判企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)管理擬定公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并組織目標(biāo)計(jì)劃的分解評(píng)估與審議集團(tuán)公司下屬子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并協(xié)助總裁制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃?rùn)z查公司各下屬子公司計(jì)劃的執(zhí)行狀況采集集團(tuán)公司、下屬子公司的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，分析經(jīng)營(yíng)變化，必要時(shí)提出經(jīng)營(yíng)預(yù)警報(bào)告或計(jì)劃、動(dòng)態(tài)調(diào)整變更的建議方案負(fù)責(zé)定期提供公司整體經(jīng)營(yíng)情況分析報(bào)告組織對(duì)集團(tuán)各項(xiàng)一級(jí)制度、流程進(jìn)行評(píng)審與完善、并跟蹤實(shí)施。對(duì)集團(tuán)下屬子公司各項(xiàng)一級(jí)制度、流程進(jìn)行評(píng)審與完善、并跟蹤實(shí)施企業(yè)管理品牌管理負(fù)責(zé)提煉公司的品牌內(nèi)涵與品牌形象，并對(duì)品牌進(jìn)行準(zhǔn)確定位編制公司年度品牌發(fā)展規(guī)劃并分解落實(shí)到具體部門負(fù)責(zé)對(duì)重大品牌推廣計(jì)劃、廣告計(jì)劃、促銷計(jì)劃進(jìn)行審核并監(jiān)督執(zhí)行負(fù)責(zé)對(duì)相關(guān)部門品牌計(jì)劃實(shí)施過(guò)程及結(jié)果進(jìn)行評(píng)估負(fù)責(zé)每年對(duì)品牌價(jià)值進(jìn)行評(píng)估并提出改善方案職位說(shuō)明書體現(xiàn)定責(zé)的主要三個(gè)方面用于記錄對(duì)該職位主要職位職責(zé)的逐項(xiàng)描述。用于該職位所需的任職基本要求作出判斷，該任職基本需求未必與職位現(xiàn)任職者的情況相同，而應(yīng)該著重考慮以下因素：從事該工作所必備的最低要求勝任該工作的新員工的資歷從事該職位所有員工的通用標(biāo)準(zhǔn)起草以及每次修訂都需要簽署責(zé)任人姓名和時(shí)間，最終需要由人力資源部負(fù)責(zé)人審核確認(rèn)。定責(zé)–職位設(shè)置目的55職位設(shè)置目的：用簡(jiǎn)練而準(zhǔn)確的語(yǔ)言來(lái)描述本職位在單位及部門中存在的目的和作用該職位實(shí)現(xiàn)了公司及部門的哪些目的和作用？如果該職位不存在，則對(duì)公司或部門造成哪些影響？格式：工作依據(jù)+工作內(nèi)容+工作成果工作依據(jù)：根據(jù)…工作內(nèi)容：動(dòng)詞+工作對(duì)象工作成果：描述職位工作達(dá)到的目的注意：職位設(shè)置目的陳述不包括如何完成結(jié)果的過(guò)程定責(zé)–職責(zé)描述的注意事項(xiàng)職責(zé)描述語(yǔ)句通常包含的內(nèi)容1）動(dòng)詞；2）賓語(yǔ)；3）目的描述。如下表所示：

目錄Page57人力資源管理基石—職位管理組織發(fā)展基礎(chǔ)之定崗組織發(fā)展基礎(chǔ)之定編組織發(fā)展基礎(chǔ)之定責(zé)組織發(fā)展基礎(chǔ)之定員組織發(fā)展基礎(chǔ)之定額組織發(fā)展基礎(chǔ)之定薪定員與人力資源管理定員與人力資源管理的關(guān)系科學(xué)、合理的定員是企業(yè)用人的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、合理的定員是企業(yè)人力資源計(jì)劃的基礎(chǔ)科學(xué)、合理的定員是企業(yè)內(nèi)部各類員工調(diào)配的主要依據(jù)科學(xué)、合理的定員是有利于提升整體人本質(zhì)量科學(xué)、合理的定員是企業(yè)編制勞動(dòng)計(jì)劃的依據(jù)科學(xué)、合理的定員是調(diào)配員工、檢查員工使用情況的依據(jù)科學(xué)、合理的定員是改善組織、遵守紀(jì)律的必要保證定員管理是涉及到“人”裁員原人數(shù)建議人數(shù)核減人數(shù)核減比例財(cái)務(wù)部1715211.8%發(fā)展計(jì)劃部128433.3%網(wǎng)絡(luò)部139430.8%存續(xù)企業(yè)管理部53240.0%綜合部1311215.4%市場(chǎng)部1815316.7%工會(huì)64233.3%人力資源部101000.0%黨組紀(jì)檢65116.7%離退中心84450.0%培訓(xùn)中心75228.6%服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督辦86225.0%網(wǎng)絡(luò)管理中心95781717.9%省會(huì)運(yùn)維中心137993827.7%安保中心4400.0%安保中心經(jīng)警44242045.5%計(jì)費(fèi)業(yè)務(wù)中心53431018.9%信息中心65116.7%研發(fā)中心1311215.4%后勤服務(wù)中心1363210476.5%工程建設(shè)中心2623311.5%樞紐樓辦公室4400.0%客戶服務(wù)中心282713.6%集團(tuán)客戶服務(wù)部1120-9-81.8%檔案室54120.0%合計(jì)68546921631.5%定員：?jiǎn)T工總數(shù)設(shè)計(jì)的基本原則

業(yè)務(wù)人員數(shù)量主要按價(jià)值量指標(biāo)確定

職能人員數(shù)量按比例確定

管理人員數(shù)量按比例確定

1、確定業(yè)務(wù)人員數(shù)量

2、確定職能人員數(shù)量

3、確定管理人員數(shù)量定員案例：貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員數(shù)量預(yù)測(cè)假設(shè)條件

2015年人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)比2012年提高41%按照相同的年增長(zhǎng)率12.2%已知條件2012年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（萬(wàn)元）520602012年業(yè)務(wù)人員數(shù)（人）11892013年預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（萬(wàn)元）644612014年預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（萬(wàn)元）725252015年預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（萬(wàn)元）80063預(yù)測(cè)結(jié)果

2012201320142015總經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)(萬(wàn)元)52060644617252580063人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)(萬(wàn)元)44495562人數(shù)(人)1189131213151294定員標(biāo)準(zhǔn)：?jiǎn)T工人數(shù)設(shè)計(jì)涉及的主要方面員工人數(shù)設(shè)計(jì)不僅僅是個(gè)數(shù)量問(wèn)題，而且是結(jié)構(gòu)、技能和費(fèi)用等多方面的問(wèn)題。在進(jìn)行員工數(shù)量設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)予以多方面的考慮。員工數(shù)量員工結(jié)構(gòu)員工費(fèi)用員工技能目錄Page64人力資源管理基石—職位管理組織發(fā)展基礎(chǔ)之定崗組織發(fā)展基礎(chǔ)之定編組織發(fā)展基礎(chǔ)之定責(zé)組織發(fā)展基礎(chǔ)之定員組織發(fā)展基礎(chǔ)之定額組織發(fā)展基礎(chǔ)之定薪定額與人力資源管理定額是企業(yè)人力資源管理體系中編制生產(chǎn)、財(cái)務(wù)和勞動(dòng)計(jì)劃的必要條件定額是實(shí)現(xiàn)人力資源薪酬核算的依據(jù),是衡量人本的價(jià)值尺度定額是貫徹按勞分配原則的必要條件和依據(jù)定額是提高人本質(zhì)量的重要依據(jù)定額是衡量勞動(dòng)者生產(chǎn)、工作成果的標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范定額與人力資源管理定額的種類定額的種類具體內(nèi)容按定額的表現(xiàn)形式1、時(shí)間定額（工時(shí)定額）完成單位產(chǎn)品所需要的勞動(dòng)時(shí)間，是用時(shí)間表示的定額。單件生產(chǎn)、小批量生產(chǎn)的職位，每件產(chǎn)品加工時(shí)間較長(zhǎng)的產(chǎn)品宜采用時(shí)間定額。2、產(chǎn)量定額在單位時(shí)間內(nèi)應(yīng)完成的合格產(chǎn)品的數(shù)量，是用產(chǎn)量表示的定額。產(chǎn)量定額多用于同類產(chǎn)品產(chǎn)量大且單件加工時(shí)間較短的生產(chǎn)企業(yè)，如機(jī)械加工、化工企業(yè)等。3、看管定額看管定額是指一個(gè)或一組員工同事看管的機(jī)器設(shè)備的臺(tái)數(shù)，這種形式廣泛應(yīng)用于以看管、操作、維護(hù)為主要工作任務(wù)的職守型職位。4、服務(wù)定額服務(wù)定額是指一個(gè)或一組員工固定服務(wù)對(duì)象的數(shù)量，多用于輔助生產(chǎn)和后勤服務(wù)隊(duì)伍人員定額按定額實(shí)施范圍分類1、全國(guó)統(tǒng)一的定額由國(guó)家相關(guān)部門制定，適用于全國(guó)同行業(yè)的定額2、地方統(tǒng)一的定額由省、市主管部門制定，適用于地方同行業(yè)或同工種的定額3、企業(yè)制定的定額企業(yè)根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況制定和批準(zhǔn)使用的定額按定額的用途分類1、現(xiàn)行定額；2、計(jì)劃定額；3、設(shè)計(jì)定額；4、固定定額按定額的使用期限分類1、一次性定額使用期限只限一次，如果再生產(chǎn)該產(chǎn)品，就要再制定定額。一般多用于新產(chǎn)品的生產(chǎn)2、臨時(shí)性定額有效期一般為三個(gè)月，一般多用于初次制定的定額，經(jīng)過(guò)調(diào)整后再轉(zhuǎn)為正式定額3、正式定額是企業(yè)頒布使用的定額勞動(dòng)定額管理的系統(tǒng)認(rèn)知

傳統(tǒng)定額的本質(zhì)：類型：任務(wù)/經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向方向：勞動(dòng)強(qiáng)化焦點(diǎn)：結(jié)果單位：件/臺(tái)/套弱點(diǎn)：主觀目的：Q、C、D當(dāng)今定額的本質(zhì)：類型：任務(wù)+獎(jiǎng)金/科學(xué)管理導(dǎo)向方向：勞動(dòng)改善焦點(diǎn)：過(guò)程單位：RU（千分之一分鐘）弱點(diǎn)：客觀/系統(tǒng)目的：Q、C、D勞動(dòng)定額管理系統(tǒng)的五大組成體系定額薪酬管理體系標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)管理體系作業(yè)條件保障體系勞動(dòng)定額分析管理基本專業(yè)人才準(zhǔn)備定額管理系統(tǒng)框架經(jīng)驗(yàn)估算法統(tǒng)計(jì)分析法比較類推法技術(shù)測(cè)定法工時(shí)操作法定額的方法定額方法至少有11種方法舉例：產(chǎn)品實(shí)耗法方法細(xì)分操作步驟適用范圍按產(chǎn)品零件逐道工序統(tǒng)計(jì)1、部門統(tǒng)計(jì)員定期根據(jù)原始記錄登記臺(tái)賬，分產(chǎn)品、工種，按零部件逐道工序統(tǒng)計(jì)匯總實(shí)耗工時(shí)；2、將匯總情況制作上報(bào)總部，總部再根據(jù)各部門上報(bào)的報(bào)表或工時(shí)統(tǒng)計(jì)臺(tái)賬，按產(chǎn)品分部門匯總實(shí)耗工時(shí)。適用于生產(chǎn)比較穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)周期短的企業(yè)。按產(chǎn)品投入批量統(tǒng)計(jì)1、各部門按期、按產(chǎn)品批量分別向總部報(bào)送實(shí)耗工時(shí)和完成定額工時(shí)；2、總部根據(jù)匯總情況登記臺(tái)賬。適用于生產(chǎn)周期較短、投入批量不大的企業(yè)。按重點(diǎn)產(chǎn)品、重點(diǎn)零部件和主要工序統(tǒng)計(jì)1、選出重點(diǎn)產(chǎn)品，或重點(diǎn)零部件、關(guān)鍵性工序；2、將選出的產(chǎn)品、零部件、工序作為統(tǒng)計(jì)對(duì)象，按一定的順序匯總實(shí)耗工時(shí)。適用于生產(chǎn)周期長(zhǎng)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。按生產(chǎn)單位和生產(chǎn)者個(gè)人統(tǒng)計(jì)1、按照生產(chǎn)單位分別統(tǒng)計(jì)出每月或每季度的實(shí)耗工時(shí)；2、根據(jù)原始記錄，按產(chǎn)品歸類分組；3、統(tǒng)計(jì)得到產(chǎn)品實(shí)耗工時(shí)的資料。適用生產(chǎn)穩(wěn)定、大批量生產(chǎn)的企業(yè)。方法舉例：熟練曲線法類型名稱類型說(shuō)明基本原理當(dāng)產(chǎn)量翻番時(shí)，操作人員的作業(yè)技術(shù)熟練程度得到提高，使平均單位產(chǎn)品工時(shí)以一個(gè)固定系數(shù)下降基本條件產(chǎn)品必須成倍數(shù)增長(zhǎng)，如果生產(chǎn)期所生產(chǎn)的產(chǎn)品件數(shù)不是成倍數(shù)增長(zhǎng)，就失去了精確單位產(chǎn)品工時(shí)消耗累計(jì)產(chǎn)量時(shí)間消耗系數(shù)累計(jì)產(chǎn)量目錄Page72人力資源管理基石—職位管理組織發(fā)展基礎(chǔ)之定崗組織發(fā)展基礎(chǔ)之定編組織發(fā)展基礎(chǔ)之定責(zé)組織發(fā)展基礎(chǔ)之定員組織發(fā)展基礎(chǔ)之定額組織發(fā)展基礎(chǔ)之定薪薪酬體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)Attract吸引Retain保留Motivate激勵(lì)Employees員工Company公司AchieveObjectives達(dá)到公司目標(biāo)優(yōu)秀的員工是公司的重要資源之一，建立一套規(guī)范的與市場(chǎng)接軌的薪酬體系，目的是保留和吸引優(yōu)秀員工，保持公司在行業(yè)及市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬體系將會(huì)激勵(lì)員工不但要努力爭(zhēng)取完成公司的工作目標(biāo)，而且還要盡量通過(guò)提高自身的素質(zhì)能力,有一個(gè)良好的職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會(huì)。建立一套公正的與職位系列本身所賦予的職責(zé)以及其貢獻(xiàn)價(jià)值大小而相對(duì)應(yīng)的薪酬體系。薪酬體系支持對(duì)核心員工積極性的調(diào)動(dòng)。K1=Ip(員工對(duì)自己收入的感受）Op(員工對(duì)工作投入的感受）K2=Io(員工對(duì)比較對(duì)象收入的感受）Oo(員工對(duì)比較對(duì)象工作投入的感受）當(dāng)K1＜K2時(shí)當(dāng)K1=

K2當(dāng)K1＞K2時(shí)少報(bào)酬性，不公平員工感覺公平多獎(jiǎng)勵(lì)，不公平外部公平強(qiáng)調(diào)的是本企業(yè)的報(bào)酬水平與其他組織的報(bào)酬水平相比較時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)力。內(nèi)部公平強(qiáng)調(diào)的是同一組織內(nèi)部不同工作之間、不同技能水平之間的報(bào)酬水平應(yīng)該相互協(xié)調(diào)或稱內(nèi)部一致性，即根據(jù)各種工作對(duì)組織整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相對(duì)貢獻(xiàn)大小來(lái)支付報(bào)酬。員工個(gè)人公平指的是在同一個(gè)組織中從事相同工作的員工的報(bào)酬進(jìn)行相互比較時(shí)公平性是否成立。

薪酬設(shè)計(jì)的四原則——公平原則競(jìng)爭(zhēng)性原則的內(nèi)涵是指兩個(gè)方面：企業(yè)給予員工一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的人才發(fā)揮環(huán)境使員工能夠最大程度的發(fā)揮自己能力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值；企業(yè)根據(jù)員工所創(chuàng)造的價(jià)值給予員工報(bào)酬，使員工獲得一個(gè)與同行業(yè)相比具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。薪酬水平外部競(jìng)爭(zhēng)性策略的類型市場(chǎng)領(lǐng)先策略（MarketLeadPolicy）市場(chǎng)追隨策略（MarketMatchPolicy）市場(chǎng)拖后策略（MarketLagPolicy）混合策略10P25P50P75P90P職級(jí)高位值中位值低位值75分位值25分位值薪酬設(shè)計(jì)的四原則——競(jìng)爭(zhēng)原則員工總收入基本工資年終獎(jiǎng)綜合津補(bǔ)貼福利＋＋＝＋績(jī)效獎(jiǎng)金＋積分影響因素積分等級(jí)積分?jǐn)?shù)職位高管正職10高管副職8中層55級(jí)及以上普通員工35級(jí)以下普通員工1職稱正高10副高/高級(jí)技師8中級(jí)5初級(jí)3部門年度目標(biāo)完成率≧100%10≧98%且<100%8≧95%且<98%5超額完成目標(biāo)每超額完成5%加2分年度考核A10B8C5D3E1薪酬設(shè)計(jì)的四原則——激勵(lì)原則職位類別浮動(dòng)幅度專業(yè)水平較低的服務(wù)、生產(chǎn)和機(jī)器維修等職位20%——25%技術(shù)人