民企HR管理弊端面面觀

一項有關(guān)中國民營企業(yè)發(fā)展的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：截至2005年，中國民營企業(yè)約有800萬家，而平均壽命卻僅為3.5年，其中經(jīng)營年限在10年以上的僅占10%，每年新成立的民營企業(yè)約為15萬家，與此同時，約有10萬家企業(yè)關(guān)門。在人才流動方面，一般優(yōu)秀企業(yè)的人才流動率應(yīng)在15%左右，而中國的民營企業(yè)的平均流動率卻接近50%，有的甚至高達(dá)70%。這些數(shù)據(jù)都有力地證明：相當(dāng)一部分的民企對員工缺少凝聚力、感召力，員工對企業(yè)缺乏歸屬感、認(rèn)同感。隨著民營經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展壯大和市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營管理模式正受到越來越多的挑戰(zhàn)與沖擊。尤其民營企業(yè)在HR管理各個方面的弊端像“腫瘤”一樣嚴(yán)重制約了其發(fā)展，甚至造成其無法做強(qiáng)、做大、做久。本專題將對民營企業(yè)在人資管理方面的弊端進(jìn)行一些探索性的分析與診斷，給企業(yè)以警示！1民企HR管理普遍處于“亞健康”狀態(tài)一項有關(guān)中國民營企業(yè)發(fā)展的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：截至2005年，中國民營企業(yè)約有800萬

家，而平均壽命卻僅為3.5年，其中經(jīng)營年限在10年以上的僅占10%，每年新成立的民營企業(yè)約為15萬家，與此同時，約有10萬家企業(yè)關(guān)門。在這些民營企業(yè)中，90%左右為家族企業(yè)。在人才流動方面，一般優(yōu)秀企業(yè)的人才流動率為15%左右，而中國民營企業(yè)的平均流動率卻接近50%，有的甚至高達(dá)70%。這些數(shù)據(jù)有力地表明：相當(dāng)一部分的民企對員工缺少凝聚力、感召力，員工對企業(yè)缺乏歸屬感、認(rèn)同感。換句話說，民營企業(yè)在人資管理方面嚴(yán)重不足，甚至成為民營企業(yè)發(fā)展的障礙。隨著民營經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展壯大和市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營管理模式正受到越來越多的挑戰(zhàn)與沖擊。民營企業(yè)如何通過有效的人力資源管理提升自己的人才競爭力就成為所有民營企業(yè)應(yīng)該深入研究和探討的問題。另一份民企人力資源的非健康報告也同樣說明民企在HR管理方面存在嚴(yán)重缺陷。調(diào)研結(jié)果顯示，在所有接受調(diào)研的17家民營企業(yè)中，人力資源體系處于亞健康型和不健康型比例高達(dá)88.1%。從僅有11.8%企業(yè)屬于健康型的比例來看，民營企業(yè)在人力資源體系建設(shè)方面還不盡如人意。具體而言，在參與調(diào)研的中型民營企業(yè)方面，100%處于人力資源體系亞健康型和不健康型狀態(tài)，而且不健康型企業(yè)比例高達(dá)75%。這同時也說明，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)越來越關(guān)注自身的人力資源狀況，越來越重視人力資源體系的建設(shè)。具體可以從以下三個評價層面來進(jìn)一步細(xì)化分析：首先從人力資源在企業(yè)中的定位來看，大型民營企業(yè)中，有接近10%的企業(yè)提及人力資源管理的戰(zhàn)略性地位，呈現(xiàn)出一種從維持和輔助型的管理職能上升到具有戰(zhàn)略意義管理職能的趨勢；而在中型企業(yè)中，人力資源管理職能在企業(yè)中基本處于從屬地位，甚至停留在非常初級的行政性人事事務(wù)階段。其次從人力資源制度及流程的建立和執(zhí)行情況來看，人力資源專業(yè)化管理的組織架構(gòu)已經(jīng)基本建立。88.2%的企業(yè)單設(shè)人力資源專職管理部門和人力資源管理專職人員，其中70.6%的公司專職部門名稱為“人力資源部”；但值得注意的是，還有11.7%的企業(yè)未單設(shè)專職的人力資源管理人員，29.4%的公司人力資源管理和行政管理合二為一。一些企業(yè)人力資源管理制度和流程還不夠規(guī)范和完善，沒有任何書面的人力資源管理制度和流程的占5.9%；表示制度和流程不全面、不完善或不能很好執(zhí)行的占76.5%。而在招聘、考核和薪酬等各方面，有82.4%的受調(diào)研企業(yè)有招聘制度和流程，其中76.5%的企業(yè)表示能嚴(yán)格根據(jù)流程進(jìn)行招聘；有88.2%的企業(yè)有部分或完善的考核制度和流程，41.2%的企業(yè)表示能根據(jù)流程和崗位進(jìn)行績效考核；有94.1%的企業(yè)有較完整的薪酬制度，其中41.2%的企業(yè)表示能根據(jù)制度進(jìn)行薪酬的確定、發(fā)放和調(diào)整。第三方面是從人力資源體系各模塊運(yùn)作情況來看，存在人才招聘和錄用不規(guī)范，無法滿足企業(yè)對人才需求的情況。雖然只有17.6%的企業(yè)沒有崗位描述，但有23.5%的企業(yè)表示招聘中較少根據(jù)崗位描述進(jìn)行人員選聘，更多的是依據(jù)招聘者的個人偏好。針對一些中高層的管理人員的招聘渠道，為數(shù)最多的是通過公司的網(wǎng)站和專業(yè)的招聘網(wǎng)站，有70.6%的企業(yè)通過這種方式；其次是通過熟人介紹，這一比例占64.7%，招聘渠道單一是多數(shù)民營企業(yè)招聘中面臨的問題之一。76.5%的受調(diào)研的企業(yè)表示招聘評估方法和手段有效性不足是民營企業(yè)招聘中遇到的主要問題。如果不通過借助別的輔助性評估工具的話，很難準(zhǔn)確對候選人進(jìn)行評估和判斷。另一個較為突出的問題是候選人來源不夠充裕。由于傳統(tǒng)的思維方式、地域、待遇、工作條件等眾多原因限制，很多優(yōu)秀人才不愿意選擇到民營企業(yè)工作，41.2%的受調(diào)研企業(yè)面臨這樣的問題。同時，績效考核流于形式，與激勵措施不配套也是民營企業(yè)人資管理方面存在的主要問題之一。從考核方式上看，民營企業(yè)采用了多方位、多角度的考核方式，其中上級評估和關(guān)鍵績效指標(biāo)考核是最為常用的考核方式，分別有41.2%和35.3%的企業(yè)采用。有11.8%的企業(yè)從不進(jìn)行考核；在進(jìn)行考核的企業(yè)中，僅有41.2%的企業(yè)表示能根據(jù)制度和流程進(jìn)行考核；而對于考核結(jié)果，有11.8%的企業(yè)表示考核完全流于形式，另有70.6%的企業(yè)表示考核與激勵措施聯(lián)系不夠緊密。還有一條是薪酬水平與結(jié)構(gòu)缺乏合理規(guī)劃，激勵性不足，58.8%的企業(yè)表示收入低是員工離職的主要原因之一。雖然參與調(diào)研的民營企業(yè)大部分已經(jīng)制定了自己的薪酬管理制度，但其中能根據(jù)制度來進(jìn)行薪酬確定、發(fā)放和調(diào)整的僅為35.3%。大部分民營企業(yè)也沒有建立系統(tǒng)化的培訓(xùn)和員工發(fā)展體系，對于員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，只有23.5%的受調(diào)研企業(yè)表示只針對少部分核心員工，公司會盡可能為其職業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)。調(diào)研結(jié)果顯示，只有小部分的民營企業(yè)已經(jīng)建立或正在不斷改善人力資源管理體系，但目前大部分民營企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀離先進(jìn)水平還很遠(yuǎn)，亞健康和不健康類型的企業(yè)占絕大多數(shù)?？v觀近幾十年來我國民營企業(yè)的浮浮沉沉，企業(yè)不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)滯后于他人的并不是廠房、設(shè)備、技術(shù)和營銷模式，往往核心的問題都是出在自身管理機(jī)制跟不上企業(yè)的發(fā)展速度上。而既然是管理問題，說白了，也就是“人”的問題。企業(yè)的競爭，核心就是人才的競爭。民營企業(yè)如何去獲取所需的人才從而強(qiáng)化自身競爭實(shí)力，日益成為關(guān)注的焦點(diǎn)和值得思考的問題。2民企HR管理弊端面面觀改革開放20年，也是民營企業(yè)取得長足發(fā)展的20年。今天，民營企業(yè)已經(jīng)發(fā)展

得非常富有活力，不斷銳意進(jìn)取使得它們在很多方面已經(jīng)擺脫了“小家子”的局面，數(shù)量眾多、規(guī)模宏大，在整個國民經(jīng)濟(jì)體系中扮演著越來越重要的角色。與之相對應(yīng)的，是民營企業(yè)得到國家的肯定以及民營企業(yè)家社會地位的提升。但是，盡管民營企業(yè)已經(jīng)取得了長足的進(jìn)步，但仍然無法否認(rèn)民營企業(yè)群體整體發(fā)展水平偏低的事實(shí)。甚至可以用這樣的一句話來加以概括：民營企業(yè)看上去是市場造就的，但面對真正規(guī)范的市場經(jīng)濟(jì)，他們又變得無所適從。其實(shí)，面對日趨激烈和復(fù)雜的競爭形勢，當(dāng)初很多都是依靠“膽大”、或者“吃苦耐勞”起家的民營企業(yè)家們，已經(jīng)感到單憑自己的力量，已經(jīng)不足以應(yīng)對目前的狀況。于是，大部分民營企業(yè)已經(jīng)意識到了人才的重要性，也很愿意用高薪聘請能人來企業(yè)工作。但是，大部分的民營企業(yè)人力資源管理的整體觀念卻非常薄弱，在招人、用人、育人、留人、績效考核、薪酬激勵、企業(yè)文化等方面的工作程序和運(yùn)作機(jī)制都有相當(dāng)?shù)膯栴}，從而制約了民營企業(yè)無法做大做強(qiáng)，成為百年優(yōu)秀企業(yè)。弊端一：人資管理觀念落后，仍然停留在“人事管理”階段知識經(jīng)濟(jì)時代已使人力資源管理職能從傳統(tǒng)的“管”轉(zhuǎn)到了“以人為本”的開發(fā)上來，而許多民營企業(yè)仍將“人力資源管理”與傳統(tǒng)的“人事管理”相混淆。目前許多民營企業(yè)要么沒有獨(dú)立的人力資源管理部門，即使有，也仍然沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機(jī)制，根本沒有將管理職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓(xùn)人力資源方面來。同時民企普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長期計劃，沒有系統(tǒng)地進(jìn)行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，因而人才嚴(yán)重青黃不接。在許多民營企業(yè)，人力資源管理或有部門沒有人員，或有人員卻不專業(yè)，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。不少民營企業(yè)本身沒有把“管理”人這件事提到應(yīng)有的位置，認(rèn)為“誰還不會管”，多給錢就行，沒什么大不了的。所以往往不會將引進(jìn)人力資源管理人才放在重要位置。實(shí)際上，培養(yǎng)人力資源管理人才要比培養(yǎng)其他類型管理人才更困難。由于人力資源管理的對象是人，因此，并不能像對物的管理那樣，用標(biāo)準(zhǔn)化的方法來統(tǒng)一，而需要在規(guī)范的基礎(chǔ)上發(fā)揮人力資源管理人員的創(chuàng)造性。目前，西方國家越來越以有組織的系統(tǒng)方法來處理人力資源開發(fā)工作，日益加強(qiáng)了這一工作的專業(yè)化過程，人力資源開發(fā)已經(jīng)成為一種新的專業(yè)和職業(yè)。而我國民營企業(yè)的人力資源管理正面臨著普及和提高雙重任務(wù)，為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，核心的任務(wù)首先是普及人力資源管理的理念和知識，其次是建設(shè)一支專業(yè)化的人力資源管理隊伍。民營企業(yè)家必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠(yuǎn)發(fā)展向支持管理體制的變革和人力資源工作方面推行。對于企業(yè)個性方面的，應(yīng)由企業(yè)改進(jìn)內(nèi)部管理制度，把人力資源管理提高到關(guān)系企業(yè)命運(yùn)的位置，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機(jī)制；對于企業(yè)共性方面的，可與其它企業(yè)聯(lián)合起來，優(yōu)勢互補(bǔ)，加速造就適應(yīng)國際競爭的各層次經(jīng)理人才和新技術(shù)人才。企業(yè)里只有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)決策層真正意識到“以人為本”，重視人才，培養(yǎng)和發(fā)展人才，樹立正確的現(xiàn)代人力資源管理理念，以身作則，不斷學(xué)習(xí)和提升，并為人力資源的開發(fā)和管理配置相應(yīng)的資源，不斷提高企業(yè)內(nèi)部人力資源管理整體水平，人力資源管理才可能迅速走上正軌。弊端二：管理模式還是以“家族式管理”為主家族式管理模式，或者親信式管理，是民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初的成功之處，但也成為其做大做強(qiáng)的一個巨大障礙。我國民營企業(yè)中有70%是家族式企業(yè)，民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期主要是盡快地進(jìn)行原始積累，家族制管理體制在白手起家、共同創(chuàng)業(yè)的階段無疑是最適合的。因?yàn)椋易迨狡髽I(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合二為一，或者由家族內(nèi)部人士執(zhí)行經(jīng)營權(quán)，由于家族利益的一致性以及建立在血緣或親緣關(guān)系下的信任感，可以將監(jiān)督成本降到最低。在企業(yè)困難的時候，經(jīng)理人員甚至可以不計報酬地為企業(yè)工作，從而最大限度地降低激勵成本。但事物總是在不斷發(fā)展。等到企業(yè)到了一定規(guī)模，親信式管理會嚴(yán)重制約民營企業(yè)的人力資源管理，造成真正有才能的人得不到重用。不僅得不到重用，他們還要分散精力，應(yīng)付那些對其發(fā)號施令的“親信上司”。面對一個錯誤的決策，這些“非親信”員工是委曲求全，還是針鋒相對？哪一種都沒好處：委曲求全逃不了責(zé)任；針鋒相對就沒有支持。在這種境況下，人才沒有發(fā)揮空間，企業(yè)哪有發(fā)展的余地？建立并重用職業(yè)經(jīng)理人，正是民企解決目前人力資源管理問題的必經(jīng)之路。隨著民營企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張，技術(shù)和管理逐漸復(fù)雜化，資本所有者及其最初的創(chuàng)業(yè)伙伴們由于受其文化、知識、能力甚至精力的限制，無法單單依靠自身及家族內(nèi)部實(shí)現(xiàn)企業(yè)更快發(fā)展，需要一個受過系統(tǒng)教育的獨(dú)立的管理階層——職業(yè)經(jīng)理人來承擔(dān)。健康元藥業(yè)集團(tuán)股份的前身深圳“太太藥業(yè)”集團(tuán)就是建立職業(yè)經(jīng)理人制度的受益者。朱保國創(chuàng)辦的深圳“太太藥業(yè)”集團(tuán)旗下有外企工作背景的資深經(jīng)理人近10位，引入的市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)都是制藥行業(yè)一流的管理尖子。2000年“太太藥業(yè)”完成了股份制改造，將企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，以私營企業(yè)身份上市。很難想象單單依靠原先的創(chuàng)業(yè)者能如此迅速地帶領(lǐng)太太藥業(yè)走上集約化、現(xiàn)代化！因此大量的實(shí)踐證明：職業(yè)經(jīng)理人制度有利于民營企業(yè)實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離；有利于民企突破純粹的家庭式管理。弊端三：建立的現(xiàn)代企業(yè)制度無法落實(shí)目前，許多民營企業(yè)急于拿出一套完美、規(guī)范的規(guī)章、方案，以為建立了現(xiàn)代企業(yè)制度就能擺脫民營企業(yè)的先天不足，確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。但這種流于形式的制度往往只停留在紙面上，根本不能真正落到實(shí)處。這種注重形式而忽視有效性的制度建設(shè)對職業(yè)管理層的形成及其專長的發(fā)揮十分不利，也給人員的招聘、培訓(xùn)、考核帶來很大的困難，使人力資源工作難以開展。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，一開始就應(yīng)從實(shí)處著眼，建立科學(xué)、理性的制度系統(tǒng)，再逐步根據(jù)企業(yè)具體環(huán)境加以變通和靈活應(yīng)用，“活化”這一系統(tǒng)，為企業(yè)創(chuàng)造價值。它要求逐步推廣所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的經(jīng)營模式，充分發(fā)揮經(jīng)營者與生產(chǎn)員工的積極性，把企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強(qiáng)企業(yè)活力，把民企發(fā)展從整體上推向一個更高的檔次。弊端四：招人：企業(yè)“等不起”人才，實(shí)用第一許多民營企業(yè)在招聘人才時總是有這么一條要求：有3年以上工作經(jīng)驗(yàn)。他們不屑于在高校內(nèi)招聘人才，在他們看來，即使再優(yōu)秀的畢業(yè)生，也不能立刻為自己創(chuàng)造價值。既然市場有現(xiàn)成的人才，何必去花力氣去“養(yǎng)”這些只有理論知識的毛頭小孩？也有許多民營企業(yè)家認(rèn)為，商場如戰(zhàn)場，企業(yè)需要的是實(shí)戰(zhàn)型人才，最好招進(jìn)來就能沖鋒陷陣。企業(yè)哪有空閑去培養(yǎng)人才？中國許多民營企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出“等不起”現(xiàn)象，說白了就是企業(yè)不愿意“等”，他們總認(rèn)為，自己花費(fèi)大量的財力和時間去培養(yǎng)人才，等人才由“理論型”轉(zhuǎn)變成“實(shí)用型”了，人卻跳槽了，怎么辦？企業(yè)豈不是“竹籃打水”？企業(yè)的這種擔(dān)心當(dāng)然不是空穴來風(fēng)。然而，市場真有呼之即來、來之即用的人才嗎？許多企業(yè)是“人到用時方恨少”。其實(shí)并不是中國人多，人才就多。且不說許多專業(yè)性強(qiáng)的人才緊缺，就算一般的崗位，找個合適的人都很難。招來的人價格高、可塑性差，更關(guān)鍵的是，他能跳進(jìn)來，也能隨時跳出去。這些特點(diǎn)決定了人才并不好招，招到了并不好用。而企業(yè)自己培養(yǎng)的人才更了解自己的企業(yè)，與企業(yè)有更多的感情，與企業(yè)有更好的“相融性”。急功近利的人才觀，是一個惡性循環(huán)的結(jié)果，也是很多民營企業(yè)人力資源的致命弱點(diǎn)。企業(yè)與員工的無長期合作利益、相互之間的不信任，造成了民營企業(yè)鼠目寸光的招人方式。另一方面民營企業(yè)也存在著資源匱乏、難招人的尷尬。一方面，公司在內(nèi)部資源上（如資金、產(chǎn)品、銷售渠道、品牌等）真的可以用一個詞來形容:捉襟見肘，這些匱乏的資源需要高素質(zhì)、高知識、高能力的人才來整合和創(chuàng)造；另一方面，正因?yàn)檫@些資源的匱乏，使得民營企業(yè)無法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特別是在雙向流動、雙向選擇的現(xiàn)代社會里，真正拔尖的人才對于自己的職場競爭力和從業(yè)背景已經(jīng)有了充分的掌控權(quán)，那些品牌響亮、待遇優(yōu)厚、管理規(guī)范、發(fā)育成熟的外企、國企或已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模的大型民營企業(yè)，自然能夠吸引更多的眼球，吸引拔尖的人才。而發(fā)展中的民營企業(yè)即便是做出種種承諾的姿態(tài)，但在對人才的吸引力上，還是遜色不少。這種“難招人”狀況，又進(jìn)一步直接制約了這類公司的發(fā)展和資源積累的速度。即便是在已經(jīng)發(fā)展得相對比較成熟的民營企業(yè)中，真正愿意在人力資源方面投入相當(dāng)資源的，也可以說是鳳毛麟角。很多老板甚至有一個非常狹隘的觀念：反正人員流失很快，我用不著花那么大的力氣在“人”身上。而這種觀念直接導(dǎo)致企業(yè)陷入人員流失加速、無法吸引人才的惡性循環(huán)當(dāng)中。因此，民營企業(yè)必須建立一個良好的選人機(jī)制。弊端五：用人：“嫡系部隊”之外無信任；英雄難有用武之地出于種種客觀原因，抑或企業(yè)決策者自身的思維局限，民營企業(yè)用人異常重視“嫡系部隊”。企業(yè)里個個部門都有“皇親國戚”的現(xiàn)象屢見不鮮。“嫡系部隊”與“非嫡系部隊”之間很少有信任可言，而且都是“嫡系部隊”領(lǐng)導(dǎo)“非嫡系部隊”，上下級之間很難建立起真正意義上的信任。在民營企業(yè)里，“嫡系部隊”業(yè)務(wù)不是很熟，但權(quán)力卻最大；能力不是很強(qiáng)，但管事卻最多；做事不多，但說話的聲音卻最大?！胺堑障挡筷牎奔词乖儆胁拍?，也難以得到重用。企業(yè)“不放心、不放手、不放權(quán)、不放膽”的用人方式，使他們難以施展拳腳，成為企業(yè)閑置的資源。這樣，人才沒有發(fā)揮的舞臺、鍛煉的機(jī)會，就沒有實(shí)現(xiàn)價值的可能，也就成為其跳槽的動機(jī)；對于企業(yè)，也是所有資源當(dāng)中最大的浪費(fèi)。某民營企業(yè)采購部經(jīng)理對企業(yè)采購幾百元的零配件也要親自過問，以避免“出錯”。然而，上級“事必躬親”看似對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，實(shí)質(zhì)上是對下屬不信任甚至是“嚴(yán)加提防”的結(jié)果。這樣持續(xù)下去，不僅下屬的能力得不到充分發(fā)揮和鍛煉，也造成其精神不振，領(lǐng)導(dǎo)本人也會因“精力不支”，造成自己辦事經(jīng)常出現(xiàn)差錯，甚至其身體也會一天天“垮下去”，從而進(jìn)一步制約公司的健康快速發(fā)展。思想不健康，身體也就不健康，企業(yè)也就出現(xiàn)病癥。民營企業(yè)在使用經(jīng)營人才問題上的局限性，具體表現(xiàn)在幾個“不放”：不放心、不放權(quán)、不放手、不放膽。一曰不放心觀察民營企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)，可以發(fā)現(xiàn)一個普遍性的現(xiàn)象，民營企業(yè)有可能不缺專門技術(shù)人才，但往往缺資產(chǎn)管理和運(yùn)作的人才，更缺乏具有戰(zhàn)略眼光、堪當(dāng)全局重任的綜合性管理人才。有人可能覺得是由于現(xiàn)實(shí)生活中后者比前者更為稀缺，還因?yàn)樵谑褂蒙弦话忝駹I企業(yè)對前者既舍得給予優(yōu)厚的待遇，又比較放得下心，而對于后者，盡管待遇問題尚能解決，然而信任方面卻很少有不成問題的，有的甚至發(fā)生嚴(yán)重危機(jī)。有的民營企業(yè)資產(chǎn)所有者表面上對經(jīng)營人才禮遇有加、尊崇無比，暗地里卻時時刻刻加以提防。有的三天兩頭明查暗訪，甚至公開設(shè)立舉報箱，安插線人，要求底下的工作人員隨時反映經(jīng)營者的一言一行、一舉一動，視經(jīng)營者如身邊的“赫魯曉夫”。即使有些比較開明的民營企業(yè)資產(chǎn)所有者，能夠比較誠懇地對待經(jīng)營者，但他們頂多只是做到了在人格上給予經(jīng)營者平等的待遇，而在內(nèi)心深處對于把自己的資產(chǎn)交給經(jīng)營者打理仍然不能放心，因而也就不可能徹底地實(shí)行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離，讓經(jīng)營者真正在職務(wù)和責(zé)任上到職到位。二曰不放權(quán)在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)經(jīng)營者是按照授權(quán)原則和例行制度來實(shí)施管理的，而在一些民營企業(yè)，資產(chǎn)所有者對經(jīng)營者的授權(quán)往往是有限授權(quán)，不能按照公司制度規(guī)定和通行的規(guī)則充分放權(quán)。有的資產(chǎn)所有者把人事權(quán)捏在手里，對重要的人事任命親自決定，使經(jīng)營者無法按照行使經(jīng)營權(quán)的要求和實(shí)際需要組織經(jīng)營班子，結(jié)果組織渙散，山頭林立，政令不通，動輒受制。有的什么權(quán)都放，就是不放財務(wù)權(quán)，事無大小，錢無多少，統(tǒng)統(tǒng)實(shí)行“一支筆”簽批；在他看來這是私有財產(chǎn)，管住這一支筆天經(jīng)地義，殊不知財務(wù)是企業(yè)經(jīng)營的杠桿，經(jīng)營者沒有財務(wù)支配權(quán)，就無經(jīng)營指揮權(quán)可言，頂多只能替民營企業(yè)資產(chǎn)所有者當(dāng)個出謀劃策的謀士罷了。三曰不放手“放權(quán)不放手，不如不放權(quán)”。這對于民營企業(yè)的資產(chǎn)所有者來說，可能不大好理解。在他們想來，參與企業(yè)經(jīng)營的重大事項，屬于理所當(dāng)然；插手企業(yè)經(jīng)營中一些事務(wù)，屬于正常現(xiàn)象。誠然，在決定和運(yùn)作企業(yè)經(jīng)營的某些重大事項時，經(jīng)營者絕不至于反對資產(chǎn)所有者參與，但按照現(xiàn)代企業(yè)管理的制度，資產(chǎn)所有者主要是參與決策，并且擁有決策權(quán)，至于在重大決策具體實(shí)施時，如無必要，或者沒有經(jīng)營者的請求，還是讓經(jīng)營者獨(dú)立運(yùn)作比較好，這不僅是尊重經(jīng)營者職權(quán)的問題，而且也有利于鍛煉經(jīng)營者的實(shí)際才干，形成經(jīng)營者在實(shí)際工作中的權(quán)威。至于日常事務(wù)，既然已有具體分工，資產(chǎn)所有者無論如何不應(yīng)越俎代庖。否則，不僅會干擾正常的工作秩序，而且也容易影響經(jīng)營者與底下工作人員的關(guān)系，甚至影響經(jīng)營者與資產(chǎn)所有者的關(guān)系。一旦出了問題，也無法分清責(zé)任。四曰不放膽民營企業(yè)大都是“孤膽英雄”，可以說除了資產(chǎn)所有者，幾乎無人能夠承擔(dān)重大責(zé)任。這是民營企業(yè)長期以來決策過度集中于個別資產(chǎn)所有者手中所致。在這種情況下，企業(yè)是一言堂，只有資產(chǎn)所有者能夠拍板決定重大決策，他人很難干預(yù)其決策；倘若出現(xiàn)決策錯誤，不容易聽到不同的聲音，這是十分危險的。解決這一問題的關(guān)鍵在于讓企業(yè)經(jīng)營者放膽。紅豆集團(tuán)在用人機(jī)制方面可以說是民營企業(yè)的典范。紅豆在用人機(jī)制上經(jīng)歷了三個歷程：從相馬到賽馬，到現(xiàn)在的制度選人。紅豆的100多名廠長經(jīng)理，如果到年底工廠出現(xiàn)虧損，不管是客觀原因還是主觀原因，都要免職，然后通過公開公示后，集團(tuán)20000多名員工都可以競爭上崗。紅豆集團(tuán)有一個副品牌相思鳥西服廠，嚴(yán)重虧損，有一個復(fù)旦的大學(xué)生通過競爭上崗，擔(dān)任廠長，在不增加一個人、一分錢投入的情況下，第一年就扭虧為盈，并上交利潤265萬元。所以，紅豆的制度選人有三大好處，一是可以發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的人才；二是可以留住更多的人才，紅豆在民營企業(yè)中要率先實(shí)現(xiàn)每個人有平等發(fā)展的機(jī)會。在紅豆即使不是總裁的親戚、朋友、同學(xué)，只要努力工作，努力學(xué)習(xí)，有了能力，照樣可以當(dāng)科長、當(dāng)廠長、當(dāng)總經(jīng)理，所以在紅豆大學(xué)生的流失率在民營企業(yè)中是比較低的。三是實(shí)現(xiàn)向真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變。紅豆認(rèn)為衡量一個企業(yè)是否為現(xiàn)代企業(yè)，并不僅僅看其有沒有三會（即董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層），還要看企業(yè)的關(guān)鍵崗位和高級職位是如何取得的，如果是靠制度取得的，這個企業(yè)才是真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)，如果是通過關(guān)系取得的，這個企業(yè)就還是傳統(tǒng)企業(yè)。紅豆一直在朝現(xiàn)代企業(yè)這個方向積極的努力。弊端六：育人：視人才為“蠟燭”如果把人才比做蠟燭，相信許多民營企業(yè)家會點(diǎn)頭贊成。在他們看來，企業(yè)招人來就是給人才一個釋放光和熱的機(jī)會。沒有長期的利益共享，也沒有對員工個人發(fā)展的規(guī)劃，如何能吸引人才的加盟？企業(yè)只有把自身的發(fā)展與員工的發(fā)展相聯(lián)系，員工才看得到希望，對企業(yè)充滿信心，才是獵獲人才的最佳途徑。人才是個動態(tài)的概念，其知識結(jié)構(gòu)是需要不斷更新和補(bǔ)充的，自身層次也需要不斷提高。人才，尤其是優(yōu)秀的人才，在選自己“東家”的時候，不但看給多少錢，更看重的是前景，是機(jī)會。企業(yè)不應(yīng)把人才當(dāng)作不斷燃燒的蠟燭，而應(yīng)將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應(yīng)不斷地給其充電。國外的許多企業(yè)也都把對雇員和工人的培訓(xùn)看作是開發(fā)人力資源的主要手段。培訓(xùn)是人才成長的最佳途徑之一，是使人才充滿活力、使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展力量的重要手段，也是企業(yè)獲得人才的最好武器。因此，我國民營企業(yè)應(yīng)有可持續(xù)的培訓(xùn)計劃。從企業(yè)長遠(yuǎn)利益出發(fā)，實(shí)施崗位培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)，通過授課、外派學(xué)習(xí)、橫向交流等形式，使人才不斷獲得新知識。只有真正把人才當(dāng)作企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展的合作伙伴，從心里認(rèn)識到人才對于企業(yè)的價值，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實(shí)可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責(zé)，忠誠到底。企業(yè)應(yīng)該時刻提醒自己：人才的忠誠，是企業(yè)用“心”換來的；只有用“心”，人才才會安“心”。對民營企業(yè)來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經(jīng)營理念上的創(chuàng)新。從遠(yuǎn)東集團(tuán)的實(shí)踐看，從1995年起，每年都邀請國內(nèi)外名家來企業(yè)傳經(jīng)送道，另外，每年以各種方式培訓(xùn)員工6000多人次。公司構(gòu)建了多層次、立體化、全方位的學(xué)習(xí)體系。多層次是指架構(gòu)分層次的學(xué)習(xí)體系，如高管人員參加重要論壇、出國考察，中層管理者系統(tǒng)學(xué)習(xí)MBA核心課程，一線工人提升職業(yè)技能；立體化是指外派和內(nèi)請相結(jié)合、在職學(xué)習(xí)和脫產(chǎn)學(xué)習(xí)相結(jié)合、學(xué)歷教育和非學(xué)歷教育相結(jié)合；全方位是指不僅學(xué)習(xí)新知識和提升技能，還包括人格的全面塑造，構(gòu)建以人的全面發(fā)展為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)體系。對人才的發(fā)現(xiàn)和使用離不開培養(yǎng)，所謂“沒有培養(yǎng)也就沒有人才”正是這個道理?？梢灾v，中國有不少各類人才，而真正適應(yīng)中國企業(yè)需求的人才卻不多。因?yàn)?，各個企業(yè)在競爭中所使用的“戰(zhàn)斗武器”也不盡相同，企業(yè)的機(jī)制和環(huán)境更是各有差異，企業(yè)不給人才提供各種學(xué)習(xí)和鍛煉的機(jī)會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發(fā)現(xiàn)人才？在現(xiàn)代科技發(fā)展的今天，即使有某一方面專長的人才，如果只有知識的消耗而沒有充電的機(jī)會，專長優(yōu)勢也會逐漸喪失。對于一些跨國公司，培訓(xùn)早成為理所當(dāng)然的事情?！芭嘤?xùn)是最好的福利”對這些企業(yè)和員工來說絕對不是一個口號。招聘到合適的人僅僅是用人的開始，而根據(jù)企業(yè)的需要，通過培訓(xùn)使新進(jìn)來的員工提高專業(yè)素質(zhì)，更好的了解企業(yè)文化、行業(yè)的實(shí)際狀況，是提高員工素質(zhì)的必要步驟。對于員工而言，培訓(xùn)意味著學(xué)習(xí)機(jī)會，乃至?xí)x升機(jī)會。培訓(xùn)可謂是網(wǎng)羅人才、留住人才的良藥。可是，民營企業(yè)真正有培訓(xùn)機(jī)制卻沒有幾個。國外的許多企業(yè)也都把對雇員和工人的培訓(xùn)看作是開發(fā)人力資源的主要手段。例如美國通用電氣（GE）之所以成為優(yōu)秀企業(yè)，與其一貫重視人力資源開發(fā)與管理分不開。他們從錄取員工開始，就講究和發(fā)展相適應(yīng)的素質(zhì)要求，且在管理過程中，極為重視全員知識和技能的更新。例如，近幾年GE搞全員的培訓(xùn)，僅此一項，每年竟花費(fèi)6億美元。弊端七：留人：認(rèn)為員工是企業(yè)的最大成本，只注重“薪水留人”員工不正常的流動，諸如招人、跳槽之類的現(xiàn)象，在企業(yè)里比較普遍，在民營企業(yè)更是司空見慣。人員不正常流動所帶來的后果不言而喻。民營企業(yè)員工流失的原因其實(shí)很簡單，根據(jù)調(diào)查分析，大致有以下幾方面：工作強(qiáng)度大，負(fù)擔(dān)過重許多企業(yè)的工作時間分上午、下午、晚上三個工作時段，總工作時間普遍超過12小時，其中還包括部門經(jīng)理在內(nèi)的中層干部。調(diào)查表明，多數(shù)民營企業(yè)存在超時或超強(qiáng)度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時開著，隨叫隨到。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強(qiáng)度遠(yuǎn)比一般國有企事業(yè)單位大。即便在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。處罰嚴(yán)重，工作壓力大從80年代至今，民營企業(yè)一路走來，也積累了不少的管理心得。但是，這種靠企業(yè)主自己摸索出的“土方土法”，雖然在一定程度上有效，但大多明顯缺乏科學(xué)性。例如，處罰制度是這些民營企業(yè)管理制度的重要部分，處罰涉及工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、廠紀(jì)、損失、行為規(guī)范等方面，處罰比獎勵多得多。某知名服裝廠《員工規(guī)章制度》規(guī)定技術(shù)員工必須做滿6個月，否則就不予結(jié)錢。另外，遲到、曠工、打架等罰款200元。類似的規(guī)定寫滿了整整一張紙，下面還簽有員工和車間組長的名字。員工感覺沒有前途員工應(yīng)聘到民營企業(yè)工作，最初的動機(jī)是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會考慮個人的發(fā)展機(jī)會和前途問題。這一點(diǎn)在職業(yè)經(jīng)理人身上體現(xiàn)得較為明顯。在民營企業(yè)中，員工一般是被聘用在某個固定崗位上工作，也很少有機(jī)會從低到高逐級上升。如果員工發(fā)現(xiàn)有更能施展其才華的企業(yè)，自然會選擇跳槽。企業(yè)內(nèi)部管理混亂企業(yè)內(nèi)部管理混亂，缺乏基本的管理制度，從而導(dǎo)致員工無所適從，不知道應(yīng)該怎么做才符合企業(yè)的要求。由于老板一言堂，沒有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，員工即使努力工作，也難以獲得認(rèn)可。“企業(yè)不正規(guī)”，員工哪里還有安全感？其實(shí)人力資源是第一資源，沒有人才就沒有企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)。但是，許多民營企業(yè)并沒有這種認(rèn)識。在他們看來，只要有錢，什么人才都可以引進(jìn)來；只要給錢，要他們做什么他們就該做什么。簡單說，就是我給你錢你就得給我干好活的思想在作怪。所以許多民營企業(yè)即使高薪聘請到了人才也因?yàn)椴粫褂枚舨蛔　Ｈ瞬艆⒓庸ぷ?，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實(shí)現(xiàn)自我價值。一個人才選擇他為之服務(wù)的企業(yè)時，考慮的因素很多，薪水只是其中一個方面，而企業(yè)是否有潛力、能否發(fā)揮其才能等都是很重要的標(biāo)準(zhǔn)。海爾所以積聚了海內(nèi)外大批人才，關(guān)鍵在于它有一個令人奮進(jìn)的企業(yè)文化和讓所有人才施展才華的舞臺?！澳阌卸啻竽芰?，就給你一個多大的舞臺”，著實(shí)讓人心動。民營企業(yè)尤其要做到感情留人、事業(yè)留人，然后才是薪水留人。西方人力資源管理專家曾說過：“人是資源而不是成本”。從這個意義上來講，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。企業(yè)更多的應(yīng)該是給予員工積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認(rèn)識誤區(qū)。過于忽視人性是管理的一大失敗。“尊重個人”應(yīng)是善待人力資源的前提。尊重人才，意味著企業(yè)家與員工彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強(qiáng)迫人必須服從。企業(yè)的人力資源管理政策應(yīng)考慮員工的需求，贏得員工的認(rèn)可和贊同，并在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵措施保障員工工作的積極性和創(chuàng)造性。當(dāng)然，保持一定比例的人才流動率，對企業(yè)管理和效率的提高是很有必要的。據(jù)有關(guān)專家測算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流動率應(yīng)在15％左右為宜，然而，中國許多民企的人才流動率高達(dá)50％左右，過高的人才流動率讓企業(yè)的員工缺乏一種歸屬感，在工作中難免存在短期行為和損害企業(yè)利益的行為，同時，增加了監(jiān)管的成本，所以，重視人才的培養(yǎng)，做好人才培養(yǎng)工作才是民企的當(dāng)務(wù)之急。弊端八：績效考核流于形式，與激勵措施不配套一些民營企業(yè)在績效考核方面往往是走形式，缺乏對績效考核的正確認(rèn)識。對于如何有效運(yùn)作促進(jìn)企業(yè)效率，更是不知所從。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：單方面出臺政策，缺少員工參與這是許多企業(yè)績效考核制度束之高閣的原因，不管這個績效考核制度有多么科學(xué)、多么合理，但關(guān)鍵是員工怎么看。用市場的眼光或者說是內(nèi)部顧客的角度看，績效考核制度是否合理與科學(xué)不是企業(yè)說了算，也不是咨詢公司說了算，而是員工說了算，這就要求在制定績考制度的時候不僅要科學(xué)地進(jìn)行，更要獲得廣大員工尤其是管理者的參與與支持，讓他們認(rèn)識到績效考核的必要性、合理性、科學(xué)性。與激勵不配套績效的好壞與員工得到的利益肯定是相關(guān)的，否則做好做壞還是一個樣，績效管理只是一句空話。但事實(shí)表明，許多企業(yè)的績效考核與激勵存在相當(dāng)?shù)拿摴?jié)，有績效目標(biāo)、績效評估卻沒有相對的激勵相掛鉤。民營企業(yè)的懲罰很多，什么事違規(guī)罰多少，什么事做錯又罰什么，罰到員工心痛為止，但什么事做好了獎多少，什么事超標(biāo)完成了獎多少，卻相對很少。從思想上看，企業(yè)還是缺少“胡蘿卜”意識，一種家長制的典型反映。考核指標(biāo)不合理一些企業(yè)開始設(shè)立HR部門，并開展績效考核方面的工作，由于HR及績效管理方面的專才還比較缺，許多HR的工作是由相關(guān)人員兼的，專門招聘過來做HR的人也往往缺乏實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)，加上企業(yè)制定目標(biāo)時也往往想當(dāng)然拍腦袋的比較多，目標(biāo)本身沒有得到執(zhí)行者的認(rèn)同，造成了許多考核指標(biāo)的設(shè)定不合理?？己酥笜?biāo)設(shè)定的一個基礎(chǔ)是良好的目標(biāo)管理。人治舊習(xí)慣的影響企業(yè)從人治向法治的過程中，受到原先習(xí)慣的影響是相當(dāng)大的，在法治的政策開始實(shí)施后，思想上卻還沒有完全跟上。事情過了就算了，獎金定好了不兌現(xiàn)，該獎的不獎，該罰的不罰。制度說的是一套，做的又是一套。政策出臺，缺乏活動推廣考慮即便績效考核的政策出臺后，也并非大功告成，要得到廣大員工的支持，就得做一些深入的推廣，而不是馬上生硬的實(shí)施，要有一個造勢、宣告、解釋、強(qiáng)化的過程。只有深入人心，才能真見成效。缺少正面企業(yè)文化的支持文化多方面深刻地影響著人的行為，文化有正面的也有負(fù)面的，一些企業(yè)定了制度得不到執(zhí)行，很重要的原因就是負(fù)面企業(yè)文化的影響，比如現(xiàn)在有的企業(yè)里不管定什么規(guī)章，員工都是一副滿不在乎的樣子，沒什么的性情，心里在想：不知又搞什么花樣了，這種低誠信、低忠誠的企業(yè)文化，是由于企業(yè)充滿了類似訂了白訂、說了白說的經(jīng)歷后，慢慢積淀而成的。這種阻力是巨大的。工具太多，過于繁復(fù)發(fā)展中民營企業(yè)大多人力資源的水平不高，員工大多以初中高中學(xué)歷的為主，甚至是小學(xué)的，過于復(fù)雜的考核體系不利于應(yīng)用。有的民營企業(yè)做的績效政策非常細(xì)致全面，但卻不實(shí)用，員工都搞不懂怎么回事，自然也就談不上效果。組織結(jié)構(gòu)與崗位動蕩頻度太高績效考核的實(shí)施需要穩(wěn)定的人員與組織結(jié)構(gòu)，但民營企業(yè)許多處在探索期，易于處在不斷的調(diào)整當(dāng)中。曾有一位做電機(jī)的企業(yè)老總，在短短幾個月里，人員走馬燈似的在部門里轉(zhuǎn)換，部門撤銷的撤銷，建立的建立。企業(yè)必須認(rèn)識到，績效考核不是孤立存在的，它存在于整個企業(yè)經(jīng)營管理的系統(tǒng)之中；績效考核也不是萬能藥包治百病，對于多數(shù)發(fā)展中的民營企業(yè)而言，績效管理的建設(shè)還有一個過程，不能一下子拔得太高，也不能什么都不干。弊端九：民企薪酬存在幾大“怪狀”中國民營企業(yè)在快速發(fā)展中，往往還沒有形成規(guī)范、成體系的薪酬體系，見子打子，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，缺乏體系，沒有科學(xué)的工作分析、職位設(shè)計、職位分析、薪酬設(shè)計、績效管理評估系統(tǒng)，這已經(jīng)成為中國民營企業(yè)的比較原始的老大難問題。民企求才若渴，但不能做到外部競爭性與內(nèi)部一致性很好的結(jié)合，也是民企薪酬體系的一大病狀。破棉襖式薪酬體系民企的薪酬構(gòu)架，往往是哪里破了就補(bǔ)哪里，于是往往呈現(xiàn)出“打補(bǔ)丁”式的薪酬體系。在一家規(guī)模近百億的制造企業(yè)，由于企業(yè)迅速膨脹，發(fā)展過程中，今天遇到這個問題用這個辦法，明天遇到那個問題用那個辦法，出現(xiàn)了縱橫交錯的薪酬局面：原有員工的“分級薪酬制”VS外聘員工的“談判薪酬制”，職位VS工資，崗位VS部門，于是便出現(xiàn)了低薪的干部與高薪的員工、低薪的原有干部與高薪的外聘干部、低薪的老員工與高薪的新員工，最終在這個集團(tuán)形成了一種特殊的薪酬等級交叉景象，就有點(diǎn)像一件不斷打補(bǔ)丁的破棉襖，越穿越重，越穿問題越多。會哭的孩子有奶吃快速發(fā)展的民營企業(yè)薪酬不成體系，于是就出現(xiàn)“會叫的孩子有奶吃”現(xiàn)象：同一個崗位，同樣的工作，同樣的能力，有些會在老板面前表功訴苦的，得到加薪，不會來事的員工再苦干也得不到老板的提薪。榨干高薪外聘人才在某家電企業(yè)集團(tuán)，老板要進(jìn)入領(lǐng)域，于是大量挖人。在挖人時，為了最大限度地展現(xiàn)企業(yè)的吸引力，往往老板親自出面，展開周公吐哺之胸懷。有一次，老板又親自出手，從外面以數(shù)十萬年薪挖來一個產(chǎn)品研究所所長，他在一年之內(nèi)為公司開發(fā)出了很多造型新穎、質(zhì)量上乘的產(chǎn)品。但每個人的能量畢竟是有限的，企業(yè)又沒有相應(yīng)的知識共享和研發(fā)大平臺，得不到充電，該所長在剛開始的時候大刀闊斧收效顯著，到后來趨于穩(wěn)定收效減緩。這時候公司就會有人開始找他談話，說“老板對你目前的工作業(yè)績不太滿意，但考慮到你為公司做過的貢獻(xiàn)，公司決定并不解聘你，但需要降薪(不是降一點(diǎn)點(diǎn)，而是直接打3折，其實(shí)就是要趕他走)，否則對其他人不好平衡……”這位所長于是憤然離職。病急亂投醫(yī)隨意性太強(qiáng)，開出不合理的高薪，人才聘用階段評估不科學(xué)，也是民營企業(yè)的一大怪現(xiàn)狀。在某銷售額達(dá)20億元的IT企業(yè)，老板決定要上馬一個新的項目，于是饑不擇食地到處挖角。在挖角的過程中，既沒有經(jīng)驗(yàn)，也沒有借助外部薪酬調(diào)查報告挖人支薪的習(xí)慣，只好靠道聽途說來做決策。老板先從一家國有工廠高薪挖來一個人才，覺得很不錯。于是，又以同樣價碼從那家國企挖來兩、三個人。但后來很快發(fā)現(xiàn)，挖此類人才花一半的薪酬足矣，而且后挖的兩三個人的水平遠(yuǎn)不及第一個人。感到上當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，不久即宣布要降薪。這樣做的結(jié)果是這幾個工程師積極性全失，消極怠工，最后一年過去了，新項目還沒有眉目，情急之下又將工程師解聘，付出了不菲的裁人成本。缺乏誠信，甚至違反法律法規(guī)這也是不少民企經(jīng)常干的事情。國內(nèi)有些赴納斯達(dá)克上市的著名的網(wǎng)絡(luò)公司，為了使財務(wù)報表好看，甚至采取大量使用實(shí)習(xí)員工的辦法：這些實(shí)習(xí)員工使用期滿后，不給轉(zhuǎn)為正式員工，有時長達(dá)一兩年都不給轉(zhuǎn)正，工資按正式工待遇照發(fā)，但不給上社會保險、相關(guān)福利等，目的就是使報表更干凈、更好看、人力成本更低、利潤更高。弊端十：民企企業(yè)文化存在“三根軟肋”毋庸置疑，民營企業(yè)具有許多長處和優(yōu)勢，已經(jīng)在中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展過程中起到了不可忽視的作用，而且還將繼續(xù)發(fā)揮其積極作用。但是，民營企業(yè)不能因此而忽視自身存在的不足和缺陷，尤其是企業(yè)文化方面的不足，這將直接影響著民營企業(yè)自身的壽命，而且還會對社會造成越來越嚴(yán)重的負(fù)面影響。概括的說就是民企企業(yè)文化存在道德標(biāo)準(zhǔn)“捏在手上”、誠信法則“掛在嘴邊”、責(zé)任感“拋在身后”等三根軟肋。軟肋一：道德標(biāo)準(zhǔn)“捏在手上”很多民營企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的重要性，都希望企業(yè)文化能夠給公司帶來效益，以促進(jìn)公司的可持續(xù)發(fā)展。也就是說，大家都知道了企業(yè)文化的重要意義，但是企業(yè)很少認(rèn)真想過：企業(yè)文化優(yōu)劣的根基是什么？勿庸置疑，是老板以及其他所有員工的整體道德水平，而不僅僅是員工或老板的道德水平。但是不少民營企業(yè)老板把道德標(biāo)準(zhǔn)“捏在手上”，任由自己擺布，導(dǎo)致道德標(biāo)準(zhǔn)十分模糊，甚至很多時候根本不把道德放在眼里，致使企業(yè)缺乏基本的道德底線，這些都必然制約著民營企業(yè)整體道德水平的提升。比如，北京市豐臺區(qū)槐房村幾家民營企業(yè)非法雇用一批年齡只有十二三歲的孩子從事繁重的勞動，孩子們的生活和工作條件極差，工資每月卻只有200多元；有的民營企業(yè)制定了許多不合理的規(guī)章制度，比如規(guī)定員工每半天只能上一次廁所，使不少員工上班前不敢喝水，嚴(yán)重?fù)p害員工健康；有的規(guī)定女工來例假不準(zhǔn)請假；有的企業(yè)規(guī)定，工人完不成當(dāng)天的定額任務(wù)不準(zhǔn)下班，甚至不準(zhǔn)吃飯，使不少工人被迫每天工作十二三個小時，而且根本不給加班費(fèi)；有的民營企業(yè)為了賺錢，竟敢置顧客的生命于不顧，生產(chǎn)危害性極強(qiáng)的食品殘害人命；有的民營企業(yè)為防止偷盜，將工廠的窗子和一些走火通道的門鎖上，結(jié)果在發(fā)生火災(zāi)時，造成許多員工逃生無路；有的企業(yè)，生產(chǎn)過程中會產(chǎn)生有毒氣體，或生產(chǎn)中用有腐蝕性的液體，但老板為了省錢，不肯配備足夠的防護(hù)設(shè)備，讓員工長年在危險的環(huán)境中工作，甚至造成死亡等等，舉不勝舉。這樣的民營企業(yè)壽命當(dāng)然不能長久。軟肋二：誠信法則“掛在嘴邊”在競爭日趨國際化的今天，對于企業(yè)來說，誠信更是一個企業(yè)基業(yè)長青的重要因素，講不講誠信則直接影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。但是，雖然很多企業(yè)和企業(yè)家也在面對媒體時大聲疾呼“誠信”，也都明白誠信的基本內(nèi)涵，以及企業(yè)家不遵守自己的諾言將會使下屬很快產(chǎn)生對上司的不信任感?？杀氖遣簧倨髽I(yè)家仍然只是把“誠信”法則掛在嘴邊，而不會在自己的實(shí)際行為中實(shí)踐“誠信”，也就是說，誠信只是一層脆弱的美麗外衣，只要“風(fēng)”輕輕一吹就無影無蹤了。另外，企業(yè)家或領(lǐng)導(dǎo)者的成功總是和團(tuán)隊人員的辛苦努力密不可分的，所以企業(yè)家或領(lǐng)導(dǎo)者尤其不能輕視自己對下屬的許諾，要么堅決不許諾，許諾就一定要遵守，哪怕最后會帶來一些損失，否則，作為企業(yè)家或領(lǐng)導(dǎo)者失去的東西將會更多。因此，從這個角度來說，中國的民營企業(yè)家迫切需要在實(shí)際行為中學(xué)習(xí)商鞅的“言必信，行必果”，而不是僅僅把誠信法則“掛在嘴邊”就算了。軟肋三：責(zé)任感“拋在身后”盡管民營企業(yè)作為企業(yè)形式的一種，其首要任務(wù)毫無疑問的應(yīng)該是搞好經(jīng)營工作，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益或物質(zhì)財富，促進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展，而且，如果失去了創(chuàng)造物質(zhì)財富的功能，民營企業(yè)也就失去了其存在的基本價值。但是，真正優(yōu)秀的民營企業(yè)絕對不是僅僅“銷量第一”或“利潤第一”的企業(yè)，它必須具有強(qiáng)烈的社會責(zé)任感。事實(shí)上，在市場經(jīng)濟(jì)下的民營企業(yè)與社會有著千絲萬縷的聯(lián)系。民營企業(yè)來自于社會，也必將還原于社會，這是一種新形勢下的社企關(guān)系。民營企業(yè)的發(fā)展壯大或被淘汰出局，都要由社會來承接。更主要的是，社會是民營企業(yè)的生存環(huán)境，沒有一個好的環(huán)境，民營企業(yè)也難以生存。因此從這個角度來說，民營企業(yè)更應(yīng)該主動擔(dān)負(fù)起自己的社會責(zé)任以及對內(nèi)部員工的責(zé)任，從而為自己的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定一個堅實(shí)的基礎(chǔ)?？偠灾?，中國的民營企業(yè)迫切需要認(rèn)識到自己的“三根軟肋”，并全力以赴的用自己的實(shí)際行動來給自己的軟肋“補(bǔ)鈣”，以讓自己一步步強(qiáng)健起來。在深圳布吉有一家民營企業(yè)，是全國最大的一間制帽企業(yè)，產(chǎn)品營銷歐美幾個國家。這家民營企業(yè)之所以獲得成功，重要原因之一是得益于該公司有良好的、健康的、先進(jìn)的“人本管理”文化理念?！駵剀暗募覉@。該企業(yè)的員工大多來自湖南、湖北、江西、四川、安徽等地區(qū)的打工仔、打工妹。他們背井離鄉(xiāng)，最需要溫暖。為此，企業(yè)為他們提供了良好的外部條件，如花園式的廠區(qū)、超過3萬平方米的綠化帶和休閑區(qū)、運(yùn)動場、圖書館、娛樂室、醫(yī)務(wù)室等。同時還不定期地舉辦全廠的文藝晚會和發(fā)行廠刊，使員工感覺如同在家的溫暖。●和諧的氣氛。企業(yè)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊精神、和諧的工作和生活氣氛，認(rèn)為只有快樂的心情、健康的心態(tài)，才能發(fā)揮潛能、創(chuàng)造卓越。該公司相信紀(jì)律文化，認(rèn)為紀(jì)律是生產(chǎn)秩序的保障，但不相信“高壓管理”，這是該企業(yè)與許多企業(yè)不同的獨(dú)特之處?！裆朴萌瞬?。一般認(rèn)為企業(yè)無論大小都需要各種人才，人才是公司最重要的資源。但他們的認(rèn)識更進(jìn)一步，認(rèn)為適合的人才才是公司有效的資源，也就是說，這個資源是需要管理的。這種管理體現(xiàn)為，挑選合適人才，給他們以信任、支持和適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，以及提供空間給他們發(fā)揮?！駥W(xué)習(xí)、培訓(xùn)。他們認(rèn)為一個企業(yè)要成長，必須與時俱進(jìn)地不斷進(jìn)行改革、調(diào)整、完善、創(chuàng)新。所以培訓(xùn)是企業(yè)的重要任務(wù)。企業(yè)采取多種形式，多層面、多渠道進(jìn)行培訓(xùn)。從工作技能、科學(xué)知識、文化素養(yǎng)、社會公德、思想意識等多方面進(jìn)行教育培訓(xùn)。公司希望通過培訓(xùn)培養(yǎng)出一批卓越的管理人員，為公司未來發(fā)展打好根基。這種堅定奉行“以人為本”的企業(yè)文化的企業(yè)，代表的正是中國民營企業(yè)發(fā)展的方向，也正是中國民營企業(yè)不斷發(fā)展壯大的希望所在。附文揚(yáng)利克